Tres consejos de líderes curtidos a emprendedores jóvenes y brillantes

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Tres consejos de líderes curtidos a emprendedores jóvenes y brillantes

Los dueños de tres prometedoras ‘startups’ colombianas le hacen preguntas difíciles al empresario Antonio Celia, la gestora ambiental Josefina Klinger y el dirigente gremial Juan Carlos Rordríguez Muñoz.

Archivo particular Josefina Klinguer

En Cumbre nos preguntamos qué trasnocha a los jóvenes emprendedores de este país en materia de liderazgo, y cómo podemos conectarlos con líderes de largo aliento para seguir fortaleciendo su camino.

El día en que Bill Gates conoció a Warren Buffett, en una cena organizada por sus padres, lo primero que el curtido inversionista le preguntó al joven emprendedor fue: “¿para qué quieres crear algo?”. Según contó Buffet años después, durante un conversatorio en la Universidad de Columbia, Gates apenas si pudo responder. “Te moverás en la dirección de las personas con las que te asocias”, le dijo Buffett, “es importante asociarse con personas que son mejores que uno”.

Todos necesitamos mentores. Tanto Gates como Buffet han dado cientos de conferencias a jóvenes emprendedores. Espacios que, como aquel conversatorio en Columbia, permitió refrescar viejas preguntas y respuestas poderosas. “¿Cómo enfrentas el fracaso?”, le preguntó el moderador a Buffet durante aquel encuentro. “Sigue adelante”, respondió.

En Cumbre nos preguntamos qué trasnocha a los jóvenes emprendedores de este país en materia de liderazgo, y cómo podemos conectarlos con líderes de largo aliento para seguir fortaleciendo su camino. Para esta primera edición, los fundadores de tres de las más interesantes startups colombianas desahogaron sus ansiedades con la ambientalista Josefina Klinger, el empresario Antonio Celia y el líder gremial Juan Carlos Rodríguez.

Esto fue lo que descubrimos.

Un buen líder es un canal de comunicación 

Hace ocho años dentro de un kayak golpeado por las aguas del Magdalena, 20 amigos intentaron huir de la ciudad. Vivieron 40 días en ese río. Pasaron horas sentados en las orillas de los pueblos a lo largo del río, atentos al paisaje y los gritos de los pescadores en sus canoas. Ahí nació Awake Travel.

“Fue un proceso de despertar a través de esa experiencia”, cuenta su cofundadora, Laura Romero. “Desde entonces creemos que el turismo consciente y natural es una forma de despertar o estar despierto, una forma de conectarse, de vivir otros entornos, de relacionarse, de tener intercambios significativos con otras personas y otros lugares”.

Laura Romero. Foto cortesía Awake.

Este año, Awake fue escogida entre 700 empresas de todo el mundo como una de las diez que hacen más sostenible la industria del turismo.

Los fundadores de Awake saben que el turismo de naturaleza “no implica necesariamente la inclusión de las comunidades, así como incluir personas locales no se traduce necesariamente en un impacto positivo con respecto a la conservación de ecosistemas”.

Por eso en Cumbre buscamos a Josefina Klinger, directora de la Corporación Mano Cambiada, quien se ha convertido en una de las prinicipales promotoras del turismo comunitario en el Pacífico colombiano, con especial atención en el Parque Nacional Natural Utría.

Awake pregunta:

“¿Cómo liderar una empresa que busca hacer del turismo una herramienta para la conservación de la biodiversidad y los ecosistemas, a través de la inclusión y fortalecimiento de personas locales?”

Klinger responde:

El turismo de naturaleza es una sombrilla que tiene como principal activo los recursos naturales y los recursos ambientales. Esos recursos son una alternativa para generar valor, pero hay que tener mucho cuidado. Un ejemplo cercano: Costa Rica. Allá entendieron y diseñaron productos turísticos relacionados con la biodiversidad. Sin embargo, la comunidad comenzó a abandonar el territorio y a vendérselo a personas o a empresas que tenían el dinero para comprarlo. En Costa Rica no se incluyó a la comunidad, todo lo contrario, se generó un desplazamiento masivo en la zona.


Josefina Klinger. Archivo particular.

Si las comunidades locales pierden el sentido del territorio frente a la idea de negocio, se abre el espacio a que la comunidad no pueda usar los recursos naturales que ofrece porque se vuelven privados. Lo que a mí me movió a hacer este trabajo en Nuquí fue la comprensión de que el turismo es un sistema. La mirada y el valor del territorio tienen una connotación distinta para mí, que tengo el ombligo enterrado en esta tierra, que para el empresario que llega y suscribe una relación desde lo económico.

En estos lugares se vivieron crisis humanitarias y, por eso, hay que formar una generación que entienda que su principal activo es la biodiversidad. Colombia sigue asociando la biodiversidad con pobreza.

En medio de este contexto, lo más difícil de todo es convertirse en un líder en el que la gente crea. ¿Cómo lo consigues? Siendo fiel a las convicciones de tu gente, escuchándolos siempre y, lo más importante, siendo honesto. Un líder no puede ser un dios y eso muy pocas veces se tiene en cuenta. Lo que uno debe ser es un canal de comunicación y una persona que tenga la capacidad de ordenar, de llevar todo en la cabeza y no sentirse abrumado, perdido.

Que la comunidad me copiara fue un reto, pero como el deseo de cuidar el territorio es más grande que las consignas individuales, se pudo lograr. Miren chicos, a nadie le enseñan a ser líder. A nadie. Al menos yo no creo en eso, creo en las mentes activas y en
las razones poderosas.

Un verdadero líder no tiene miedo de perder el puesto

Hace cerca de tres años, Simón Borrero, Felipe Villamarín y Sebastián Mejía emprendieron un experimento: querían descubrir una fórmula para que las grandes compañías de retail del país vendieran sus productos a través de plataformas digitales. Cinco meses más tarde, 200 mil personas habían descargado la aplicación. Ahí entendieron que habían creado algo grande.

Cortesía Rappi, aparecen así: De izquierda a derecha, Guillermo Plaza, Felipe Villamarín, Sebastián Mejía y Simón Borrero

Hoy en día Rappi es la aplicación con más descargas en el país y ya está presente en Brasil y México. En este momento la app cuenta con más de 500 colaboradores en Colombia además de tener inscritos en la aplicación a más de diez mil “rappitenderos”.

Frente a un ascenso tan vertiginoso, resulta apenas natural que comiencen las preguntas sobre la forma de enfrentar un eventual fracaso. Para hablar sobre el tema buscamos a Antonio Mario Celia Martínez-Aparicio, presidente de Promigas. La compañía que maneja, desde 1992, tiene casi la mitad del gas del país y es dueña de inversiones en otros países de América Latina.

Rappi pregunta:

¿Cuál ha sido su mayor fracaso en estos años de carrera? ¿Cómo se enfrentó a él?

Celia responde:

Hace casi veinte años sufrimos un accidente en uno de los gasoductos que tenemos en Barranquilla. Fue muy doloroso, nos costó mucho en reputación y en dinero.

La única forma de enfrentar ese tipo de derrotas es con honestidad y franqueza. Asumiendo cada una de nuestras responsabilidades y saliendo a dar la cara: cuando uno es la cabeza de una empresa, por pequeña que sea, uno siempre debe responder ante sus empleados. Hay que darles la confianza de que todo se puede solucionar.

En otra ocasión nos metimos en un negocio que estaba dando muchas pérdidas. ¿Qué hacíamos, perder la inversión o seguir arriesgándonos? Decidimos parar. Lo más importante de ser un líder es escuchar, escuchar, escuchar. El equipo tenía miedo y desconfianza con el futuro del proyecto así que decidimos abortarlo.

A mí, como cabeza de Promigas, no me interesa la mediocridad, un líder, y este es el único y mejor consejo que puedo dar, siempre debe sembrar duda entre sus trabajadores, que ellos no traguen entero que desconfíen, que hurguen. Yo intento hacer que la gente lea, que se informe, que sea tan inteligente para tomar la mejor decisión para la entidad. Un verdadero líder no tiene miedo de perder el puesto.

Antonio Celia, cortesía Promigas

Un buen líder cree en una visión y la transmite

Un contador: Bryan York, un ingeniero: Ángel Celis y un internacionalista: Felipe Betancourt, son los creadores de Liftit, una empresa tecnológica intermediaria que conecta en tiempo real a oferentes y demandantes de servicios de transporte de mercancías, acarreos y mudanzas, por medio de una plataforma.

“Hay gente que vende, otra que compra, pero no siempre está claro quién entrega”, explica Celis. “Por medio de nuestra plataforma, nosotros solucionamos el problema”. La empresa nació a finales de 2016 y en solo dos meses mostró una tasa de crecimiento de 290% mensual, por medio de servidores en la nube provistos por Amazon.

Como startup, uno de los principales retos de sus fundadores es liderar a los miembros de su organización, en un contexto en el que aún no pueden ofrecer a sus empleados los beneficios que se obtienen en empresas más grandes y consolidadas. Por eso buscamos a Juan Carlos Rodríguez Muñoz, presiente de la Federación Colombiana de Transportadores de Carga (Colfecar), quien lleva 30 años en el sector de transporte en el país.

Liftit pregunta:

¿Cómo podría un startup en crecimiento liderar con inteligencia emocional a su equipo de trabajo cuando los salarios no son muy competitivos, pero las oportunidades de crecimiento profesional son grandes?

Juan Carlos Rodríguez responde:

Hay que tener paciencia, siempre. Mi clave durante estos años ha sido pensar en el presente como me gustaría sentirme en el futuro. Las condiciones de salario no son buenas ni en su empresa ni en ninguna parte del mundo, pero la proyección que cada empleado pueda tener en su crecimiento profesional y personal es fundamental: que la gente sienta que puede crecer en la empresa no lo compensa nada. Si el líder tiene seguridad en sí mismo y está convencido del proyecto que lidera (una empresa, una familia), debe transmitirlo a sus liderados. La identidad es muy importante: basta con identificar a otras personas con aquello que representa el producto o la empresa.

Finalmente, es clave ser un apasionado de lo que se está haciendo. Uno solo lidera algo por lo que estaría dispuesto a sacrificarse. Saber hacia dónde me estoy moviendo, hacia dónde quiero llegar es primordial: el líder tiene que tener en la cabeza el final deseado para él, su equipo, su producto y su empresa.


El liderazgo según Netflix y HBO

HISTORIAS

El liderazgo según Netflix y HBO

¿Qué tanto de Lanister y qué tanto de Underwood tiene usted como líder?

Imagen: Cortesía Netflix

Para Frank Underwood, la confianza se recupera con resultados. Ser efectivo es la única forma que conoce para demostrar sus capacidades.

“Se necesita valentía para ponerse de pie y hablar. Pero también se necesita valentía para sentarse y escuchar”, dijo Winston Churchill.  Tenía razón. Atrás quedaron los días de dar órdenes, hablar fuerte y asumir todas las responsabilidades. Un líder moderno es un guía, un miembro del equipo que se atreve a dar el primer paso. Así ocurre en la vida real, ¿pero qué ocurre en la ficción?

Luchas por el poder de la Casa Blanca como en Scandal y House of Cards, por el dominio de siete reinos como en Game of Thrones, por la administración del Departamento de Parques y Recreación en una ciudad ficticia como en Parks and Recreation o por salvar civilizaciones enteras como en Dr. Who. En todos estos escenarios, líderes buenos o perversos deben tomar decisiones y asumir un estilo de liderazgo.

¿Cuál es el suyo?

Caso 1: Es un momento de crisis. El equipo se siente derrotado y se entrega a la frustración. Las metas no se cumplieron y todos se dan por vencidos. Como es usual, cuando hay que buscar culpables, las miradas señalan al líder. Su credibilidad queda en entredicho y todos desconfían de sus capacidades y de su instinto.

a) Frank Underwood, en House of Cards: La confianza se recupera con resultados. Ser efectivo es la única forma que conoce para demostrar sus capacidades y hacerlo, a veces, implica separarse de su equipo y construir una estrategia diferente. Cuando su partido político decidió no apoyarlo como candidato a las elecciones presidenciales del 2016, no gastó esfuerzos intentando convencerlos. Prefirió dar con un plan contundente que le hablara directamente a los votantes. Fue así como diseñó America Works, un programa bandera en el que disminuyendo la inversión en seguridad social garantizaba trabajos de tiempo completo para todos los ciudadanos de Estados Unidos. Aunque en un primer momento su estrategia unilateral pareció funcionarle, con el tiempo fue evidente que no tenía el apoyo de ninguna de las dos partes. 

b) Jon Snow, en Game of Thrones: El trabajo en equipo es siempre su mejor arma y cuando, ante la crisis, se queda solo, su reacción más inmediata es recuperar la confianza de quienes lo rodean. No necesita demostrar que es el más fuerte porque entiende que su mayor fortaleza es saber aprovechar las de los demás. Cuando tuvo que unir fuerzas con los salvajes que vivían más allá del muro para enfrentar a los caminantes blancos, optó por elaborar un discurso sincero y transparente que contagiara su valentía. Que le devolviera a todos la confianza y que, al mismo tiempo, planteara una estrategia de propósitos claros para ganarle la batalla a sus enemigos.

Caso 2: El líder no encaja en los estereotipos tradicionales que lo legitiman. No es el más fuerte ni el más grande, ni el más valiente. A simple vista, podría parecer débil e inseguro. ¿Cómo se ganará el respeto y la admiración de su equipo?

a) Susan Ross, en Scandal: No tiene la seguridad o la elegancia de los otros políticos y su falta de experiencia hace que muchas veces la subestimen. No tiene intereses personales cuando se trata de ejercer el poder y ni una maquinara política como las tradicionales. Cuando se enfrentó a Hollis Doyle, Mellie Grant y Fitzgerald Grant en el primer debate por la presidencia de Estados Unidos nadie la veía como una amenaza. Sin embargo, luego de narrar cómo John Latner, su esposo, murió luchando en la guerra de Afganistán, su popularidad subió y se llevó todos los aplausos de la noche. Demostró, con fortalezas como la oratoria y la capacidad de identificarse con la gente, que tenía todo lo necesario para ser presidenta de Estados Unidos.

b) Lyanna Mormont, en Game of Thrones: Es una niña de 10 años en un mundo de adultos. Una mujer al mando en un mundo de hombres. La antítesis de cualquier figura de autoridad. Y sin embargo, es la única líder de la casa Mormont. “No planeo quedarme tejiendo junto al fuego mientras los hombres pelean por mí”, le dice a Jon Snow cuando este pide unir fuerzas para vencer a Cersei Lannister y a los caminantes blancos. “Puedo ser pequeña y puedo ser una niña, pero soy tan de esta tierra como usted y no necesito su permiso para defenderla”, dice. Son dos frases contundentes con las que demuestra que ni la edad ni el género son limitantes para ella y que cuando de guiar a los Mormont se trata, pesa más la decisión, la confianza en sí mismo y la valentía.    

Caso 3: Algo no sale bien y el líder enfrenta un momento difícil. Se siente deprimido y una sensación de fracaso lo habita constantemente.

a) Claire Underwood, en House of Cards: Nunca pierde la compostura y se mantiene ecuánime en cualquier situación. Para ella, las emociones nublan el buen juicio y resultan contraproducentes en la toma correcta de decisiones. Claire fracasa como mediadora en Rusia por la liberación de un preso político, es removida de su cargo como embajadora de Estados Unidos y abandona a Frank Underwood, su esposo, tras una fuerte discusión. Nunca se quiebra, nunca llora, nunca se muestra débil. Ignorar las emociones de pérdida o desilusión aleja a un líder de su equipo. Lo muestra distante y deshumaniza sus relaciones de trabajo.

b) Olivia Pope, en Scandal: Aunque es una líder fuerte y de cabeza fría, es también una mujer frágil que se permite miedos y desilusiones. Cuando falla en su intento por salvar al teniente Jake Ballard y descubre que B613, la división insubordinada de la CIA que amenaza con destruir al Gobierno de Estados Unidos, está comandada por su padre, se quiebra, llora y se muestra vulnerable sin que eso ponga en riesgo su autoridad o la admiración de su equipo. Entender a su líder como una mujer compleja, que se frustra y se siente impotente, que se equivoca y sabe corregirse, despierta admiraciones más allá de las laborales en los demás miembros de Pope & Associates.

Caso 4:  Alguien en el equipo pierde sus propósitos y motivaciones. Siente que sus esfuerzos no son valorados y que lejos de ser un engranaje indispensable, no representa más que un par de manos poniendo ladrillos en la pared de alguien más.

a) The Doctor, en Dr. Who: Depende de su equipo y se lo ha hecho saber. Cada uno de sus integrantes tiene habilidades específicas sin las que hace rato habría sido destruido por los Daleks o los Cybermen. Aunque es él quien está a la cabeza de los viajes, cada uno de sus acompañantes tiene sus propias iniciativas. The Doctor no da órdenes ni le dice a nadie lo que hay que hacer, simplemente pone las metas y acompaña el camino.

b) Tywin Lannister, en Game of Thrones: Sabe cómo aprovechar los talentos de su equipo y ponerlos a su servicio. Sin embargo, cree que es el líder quién toma las decisiones, tiene las respuestas y lleva encima la responsabilidad de cada triunfo y cada derrota. Su hijo Tyrion salvó la capital de los Siete Reinos durante la Batalla del Aguasnegras, negoció la liberación de su hermano Jammie cuando fue secuestrado en la Batalla del Bosque Susurrante y actuó como protector de los Lannister en repetidas ocaciones. Tywin siempre se quedó con todos los créditos, y con el tiempo, Tyrion, cansado de verse menospreciado, decidió asesinarlo y ponerse al servicio de Daenerys Targarian.

Caso 5: El líder es nuevo en su equipo. Acaba de llegar y no conoce sino los nombres de quienes trabajarán con él. Para lograr un escenario laboral cómodo y eficiente, necesita primero construir narrativas que definan la forma en que va a relacionarse con ellos.

a) Leslie Knope, en Parks and Recreation: Se interesa por los miembros de su equipo y se esfuerza por conocerlos y relacionarse con ellos de formas más allá de las laborales. Conoce sus gustos, sus pasatiempos y sus miedos. Recuerda sus aniversarios, celebra el nacimiento de sus hijos y elige cuidadosamente sus regalos de navidad. En una ocasión y por culpa de una sobrecarga de trabajo, olvidó que Jerry Gergich cumplía 64 años y para resarcirse quiso organizarle una fiesta sorpresa. Aunque esta es una reacción exagerada que no salió tan bien porque, entre otras cosas, Knope olvió invitar a Jerry, ser parte de un equipo en el que cada uno de sus integrantes es más que un cargo contribuye al bienestar laboral y, por añadidura, al trabajo productivo. 

b) Frank Underwood, en House of Cards: Solo se relaciona con su equipo a través de metas y resultados. Sus vidas más allá del Despacho Oval lo tiene sin cuidado. Cuando se ha interesado por ellos como personas y no solo como trabajadores, ha sido con segundas intenciones. Usó sus influencias para que Rubén, el hijo de Linda Vásquez, Jefa de Gabinete en el gobierno de Garret Walker, fuera admitido en la Universidad de Stanford a cambio de que ella lo nominara como candidato a la Vicepresidencia. Estuvo al tanto de los problemas de alcoholismo del Senador Peter Russo porque pretendía usarlos para encubrir su asesinato. Y pareció preocuparse por el Alzhaimer de la esposa de Donald Blyth, pero en realidad lo quería de su lado en las votaciones de uno de sus proyectos de ley.

Caso 6: Todo líder tiene una visión y unos objetivos. Y la gran mayoría de veces, entre ambos aparecen obstáculos que dificultan el camino. Siempre aparecerá el dilema: ¿el fin justifica los medios?

a) Frank Underwood, en House of Cards: negociar a través de puestos en la Casa Blanca, intimidaciones, amenazas y uno que otro amarillismo emocional hacen parte de su día a día. Mover fichas dentro del senado como en un ajedrez para pasar sus propias reformas y chantajear varios de los miembros del gabinete del presidente Garret Walker para escalar posiciones en el Gobierno, son algunas de sus estrategias. La ética no significa mucho para él y en su equipo la lealtad no existe.

b) Heather Dunbar, en House of Cards: honestidad y transparencia son su bandera. Aun cuando esto le implique desacreditarse, perder oportunidades de ascenso o, incluso, las elecciones mismas. Cuando se enfrentó a Frank Underwood por la presidencia de Estados Unidos, Jackie Sharp, tercera en las encuestas, le ofreció su apoyo a cambio de ser Secretaria de Defensa una vez estuviera en la presidencia. Dunbar aceptó la unión de fuerzas, pero se negó a negociar con posiciones en el gabinete. No ganó las elecciones, pero su declaración de principios le mereció el apoyo y la admiración de Sharp.


IDEAS EQUILIBRIO

Diez preguntas para saber si su empresa le aporta a la paz

Más allá de los acuerdos de La Habana, cada líder tiene en sus manos un amplio repertorio de posibilidades para contribuir a superar el conflicto en Colombia.

Foto cortesía de Awake

La experiencia internacional nos muestra que detrás del concepto paz —en su sentido amplio— se puede encontrar la receta para el éxito de un país sostenible y competitivo a futuro.

La paz no suele ser vista como un tema del mundo de los negocios, mucho menos cuando pareciera convertirse cada vez más en una bandera electoral sin mucho contenido de fondo, más allá de las discusiones de quienes están a favor o en contra de las negociaciones de La Habana y de
su implementación.

Sin embargo, la experiencia internacional nos muestra que detrás del concepto paz —en su sentido amplio— se puede encontrar la receta para el éxito de un país sostenible y competitivo a futuro. En escenarios de operación empresarial tan complejos como el colombiano, el aporte que las empresas hagan a la construcción de paz puede determinar su posibilidad de mantener unas relaciones sanas y constructivas con sus stakeholders, al tiempo que contribuye a que la sociedad sea cada vez más equitativa y próspera. A pesar de lo anterior, la tarea resulta difícil cuando no es claro qué significa construir paz en lo concreto y qué papel deben jugar las empresas y sus líderes, más aun sin entender cuál puede ser el rédito de involucrarse en un tema que resulta polémico hoy en día en Colombia.

Por esta razón la Fundación Ideas para la Paz y la Cámara de Comercio de Bogotá, diseñamos EmPaz, Midiendo la Paz desde la Empresa, una herramienta tecnológica que permite valorar el verdadero impacto en la construcción de paz de una empresa de cualquier tamaño y sector. A continuación, les presentamos 10 preguntas que hacen parte de EmPaz y que pueden darle una buena idea de dónde está parada su empresa en cuanto a su aporte a la paz de Colombia:

1. ¿Usted diseña e implementa acciones comerciales y sociales de tal forma que no se aumenten o generen conflictos en el área de intervención?

Operar en entornos de conflicto requiere realizar un análisis riguroso de los conflictos presentes y latentes, y revisar el impacto que la presencia de la empresa tiene en los entornos. Por ejemplo, empezar grandes proyectos comerciales en zonas desfavorecidas puede ocasionar choques cuando la llegada de operadores de otras regiones afecta el mercado laboral y el tejido social local, o inversiones sociales que benefician a alguna población en particular, pueden generar tensiones cuando otros grupos se sienten excluidos. Prevenir, mitigar y corregir este tipo de riesgos es clave antes, durante y después de cualquier tipo de intervención de su empresa.

2. ¿Sus operaciones o inversiones en zonas afectadas por el conflicto tienen en cuenta criterios de inclusión de poblaciones vulnerables como clientes o beneficiarios?

Desde un enfoque empresarial del valor compartido (Porter & Kramer), la empresa puede diseñar estrategias de negocio de tal forma que los productos y servicios, así como sus canales de distribución sean destinados a este tipo de poblaciones. Crear valor para los consumidores de la base de la pirámide que han sido desatendidos debido al conflicto no solo genera beneficios sociales, sino también beneficios tangibles para la compañía, pues puede abrir nuevos mercados y mayores rendimientos, teniendo en cuenta el potencial de consumo que representa este amplio segmento de la población.

3. ¿Su empresa previene, desincentiva y castiga actividades en su cadena de suministro que puedan fomentar las economías ilegales ligadas al conflicto?

Las empresas deben contar con políticas de compra, estrategias de comercialización, cláusulas contractuales, políticas y mecanismos de selección y evaluación de proveedores para prevenir actos fraudulentos y actividades como el contrabando, lavado de activos o incluso, la financiación de grupos armados ilegales. Desincentivar las economías ilegales en entornos afectados por el conflicto mediante un relacionamiento transparente con proveedores y socios de negocio es un aporte importante que su empresa puede hacer para promover una cultura de legalidad.

4. ¿En sus políticas de contratación y gestión de personal, crea oportunidades para población reincorporada, víctima y/o vulnerable en razón del conflicto?

La generación de empleos para proveer ingresos y oportunidades para estas poblaciones no solo se realiza mediante la creación de vacantes estables; también se pueden ofrecer programas de pasantías o voluntariado. Asimismo, es importante propiciar oportunidades de ascenso, acompañamiento en el desarrollo de habilidades “duras y blandas” e incentivos para promover el desempeño ejemplar y logro de metas para los nuevos trabajadores vinculados.

5. ¿En su cadena de suministro, usted vincula a empresas y proyectos productivos de población reincorporada, víctima y/o vulnerable en razón del conflicto?

Su organización, como “empresa ancla”, puede implementar estrategias comerciales contratando a este tipo de empresarios o productores locales, y ofreciendo un acompañamiento para su crecimiento, por ejemplo, con asistencia técnica, capacitaciones o facilidades de pagos y créditos. Este tipo de acciones no solo eleva el nivel de vida de productores locales, sino que además, crea cadenas de suministro de calidad para su empresa y entornos de operación más prósperos y estables.

6. ¿La empresa lleva a cabo diálogos continuos con comunidades locales, antes y durante la realización de operaciones que las puedan afectar?

Más allá de las obligaciones de la consulta previa que impone la ley para ciertos tipos de proyectos, es clave que las empresas cuenten con mecanismos de diálogo permanentes con las poblaciones locales en áreas de operación afectadas o en riesgo de conflicto. Entre los ejemplos de acciones para prevenir, mitigar y corregir posibles inconformidades que puedan surgir y garantizar la licencia social de operar, están las mesas de concertación, grupos focales para recibir retroalimentación, oficina de quejas y reclamos y espacios de seguimiento a actividades en curso.

7. ¿Su empresa realiza acciones para superar experiencias relacionadas con el conflicto armado que sus integrantes o las comunidades vecinas han vivido?

Construir paz desde el sector privado empieza en la propia organización. En el caso de funcionarios que han vivido el conflicto en carne propia, disputas violentas entre la empresa y grupos de interés o la exposición de poblaciones en el área de operación a hechos del conflicto armado, se recomienda implementar acciones reconciliadoras que promuevan una cultura de paz. Se pueden realizar acciones como: programas de acompañamiento psicosocial, actos de reconciliación de carácter cultural o simbólico, mesas de diálogo con actores locales o procesos de memoria para la reconciliación, entre otros.

8. ¿Su empresa tiene estrategias de incidencia en el diseño e implementación de políticas públicas para el posconflicto?

Partiendo de un interés compartido que tienen la empresa, las instituciones públicas locales y los actores sociales en garantizar un entorno de operación estable, se recomienda el desarrollo de acciones para participar de forma directa o indirecta en la definición de las acciones económicas, ambientales, de ordenamiento territorial y otras intervenciones que se definan para el desarrollo local. Por ejemplo, participando activamente de los espacios de interlocucción local y en el diseño de los Planes de Desarrollo con Enfoque Territorial (PDET).

9. ¿Su empresa promueve alianzas con otros actores privados, públicos y/o sociales para la promoción conjunta de la paz y la reconciliación?

Por su capacidad de movilización e incidencia, las empresas pueden tener un impacto decisivo en la formación de alianzas para la paz. Este tipo de alianzas pueden ser tan diversas como, por ejemplo, la implementación de alianzas público-privadas (APP) para la provisión de
infraestructuras y servicios básicos en áreas priorizadas, alianzas para promover la competitividad en zonas afectadas por el conflicto o iniciativas multiactor para promover la participación ciudadana y el control social de las inversiones públicas para el posconflicto.

10. ¿Promueve entornos propicios para la paz con su oferta de productos y servicios?

La empresa puede generar soluciones que aportan a la construcción de paz con su portafolio de productos: por ejemplo, ajustar la presentación de los productos de consumo masivo con
mensajes que promueven actitudes de reconciliación y cambio pacífico en los consumidores, la promoción de innovaciones tecnológicas como drones para detectar minas antipersona o apps para generar alertas tempranas en caso de situaciones de violencia identificadas por el ciudadano, o la diversificación, tecnificación o sofisticación de la producción existente para generar mayor valor agregado y así, aportar a la calidad de los mercados en zonas afectadas por el conflicto.

Foto cortesía de Awake

La experiencia internacional nos muestra que detrás del concepto paz —en su sentido amplio— se puede encontrar la receta para el éxito de un país sostenible y competitivo a futuro.

Lo que la montaña me enseñó

HISTORIAS

Lo que la montaña me enseñó

María Victoria Riaño, CEO de Equión, narra lo que ha significado en su vida la práctica del montañismo.

Fotos: Archivo personal de la autora

Aprendí que la montaña siempre estará ahí, y que si no lo logras, ya vendrán nuevas oportunidades para asumir el reto de llegar a la meta.

Mi relación con las montañas es de vieja data. Aunque desde niña disfrutaba caminar y acampar al aire libre, fue solo al llegar a la universidad que me convertí en montañista. Comencé a recorrer caminos reales y páramos con el grupo de la Javeriana, hasta que un día recibimos una invitación de un grupo de montañismo en Ibagué. Era un curso de rescate y alta montaña. Allí conocí a los escaladores que me invitaron a ascender el nevado del Tolima, mi primera cumbre.

Nunca había pisado nieve y contaba con un equipo muy precario, pero allí descubrí que contaba con mucha fortaleza. Era la única mujer, rodeada por escaladores muy buenos. Yo, a la par con ellos, disfruté llegar a ese lugar tan hermoso, la cima desde donde se vislumbraban todas las cimas del Parque de los Nevados.

Luego vinieron nuevas cumbres, el Nevado del Huila, los cuatro picos de la Sierra Nevada, y todos los de la laguna grande de la Sierra del Cocuy. Pronto descubriría que en la montaña no hay espacio para la frustración. En ocasiones no podíamos hacer cumbre, la mayoría de veces por cuestiones del clima. Cuando esto ocurría nos bastaba con tener la satisfacción de haber llegado hasta el último lugar posible. Desde entonces aprendí que la montaña siempre estará ahí, y que si no lo logras, ya vendrán nuevas oportunidades para asumir el reto de llegar a la meta.

Durante esos primeros ascensos, la montaña también nos enseñó a ser recursivos en todas las situaciones. En el camino, las cosas nunca se presentaban como las necesitábamos: había que armar campamentos, conseguir agua que a veces no era tan pura, ingeniárnosla para secar la ropa. En los momentos más difíciles: el mal tiempo, el peso de los morrales, la trochas llenas de barro y piedras y frío, siempre contaba con el apoyo del equipo para seguir adelante, sus palabras de aliento.

¿Quién diría que aquella niña que andaba por las montañas con morral al hombro, escalando cumbres, llegaría a liderar una de las compañías más grandes del país?

Durante mucho tiempo, tanto en la montaña como en el campo profesional, pensé que como mujer tenía las mismas oportunidades que los hombres. Lejos de creer en el sexo débil, fui muy fuerte, a veces más que muchos de mis compañeros, e inclusive lideré el grupo. Hoy soy más consciente de que sí existen muchos esquemas mentales que limitan la labor de la mujer, y que depende mucho de nosotras empoderarnos y sortear las situaciones con inteligencia. No son límites, son retos interesantes de lograr.

Yo nunca tuve inconvenientes en mi carrera por ser mujer, hasta que llegó el momento de ascender a cargos del nivel de vicepresidencia. Allí comencé a enfrentar comentarios y prejuicios machistas (la industria energética es una industria de hombres). Más de una vez escuché en reuniones que las mujeres como yo debían estar en la cocina. Yo nunca me quedé callada. Siempre pedí respeto y demostré con profesionalismo que tenía el conocimiento y las capacidades. Finalmente, pese a la duda de muchos por el hecho de ser mujer, fui nombrada presidente de Equion Energía, en ese momento la tercera petrolera del país. Desde entonces, he demostrado que soy capaz de establecer un liderazgo consciente y humano, y dar muy buenos resultados en la industria petrolera.

Todo este ascenso ha sido nutrido por incontables herramientas para el liderazgo que me legó la práctica de montañismo. De Colombia pasé a escalar picos de 6000 metros, como el Chopicalqui y el Pisco, en Peru. En Ecuador, el Cotopaxi y el Cayambe, y en Bolivia el Wayna Potosi. Entre más lo hacía, más descubría que para lograr mis objetivos necesitaba un repertorio de herramientas complejo: el trabajo en equipo, el conocimiento de mí misma, la recursividad, la capacidad de servicio, el cuidado de los demás, el relacionamiento, la disciplina, la persistencia, la confianza, el respeto, la comunicación, la simplicidad, la toma de decisiones y la renuncia.

En ese proceso de autoconocimiento descubres qué te hace bien en materia de alimentación e ingesta de energía —algunos se hidratan más, otros menos; para algunos funciona el gel, para otros no—, y entiendes cuáles son tus límites —qué no podrás hacer sin ayuda y en qué momento deberás conservar la calma—. También tienes que observar tus pensamientos. Muchas veces llegan ideas a sabotear el proyecto, esa voz interior que te dice que no podrás hacerlo o que te pone límites. Frente a esto, funciona concentrarse en tus fortalezas y dejar de pensar en lo malo, en lo que no tienes.

Los mismo ocurre cuando lideramos organizaciones. Debemos tener objetivos claros e inspiradores, que articulen  la empresa y el equipo alrededor de un propósito superior. Un grupo que esté dispuesto a lograr grandes resultados y lo más importante, disfrutar el camino.

Adicionalmente, conviene siempre recordar a Leon Tolstoi: “Todos piensan cambiar el mundo, pero nadie piensa en cambiarse a sí mismo”. En mi camino, he aprendido a ser más consciente de mis reacciones y la forma en la que estas pueden afectar a los demás tanto positiva como negativamente. Siempre me pregunto qué quiero lograr y me tomo mi tiempo para comunicar bien lo que siento y quiero que logremos. He tenido que entender más, preguntar más, y buscar la forma para andar siempre con calma.

De todas las cumbres, la que más lecciones me dio fue la del Aconcagua, la montaña más alta de América. Para escalarla se necesitaba un equipo. Éramos un grupo de mujeres latinoamericanas procedentes de Venezuela, Ecuador, Perú, Chile, Argentina, Bolivia y Colombia. No nos conocíamos, solo nos unían nuestras ganas por escalar. Contábamos con la experiencia como montañistas de cada una y su preparación para aportar al sueño de llegar a la cumbre más alta de América.

En las organizaciones como en la montaña, también necesitamos grandes equipos inspirados y comprometidos. Se trata de interrelacionarnos, de ser conscientes del otro, de conocernos como seres humanos, con nuestras fortalezas y nuestras vulnerabilidades.

Al escalar montañas con grandes dificultades, el equipo se protege mediante una cordada. Ahí entiendes que tu vida depende de los otros y allí la importancia de confiar en las habilidades de todos. Cada uno pone lo mejor de sí y está al cuidado del otro. Cuando escalas en escenarios de mucho frío y viento, es difícil comunicarse verbalmente, así que para cuidarnos conjuntamente cada quien tiene que ser consciente del otro y de cada paso que se da. Si alguien resbala estamos atentos para sostenerlo y si alguien cae en una grieta, todo el equipo pone su esfuerzo para sacarlo.

Nada de esto puede ocurrir sin comunicación auténtica: escuchar con humildad, generosidad y respeto, entender al otro desde su esencia, con compasión. En Equión hay técnicos que son especialistas en su tema, hay financieros, comerciales… Para obtener los resultados que esperamos en todos los indicadores hay que confiar en el trabajo de cada quién, cuidarnos unos a otros y sabernos apoyar si una persona o un equipo tiene problemas.

Otro aspecto relevante para lograr la cumbre es el equipaje que se lleva. Ni muy pesado que te impida avanzar; ni tampoco que te falte algo necesario para lograrlo. En el trabajo, tanto la simplicidad como la eficiencia de cada tarea son importantes, así como tener las herramientas necesarias para desarrollarlo.

Esas vacaciones de 1987 emprendimos el ascenso con un plan claro, otro aspecto fundamental. Con antelación, definimos el equipo que debíamos subir —ni tan pesado que te impida avanzar ni tan liviano que te falte algo para lograrlo—, nos distribuimos cada tarea, definimos quién iba atrás o adelante, dónde descansaríamos, a qué hora comeríamos, qué comeríamos y otra serie de roles y tareas imprescindibles.

Luego de doce días de ascenso, en medio de montañas nevadas y valles cruzados por ríos, fuimos llegando a los 6400 mts, donde el entorno nos presentó un nuevo reto: la llegada de una tormenta y la toma de decisiones sobre si soportaríamos a esa altura, valorando el desgaste que implica dormir o mejor no dormir, o tal vez volver a bajar a los 5.200 mts y no volverlo a lograr. No sabíamos cuántas del equipo íbamos a tener la fuerza para bajar y volver a subir, era una decisión difícil.

Al final hicimos lo mejor para el grupo: bajar y esperar a que pasara la tormenta, para volver a subir. Sabíamos que, cuando en el nevado todo se nubla y se vuelve blanco, lo mejor es esperar con calma a que se despeje para poder andar con seguridad. Como sucede en la vida, hay que estar preparados para los imprevistos que se puedan presentar. Tomar decisiones con calma, teniendo en cuenta todas la posibles opciones para actuar, considerando el entorno que nos rodea, y detectando los elementos qué pueden ayudar o poner en riesgo el logro de los objetivos.

Una vez que pasó la tormenta lo volvimos a intentar. Sabíamos que no todas teníamos la misma fuerza, sin embargo cada una asumió la responsabilidad de aportar lo mejor para lograrlo. Si alguien no se sentía con fuerza, era mejor que no se arriesgara y tampoco pusiera en riesgo al equipo. Solo cada una desde su propio “yo” lo podía definir. No era cuestión de victimizarnos y volcar la culpa a la tormenta o a los demás. Era una responsabilidad individual.

Al final, solo la mitad de nosotras emprendió de nuevo la ruta a la cumbre. Dos días después lo logramos. En la cima del Aconcagua levantamos las banderas de todas las nacionalidades del equipo, sin importar quienes habían llegado o no. Era la representación del éxito del trabajo en grupo.

Casi treinta años después de ese momento, volví a sentir esa intensa y liberadora alegría de quien sabe que ha logrado con esfuerzo un objetivo desafiante. Ocurrió cuando, luego de tres años de intentarlo, logramos en Equión tener la máxima calificación de desempeño otorgada por la junta directiva.

Es gratificante celebrar los logros como equipo, es el logro de todos y de cada uno con sus roles. Siempre responsables de nuestros propios actos, siendo protagonistas de nuestras decisiones y acciones y no víctimas de las situaciones y de los demás. Aprendiendo de los logros y de los errores.

La experiencia como montañista y como líder de una de las compañías más grandes del país, me ha permitido aprender que el liderazgo consciente y el ejemplo son claves para el cumplimiento de logros de equipo, personales y empresariales. Y sobre todo, que cuando se llega a la cumbre de una alta montaña, la vista nos permite identificar más retos y picos por escalar en un mundo infinito de oportunidades y el éxito se multiplica cuando lo compartes con tu equipo.


¿Cómo liderar una 'startup' cuando deja de serlo?

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¿Cómo liderar una startup cuando deja de serlo?

Estos son los pasos para convertirse en el CEO de un emprendimiento que ha despegado.

Ilustración por Liev

Anticipar y saber manejar el crecimiento de la empresa, teniendo en cuenta el contexto cultural, hace la diferencia entre el éxito o el fracaso.

“Alguien me acaba de preguntar en el ascensor cuál es mi trabajo. No sé si es más preocupante que no sepa que soy el gerente o que yo no sepa quién es él o para qué rol lo contratamos”, me dijo una vez el fundador de una compañía que había duplicado el número de empleados en los últimos cuatro meses.

A medida que una compañía crece, las interacciones entre los empleados, la cultura del trabajo, la estructura de roles y responsabilidades, los procesos, y el estilo de liderazgo necesarios para su desarrollo cambian dramáticamente. Anticipar y saber manejar estos cambios, teniendo en cuenta el contexto cultural, hace la diferencia entre el éxito o el fracaso.

En 1972 Larry E. Greiner describió las distintas etapas por las cuales pasa una compañía en crecimiento. Según su modelo, las prácticas administrativas que han propulsado el desarrollo a través de una etapa son las mismas que, llegado un cierto punto, causan los retos que pueden precipitar una crisis o el cambio necesario para resumir el crecimiento en la etapa siguiente. No es lo mismo manejar un equipo de 5 personas que uno de 50, mucho menos uno de 500 o 5000.

Varios estudios muestran cómo estas tensiones pueden afectar la composición del equipo de liderazgo si no se logran los cambios requeridos. Un investigación realizada por Noam Wasserman sobre 212 startups americanas fundadas en los 90 o 2000, encontró que llegado el tercer año desde la creación de la compañía, 50% de los fundadores ya no tenían la posición de CEO; para el cuarto año, la proporción había disminuido al 40%; y en las compañías que llegaron a una oferta pública (IPO), la proporción era de menos del 25%.

El alto porcentaje encontrado en estas estadísticas es preocupante, pues los cambios de liderazgo pueden ser bastante traumáticos. Numerosos fundadores no están dispuestos a dejar su posición como CEOs y terminan por disputarse con la junta que desea reemplazarlos. El conflicto desmotiva y aliena a los empleados cercanos al fundador y promueve la creación de facciones, disminuyendo la eficiencia y diluyendo la atención sobre el negocio. Incluso en una transferencia amigable, reclutar a un nuevo CEO conlleva un costo importante.

Uno de los puntos de inflexión más importantes para una start-up o pequeña compañía, entre 25 y 100 empleados, es el momento en que comienza a comportarse como un scale-up o empresa mediana. En este punto, las prácticas de comunicación informal, los roles indefinidos y la toma de decisiones al vuelo, que en el pasado permitieron la agilidad necesaria para avanzar en las primeras etapas, se vuelven contraproducentes y deben ser reemplazadas.

En este punto es esencial diseñar una estructura para la comunicación, de lo contrario el equipo pasará todo su tiempo embarcado en discusiones sobre cada pequeño problema que tiene que resolverse en la compañia (“hay que comprar un citófono para la entrada”). También se corre el riesgo de que los diferentes empleados o managers desconozcan las prioridades del momento y tomen decisiones que desvían a la compañía de su estrategia.

También es esencial definir roles más precisos. La complejidad de la operación hace imposible que cada persona pueda entender los detalles de todas la áreas, pero segmentar las responsabilidad de forma arbitraria significa que áreas importantes queden descubiertas —“eso no es mi trabajo”— o que la toma de decisiones simples requiera involucrar a un gran número de personas —el caso de la junta directiva que pasa una hora discutiendo el color de los baños.

Así mismo, varias de las decisiones que deben tomarse conllevan consecuencias mayores. En las etapas iniciales, cambiar la estrategia digital significaba, por ejemplo, desechar una página web a la cual se le habían invertido 20 horas de trabajo e invertir 20 horas más. En una empresa más avanzada, cambiar la estrategia digital puede requerir desechar 500 horas de trabajo e invertir otras 500 (unos tres meses de trabajo para un equipo de cuatro personas). La diferencia en costos, el impacto emocional, y el hecho de que la información o punto de vista de múltiples personas deba considerarse, significan que ya no es posible tomar este tipo de decisiones de manera informal pero igualmente se debe buscar un balance que permita mantener cierta agilidad.

La misma situación se puede observar en los departamentos o divisiones corporativas. Frecuentemente, la dirección de la organización se resistirá a darle autonomía de forma progresiva a un departamento en crecimiento. La falta de procesos y una estructura apropiada termina evidenciándose en la ausencia de innovación de los equipos, el exceso de reuniones improductivas y el número de empleados poco comprometidos con la compañia.

Para mejorar la situación, se requiere cambiar el estilo de liderazgo directo e individualista de las primeras etapas por un estilo en el cual se delega más responsabilidad, se motiva constantemente, y la dirección se da mediante la comunicación de una visión y no el micromanejo de las decisiones. Los líderes deben aprender a “soltar”, concentrando su energía en el diseño de la organización para optimizar las condiciones en las cuales otros realizan su trabajo.

En el contexto latinoamericano, en donde la cultura empresarial es muy jerárquica, este cambio es particularmente difícil. En Latinoamérica, como en grandes partes de Asia y el Medio Oriente, los jefes están acostumbrados a tomar decisiones y sus subordinados a ejecutarlas sin cuestionar. Invertir esta relación, llegando a que sean los subordinados (especialistas en su área) quienes sugieran una estrategia a su manager y el manager quien se ocupe de facilitar el proceso, requiere revertir años de condicionamiento.

En estos tiempos volátiles y complejos, es esencial que las compañías en crecimiento utilicen toda la capacidad y conocimiento de sus empleados en vez de pretender que una sola persona lo sepa todo. Los managers que se encuentren desbordados por la cantidad de decisiones que dependen de ellos, que se ven obligados a pasar más tiempo apagando incendios que construyendo para el futuro, o constantemente pidiéndole a un subordinado que descarte su trabajo y vuelva a comenzar después de haber leído el último memo, podrán constatar que el problema en su organización ya está bastante avanzado y los cambios deben realizarse con urgencia.

¿Cómo lograrlo?

Para comenzar, es esencial crear alineamiento. Definir, codificar y difundir la misión, los valores y la visión construye identidad, aumenta la confianza y facilita la delegación. Para que este proceso sea exitoso, se debe evitar hacer una lista exhaustiva de los adjetivos positivos en el diccionario.

Si se quiere crear una verdadera identidad, la visión debe reflejar cómo sería concretamente la compañía a la que se aspira; la misión, el propósito por el cual fue fundada; y los valores, las prioridades para la toma de decisiones.

Una vez que se ha llegado a un consenso sobre la identidad y visión, se puede comenzar a delegar gradualmente. El modelo que nosotros recomendamos para los primeros pasos es el del fomento de la autonomía basado en la experiencia que la persona tiene con la tarea específica que se está delegando.

Esto es diferente a ajustar el nivel de autonomía en función de la experiencia general de la persona. A medida que la persona adquiera más experiencia con cierta tarea, se puede reducir el nivel de supervisión y delegar otras nuevas tareas que serán desarrolladas con un alto nivel de supervisión.

Como tercer paso, y a medida que se han delegado algunas tareas, es esencial reservar un tiempo para mejorar la organización en vez de solo ejecutar tareas del día a día o resolver crisis. En este caso, el trabajo con expertos en diseño de organizaciones y cambio cultural puede acelerar radicalmente el proceso, pero solo a condición que se dediquen los recursos internos necesarios para su desarrollo e implementación y se solicite la participación de aquellos que serán afectados. De lo contrario se suele observar el típico caso de consultoría donde un agente externo da recomendaciones que ya se conocían o la implementación falla. De igual manera, una orden de cambio emitida desde arriba reproducirá el mismo modelo que se desea cambiar.

El cambio de estilo de liderazgo y de procesos transforma la cultura. Esto a su vez genera confusión, frustraciones y potencialmente conflictos que reducen la capacidad de la empresa para ejecutar una estrategia. Por eso es importante explicar, a través de los tres pasos, que la nueva cultura va a tener diferencias con la costumbre latinoamericana y asegurar el compromiso del equipo de liderazgo con el proceso. Así mismo, es importante crear espacios recurrentes de reflexión grupal donde se evalúe en qué se ha avanzado y qué se puede hacer para seguir mejorando.


Cuatro talentos insospechados que buscan los headhunters

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Cuatro talentos insospechados que buscan los headhunters

Más allá de saber generar ganancias, ¿qué cualidades buscan los cazatalentos?

En la década de 1920, Thorndike Deland notó la sistemática incapacidad de las empresas neoyorquinas para captar personal calificado y se atrincheró en una cabina telefónica para cazar talentos a punta de centavos y contactos. Pasarían dos décadas y una guerra mundial desde aquella epifanía, para que el negocio de los head hunters se instalara indispensablemente en el mercado del management consulting.

Para los 50, las nacientes firmas consultoras se agruparían en la Association of Executive Search Consultants (AESC), que desde entonces encamina los principios éticos del oficio: integridad, excelencia, objetividad, diversidad, inclusión,  confidencialidad y evasión de conflictos de intereses. El executive search se abrió paso en el mercado internacional en menos de cincuenta años, beneficiado en Latinoamérica por la apertura económica, la transformación de compañías familiares a modelos corporativos más eficaces y la inversión de capital extranjero.

A lo largo de su historia, los reclutadores han mantenido un manual riguroso: conocimiento especializado del mercado; acceso a ejecutivos de alto nivel y evaluación objetiva de las partes. Según explica Fernando Aparicio, gerente de Spencer Stuart en Colombia, Venezuela y Centroamérica, este proceso de valoración debe asegurar la vinculación del sujeto preciso para la viabilidad, sostenibilidad, proyección y crecimiento de una empresa.

El objetivo primordial del executive search podría resumirse en palabras del cazatalentos Edwin Booz, fundador de la firma que lleva su nombre: “A menudo, la mejor solución a un problema de gestión es la persona correcta”. Lo importante para cualquier compañía es que sus ejecutivos aumenten y proteja su dinero. “Si puedes hacer una u otra, preferiblemente ambas, tus posibilidades de ser exitoso en la búsqueda de trabajo mejorarán significativamente”, explica Skip Freeman en su libro ‘Headhunter’ Hiring Secrets.

Pero,  ¿se fijan los head hunters en características que trascienden la lógica de hacer dinero?  Aquí algunas pistas.

Cultural Fit

Según Fernando Aparicio, el 69% de los casos en los que un candidato no es exitoso, se debe a un desajuste cultural con la empresa que lo contrata. “La cultura es un proceso en evolución y es el resultado de múltiples formas en las que la empresa ha reaccionado a distintas situaciones. Llegar a cambiarla, sin entenderla y conocerla, puede no ser beneficioso e incurrir en más gastos y sacrificios de los que asumirías si siguieras con la misma cultura”.

Sin embargo, en algunos casos particulares, las debilidades de una empresa pueden estar cimentadas en una cultura poco clara, por lo que el papel del líder consistirá en analizar y comunicar su visión de cambio y lograr comprometer a su equipo. Más que saber hacer, dice Aparicio, un líder debe saber guiar hacia la maximización de resultados.

Para esto, un headhunter obtendrá información sobre las capacidades adaptativas de su candidato. Sus preguntas estarán dirigidas al ambiente laboral ideal, si trabaja mejor solo o en equipo, el rol que asume, el atributo que resalta en un jefe o subordinado, la gestión de ciertas situaciones o lo que resalta de su trabajo actual. Punto de más para quien conozca los valores y formas de hacer del contratante. Pero si en sus referencias se encuentra un “no nos entendimos”, “su estilo era distinto”, “nunca se adaptó a nosotros”, seguro fallará en este punto.

¿Carisma = Resultados?

Las organizaciones tienen ciclos que requieren un tipo de líder particular, explica María Adelaida Mesa, gerente de la consultora Jugada Maestra. “Hay líderes con estilos determinados, firmes, con cierto nivel de autocracia que quizá se necesite en una crisis. Pero en un ciclo de madurez, tal vez lo ideal es un líder reposado y analítico”.

No basta con el carisma a la hora de dirigir, sin olvidar el respeto por el equipo de trabajo y la conciencia de que una sola persona no hace empresa. “Las empresas son las que requieren líderes que tienen unas características para intervenir ciertos momentos”, explica Mesa. “Las personas no servimos para todas las compañías, ni para todos los mercados, ni para todos los momentos”.

En este sentido, Aparicio explica que “sería tan errado llevar un líder reposado a dirigir una compañía de contraguerrilla; como provechoso llevarlo a una organización que necesita reforzar el valor por la gente”. Lo que cuenta, puntualiza, es la capacidad del líder de leer su entorno y entender que no hay una sola fórmula para ejercer su liderazgo.

Mejor éticos que avispados

Un par de trucos de seguridad y confianza, un currículo robusto y una aséptica presentación no son suficientes para enganchar a un consultor ejecutivo. A la hora de evaluar la idoneidad ética de un candidato, no dudará en levantar el teléfono y hacer algunas consultas con proveedores, trabajadores o juntas directivas. No sólo el futuro profesional del aspirante está en juego, también la reputación del cazador.

Como explica Aparicio, hay algo que un headhunter no perdonaría: “normalmente las personas que buscamos son ejecutivos cuya trayectoria es muy reconocida en el mercado o nos han sido referenciadas por personas cuya opinión valoramos. Allí salen los temas éticos. Por ejemplo, personas que no han desarrollado su gestión dentro de lo legal, como los recientes eventos de cartelizaciones y corrupción, o la deshonestidad de jugarse medallas que no les corresponden y desconocer el mérito de su equipo. Cuando detectamos eso, es sumamente delicado”.

Consciencia, más allá del escritorio

Hay una evolución del concepto de liderazgo hacia una consciencia del efecto que las empresas tienen sobres sus empleados y la sociedad.

El liderazgo consciente obedece a una concepción de una economía social incluyente y una redistribución de la utilidad”, explica Mesa, “un líder no solamente cotiza acciones, también habla de utilidad social y estrategias de bienestar, salario emocional para sus empleados, selección incluyente y al final un balance social”.

Por eso, un headhunter podría interesarse en las capacidades de su candidato para implementar este tipo de estrategias, a la vez que indagará entre sus redes sobre las relaciones que este sostiene con asuntos y aliados que podrían ser estratégicos para el desarrollo de la responsabilidad social de su cliente.

Hoy en día, quien lidera una compañía tiene unas responsabilidades que trascienden el interior de la empresa. Como explica Fernando Aparicio, un ejecutivo de alto nivel debe saber que “por lo menos en el 25% de su tiempo, hay un carácter externo innegable y cada vez más valioso: relaciones con el regulador, con los competidores, con los clientes, con universidades y talento, construyendo una marca empleador. Hay toda una serie de cosas que transcienden a la dirección del equipo”.


Diez claves de liderazgo desde Silicon Valley

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10 claves de liderazgo desde Silicon Valley

Más allá de la etiqueta de innovadores, los jóvenes que trabajan en el mayor complejotecnológico del mundo son catalogados como “disruptores”. ¿Cuáles son sus secretos?

Imagen: Tomada de HBO

“Trabajan para resolver un problema que no es obvio y el éxito no es garantizado”.

Warby Parker

Una vida en la que no exista Silicon Valley​​ sería una vida sin Facebook, Netflix, Uber, Apple,Whatsapp, Google. Las empresas que emergieron o se asentaron en este complejo empresarial en la Bahía de California transformaron de raíz nuestras dinámicas como civilización. Pero además, Sillicon Valley nos legó una forma de hacer empresa, las startups, ese tipo de compañías que, como lo aseguró Neil Blumenthal, cofundador de Warby Parker, “trabajan para resolver un problema que no es obvio y el éxito no es garantizado”.

El modelo empresarial de Silicon Valley se ha sometido a diferentes análisis. En los últimos meses, el libro Real leaders don´t follow, de Steve Toback, se ha convertido en una guía para pequeños emprendedores. Tomamos algunas lecciones de la obra de Tobac y consultamos al Grupo de Liderazgo de Silicon Valley, un equipo de 32 expertos que ha gestionado estrategias de liderazgo empresarial buscando beneficios para California. Así desciframos diez claves de liderazgo desde Syllicon Valley.

1. Inspiración es sinónimo de transpiración

La palabra “hustle”, que se podría traducir en español como ajetreo, es una de las que más se usa en Silicon Valley. Gary Vaynerchuk, uno de los emprendedores más conocidos en el mundo, cuenta que en esta zona de California las personas que triunfan trabajan 18 horas diarias. “Si quieres comprar joyas y aviones tienes que trabajar más duro que los demás”, dice. Federico Builes, un paisa de 30 años que vendió en Silicon Valley una “start-up” que le puede ahorrar 375 millones de dólares anuales a las empresas de transporte, nos contó que, en una faceta inicial, tuvo que dejar de visitar a su familia por lo menos dos meses antes de presentar la aplicación. Esto no quiere decir que los ingenieros trabajen siempre en modo “piloto automático”. La antropóloga Jan English-Lueck, autora del libro Cultures: Silicon Valley, encontró que siempre son cambiantes en sus rutinas . Puede que en un mes hagan el trabajo de 10 personas para sacar un proyecto adelante y otro mes se dediquen a pensar, descansar.

2. Que la cultura empresarial no se quede en las cartillas

En Silicon Valley existe una premisa: el líder que promueve la cultura empresarial debe tenerla incorporada. Suena obvio, pero no siempre sucede así. Alguien puede promover el respeto en una sala de juntas y cinco minutos después ignorar la pregunta de un empleado. Cuando la coherencia del director de una empresa se refleja en su modo de relacionarse con los trabajadores, todos comparten un mismo norte. Es, como también escribe Tobak, una motivación que puede ser comparada con la de los viajeros que comparten sus experiencias en un bote que va hacia un mismo destino.

3. El sentido del humor es fundamental, especialmente en medio de una crisis

Tobak identificó que el sentido del humor reduce la distancia entre el jefe y el empleado. En momentos de crisis, que un director de una empresa diga “no es el fin del mundo, vamos a tomar un trago”, puede aliviar la tensión generalizada de los empleados y prevenir un bajo rendimiento de trabajo. Cuando un líder se ríe con sus compañeros, construir equipo es más fácil.

4. La ingenuidad puede ser una herramienta poderosa

“Reduzcamos en un año las emisiones mundiales de dióxido de carbono”, “creemos una aplicación que sea un mercado digital de las pulgas”. Esta ideas, a primera vista abstractas, terminan definiéndose en muchas ocasiones en startups exitosas. Silicon Valley puede ser vista como la capital mundial de las ideas. En 2017 han aparecido startups con una visión rigurosa sobre el futuro.

5. La gente que trabaja en Silicon Valley es solidaria

Así lo considera Sam Altman, director de “Y Combinator” y creador de 700 startups. Los jóvenes que trabajan allí, cuenta, son conscientes de que el trabajo individual no es suficiente para sobrevivir en un mercado cada vez más cambiante. “Partimos de la idea de invertir en el futuro. Cuando ayudamos a un estudiante que está lanzando una startup nueva, más adelante, sin pedírselo, él nos ayudará a consolidar nuestras empresas”.

6. Sin adaptación tecnológica no hay paraíso

Lo dijo Mario Andretti, uno de los pilotos más famosos de automovilismo: si tu trabajo es rutinario, entonces no estás yendo lo suficientemente rápido. Para salirse de la rutina, la adaptación tecnológica es el mejor camino.La tecnología presenta otras posibilidades: “En 30 minutos puedo descargar Squarespace, registrarme en Stripe y con esto voy a tener un sitio web, una tienda, una aplicación y un canal de comunicación con miles de personas en redes sociales para mi negocio, campaña política o canal de YouTube. Gracias a los programadores el resto de la gente se está empezando a quedar sin excusas para ejecutar sus ideas”, cuenta Federico Builes.

7. Su competencia hoy puede ser su cliente mañana

El presidente del Grupo de Liderazgo de Silicon Valley, Carl Guardino, conoce el entorno empresarial de California desde los años setenta. Una de las características de los empresarios que trabajan allí es que son conscientes de la necesidad de establecer competencias amigables. En un entorno como éstos, dice Guardino, “el que compite conmigo hoy puede ser mi cliente mañana”. En un punto inicial, Twittter y Facebook podrían considerarse redes sociales competitivas. Con el tiempo, ambas sacaron provecho de sus diferencias y se complementaron. En las dinámicas de las startups es necesaria la colaboración, o por lo menos las alianzas. De lo contrario, desfallecen.

8. Sí, son unos “nerds”

Partamos de un dato: el 53% de los ingenieros que trabajan en Silicon Valley provienen de las mejores universidades del mundo, según el Grupo de Liderazgo que dirige Guardino. La mayoría de ingenieros vienen de universidades en donde la creatividad ocupa una buena porción de la agenda académica. Según HiringSolved, compañía especializada en empleo, a Sillicon Valley llegan, en su mayoría, estudiantes de la Universidad de California, Berkeley, Satanford y el Instituto Instituto Politécnico de California. Estas universidades, además de compartir un lugar geográfico, tienen programas de estudio que exigen innovación tecnológica y empresarial.

9. Mejorar el entorno en el que vivimos es una regla

Es claro que perder dos horas del día estancado en un trancón puede afectar el rendimiento de los empleados. Entonces, ¿cómo cambiar esa realidad? No es fácil, pero el Grupo de Liderazgo de Silicon Valley ha dado algunos pasos. Lo primero que hizo fue realizar un estudio que midió los tiempos de desplazamiento en California. Entre 2010 y 2015, según el último reporte que sacaron, los tiempos de desplazamiento aumentaron en un 15%. El siguiente escalón fue llevar propuestas a gobernadores y alcaldes. Emmettt Carson, presidente de la Fundación de la Comunidad de Silicon Valley, dice que han “propuesto ideas para mejorar la educación de los niños, el acceso a la vivienda y la congestión vehicular. Con estas propuestas no solo nos mantenemos en el campo de la innovación, también ayudamos a Silicon Valley”.

10. Piensa en tus sueños y aprovecha los días soleados

Hay algo de paradisiaco en Silicon Valley: 330 de los 365 días del año son soleados. En San Francisco está todo: la mejor comida del mundo, la libertad de trotar todas las mañanas en el Golden Gate Park, la posibilidad de celebrar la diversidad y la conexión con gente de todo el mundo. Con este escenario de fondo, es posible soñar siguiendo la premisa de Guardino: “Si tus sueños no te asustan, quizás debas replantear algo en tu vida: no son lo suficientemente grandes”.


Cinco claves para que los emails nos dejen liderar

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Cinco claves para que los emails nos dejen liderar

¿Al borde del trastorno por déficit de atención? Es hora de resolverlo.

Imagen: Max Pixel CC0

Las proyecciones más recientes para el uso del correo electrónico indican que el tráfico de información crecerá un 12% en los próximo años

Un empleado promedio pasa el 28% de su tiempo laboral administrando su cuenta de correo electrónico, según un estudio del McKinsey Global Institute. Once horas en una semana de cinco días. Ciento veintiocho mensajes diarios entre recibidos, enviados y spam. Hasta aquí la cifra ya es escandalosa, pero puede serlo aún más cuando se trata de presidentes de compañías, gerentes o personas en cargos de más responsabilidad. El 80% admite revisar su email por fuera del horario laboral: después de las 11 p.m., los fines de semana, en vacaciones e incluso, en funerales.

El problema no es nuevo y tampoco parece que vaya a desaparecer. Las proyecciones más recientes para el uso del correo electrónico indican que el tráfico de información crecerá un 12% en los próximo años. Las soluciones para lidiarlo también abundan. Cumbre revela cinco estrategias usadas por líderes para que el correo electrónico no acabe con su productividad laboral

Reúnase

“He sobrevivido a otra reunión que pudo haber sido un email”, la frase se ha hecho popular en los últimos años. Sin embargo, según la revista Entrepreneur, también son frecuentes las conversaciones largas que se convierten en hilos de correos de varios días. Cuando esto ocurre, es más ágil convocar un encuentro en el que las discusiones se den personalmente y de forma inmediata. Si bien la organización logística puede tardar un poco, el tiempo será mucho menor a las semanas enteras que pueden perderse entre correos y respuestas.

Programe sus correos

¿Puedo responder esto en los próximos cinco minutos? Si la respuesta es no, programe el mensaje para que vuelva a aparecer en su bandeja de entrada durante una próxima revisión. De esta manera, sus tareas se organizarán según la inmediatez y podrá dedicarse luego a las más importantes y dispendiosas, con más atención y sin tanto ruido alrededor. Para programar sus mensajes la revista Fortune sugiere varias alternativas entre las que se encuentran Mailbox y Gmail plug-in Boomerang.

Cancele suscripciones

Un buen número de los mensajes que llegan diariamente a su cuenta de correo son boletines informativos o promocionales. Si constantemente pasa de largo por el mismo destinatario o si ha borrado sus correos en más de tres oportunidades, cancele su suscripción. Parece bastante obvio, pero es uno de los errores más frecuentes. El clic en Unsuscribe nunca aparece en lugar
visible y resulta más sencillo eliminar el correo que leerlo entero para encontrarlo. Según la revista INC., en un plazo más largo, el ejercicio termina demandando más atención y tiempo ya que el mensaje seguirá apareciendo periódicamente.

Etiquete según la urgencia

El uso de carpetas es uno de los consejos más comunes a la hora optimizar tiempo administrando el correo electrónico. La sugerencia frecuente es hacerlo por temas: reuniones, familia, proyectos. Sin embargo, para la revista Fast Company este es un gran error. Los mensajes rara vez podrán estar en un sola categoría y decidir cuál es la más apropiada demanda más tiempo y trabajo mental. Resulta más efectivo hacerlo según su urgencia: hoy, esta semana, este mes y sólo por información. Pensar en deadlines le permitirá organizar revisiones periódicas y ningún mensaje se quedará sin revisar.

Piense dos veces antes de reenviar o copiar a otros

Es una de las reglas de oro en la urbanidad cibernética. Agregar destinatarios en CC o en CCO sólo para que estén enterados es un mal innecesario que se convierte en spam. El Harvard Business Review, en un artículo titulado To Reduce E-mail, Start at the Top, publicó que una de las centrales energéticas de Londres redujo el tráfico entre correos en un 54% alentando a sus ejecutivos a pensarlo dos veces antes reenviar o agregar destinatarios. “Si envías menos, recibes menos”.

Un bonus:

En su libro 15 Secrets Highly Successful People Know About Time Management, Kevin Kruse
entrevistó a 200 ejecutivos exitosos para entender sus hábitos de productividad y dar con un
sistema de administración de mensajes que llamó “The 321Zero System”. El método funciona
como un juego en tres pasos:

  • Establecer tres momentos en el día para revisar el correo electrónico -mañana, tarde y noche.
  • Contar 21 minutos exactos.
  • Intentar dejar la bandeja de entrada con cero mensajes en ese tiempo.
  • Gana quien lo logre.


“Un líder consciente tiene que trascender el interés personal”

PERSONAJES

“Un líder consciente tiene que trascender el interés personal”

Una entrevista con Raj Sisodia, cocreador del capitalismo consciente.

Imagen: Cortesía Raj Sisoda

“Nos hemos equivocado al ver el capitalismo como una guerra donde los competidores son enemigos, los clientes son territorios que deben ser capturados, y los empleados son soldados cuyas vidas pueden ser sacrificadas”.

Raj Sisodia 

Medio siglo antes de recorrer el mundo aconsejando empresas como AT&T, McDonalds o Walmart, Raj Sisodia pasó parte de su infancia en la India de los setenta, una época que le trae malos recuerdos. “Era una democracia con una mentalidad muy socialista. Todo era regulado, controlado, con altos impuestos. El crecimiento económico era bajo y había niveles extremos de pobreza. Teníamos que inscribirnos en largas listas de espera para comprar cosas, si es que podíamos comprarlas, y solo había una o dos clases de carro o de teléfono o de patineta”.

Los que eran buenos en ciencias y matemáticas estudiaban ingenierías. No había muchas más opciones y así lo hizo Raj, aunque no le apasionara. Para duplicar su salario, hizo una maestría en Mercadeo, y poco después consiguió una beca para hacer un doctorado en Negocios en la Universidad de Columbia, en Estados Unidos. “Mi carrera fue accidental, guiada por cuestiones prácticas, pero ese camino me hizo comprender cosas del mercado que no funcionaban en esa época y que siguen sin funcionar ahora”.

“Veía muchos problemas de eficiencia y efectividad. En Estados Unidos gastan mucho dinero en mercadeo. Solo en 2007 derrocharon un billón de dólares en publicidad, que equivale al PIB de India para ese año. Eso se gastaron en anuncios y cupones y correos basura”. Raj se pregunta a quién beneficia ese gasto tan grande. “Mis investigaciones muestran que a nadie. No hay un impacto positivo en el bienestar de la gente, las empresas no están viendo un retorno proporcional a esa inversión, y la sociedad está sufriendo un impacto negativo: crisis, enfermedades mentales, daños al medio ambiente”.

Su trabajo como profesor en varias universidades, como conferencista, como escritor y como consultor de empresas se enfocó en buscar un mejor camino. Uno que integrara grandes números en ganancias, con eficiencia, ética y un propósito más allá del dinero. A ese camino, que emprendió junto al empresario John Mackey, lo llamó Capitalismo Consciente.

Para quien no haya leído aún el libro del dúo Sisodia/Mackey, acá les va un rápido resumen.

El capitalismo consciente se basa en cuatro principios.

Primero, el propósito de una empresa debe apuntar a un objetivo más alto que simplemente tener números verdes: eso genera más compromiso entre las partes interesadas (trabajadores, clientes, sociedad).

Segundo, pensar en el beneficio de todas esas partes: alinear sus intereses y procurar que lo que beneficie a uno, beneficie a todos, procurando “que lo que se haga impacte positivamente al mundo”.

Tercero, ejercer liderazgo consciente, orientado más hacia el servicio que hacia los estados financieros: promover el desarrollo de los empleados más que solo usarlos a su favor.

Cuarto, fomentar una cultura consciente, proyectar transparencia, integridad, autenticidad.

Hace unos meses llamé a Sisodia para conversar sobre el capitalismo consciente y uno de sus principales pilares, el liderazgo consciente, concepto que inspiró el primer número de esta plataforma.

Un año antes de nuestra llamada, a mediados de 2016, Amazon había comprado Whole Foods, la cadena de supermercados fundada por Mackey que se había convertido en epítome del capitalismo consciente, gracias a la venta de comida orgánica, comprada a pequeños productores, con una preocupación expresa y efectiva  con el medio ambiente, y aun así creciendo por años a niveles altísimos, con casi  500 locales en Estados Unidos, Canada y Reino Unido.

La venta por 14 mil millones de dólares a Amazon puso a más de uno a hablar de las contradicciones de este modelo. Entre ellos, Nicole Aschoff escribió en The Guardian: “el año pasado, la compañía desechó su modelo de compra a centros regionales de producción autónoma conformados por pequeños agricultores […] Ahora está priorizando una estrategia centralizada de compra masiva que se parece mucho a Walmart […] y prometió recortar 300 millones de dólares y aumentar las ventas en un 2% para 2020”.

En medio de esta intensa discusión, aproveché para repasar con Sisodia los orígenes del capitalismo consciente, sus limitaciones y las repercusiones que han tenido sus planteamientos para el ejercicios del liderazgo en el siglo XXI.

Una parte esencial del capitalismo consciente está basada en el liderazgo. ¿Qué cree que les falta a los líderes de ahora?

Muchos líderes hoy en día no tienen la conciencia adecuada, que es la conciencia del servicio. Un líder consciente tiene que trascender el interés personal, en lugar de usar a la gente para alcanzar sus propios objetivos, porque esa es la definición de un tirano. Un líder real es alguien que crea una visión inspiradora y una estrategia para alcanzarla, y guía a la gente hacia un mejor lugar. Necesitamos líderes fuertes, pero que tengan sus raíces en el amor y el cuidado, que tengan inteligencia emocional. Lo bueno es que esas cualidades se pueden desarrollar.

Sin embargo, seguimos viendo altas tasas de corrupción, líderes arrogantes, empresas que van detrás del dinero a como dé lugar. ¿Por qué resulta tan difícil detectar líderes conscientes en el mundo?

Porque estamos dentro de un sistema. Incluso las escuelas y universidades son responsables por la filosofía de negocios que les enseñan a sus estudiantes. Mucha gente sigue pensando que la lógica de los negocios se basa en el poder y el dinero. Pero por fijarse solo en el dinero, los “líderes” le están causando sufrimiento a sus empleados, a los consumidores y a las comunidades. El reto está en identificar a los verdaderos líderes que hay ahí afuera, con la conciencia adecuada. Muchos de esos son mujeres o gente joven. Nos acostumbramos a ver como líderes a hombres viejos con pensamientos anticuados. Cambiar eso es un gran reto, nunca he dicho que será fácil.

Usted ha sido consultor de grandes multinacionales, como Nokia o McDonald’s, ¿cómo logra usted convencer a sus dirigentes de que este es el camino? 

Uso un argumento negativo y uno positivo. El negativo es que si no cambian su filosofía de negocio, si no empiezan a identificar su propósito, si no tratan de atraer gente para que trabaje en sus empresas, si no ofrecen a los consumidores cosas distintas a precios bajos, van a morir. Nuevas empresas están naciendo y están haciendo las cosas bien. Es cuestión de supervivencia.

El lado positivo es que hay diversas investigaciones que demuestran que las empresas que hacen este tipo de cambios, generan más valor en varios niveles. Hay cientos de estudios que prueban el vínculo entre los elementos positivos que sugiero y mejores rendimientos a largo plazo. Las empresas reducen sus pérdidas, los empleados se vuelven más comprometidos e innovadores, y los clientes son más fieles porque generan lazos emocionales más fuertes.

Entre esos estudios, Sisodia menciona una investigación suya, en conjunto con Mackey, cuyos resultados fueron publicados en el Harvard Business Review en 2013. En él, comparan 28 empresas “conscientes” con el índice S&P 500 y demuestran que en un periodo de cinco años las primeras duplicaron el rendimiento de las segundas. En 10 años, lo cuadruplicaron. Y en 15 años, fue catorce veces más alto. Los resultados de ese análisis los publicó en el libro “Firms of Endearment: How World-Class Companies Profit form Passion and Purpose”.

Otro estudio, “The Conscious Capitalism Philosophy Pay Off: A Qualitative and Financial Analysis of Conscious Capitalism Corporations”, de Soni Simpson y otros, publicado en el Journal of Leadership, Accountability and Ethics, hace la comparación entre las mismas empresas pero desde otro criterio, el “compound annual growth rate”, una fórmula para calcular el crecimiento de una inversión. El resultado muestra que a cinco años las empresas conscientes superan en rendimiento a las del S&P 500: las primeras crecieron a un 5,34% anual mientras que las segundas crecieron un 0,6% anual. A 10 y a 15 años, sin embargo, las diferencias ya no fueron relevantes.

En ese mismo estudio, Simpson lanza preguntas sobre la forma como Sisodia, Mackey y las cabezas visibles del capitalismo consciente han comparado rendimientos. ¿Hay sesgos en el proceso de selección de las empresas conscientes, puesto que son más nuevas y tienen mejor proyección durante los primeros años? ¿Serían igual de buenos los rendimientos si se implementa el capitalismo consciente en empresas antiguas? ¿Hay consenso sobre cómo se escoge si una empresa es consciente a la hora de usarla en un análisis comparativo?

Esa, por supuesto, no es la única crítica que ha recibido el capitalismo cosnciente en los años recientes.

Usted escribió en Conscious Capitalism: A Better Way to Win: “En vez de ser compradas, las empresas conscientes deberían estar comprando a las tradicionales. Si pasa al revés, deben asegurarse de que la junta directiva de la empresa compradora entienda qué los hace especiales, que se comprometan con mantener esas cualidades, y que la empresa absorbida siga haciendo parte del ADN de la fusión”. ¿No le parece que la venta de Whole Foods a una corporación tradicional como Amazon envió el mensaje equivocado?

No creo que Amazon sea un monstruo. Son geniales en términos de innovación y los consumidores aman lo que ellos hacen. Tal vez no le han prestado tanta atención al tema de sus empleados. Han sido criticados por sus condiciones laborales, pero ellos han escuchado las críticas y se han planteado cambios. Nadie es totalmente consciente, y Amazon y Whole Foods están en distintos niveles de ese viaje. 

Ha dicho que las empresas pueden producir felicidad y beneficiar a la sociedad. Eso parece lejano a lo que hacen quienes las lideran hoy…

El mercado hoy trata de satisfacer los deseos de la gente o de crearles deseos nuevos, incluso alimentando adicciones. En lugar de hacer eso, deberíamos enfocarnos en las necesidades reales. Los consumidores no necesitan comida basura: necesitan nutrición. Las empresas deben preocuparse por mejorar la vida de la gente. Los líderes no solo tienen el deber de vender más, sino de educar al consumidor. Y lo mejor es que cuando satisfagas esas necesidades no necesitarás gastar tanto en mercadeo: los clientes se vuelven más fieles, tendrán un vínculo con tu negocio.

¿Cree que hay diferencias para aplicar este modelo en Latinoamérica? Tal vez en algunos lugares la gente tiene necesidades o expectativas distintas sobre las empresas…

Por supuesto que hay diferentes formas de implementar la misma idea, pero al mismo tiempo hay principios universales. Todos los humanos nos guiamos por el interés personal, la preocupación por el otro y el propósito. Hemos trabajado el capitalismo consciente en Centroamérica, y creo que hay algo en el temperamento latino que resuena mejor con el modelo que proponemos. Tal vez esté generalizando un poco, pero la de ustedes es una cultura más basada en el corazón, y así mismo es el capitalismo consciente.

Si todo sale como usted dice, las empresas conscientes van a remplazar a las tradicionales. ¿Cómo será la pelea por el mercado cuando la mayoría de empresas ofrezca una alternativa consciente?

Por supuesto habrá competencia, y algunas empresas sobrevivirán y otras desaparecerán, porque de eso se trata el mercado. Lo que queremos es remplazar una carrera hacia el fondo, donde recortas empleados o eliminas servicios para reducir costos, por una carrera hacia la cima, donde compites por quién agrega más valor y lo hace de forma más eficiente. Nos hemos equivocado al ver el capitalismo como una guerra donde los competidores son enemigos, los clientes son territorios que deben ser capturados, los empleados son soldados cuyas vidas pueden ser sacrificadas. No es así: los negocios son para el servicio, para mejorar la humanidad, para satisfacer las necesidades de la gente.