El eterno retorno del líder autoritario

HISTORIAS

El eterno retorno del líder autoritario

De Perón a Chávez, el caudillismo es una constante en Latinoamérica.

Por Liliana Castaño Gómez*


Ilustración: Los Naked

En las profundidades de nuestra cultura política el discurso democrático no ha anclado, no ha echado raíces y, en consecuencia, luce para el hombre común como una retórica de elites políticas o intelectuales que no le ofrece nada al pueblo.

A finales del siglo XIX, el filósofo alemán Federico Nietzsche enunciaba uno de sus postulados más controvertidos: “el eterno retorno”. Esencialmente, se trata de una concepción cíclica de la historia que se identifica con la supresión entre pasado y futuro, ya que lo pasado es sencillamente lo futuro y lo futuro ya ha sucedido en el pasado. Esto es así porque en el universo de Nietzsche la eternidad se percibe como “una repetición infinita del contenido del tiempo” De lo que se infiere que las sociedades están condenadas a repetir de forma infinita sus miserias, tensiones y contradicciones, así como sus momentos gloriosos, si es que los tienen.

Sin ánimos de adentrarnos a las aguas profundas del debate filosófico, queda claro que esta perspectiva de la historia, por muy excéntrica que parezca, funciona muy bien para comprender y explicar la recursividad de ciertos fenómenos políticos en la realidad histórica latinoamericana. Una realidad de la que Colombia forma parte fundamental. Y es que, en los más de dos siglos de historia republicana el hombre fuerte, el caudillo, el líder carismático y hasta mesiánico, surge una y otra vez en caras, momentos y personas diferentes con el mismo resultado concreto: ofrecerle respuestas contundentes a los sentidos reclamos de una sociedad que no encuentra ningún tipo de solución en los actores políticos tradicionales.

Muy rápidamente el líder carismático logra conectarse con la sociedad y, principalmente, con los sectores y estratos más vulnerables, marginados y relegados por un sistema político y económico que, con su iniquidad y falta de oportunidades tangibles, los condena de antemano a una vida de pobreza y calamidad. Una situación que a las clases medias y los sectores acomodados les gusta ignorar y desconocer. Por lo demás, su capacidad de “exegeta” del sentir colectivo lleva a menudo al hombre fuerte, sin importar su signo ideológico, a gozar de altos niveles de popularidad, basados en el vínculo afectivo, más que racional, que tejen con sus seguidores y afectos.

Cuando llega al poder, el hombre fuerte tiende a personalizar los procesos políticos y a debilitar el sistema de partidos. Incluso, a desestabilizar el andamiaje jurídico institucional que existe con el fin de servir  de muro de contención entre el poder arbitrario y el ciudadano común, que el caso del caudillo, se perfila ahora, al menos en teoría, como el soberano y causa primaria del Estado de derecho.

La historia de América Latina sirve de evidencia concreta. Perón, Trujillo, Chávez, Juan Vicente Gómez, Jorge Eliécer Gaitán significan, nos guste o no, procesos de personalización radical de la política en los que el líder dota de expresión y contenido concreto los resentimientos, insatisfacciones y descontentos de una sociedad. Esto, con las particularidades y matices de cada caso, no termina de caber entre las dinámicas que le permiten a una sociedad contar con unos niveles mínimos de bienestar y calidad de vida, tal como sería en una democracia de verdad.

Las razones del autoritarismo recurrente son muy complejas y variadas, pero en líneas generales todo indica que tiene que ver con el hecho de que en las profundidades de nuestra cultura política el discurso democrático no ha anclado, no ha echado raíces y, en consecuencia, luce para el hombre común como una retórica de elites políticas o intelectuales que no le ofrece nada al pueblo. De hecho, la mayoría de nuestros hogares están construidos sobre el patriarcado o el matriarcado; en ambos casos estas figuras de autoridad familiar se ejerce despóticamente y no forman a los niños en los valores y principios democráticos, tan necesarios como: la posibilidad de cuestionar la autoridad cuando se equivoca, la construcción sistemática de consensos en torno a las decisiones que afectan a todos y  la resolución pacífica de conflictos sin llegar a la violencia del más fuerte como criterio de imposición y de negación del otro.

En el desarrollo de las campañas presidenciales colombianas, los personajes más representativos de la izquierda y de la derecha siguen actuando en los mínimos parámetros neo-populistas o populistas radicales de siempre. La respuesta ante la pregunta legítima de si el populismo en sus variadas expresiones y modalidades es bueno o no, excede los propósitos de esta reflexión. Sin embargo, nuestra opción es apostar por la edificación del liderazgo supremo de una cultura política democrática, en la cual, ya no haya lugar para el caudillo de turno. En donde sea el ciudadano consciente, liberado de prejuicios sociales y dispuesto a participar en la gestión de la cosa pública (república), quien se vuelva artífice y protagonista en la construcción de su realidad, quien la dote de más y mejores espacios para la convivencia, y prescinda, incluso, si es necesario, de las desgastadas estructuras políticas y burocráticas que al parecer ya no representan a nadie. De no ser así, viviremos inmersos hasta tiempos inconmensurables en el eterno retorno del que tan enfáticamente habló Nietzsche en su momento.     

 

*Liliana Castaño es psicóloga clínica y docente e investigadora de la Universidad Simón Bolívar en Barranquilla, Colombia.


Depresión: la gran amenaza

EQUILIBRIO

Depresión: la gran amenaza

El 4,8 % de los colombianos padecen de esta enfermedad mental. Los altos gerentes no se libran y, de hecho, son los más propensos. 

Ilustración: Los Naked

“La ansiedad es como una pequeña grieta en una gran represa, que en un proceso gerencial termina por romperla del todo”.

Hugo Therán

Las referencias a Winston Churchill como un paradigma del liderazgo abundan entre políticos y empresarios. Que el exministro y Premio Nobel inglés previera los ánimos armamentistas de Hitler justo antes de la Segunda Guerra Mundial y que, más tarde, comandara la resistencia al nazismo con su afamado temple, pasaron a la historia como acciones memorables de un estratega.

A Churchill, no obstante, lo persiguieron los ladridos de otro enemigo: el “perro negro”, como apodó a su depresión. Irascible, alcohólico y entregado a largas jornadas de trabajo, el líder llevó la enfermedad mientras gobernaba en Reino Unido. Luego, según coinciden sus biógrafos, pasó sus últimos años de vida entre el tedio y la melancolía.

En 2018, cuando la Organización Mundial de la Salud establece que la depresión es la principal causa de discapacidad y afecta a 322 millones de personas —2,3 millones en Colombia—, nos preguntamos: ¿si Churchill lo logró, podrá cualquier mortal liderar con depresión?

“Es posible, sí, pero es complejo y tiene riesgos”, advierte Leonardo Aja, psicólogo experto en el tema y director de la organización Buscando Ánimo, que ayuda a pacientes con depresión.  

Aja considera que el carácter o la fuerza de la personalidad van mucho más allá de un padecimiento o trastorno mental, por lo que es posible ayudar a los líderes a seguir con su desempeño sin permearse necesariamente de los efectos de esta enfermedad.

De hecho, cuenta, el trabajo de Churchill durante la Primera Guerra Mundial fue “catastrófico”. Tomó decisiones que fueron un “fiasco”, como apoyar la Campaña de los Dardanelos, con la que los ingleses conquistaron Constantinopla —hoy Estambul—, pero que culminó con la masacre de miles de soldados. Uno de los peores fracasos de esa contienda.

Aun así, Churchill fue “trascendental” en el curso de la Segunda Guerra. “A pesar de errores tan garrafales, tuvo la fuerza para inspirar la lucha contra el nazismo y tener de nuevo la confianza de sus seguidores. Eso se llama fortaleza del carácter: ser capaz de tomar una decisión y llevarla a término con convicción y determinación, pese a una enfermedad que podría reducirlo”, insiste Aja.

Esta fortaleza no necesariamente está en la persona, se forma, se educa y se entrena. “Hoy ya hay pruebas, evidencias, de que esto que llamamos personalidad es susceptible de cambio. No es fácil que ocurra de un día para otro, pero en el caso de un líder con depresión puede transformarse a su favor”, argumenta el psicólogo.  

Juan Isaac, presidente de la Asociación Colombiana de Siquiatría, coincide. Aunque en la depresión no se puede hablar de estándares, si hay una estructura fuerte del yo y un nivel de tolerancia alta en el paciente, “sus propias condiciones de personalidad le van a ayudar a salir a flote”.

 

[Hugo]: salir a flote

Fue hace 14 años cuando Hugo Teherán, ingeniero mecánico y entonces gerente de una empresa de logística peatonal para grandes obras de construcción, empezó a reconocer que algo anómalo le ocurría. Cuando un problema se atravesaba, por más cotidiano que fuera, una cascada de ansiedad incontrolable lo embargaba. La respiración se cortaba y en la cara y las manos aparecían movimientos involuntarios.

“Los pensamientos no fluían, iban en círculos, y yo me hundía. No hallaba salida para nada”, recuerda. Mientras tanto, las presiones laborales acentuaban la sensación: “En reuniones con otros gerentes, haciendo análisis de costos, proyectando el desarrollo de trabajos, hubo más de un episodio de angustia que desembocó en momentos críticos. Yo apenas comenzaba los medicamentos para controlar la ansiedad y mientras me adaptaba tuve problemas. Por eso perdí más de un negocio. En plenas conversaciones con clientes mostraba debilidad, se me iba la concentración, titubeaba, me veía descompensado y desequilibrado. No lograba tomar una decisión. ¿Quién iba a firmar con alguien en ese estado?”.

La ansiedad, dice, es como una pequeña grieta en una gran represa, que en un proceso gerencial termina por romperla del todo. De eso se fueron percatando sus empleados, los 10 que tenía a cargo. “Ellos no sabían exactamente lo que me sucedía, yo nunca se los dije, pero lo notaban y yo notaba que la situación estaba comenzando a afectar mi credibilidad como cabeza de ese grupo”.

Más tarde, en 2008, la muerte repentina de su pareja, a la que le había pedido matrimonio dos días antes, desencadenó un nuevo diagnóstico: depresión severa.

“Estaba en el fondo. Era lo máximo que podía aguantar. Sentía que todo el mundo estaba en mi contra. Descuidé por completo mi empresa, perdí a todos mis clientes, tuve que despedir a los empleados, se cayó el negocio y yo ya no pude levantarme de la cama”, cuenta Hugo, quien necesitó seis años de terapia, de incursión en actividades artísticas y de ayuda a otros pacientes con depresión para volver al ruedo empresarial.

Ahora que trabaja en el sector público y comienza un emprendimiento de software, Hugo insiste en que la mejor salida a la depresión es la ayuda profesional: “Si vas a pintar la casa, consigue el mejor pintor. Hay gente que tiene el conocimiento, que ha estudiado y que sabe de qué se trata el cerebro. Hay que buscarlos a ellos. Yo pasé años en la inopia y la cura comenzó cuando el siquiatra me dijo: tienes depresión y vamos a tratarla”.

 

Un estigma

Ahora bien, la experiencia del siquiatra Juan Isaac en la atención a líderes empresariales le ha mostrado que la depresión puede golpear más fuerte en ellos. “Una persona inicialmente triunfante, acostumbrada al éxito y a lograr lo que se propone puede ser menos tolerante al desánimo, a la tristeza, a la angustia, a las ideas negativas y pesimistas”, detalla. Explica también, que si la herida en la autoestima, provocada por la depresión, es honda, la enfermedad toma fuerza y el paciente puede llegar a querer acabar con su vida.

Más grave aún, expresa Isaac, es el hecho de que frecuentemente los empresarios toman la decisión de desatender su enfermedad mental convencidos de que sólo con su control mental pueden recuperarse. Leonardo Aja ha identificado algo similar: “las cosas que ocurren en las altas esferas tienden a esconderse o a maquillarse. Si los empresarios reconocen la depresión, lo hacen en un espacio muy privado y acuden a la discreción y a la prudencia, muchas veces por orden de las mismas juntas. Los altos directivos no suelen ir al sicólogo o al siquiatra, sino que tienen un coach personal, —que poco tiene que ver con sicología—, porque sienten que con él su situación resulta menos grave entre empleados o superiores”.

Los prejuicios alrededor de la depresión persisten y se acentúan entre los líderes de compañías. Un informe de Business in the Community (BITC), una red de apoyo a los negocios de la Monarquía inglesa, encontró que la salud mental todavía está envuelta en una cultura de silencio y estigma en los lugares de trabajo del Reino Unido.

Una encuesta de 2016 realizada a 20.000 empleados de empresas privadas mostró que tres de cada cuatro habían experimentado síntomas de mala salud mental, pero apenas un 11% lo revelaron a sus compañías. Entretanto, el impacto de estos padecimientos sobre los negocios es determinante. Las empresas del Reino Unido pierden cada año 26 mil millones de libras esterlinas por cuenta de las enfermedades mentales.

Pero el velo sobre estas situaciones no sólo pesa en el funcionamiento de una empresa, también en sus arcas: si los gerentes tomaran medidas simples para administrar la salud mental en los lugares de trabajo de esa isla, entonces, podrían ahorrarse nada más y nada menos que 8 millones de libras: 3,2 billones de pesos colombianos.

 

[Andrea]: ¿Contarle o no contarle a mis empleados?

No fue la carga laboral la que desencadenó una depresión en Andrea, como llamaremos a una gerente de ventas que prefirió guardar su identidad para contar esta historia. Comenzó hace 11 años, cuando esperaba a su segundo hijo, tenía un matrimonio que parecía estable y era una versada ejecutiva en una aerolínea de renombre.  

Completaba su octavo mes de gestación y Andrea, de 39 años, descubrió que su pareja mantenía una relación con otra mujer. El hogar se desmoronó y, de un día para otro, la gerente se convirtió en madre soltera con el agravante de que la mayoría de sus familiares y amigos se encontraban en otra ciudad.

Un dolor profundo se apoderó de ella: “Perdí total sentido de mi vida y me fui amargando de a poco aunque tuviera a una bebé en mis brazos. Entré en depresión, y así tuve que manejar el trabajo por cinco años”, cuenta. Como era predecible, su papel de líder se vio afectado: “Había rabia y yo no sabía cómo canalizarla. Empecé a ser muy fuerte y emocional en las decisiones, a ser intransigente. Tenía muy poca tolerancia, no permitía el error entre los 25 empleados que estaban a mi cargo y no supe manejar el trabajo en equipo”.

Por ese entonces una amiga suya, gran ejecutiva en una empresa de telecomunicaciones, atravesó una separación similar y quedó sola con un hijo pequeño. Decidió terminar con su vida y Andrea se hundió un poco más.

“No estaba siendo eficiente ni asertiva y eso me trajo más problemas en la oficina. Iba a una reunión y si alguien opinaba algo diferente me acaloraba y reaccionaba de una manera inadecuada, que terminaba siempre en peleas. Eso empezó a minar muchas cosas en mi trabajo. A la gente, a mi equipo, les daba miedo acercárseme, pedir o preguntarme algo. Tampoco les conté sobre la depresión, ni a ellos ni a mis jefes. Me daba pena y miedo que pusieran en tela de juicio mis habilidades”, relata.

Así, y entre arranques de rabia y llanto, pasaron cinco años de liderazgo hasta que Andrea reconoció su problema e inició un proceso de cambio: terapias grupales con otros pacientes depresivos, capacitaciones con un coach para reaprender a liderar sus problemas diarios y ejercicio físico intenso y frecuente. Hoy, como gerente en una empresa floricultora, dice con orgullo que se considera sobreviviente de la depresión.

 

¿Un líder es más propenso a deprimirse?

Durante la búsqueda de un gerente, las empresas se esfuerzan al máximo por encontrar al candidato ideal entre un mar de profesionales. Conocimiento, expectativas salariales, compatibilidad con la cultura organizacional, experiencia, capacidad de liderar. Todo juega en la pesquisa.

Sin embargo, el factor de salud mental no parece estar al mismo nivel. Santiago González, CEO de PeakU, una agencia de selección de personal para grandes empresas en Colombia, revela que dentro del análisis de los candidatos importa si una persona es capaz “sicológicamente” de manejar su cargo. No obstante, en la decisión no hay un análisis siquiátrico y en los algoritmos de inteligencia artificial que usan los reclutadores para encontrar al indicado, difícilmente se puede considerar este tema.

“Para las empresas es crucial entender si la persona se ajusta a la cultura organizacional”, agrega. De hecho, González cuenta que aunque las compañías sí tratan la depresión cuando se ven afectados por sus síntomas, “no lo hacen de frente, sino por debajo”.

Lo cierto es que la depresión rebosa entre los altos mandos de las empresas. Un estudio de la Escuela de Salud Pública Mailman de la Universidad de Columbia publicado el año pasado detectó que entre 20.000 trabajadores estadounidenses, aquellos que se desempeñan como gerentes tienen una mayor probabilidad (16%) de sufrir depresión, por encima del resto de empleados.

Leonardo Aja cree que la tendencia tiene que ver con el hecho de que quienes se imponen metas que van más allá de lo que el cuerpo y la mente pueden tolerar, como podría sucederle a un empleado en posición de líder, terminan sobrecargados. Incluso, está documentado que las personas con personalidad de tipo A —con excesivos niveles de autoexigencia y que se ponen muchas tareas para un espacio corto de tiempo— son más proclives a sufrir ataques cardiacos.

“Estas personas empiezan a sentir que no están logrando el resultado que desean. Luego hay frustración sistemática y frecuente. A su vez, la frustración acumulada crea una situación de desesperanza que crece con el temor de no poder cumplir y, entonces, llega el desastre emocional”, explica el sicólogo.

 

[Carlos]: De la frustración al servicio

Jubilarse a los 48 años y con suficiente dinero entre los bolsillos, suena a utopía. Carlos Santiago Vergara, un empresario pereirano, la experimentó por unas pocas horas. Hace 19 años él era el fundador y presidente de una compañía de empaques: comandaba la labor de 700 empleados que trabajaban las 24 horas del día, delegaba funciones entre gerentes y, recuerda, “me mantenía ocupado, con la serotonina arriba y completamente feliz”.

Un inversionista norteamericano llegó a su oficina con ánimos de adquirir la compañía. Le ofreció un precio imperdible. “Yo se la vendí sin pensarlo mucho. A mis 48 años parecía que tenía todo resuelto, que el mundo estaba en mis manos”, hace memoria.

El primer día se levantó a las 9 de la mañana. Su esposa le llevó el desayuno a la cama y en la tarde él fue a embolarse los zapatos al centro de Pereira. Pasó por el cine, cenó con amigos y se sintió como un rey.

El segundo día, se despertó antes de las 6 de la mañana y se preguntó a qué dedicaría la jornada. Lavó su carro, lo brillo, y sobre las 12 p.m. comenzó a experimentar un sentimiento de inutilidad.

Dos semanas después, Carlos Santiago, el emprendedor que estaba de moda en su ciudad, que era invitado a cocteles de la alta sociedad y que tenía poder entre el empresariado, se dio cuenta de que sus amigos y colegas, a quienes les ofreció asesorías y ayuda en sus compañías para aliviar su inactividad, no lo valoraban tanto como le hacía creer meses antes. Eso lo lastimó un poco más.

“Estuve siete meses encerrado en mi habitación. La barba me llegaba al ombligo, perdí 40 kilos y era un esqueleto andante. Un día, entre mi esposa, mi hijo de 16 años y el jardinero tumbaron la puerta, me agarraron como a un bulto de papas, me montaron al carro y me llevaron para la clínica”, comenta.

Allá permaneció 50 días. Sin embargo, su recuperación comenzó cuando, aún hospitalizado, vio a una mujer mayor con dificultad para llegar a su cama, él fue capaz de alzarla y acomodarla. Luego, reparó los tomacorrientes que dañaban otros pacientes siquiátricos, y cuando volvió a casa, aprendió a planchar sus camisas y pantalones, a compartir con su padre y se emocionó con el remate de propiedades.

“Descubrí que al sentimiento de inutilidad había que buscarle solución. Me puse a hacer cosas que no necesariamente me daban dinero, pero sí satisfacción. A olvidarme de que no tenía nada para hacer”, relata. Su tratamiento con sicólogos y siquiatras lo fortaleció, e incluso lo motivó a ayudar a otros pacientes, cada semana, al salón social de su casa, llegan pacientes que quieren recibir consejos gratuitos de un sobreviviente de depresión.

 

Una vía entre la psicoterapia y la psiquiatría

Las soluciones que Hugo, Andrea y Carlos hallaron a sus trastornos se ubican entre la sicología, el apoyo familiar y la psiquiatría. Cada uno, con los recursos que tenía a la mano, buscó alternativas para manejar la enfermedad y retomar las riendas de su vida y de sus profesiones.

Definir cuál es la adecuada para cada caso no es sencillo. Sin embargo, Diego Figuera, médico español y psiquiatra jefe del Hospital de Día Ponzano, en Madrid, sugiere un manejo de los pacientes que mezcla varias disciplinas y que incluso desafía los tratamientos de vieja data contra la depresión: reducir las dosis de medicamentos y acompañar con terapias, diálogo y presencia de las familias.

La psiquiatría comunitaria, como llama Figuera a esta corriente, es poco convencional: no se centra en los fármacos, sino en las necesidades del paciente. Inicialmente el médico escucha su historia, intenta comprender cuál es el significado de los síntomas dentro de su contexto y trata de sacarlo del medio hospitalario, al que generalmente ingresa de manera involuntaria.

Lo que viene luego es el proceso terapéutico que se hace entre el paciente, la familia y su medio comunitario, y que tiene lugar en centros de atención especializados donde los pacientes recuperan su estilo de vida, hacen salidas, van al cine, al teatro o practican deportes.

Esto se combina con medicación monitoreada y dosificada, teniendo en cuenta lo que pide y refleja el paciente, hasta que vuelven a sus entornos personales y profesionales, desde donde continúa el tratamiento por los años que sea necesario.

Para el caso de un empresario, el resultado más probable será volver a una plena funcionalidad, consciente de que asumir las crisis (incluso las laborales) termina siendo una oportunidad de aprendizaje reflexivo que, si se trabaja con ayuda profesional, no tendría por qué involucrar trastornos depresivos.

Relacionado: Mindfulness para ser un mejor líder


Tierras para los campesinos en Colombia: la lucha de César Jerez

PERSONAJES

Tierras para los campesinos en Colombia: la lucha de César Jerez

César Jerez es uno de los líderes del movimiento zonas de reserva campesina. Uno que ha arriesgado su vida para defender los derechos de quienes viven del campo.

Por María Fernanda Fitzgerald


Ilustración: Jorge Tukan

Es más fácil equivocarse cuando se es un dirigente que toma las decisiones solo. Si hay dirección colectiva de un proceso es más difícil, o por lo menos deja luego la terapia de saber que nos equivocamos todos”.

César Jerez

“El tal paro agrario no existe”, fue la frase dicha por el presidente Juan Manuel Santos que enmarcó el Paro Agrario Nacional que detuvo a Colombia durante casi un mes entre agosto y septiembre de 2013. Grandes manifestaciones, que reunieron a campesinos, indígenas, camioneros, mineros y estudiantes de todas las zonas del país, llenaron las principales ciudades y bloquearon las carreteras con camiones y azadones. Sus exigencias acogían diferentes temas, desde replantear cláusulas del TLC con Estados Unidos para poder utilizar semillas propias, hasta garantizar el acceso a la salud y la educación para todos los colombianos. Pero, por encima de todo, una petición se destacó pues era la que prometía alejar de la pobreza a más de 14 millones de familias campesinas, y entregarle tierras a un millón más: tener acceso a las tierras y que el Gobierno se las reconociera como propias. César Jerez, un geólogo de petróleo y gas de la Academia Estatal Azerbaiyana de Petróleos, fue uno de los principales gestores de este movimiento.

Desde 1998, Jerez hizo parte de la Asociación Campesina del Valle del Río Cimitarra (ACVC), una de las primeras iniciativas en el país que buscaron ayudar la economía campesina promoviendo las zonas de reserva. Estas zonas buscan evitar la acumulación de tierras por parte de unos cuantos y que, adicionalmente, los terrenos baldíos de Colombia sean asignados prioritariamente a los campesinos con bajos recursos en las regiones. Con este programa los promotores, entre ellos Jerez, lograron agremiar a 30,000 campesinos, lo que adicionalmente les significó recibir el Premio Nacional de Paz, por parte del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo.

Ya para el 2011, se convirtió en parte de la junta directiva de ANZORC, Asociación Nacional de Zonas de Reserva Campesina, que busca representar y organizar a los campesinos del país para promover la figura de reserva en todo el territorio nacional. Sin embargo, estos procesos se vieron obstruidos cuando las amenazas sobre los líderes sociales empezaron a aumentar. Muchos fueron detenidos, otros fueron asesinados y algunos, como Jerez, tuvieron que irse al exilio.

Gracias a la firma del Acuerdo de Paz, este líder campesino, nacido en Bucaramanga, pudo regresar al país y desde entonces ha conseguido retomar varios de los procesos que, el día de hoy, lo convierten en un importante referente en las luchas por el agro en Colombia, principalmente en la promoción de las zonas de reserva, tan importantes para el posconflicto. A pesar de haber estado al frente de tantos procesos, Jerez nunca habla en primera persona y esa es, quizá, su virtud más grande: piensa y trabaja siempre en colectivo.

 

¿Cómo ha logrado convertirse en un abanderado de los derechos de los agricultores colombianos?

Más que de los agricultores yo diría que de un sector del campesinado que está reclamando garantías. Llegué en 1998, después de una movilización que se llamó el éxodo campesino del Magdalena Medio, para trabajar en un plan de desarrollo que le permitiera al valle de este río volverse reserva.  Pero no sólo trabajé en eso, me movía en el tema que me dijeran, el contexto de la violación a los derechos humanos era grave y lo que sobraban eran cosas por hacer. Yo de profesión soy ingeniero pero, ahí en esa realidad, tuve que desempeñar diferentes cargos, y me pareció que las Zonas de Reserva Campesina eran una posibilidad de iniciar una transformación en términos estructurales en los campos, sobre todo en las zonas periféricas del país.

¿Cómo se configura un paro agrario nacional y qué los motiva?

Eso es según el contexto. En el 98 la gente protestó contra el paramilitarismo en el Magdalena Medio. Antes del 96 protestaron los campesinos cocaleros y, después, ya en los paros del 2013, muchos lo hicieron por la represión sobre los cultivadores de coca. Entonces, siempre es diferente. 

¿Cuál es el reto al comunicarse con las comunidades campesinas en Colombia?

Diría que el reto es cómo sobre una propuesta o una idea se puede construir cohesión y hegemonía, lo que es muy difícil. Eso, porque hay muchos enemigos de las Zonas de Reserva, porque las Zonas representan el antagonismo al latifundio. Es decir, los terratenientes y los latifundistas, y en el último tiempo los mafiosos que lavan dinero con plata del narcotráfico, son los antagonistas de los campesinos que defienden las Zonas de Reserva. Entonces, se vuelve un reto: que ese señalamiento y ese estigma permanente sobre las Zonas no sea un impedimento para que la gente reclame las tierras, las reivindique y las vuelva un instrumento. Y ahí entra mucho el tema de la comunicación y de las relaciones públicas. El estar hablando con la gente y llegar a las veredas. Cuando nosotros hemos podido llegar a las veredas la situación cambia. Una matriz ideológica de un medio de comunicación repitiendo que somos guerrilleros, es un gran problema. Pero si tu logras hablar con un campesino, si llegas a ese momento, ahí la situación va a cambiar porque él te va a conocer y tu le vas a explicar el funcionamiento y los objetivos de las Zonas de Reserva.

¿Qué tipo de retos ha tenido que afrontar a lo largo de su carrera?, ¿cómo logró afrontarlos y qué aprendió de ellos?

El primero y más importante es mantenerse vivo. Aquí a los líderes y a los dirigentes campesinos los matan. De hecho, en este último período gran parte de los líderes campesinos asesinados son de Zonas de Reserva. Hay que estar analizando todo: los sitios a los que uno va, los temas en los que se mete, las denuncias que hace. No se trata de evitarlas, sino de hacerlas conociendo sus implicaciones para poder afrontarlas. El miedo se puede convertir en un factor paralizante. Paraliza la cabeza, las ideas, te puede hacer huir en un momento en el que todavía hay un escenario de interlocución, de diálogo. El segundo, es cómo construir cohesión y hegemonía sobre una idea. Lo digo porque Zonas de Reserva representa el antagonismo del latifundio. Es decir, de los terratenientes y los mafiosos que lavan dinero con plata del narcotráfico. Entonces, se vuelve un reto: que ese señalamiento y ese estigma permanente no sea un impedimento para que la gente reclame las tierras, las reivindique y las vuelva un instrumento.

¿Qué consejo podría darle a un líder para tomar decisiones asertivas?

Pienso que el principal consejo es pensar siempre en colectivo. Es más fácil equivocarse cuando se es un dirigente que toma las decisiones solo. Si hay dirección colectiva de un proceso es más difícil, o por lo menos deja luego la terapia de saber que nos equivocamos todos. Yo nunca he querido ser, ni he intentado ser un jefe. He tratado de confiar en mis compañeros y participar con ellos. El punto es ser críticos de manera constructiva y siempre que se pueda, analizar los errores propios. Si todos lo hacemos el equipo crece y su dirigente también. Ahora, las decisiones que toma la mayoría hay que respaldarlas. No hay que sectorizarlas porque tú eras de la minoría que opinaba diferente. Ya dirá el tiempo si no equivocamos, pero si lo hicimos, lo hicimos todos.  


Cinco claves para aportar en la lucha contra la corrupción

EQUILIBRIO

Cinco claves para aportar en la lucha contra la corrupción

La corrupción no es sólo un asunto de grandes entidades públicas. Los ciudadanos, entre ellos los empresarios, también son parte del problema y pueden ser parte de la solución.  

Por Andrés Hernández*


Ilustración: Los Naked

Lo más importante es preguntarse si los empresarios están tomando las medidas adecuadas para evitar, rechazar y sancionar la corrupción en todas sus formas”.

Andrés Hernández

La corrupción no es un problema nuevo en el país. Durante varias décadas los colombianos hemos sido testigos de un sinnúmero de escándalos que involucran formas cada vez más complejas y sofisticadas de abusar de los recursos y de las decisiones públicas. La indignación de la sociedad frente a esta situación ha aumentado considerablemente, pero pocas veces nos preguntamos si los ciudadanos, empresarios, académicos y, en general, las personas que no hacemos parte de entidades públicas, también somos parte del problema.

La respuesta probablemente sería que sí, bien sea por pensar que es un problema de otros, por elegir a nuestros gobernantes de manera irresponsable, por dejar que otros los elijan, por minimizar los actos de corrupción a los cuales nos exponemos cada día, o, en el peor de los casos, por ser parte en ellos. Sin duda, luchar contra la corrupción es una tarea de todos a la cual debemos aportar según el rol que desempeñamos en la sociedad y las capacidades que tengamos para hacerlo.

El empresarial es un sector de particular importancia para esta lucha. Por mucho tiempo se ha considerado que la corrupción es uno de los principales obstáculos para hacer negocios. De hecho, el Índice de Competitividad Global 2017-2018 del Foro Económico Mundial ubica la corrupción como el factor más problemático por encima de los impuestos, la burocracia estatal o las fallas de infraestructura. Esto ayuda a argumentar que los empresarios son víctimas de la corrupción y que se requieren medidas más efectivas para enfrentarla. Sin embargo, según el Barómetro Global de Corrupción 2016 de Transparencia Internacional, el 25% de las personas encuestadas en Colombia perciben que el sector empresarial también está siendo afectado por la corrupción. Si bien no logra niveles tan altos como el Congreso (54%) o el Poder Ejecutivo (48%), sorprende que un sector llamado a aportar cada vez más al desarrollo del país esté siendo percibido de esta manera. ¿Qué puede estar funcionando mal?

Si bien existe un problema de percepción al cual puede estar aportando la lamentable participación de algunos actores del sector privado en grandes escándalos, lo más importante es preguntarse si los empresarios están tomando las medidas adecuadas para evitar, rechazar y sancionar la corrupción en todas sus formas. De acuerdo con la Quinta Encuesta Nacional de Prácticas Contra el Soborno en Empresas Colombianas, divulgada por la Universidad Externado y  por Transparencia por Colombia en diciembre de 2017, el 96% de los empresarios encuestados percibe que se ofrecen sobornos en el entorno de los negocios.

La situación no pareciera ser alentadora. No obstante, el 47% de empresas priorizan dentro de su planeación estratégica acciones contra el soborno mediante la construcción, implementación y capacitación de los sistemas de integridad corporativa. Es decir, hay un número importante de empresas del país que han optado por tomar acciones concretas de prevención y sanción en este tema.

Hay algunas condiciones mínimas que ayudan a orientar a los empresarios que están decididos a hacer negocios de manera transparente en nuestro país:

  1.    El liderazgo ético es fundamental. Hace varios años un respetado político norteamericano me decía “La gente sigue lo que ve, no lo que escucha”. Algo similar puede aplicarse a las empresas: en muchos de los casos que hemos trabajado en Transparencia por Colombia, los empleados y colaboradores de una empresa se ven más inspirados a mantener un comportamiento ético con el ejemplo de su jefe que con los códigos y políticas.
  2.    Los códigos y políticas resultan útiles siempre y cuando se construyan de manera participativa, aterrizados a la realidad que enfrenta cada empresa, ofreciendo orientación, guías y parámetros de referencia que le permitan a los socios, directivos y empleados resolver dilemas éticos. Además, necesitan comunicarse ampliamente, traducirse en espacios de capacitación periódicos y en instrumentos prácticos que deben ser evaluados regularmente.
  3.    Las sanciones y los premios que usualmente prometen estos códigos deben hacerse realidad, ya que de no hacerlo se corre el riesgo de desprestigiar el mecanismo y, peor aún, la reputación y el compromiso ético de una empresa. Para esto, resulta fundamental contar con un canal de orientación, reporte y denuncia efectivo y confiable con el cual detectar y  resolver oportunamente potenciales situaciones de corrupción.
  4.    En la actualidad resulta trascendental que una empresa se cuestione por su aporte a la construcción de lo público: cómo motivar las cadenas de proveedores y clientes a adoptar comportamientos igualmente éticos; cómo rechazar cualquier acto de corrupción en ámbitos de relacionamiento con el sector público, especialmente en materia de contratación, financiamiento de campañas, prestación de servicios y gestión de licencias y permisos, y cómo construir relaciones transparentes y de confianza con las comunidades afectadas por la actividad empresarial.
  5. Por último, es necesario asumir la lucha contra la corrupción como parte de la sostenibilidad de las empresas. El 65% de los empresarios encuestados por la Universidad Externado y por Transparencia por Colombia considera que el incentivo más importante para implementar buenas prácticas empresariales de prevención del soborno es el sentido ético para la sostenibilidad de los negocios, junto con la reputación empresarial (60%) y las relaciones comerciales a largo plazo (41%). Más que un concepto de moda, identificar, prevenir y sancionar la corrupción debe ser una tarea de todos.

 

*Andrés Hernández es el director de Transparencia por Colombia.


Los retos del ciber-trabajo

IDEAS

Los retos del ciber-trabajo

La llegada del ciber-trabajo está transformando las dinámicas laborales y de trabajo en equipo. Los líderes, por su parte, deben aprender a reconocer las ventajas y a instalarse ágilmente en los cambios para poder enfrentar los retos que representa.

Por Gustavo A. Esguerra*


Ilustración: Los Naked

La evidente transformación de las herramientas, de los dispositivos digitales, de la espacio-temporalidad, las interacciones sociales y las culturas organizacionales, comienza a demandar de los líderes mucho más que capacidades y habilidades para tomar decisiones apropiadas”.

Gustavo A. Esguerra

En la actualidad, en la mayoría de las organizaciones de diferentes sectores económicos, es evidente que la interacción con los grupos de interés se encuentra ineludiblemente mediada por las tecnologías de la información y la comunicación, las cuales, por su evolución dinámica, compleja y acelerada, traen importantes exigencias para la administración en general y especialmente para la gestión del talento humano.  Estos son 7 retos que llegan con el ciber-trabajo.

 

1. Adaptarse  favorablemente al ciber-trabajo, empleo IT-On line o trabajo 3.0

Hoy en día, este es un objetivo fundamental para quienes promueven el desarrollo de los individuos, el cual se alcanzará en la medida en la que se comprendan las implicaciones que, para las personas, los grupos y los equipos de trabajo traen las nuevas dinámicas de producción y de generación de valor en un mundo que se dirige hacia la hiperconectividad.

2. Liderar a distancia

La evidente transformación de las herramientas, de los dispositivos digitales, de la espacio-temporalidad, las interacciones sociales y las culturas organizacionales, comienza a demandar de los líderes mucho más que capacidades y habilidades para tomar decisiones apropiadas sobre los procesos técnicos y tecnológicos, esta nueva forma de trabajo exige,  sobre todo, competencias para guiar individuos que interactúan en contextos de virtualización, comunicación a distancia y dinámicas de trabajo en el ciberespacio.

3. Entender de las herramientas y lenguajes del mundo digital

La responsabilidad en los procesos de reclutamiento, selección, conformación, seguimiento e involucramiento a los equipos dentro de este panorama, en el que el acceso al talento humano es amplio, global, diverso y cada vez con menos restricciones físicas, sociales, económicas y culturales, requiere del fortalecimiento de habilidades particulares, especialmente de las de tipo social: comunicación y gestión del cambio para responder a la abundancia, velocidad y complejidad de la información, así como el aprendizaje y reaprendizaje en la manera de escribir, enviar mensajes y utilizar efectivamente las múltiples herramientas electrónicas de procesamiento —texto, imagen, audio, video—, conectividad y almacenamiento de información.

4. Aprovechar lo bueno y contrarrestar lo malo

Es necesario aprovechar las ventajas y mitigar las desventajas de la interactividad a distancia, atemporal y en red ya que ambas alientan a combinar competencias que permitan establecer y mantener relaciones laborales efectivas, bien sea como oportunidades o contingencias. Por lo tanto, adaptarse a estas nuevas formas de trabajo, contemplará la optimización de las habilidades para atender, escuchar e interpretar mensajes. Para dialogar, negociar, retroalimentar, delegar y establecer acuerdos que favorecerán las dinámicas laborales y organizacionales.

5. Confiar en el equipo

Por otra parte, la confianza y la ética son fundamentales dentro de las acciones de gestión de recursos y talentos humanos. Crear ambientes de bienestar laboral, que no solo se ocupen de equipar al personal con las herramientas adecuadas, sino también de desarrollar equipos y redes con las dimensiones de equidad, calidad de vida y justicia exigidas en el ciberespacio. Además, quienes lideran y guían estos equipos han de robustecer su influencia mostrándose como modelos de comportamiento y promoviendo un proceder ético entre los colaboradores involucrados y todos los grupos de interés interconectados.

6. Prepararse para los cambios

Por su parte, para los empleados, el ejercicio implica entender los cambios en los patrones tradicionales de trabajo; asumir mayor control sobre su propio desarrollo y aprendizaje; adquirir o fortalecer habilidades técnicas y sociales para afrontar contextos laborales con menos barreras y más posibilidades, y aprovechar las ofertas de crecimiento personal, profesional y ocupacional que brindan las plataformas de formación online, entre las que se cuentan el aprendizaje compartido y colaborativo en red, la virtualización de la educación y los cursos abiertos y masivos en línea que ya ofrecen muchas organizaciones e instituciones alrededor del mundo.

7. Tomar el control de sus vidas laborales

Elegir los dispositivos y tecnologías que se ajustan a sus condiciones y decidir cómo, dónde y cuándo trabajar. Los patrones tradicionales de desarrollo ocupacional irán modificándose o eliminándose y se desplegará una cultura que respalde carreras, profesiones, artes y oficios multifacéticos. Un factor predominante será la autodisciplina y el ajuste de la interacción cara a cara o en vivo a las nuevas modalidades. Los sistemas educativos, por su parte, tendrán la tarea de preparar a las nuevas generaciones de colaboradores para responder adaptativamente a estas prácticas y culturas de trabajo, que resultan mucho menos restringidas a la presencialidad, la particularidad y el individualismo, pero exigen un esfuerzo adicional de cooperación y reciprocidad.

Finalmente, dentro de los procesos de gestión, hay importantes ventajas como la posibilidad de más y mejor retroalimentación, de un  acompañamiento cercano y un liderazgo efectivo más abierto al enriquecimiento del aprendizaje organizacional. En esta misma línea, tener claridad en las estructuras de los grupos de trabajo tecnológicamente soportados y establecer objetivos a corto plazo en los escenarios virtuales de trabajo son fundamentales para garantizar la efectividad, el desempeño y la transformación.

Todo lo anterior supone acciones concretas por parte de los líderes encargados, que comienzan en la coordinación de actividades al interior de los equipos y pasan por el empoderamiento de los colaboradores, siempre brindando un apoyo oportuno que redundará en el fortalecimiento de los individuos, los grupos y las organizaciones.

 

*Gustavo Esguerra es profesor principal de la Escuela de Administración de la Universidad del Rosario.

Siguele el ritmo a la tecnología leyendo este: Cinco males causados por la tecnología


Paciencia, fuerza y valor: tres consejos de una líder huitoto

PERSONAJES

Paciencia, fuerza y valor: tres consejos de una líder huitoto

Moniyago es líder y activista por las comunicaciones y los derechos de la mujer en el pueblo huitoto. Para ella, guiar a su comunidad ha sido un ejercicio de rebeldía y persistencia.

Por Ángela Rivera Urrutia


Imagen: Jorge Tukan

“Éramos muy pocas las que nos parábamos a hablar y hasta hace no mucho los hombres nos callaban”.

Moniyago

Moniyago lleva sangre huitoto, uno de los pueblos que se asientan a lo largo de los ríos Amazonas y Caquetá. Nació en el resguardo Predio Putumayo, uno de los más extensos de Colombia: 5’869.447 hectáreas reconocidas y tituladas durante el gobierno de Virgilio Barco para los pueblos Huitoto, Mirañas, Boras, Andoques, Ocainas, Muinanes y Nonuyas. Su papá es un cacique con carrera ceremonial, “el hijo más rechazado de la sociedad porque le nacieron ocho hijas y si eran mujeres eso no servía para nada”, cuenta.

Y no servían porque el cacicazgo cultural se hereda y sólo pueden hacerlo los hombres. Son ellos los que construyen la chagra, cazan, mambean, reflexionan, hablan. Y son ellas, las mujeres, quienes cocinan, tejen, aconsejan y callan. El hombre habla con el fuego, las mujeres hablan con la cabeza fría y el corazón dulce. Por eso para el hombre están la coca y el tabaco y para la mujer la yuca y la manicuera, la bebida que sale de la yuca dulce. Sin embargo, es la mujer quien transmite la tradición y quien orienta al hombre en las noches. Al otro día, cuando todos hablan, él repite lo que su mujer le susurró al oído.

“Todo tiene su funcionalidad y una complementariedad”, dice Moniyago. “El tabaco representa al hombre que es caliente y fuerte. La coca representa a la mujer que es dulce de pensamiento. La mezcla de los dos hace que usted pueda reflexionar y por eso siempre tienen que ir juntos”, agrega.

Ha sido comisionada nacional de comunicación de los pueblos indígenas y comisionada nacional de comunicación de Macroamazonas, la unión de organizaciones étnicas de Putumayo, Caquetá y Amazonas. Conformó junto a otras mujeres la Comisión Nacional de Comunicación indígena y se ha dedicado a fortalecer el auto-reconocimiento de su origen utilizando la tecnología y el diálogo. Dentro de su comunidad trabaja para disminuir la violencia contra las mujeres y niñas y en ese esfuerzo ha desarrollado varios proyectos para empoderarlas.

Cumbre habló con ella sobre el valor, la paciencia, y la fuerza que hay que tener para ser líder de una comunidad indígena.

 

Valor

El Valor para enfrentar a quienes dicen que no debes o no puedes llegar a donde quieres llegar; el valor para preguntar y para hacerse escuchar.

Un día caminando por la selva, Moniyago le preguntó a su papá: “¿Por qué si el mambe lleva coca y la coca es femenina, las mujeres no podemos mambear? ¿Y por qué si el ambil lleva tabaco y el tabaco es masculino, ustedes sí pueden consumirlo?.

— ¿Y qué le respondió?

—Dijo que era cosa de los orígenes, de la tradición. Pero en verdad esa pregunta no me la han podido resolver— dice Moniyago entre risas.  

Ella cuestiona lo que no entiende y busca espacios desde donde hablar y liderar procesos. Pero a esa posición de líder no llegó fácil. Cuenta que lograr un espacio de reconocimiento en su comunidad dependió de varias cosas: primero, de su crianza. “Mi padre y mi madre siempre nos educaron sin diferencia por ser hombres o mujeres. Mis hermanas y mi mamá siempre hacían “tareas de hombre”, cuenta Moniyago.

“Cuando mi papá no estaba, mi mamá hacía la chagra (huerta). Iba a pescar, que era tarea de hombres. Se subía a los árboles a coger los frutos silvestres, que era tarea de hombres. Cazaba, que era tarea de hombres. Entonces, nosotras crecimos con esa idea de que hombres y mujeres tienen la misma fuerza espiritual”.

 

Paciencia

La paciencia para aceptar los procesos. Para crecer de a pocos, para pulirse, para afinarse.

Aunque en la tradición las mujeres no hacen parte del cacicazgo, sí pueden ejercer un liderazgo político. Al terminar la primaria, la nombraron presidenta de las mujeres de los 22 cabildos y después, se ganó un lugar entre las Asociaciones de Autoridades Tradicionales Indígenas del Amazonas (Aatis). En un principio, no escuchaban sus propuestas porque las mujeres deben quedarse en la casa y cuidar a los hijos. Ella, con la misma rebeldía que ya había demostrado al preguntarle por el mambe a su papá, replicaba:“¿Y por qué los hombres no se quedan en la casa cuidando a los hijos?”.

Trabajando se ganó su lugar. Se enfocó en mezclar tecnología y formas tradicionales de comunicación para fortalecer y visibilizar la cultura indígena dentro de su comunidad y fuera de ella. Cuenta que hace dos generaciones ser indígena era vergonzante. Entre más parecidos a los blancos, mejor. En las escuelas estaba prohibido hablar en la lengua y se satanizaban los rituales ceremoniales. “Se estaba perdiendo la lengua y la cultura”, explica y agrega que “por eso, en esta generación nos estamos enfocando en enseñarles a los jóvenes la lengua y el orgullo de ser indígenas”.

Hasta el año 2000, era la única mujer intentado participar de las mesas interadministrativas en el Amazonas. En el 2008, después de una decisión entre las Aatis, se acordó que debía haber igual representación política entre hombres y mujeres. Dentro de las asamblea se seleccionaban las que iban a participar y para entrar en esa selección debían conocer sobre temas de salud, de educación, de derechos de la mujer o de medio ambiente. Sin embargo, Se nombraban, pero los que tenían la voz eran los hombres”, recuerda Moniyago.  

“Éramos muy pocas las que nos parábamos a hablar y hasta hace no mucho los hombres nos callaban. Desde el 2005, hay más participación de mujeres que pueden ser respetadas, dice. Para ella una mujer indígena necesita paciencia, fuerza y valor para liderar, “porque si no usted puede botar la toalla”, se ríe.


Fuerza

La fuerza para empoderar, para entregar fortaleza desde su posición de poder, para decirle a otros usted también puede. Para hacer que los ojos de esos otros también brillen.

Finalmente, en el 2010, la nombraron Comisionada Nacional de Comunicación de los pueblos indígenas. Se había ganado el espacio y ya tenía organizadas varias escuelas de comunicación en el departamento, donde los jóvenes indígenas estudiaban como en cualquier universidad y a la que el Ministerio de Cultura enviaba profesores.

Conformó, junto a otras mujeres, la Comisión Nacional de Comunicación que también fue una lucha por la equidad frente a la mesa permanente de concertación. Esta mesa es la instancia en donde se negocia de gobierno a gobierno —del indígena al nacional— diferentes temas que tienen que ver con los pueblos y su participación.

En el 2012, fue Comisionada Nacional de Comunicación de Macroamazonas. Paralelamente trabajaba por la participación política de las mujeres y por disminuir la violencia contra ellas en su comunidad. En estos proyectos empoderaba a las indígenas enseñándoles a ser autosuficientes, para que así, no tuvieran que depender económicamente de los hombres.

Empezó con seis mujeres que se encontraban viviendo en casas “casi que de cartón”, explica Moniyago, y que además, eran víctimas de maltrato.

Consiguió con su equipo recursos de País Vasco para mejorar las condiciones de vida de esas mujeres y enseñarles a producir en su propio patio.

Comenzaron por mejorar la infraestructura de las casas porque, dice, para poder cambiar de mentalidad, primero hay que cambiar el entorno en donde se vive.

—¿Y sí mejoró algo en ellas y en sus compañeros?

Las mujeres construyeron su propia casa de ladrillo y solamente con eso, los hombres empezaron a respetarlas y a acompañarlas a las reuniones que hacíamos— dice Moniyago.

—¿A usted qué la motiva para seguir adelante, para no tirar la toalla?

La impotencia de ver qué hay abusos y no pasa nada. Luego la necesidad de hacer que pase.

Moniyago está próxima a comenzar un nuevo proyecto que llevó a su territorio. Es un programa de ONU Mujeres:  Empoderamiento y revalorización del rol de la mujer indígena de los 22 cabildos del corregimiento de la Chorrera. Alrededor de esta iniciativa tiene expectativas de formar y concientizar a las mujeres sobre su rol dentro de la comunidad. Como mujeres y como líderes.

Paciencia, fuerza y valor para luchar constantemente por los espacios y lograr los cambios que busca. Paciencia fuerza y valor para hablar en donde no la quieren escuchar. Paciencia, fuerza y valor para decir: aquí estoy yo y voy a seguir así ustedes no quieran.

 

Te recomendamos: Mindfulness para ser un mejor líder


El reto de volver a estudiar siendo un líder con experiencia

HISTORIAS

El reto de volver a estudiar siendo un líder con experiencia

Comenzar un posgrado después de haber hecho una carrera en el mundo laboral es una decisión difícil. Tres profesionales que lo hicieron cuentan su experiencia.

Por Laura Duarte Bateman


Imagen: Pixabay CCO

Una decisión de estas implica mucha dedicación y, por supuesto, una inversión que quizás no se recupera con incrementos salariales. No obstante, decidí hacer el posgrado por la autoridad y satisfacción personal que me daba”.

Hernando Holguín 

Volver a estudiar después que se ha recorrido cierto camino profesional nunca es fácil. Hacerlo implica cambiar un estilo de vida en que no sólo se está cómodo, sino por el que, además, se ha trabajado con esfuerzo. Es asumir responsabilidades nuevas y abandonar otras. Invertir dinero y desdoblarse para cumplir con obligaciones extra.

Sergio Mutis, Hernando Holguín y Jackeline Helo, son tres empresarios que estudiaron sus especializaciones después de haber cumplido 30 años.

 

Hernando Holguín

 

Es administrador de empresas y tiene 55 años. A los 25 comenzó su especialización en Mercadeo en la Universidad de Boston. Su carrera comenzó en el área comercial de organizaciones como Nestlé y Warner Lambert. Posteriormente, fue Gerente General de Pepsi Cola, Panamericana y Savoy Brands Colombia. Desde hace más de veinte años se encuentra vinculado como consultor en el área de Gestión Humana, siete de los cuales estuvo como socio de la firma Korn Ferry International en Colombia.

1. ¿Por qué volver a estudiar?

Siempre he pensado que hay que mantenerse actualizado. Un profesional no se puede dar el lujo de creer que sólo con un pregrado está ‘del otro lado’. Hoy en día no es simplemente un estímulo personal, es un requisito para competir en el mundo laboral.

En todos los procesos de reclutamiento que he realizado, siempre aparece el tema académico como un requisito por parte de los clientes y ha sido y será un indicador en los procesos de selección; no solo por el título per se, sino porque estudiar un posgrado también implica esfuerzo y disciplina, y esos pueden ser factores determinantes en cualquier contratación.

2. ¿Qué arriesgaba al hacerlo?

Una decisión de estas implica mucha dedicación y, por supuesto, una inversión que quizás no se recupera con incrementos salariales. No obstante, decidí hacer el posgrado por la autoridad y satisfacción personal que me daba. La capacidad de liderar con el ejemplo, la posibilidad de establecer contactos y de aprender de la experiencia de otros participantes. Si uno se pone a esperar hasta tener el tiempo y los recursos, jamás lo va a hacer.

3. ¿Qué ganó?

Me fue bien, ciertamente. En términos económicos pienso que no se recuperó del todo la inversión, pero en cuanto a la satisfacción personal y mi capacidad de agregar valor, se pagó con creces.

 

Jacqueline Helo

 

Es Médica Cirujana egresada de la Pontificia Universidad Javeriana y tiene 49 años. A los 29 comenzó su residencia para ser dermatóloga en el Centro Dermatológico Federico Lleras Acosta. Más tarde, se graduó como Fellow en Cirugía Dermatológica y Tumores de Piel en el Hospital de Ninewells Dundee de Escocia. Fue Gerente General de Asisderma Clinica de la Piel durante 5 años y actualmente es su Subgerente.

1. ¿Por qué volver a estudiar?

En la Medicina, el estudio es un estado permanente, la única forma de mantenerse actualizado. Como es una carrera tan amplia y hay tantas ramas de especialización, uno puede escoger la que más motiva sus esfuerzos. Cuando me decidí hacer el posgrado estaba embarazada y sabía que, de pronto, al presentarme no iba a pasar, por eso me preparé muy bien y demostré que ser madre no es un impedimento. Tuve una buena entrevista, buenos resultados en el examen de admisión y pude probar que todos los roles en la vida son compatibles.

2. ¿Qué arriesgaba al hacerlo?

Tiempo para estar con mi hijo. Sin embargo, nunca me faltó. Llegaba extenuada de la jornada en el hospital a preparar revisiones de tema, club de revistas y revisión de casos, pero lo hacía en la noche cuando él ya estaba dormido. Sabía que tenía que arriesgar horas de sueño y tiempo para mi esposo, pero él me entendió y me apoyó durante los 3 años. Decidí hacerlo porque también quería cumplir el sueño de ser dermatóloga y sentirme bien conmigo misma.

3. ¿Qué ganó?

Pude cumplir mi sueño de ser especialista y madre. Pude trabajar en lo que más me gusta y posteriormente independizarme. Después de la especialización viajé con mi hijo pequeño y mi esposo a Escocia para hacer un fellow en cirugía dermatológica y tumores de piel. Cuando regresé cumplí mi sueño de ser independiente. Yo me siento feliz porque le he dado el ejemplo a mi familia de que si uno quiere hacer un posgrado o crear una empresa, puede hacerlo con esfuerzo y persistencia.  

 

Liliana Espinal

 

Es abogada de la Universidad de Medellín y tiene 58 años. Tan pronto se graduó comenzó a trabajar en Suramericana como abogada junior. Luego, se trasladó al área de recursos humanos donde fue gerente y ascendió a Vicepresidente de Talento Humano, cargo que ocupó por tres años hasta marzo del 2018. Al mismo tiempo, estudió Alta Gerencia en la Universidad EAFIT, Alta Gestión y Liderazgo Estratégico en la Universidad de los Andes y se certificó como Coach Ontológica y Coach Ejecutiva. A los 40 años, estudió inglés, quizá uno de los cursos más desafiantes que ha tomado ya que el resto de sus compañeros no pasaba los 16 años. Dentro de sus planes actuales se encuentra estudiar psicología.

1. ¿Por qué volver a estudiar?

El conocimiento es demasiado dinámico. Todos los días surgen nuevos conceptos y aprendizajes y si uno se ciñe a lo que aprendió en la universidad, rápidamente va a quedar desactualizado. Estudiar es importante, no sólo de manera formal sino también desde el mismo autoconocimiento. Una vez un profesor me dijo algo que resume muy bien lo que pienso: “El día que nosotros dejemos de aprender es porque nos empezamos a morir”. Seguir estudiando es importante para sentirse vivo y conectado con el mundo.

2. ¿Qué arriesgaba al hacerlo?

La verdad yo nunca sentí que arriesgaba nada. Siempre tuve todo el apoyo por parte de Sura. De pronto, tenía miedo de reconocer que me hacían falta cosas por aprender, pero ese miedo y esa condición de vulnerabilidad nunca fueron superiores a mi interés, mi curiosidad o las ganas de ampliar mi mirada. En la universidad no sólo se aprende lo que el profesor enseña en el tablero, también se aprende de los compañeros, de otras formas de ver el mundo, otras culturas y otras maneras de entender la vida. Eso es lo más importante.

3. ¿Qué ganó?

Yo creo que en cualquier proceso de aprendizaje siempre hay ganancias. Estos procesos se componen de dos cosas: un tema técnico, que se refiere a las materias y el contenido que se estudia; y otro tema relacionado con las aptitudes que permiten aplicar ese conocimiento. Hay una gran diferencia entre ‘saber’ y ‘saber hacer’. Para ‘saber hacer’ se necesitan ciertas competencias: disciplina, estudio, aceptación de la diferencia, capacidad de escucha y observación. Desarrollarlas, por más que el contenido del objeto de estudio no sea sea tan bueno, siempre generará ganancias.

*Laura Duarte es periodista de la Universidad del Rosario.

¿Mejor cuando un líder te habla directamente? Prueba este: Lo que la montaña me enseñó


Confianza y autonomía responsable: la clave de los equipos felices

IDEAS

Confianza y autonomía responsable: la clave de los equipos felices

Entender a los integrantes de su equipo, saber aprovechar sus talentos, conocerlos y confiar en ellos, son premisas básicas para el ejercicio de un buen liderazgo.

Por Salua García Fakih*


Imagen: @wallpaperUp CCO

“No hay nada más poderoso que las personas que creen en sí mismas. Dentro de un ambiente organizacional, los líderes, más que el poder jerárquico, tenemos el deber de impulsar a nuestro equipo y ayudarlo a descubrir su mayor potencial”.

Salua García Fakih

Hace un par de años, leí lo siguiente en un estado de Facebook: “Las empresas son la gente”. Esta frase, que tiene de obvia y sencilla lo mismo que de compleja, fue una especie de revelación en mi vida. Me di cuenta de que esa era la clave de las empresas exitosas y de los mejores líderes: tener una buena relación con sus colaboradores. Algo que, aunque nos sorprenda, se tiende a dejar de lado en el día a día.

En los años que llevo gestionando equipos de trabajo, he confirmado que las personas reaccionan positivamente frente a las tareas y responsabilidades cuando el líder logra transmitir confianza y otorgar un nivel de autonomía a sus colaboradores.

Hace dos años nació Symplifica, un emprendimiento del que hago parte como fundadora. A través de él buscamos ayudar a la formalización de empleados de hogar en Colombia usando la tecnología. Como líder, aplico dos cosas que siempre me han funcionado en el momento de guiar a mi equipo: ser honesta con lo que espero de una persona y su rol frente al proyecto, y mantener una conversación entre iguales que humaniza nuestro trabajo y nos permite hablar de miedos y expectativas. Creo que el mito de “la soledad del líder” está más bien revaluado, pues si bien es cierto que dirigir equipos es retador, al tiempo debería ser la más normal de las funciones: liderar relaciones positivas.

Estoy convencida de que no hay nada más poderoso que las personas que creen en sí mismas. Dentro de un ambiente organizacional, los líderes, más que el poder jerárquico, tenemos el deber de impulsar a nuestro equipo y ayudarlo a descubrir su mayor potencial. Cuando uno cree en las personas ellas automáticamente empiezan a creer en sí mismas y esto se va convirtiendo en una cadena virtuosa que al final se refleja no sólo en lo que el cliente percibe, sino en toda la cadena de valor: los proveedores, los colaboradores y los socios.

En términos prácticos, confiar en el equipo es, por ejemplo, ser flexible como organización, permitir el trabajo remoto, administrar un horario que se acomode a las necesidades de todos, creer en nuestros colaboradores y proporcionar una retroalimentación sincera. Atrás quedaron las organizaciones industriales en las que el trabajo se reducía a la ejecución mecánica de tareas. Hoy en día, se trata de personas: cómo aprovechamos e inspiramos a nuestros colaboradores para ser y hacer mejor.

Para establecer un ambiente en donde cada uno pueda creer en el otro hay que lograr un balance entre empoderar y controlar. Es así como llegamos a hablar de ‘autonomía responsable’ en la gestión de equipos de trabajo. Hay diferentes maneras de ejercerla sin sacrificar la rendición de cuentas o el control del negocio que al final van a reflejarse en el bienestar y, de manera orgánica, en la lealtad de los colaboradores con su trabajo. Yo suelo trazar indicadores que miden la gestión y le permiten al colaborador conocer sus barreras y límites. De esta manera, juntos podemos tener un control de calidad sobre su ejercicio sin tener que llegar a la microgerencia del día a día, que puede ser muy desgastante. Siempre será mucho más conveniente y efectivo establecer las reglas de juego con transparencia.

A menudo escuchamos que el trato con las personas es lo más difícil y retador de la vida laboral, es cierto y resulta inherente a todas las relaciones humanas. Tener gente a cargo puede ser complejo y requiere una altísima responsabilidad que para cumplirse exige tiempo, conversaciones, conocimiento del otro y de uno mismo. La confianza y la autonomía responsable se verán reflejadas en ambientes de trabajo más felices y armónicos dentro de las empresas.

Como líder es importante tener plena conciencia del termostato emocional de la compañía. No conectarse ni entender las emociones individuales y colectivas genera depredadores invisibles de la pasión y el compromiso. El bienestar humano es el resultado del poder de la innovación y del impacto positivo en la resolución de problemas en grupo, algo que, naturalmente, se verá reflejado globalmente.

Por último, liderar personas es una de las oportunidades más enriquecedoras de la vida. Tener un espacio para reconocer e impulsar sus talentos, procurando con entusiasmo que ser parte del equipo los convierta en mejores profesionales y mejores seres humanos. Además, es un proceso gratificante, de constante crecimiento e invaluable aprendizaje.

*Salua García es cofundadora de Symplifica, tiene una maestría en emprendimiento e innovación de la Universidad del Rosario.

Si te gusta este tema, TIENES que leerte este: ¿Cómo logramos la felicidad en Equitel?


Hombre, no, hombres

HISTORIAS

Hombre, no, hombres

Para hablar de verdadera equidad de género, es necesario entender que no existe una forma de ‘hacerse hombre’.

Por Hernando Muñoz Sánchez*


Ilustración: Los Naked

“Hoy tenemos que hablar de masculinidades, de hombres y de resaltar la gran posibilidad de SER hombres diferentes”.

Hernando Muñoz Sánchez

Una de las cosas que me da más alegría es poder hacer ejercicio tres veces a la semana, lo hago con un entrenador personal porque no hubo otra forma, de tantas, que me permitiera ser constante. Pero el ejercicio no es el tema que hoy me ocupa. Lo que les quiero contar a partir de este hecho es que tengo la fortuna de vivir en un barrio de Medellín muy querido por los medellinenses, rodeado de verde, de árboles, de flores y de espacios naturales. En uno de estos espacios es donde realizo mi actividad física. Lo maravilloso de esto es que me encuentro con un grupo muy especial, niños y niñas entre 2 y, quizás, 9 ó 10 años, junto a sus padres, en su mayoría hombres, que al final de la tarde salen a pasar un rato con sus hijos.

No quiero dejar de reconocer a las madres, es sólo que esta es una cultura machista en las que los hijos son de la mamá y en la que tomó ventaja ese dicho de que “madre no hay sino una y padre puede ser cualquier hp”. Para mí ha sido un privilegio, mientras hago ejercicio, observar a estos hombres, no me refiero sólo a la relación con sus hijos e hijas, sino también a ellos mismos. A sus posturas, sus acercamientos a los otros, su integración y, sobre todo, a las enormes diferencias entre ellos, muchas muy notables. Esto me ha llevado a pensar en dos cosas: una, que no podemos seguir hablando de masculinidad, masculino, el hombre y todo eso en un mismo saco. Hoy tenemos que hablar de masculinidades, de hombres y de resaltar la gran posibilidad de SER hombres diferentes, no en el marco estrecho de la definición hegemónica de HOMBRE, ni de la definición machista de cómo se debe comportar un hombre que nos imponen y ordenan en esta cultura.

Y dos, que son hombres que ejercen la paternidad. Más allá de ser proveedores, son padres que disfrutan su rol a pesar de que en esta sociedad ha hecho carrera que los hombres no se ocupan de esto porque es oficio de las mujeres, de las mamás. Todo porque disque a ellas les ha sido dado por naturaleza. Estos hombres paternan, como diría la profesora María Cristina Palacio, experta en familia.

Esta experiencia que hoy la vida me regala en el barrio me da la esperanza de que algo está cambiando en la sociedad, de que desde la trasformación de imaginarios se re-significa lo que es ser hombre o mujer en esta cultura desde la mirada tradicional. Me hace creer que, con mucho trabajo de reflexión, de abrirse a las preguntas, a las dudas y como parte de un proceso pedagógico desde muy temprana edad, las relaciones entre hombres y mujeres pueden verse y vivirse desde la igualdad.

Hablo de masculinidades, en plural, pues no es posible pensar en la existencia de una sola experiencia de hacerse hombre, ya que esta misma construcción dentro del género está en diálogo con otras relaciones que atraviesan la vida del sujeto como la raza, la etnia, la clase social, el nivel educativo, la historia familiar y las contingencias. Esta perspectiva ya había sido planteada por el feminismo negro o de color y las propuestas de interseccionalidad que insisten en la necesidad de comprender los diferentes sistemas de opresión como el racismo, el patriarcado o el capitalismo.

La preocupación por comprender el lugar de opresión que históricamente han vivido las mujeres ha dejado cierta ausencia en lo que atañe a comprender el lugar y las condiciones de posibilidad a través de las cuales se ejerce el espacio de dominación de los varones. Esta misma perspectiva que sostiene la existencia de un sólo lugar de opresión y dominación ha caído en cierto binarismo en la forma cómo se conciben las relaciones de poder, lo que ha terminado por naturalizar el lugar de los varones y obstaculizar la comprensión y la transformación de estas relaciones.

Es por ello que sólo las mujeres han sido generizadas y por lo tanto sólo ellas han sido consideradas un foco para la acción de las políticas públicas, dejando intacto el lugar de los varones, negando su carácter de sujetos de género y, por ende, obviando y neutralizando su papel como actores de las dinámicas y realidades que se buscan comprender y cambiar.

Desde hace años vengo queriendo entender el proceso de hacerse hombres y para lograrlo me ha sido necesario analizar los varones y la masculinidad como productos sociales. Sólo de esta manera es posible generar una suerte de conciencia en los hombres al ofrecerles la posibilidad de mirarse en el espejo y sumar esta mirada a la creación de otras más políticas que generen liderazgo en la transformación de las desigualdades de género.

Pensar a los varones y a las masculinidades no implica negar el lugar de privilegio que éstos han tenido en la sociedad, sino comprender que ese lugar también tiene varios matices, por ejemplo, no todos pueden ejercer claramente esas relaciones de dominación pues entre ellos también existen interacciones desiguales de poder. En ese sentido, estos análisis pueden revelar dinámicas que no han sido contempladas y generar así nuevas rutas y estrategias que conduzcan a la transformación de la inequidad.

Por eso mis reflexiones continuamente se han enmarcado en un análisis de los estudios de masculinidades, porque desde ellos se comprende que, así como Simone de Beauvoir afirmaba que “la mujer no nace, se hace”, es necesario insistir en que los varones tampoco nacen, pero sí se hacen mediante un proceso que he denominado “el hacerse hombres”, a través de un llamado a mirarse en ese contexto, a construirse y a formarse.

De ahí la importancia de que los varones hablen y actúen como los padres del parque de mi barrio, pues esto les permite acercarse a la subjetividad y así adentrarse a las estructuras macro del orden de género a través del análisis de las representaciones hegemónicas y de las prácticas de incorporación de la masculinidad presentes en instituciones sociales como la familia, la escuela o los pares. Pero también adentrarse a las fracturas, a los desplazamientos y a las resignificaciones que los varones hacen de estas representaciones y de estas prácticas. Que intenten comprender ese proceso de “hacerse hombres”, identificando las pautas culturales, las prácticas sociales y las relaciones de poder a partir de las cuales se vive y se significa.

Es decir, si bien es cierto que hoy podemos ver cómo las categorías de “hombre” y “mujer” son contingentes, también es cierto que para la mayoría de personas, incluso para quienes nos dedicamos a esta área, existe en la realidad cotidiana el funcionamiento de relaciones de género dicotómicas. No podemos pretender que sólo con lograr una comprensión de las relaciones de género en la que convengamos un carácter de construcción social, esa realidad que precisamente analizamos desaparezca del escenario de la cotidianidad; de hecho, abandonar esta mirada y complacernos en nuestros avances teóricos representaría un retraso con el compromiso de la transformación de nuestros entornos. Finalmente, este postulado es el que orienta y ha orientado mi reflexión durante años.

He decidido realizar un acercamiento constructivo y crítico a la significación de la experiencia de hacerse hombres, especialmente con varones que se autodenominan heterosexuales. Me interesa interpelar la naturalización existente entre heterosexualidad, masculinidad y el hecho de ser varón para demostrar que la masculinidad que se identifica como heterosexual –y que se vería como natural- también es una masculinidad construida y por lo tanto fracturada y fragmentada. Es común que, para interpelar las formaciones hegemónicas tanto de género, como de raza y de clase, se analicen los lugares de subalternidad y con esto se expongan las fisuras de los sistemas de dominación. Hasta aquí, podría decirse a simple vista, que estos hombres ostentarían un lugar de aparente privilegio, no obstante, lo que se logra evidenciar es que ese lugar también está fracturado, es también performativo e implica importantes costos para sostenerse como tal.

La mirada no sólo debe ser desde la paternidad. En este país, donde la mayoría de los líderes y directivos de empresas son hombres que encarnan el proyecto patriarcal, los mandatos y las exigencias de una cultura que, como la nuestra, promueve el machismo, es tiempo de que estos hombres se pregunten por su papel en la transformación de la sociedad, no sólo en términos económicos y de desarrollo global, sino de evolución en las relaciones de poder entre hombres y mujeres con el propósito de alcanzar el respeto y la igualdad, dándoles a ellas su lugar en el ámbito laboral, social y familiar. Reconociéndolas como mujeres con derechos y, sobre todo, como personas autónomas, pues no hay nada que despierte más inseguridad en las relaciones entre hombres y mujeres que poner en duda su autonomía.

Hay esperanza, lo que vivo en el parque de mi barrio me llena de optimismo y me hace creer que, así sea por fuerza de los cambios de la sociedad, hoy algunos hombres –ojalá muchos en un futuro cercano-, se permiten dejar ese mal llamado lugar de privilegio y disfrutan de ser hombres. Hombres que paternan, que ejercen su hombría saliéndose de esa camisa de fuerza que la sociedad les ha impuesto.

 

*Hernando es Decano Facultad de Ciencias Sociales y Humanas-UDEA.


Los cinco errores más comunes en un líder

EQUILIBRIO

Los cinco errores más comunes en un líder

No pedir ayuda, no tener visión sistémica, no entender el cambio, no pensar como equipo ni tener en cuenta su bienestar son cosas que un buen líder debería evitar a toda costa.

Por Adriana Vásquez


Ilustración: Los Naked

“Cada persona del engranaje de un equipo es, a su vez, engranaje de una historia familiar, emocional y social, y cualquier decisión tomada afecta a muchísimos otros que no siempre aparecen en el primer espectro visible”.

Adriana Vásquez

Usualmente, prefiero escribir sobre lo que los líderes pueden hacer para tener éxito y lograr que su liderazgo sea un proceso sostenible. Me gusta disertar acerca de cómo pueden desarrollarse para lograr mayor impacto, para expandir su potencial o alcanzar su propia realización y la de sus equipos. Sin embargo, en esta oportunidad voy a hacer todo lo contrario: voy a hablar de lo que no se debe hacer, de los errores a evitar y de cómo el simple hecho de no caer en ellos ya tiene un impacto positivo.

1. Quedarse solo y no pedir ayuda

Cuando por los afanes del día a día, el exceso de conexión telefónica, la dificultad para delegar o el deseo de controlar, los líderes no dedican tiempo a interactuar con otros, se enfrascan en sí mismos y pierden una de las cosas más importantes que es la perspectiva. Dedicar tiempo a estar con otros líderes es uno de los hábitos más importantes a la hora de resolver problemas y encontrar ideas creativas o soluciones innovadoras.

La ayuda puede venir incluso de la misma familia, pero los ejecutivos muchas veces tienen la creencia equivocada de ¨no puedo llevar mis asuntos de trabajo a la casa¨ y es allí, donde quizás, tienen a su equipo primario.

También puede venir de escuchar ideas y opiniones de otros: de los gremios, de las firmas de consultoría, de los coaches profesionales y de sus amigos. En el caso de los coaches y mentores, ellos estarán dispuestos a hacer las preguntas y reflexiones que quizás nadie más se atrevería a hacerles.

2. No involucrar al equipo en las decisiones y sobre todo en la elaboración de planes

El equipo de un líder está precisamente para aportar, para agregar valor a su gestión, darle nuevos horizontes y ayudarle a ver lo que en la responsabilidad y  complejidad de su cargo puede escapársele por obvio. Cuanto más ha participado en la creación de los planes y alternativas de intervención, más comprometido y más dispuesto estará el equipo al momento de apoyar sus decisiones.

Sus reportes directos están precisamente a su favor y nada les hace sentirse más autorrealizados que usar sus dones, fortalezas y talentos para apoyar su gestión y lograr resultados conjuntamente. Es probable que cuando un líder trabaja solo le rinda más el tiempo, pero eso no quiere decir que, necesariamente, haya encontrado las mejores ideas.

3. No tener visión sistémica

Esto significa olvidarse de que todo hace parte de un sistema integrado. Líderes y equipos son una misma una comunidad y la impactan. Cada persona de su engranaje es, a su vez, engranaje de una historia familiar, emocional y social, y cualquier decisión tomada afecta a muchísimos otros que no siempre aparecen en el primer espectro visible.

Tener visión sistémica implica pensar en resultados sostenibles y no sólo de corto plazo; tener en cuenta la comunidad de la cual hace parte geográficamente y el sector productivo o profesional al cual pertenece, y, por último, tener la disciplina para pensar en alternativas y opciones permanentes.

4. No promover el bienestar interior de su equipo y de quienes lo conforman

Un líder debe preocuparse por promover el balance de vida en sus colaboradores, pares y jefes. Estudios han comprobados que las personas que tienen una vida personal y laboral balanceada son más felices, más comprometidas, más productivas, pero, sobre todo, más seguras de sí mismas. El trabajo debe ser una fuente de realización personal, técnica y profesional, un medio para alcanzar otros objetivos o una calidad de vida determinada. Pero nunca es el fin último.

Creer que tener a las personas trabajando más horas es una señal de autoridad, o reconocerlo y reforzarlo a propósito no es un buen hábito, por el contrario, es uno que terminará desgastando y aburriendo al equipo. Lo que se debe promover es el buen uso del tiempo durante la jornada. En una organización, las personas se propusieron ser más efectivos y para lograrlo implementaron actividades como disminuir el uso del celular y de las redes sociales, tomar tiempos más cortos en las pausas, dar menos espacio a rumores y gestionar reuniones más efectivas. Como resultado, hubo personas que ganaron hasta dos horas de su día para dedicarlas a otras actividades, como estudiar, hacer deporte o volver temprano con sus familias.

5. No gestionar los conflictos ni el cambio

El conflicto y el cambio hacen parte de la naturaleza del ser humano y a la vez son dos de los temas a los que más nos resistimos.

Es un error no hacerles frente, no prepararse ni entrenarse para ser un gestor de ambos.  

Conocer su forma personal de reaccionar frente a estas situaciones y aprender técnicas y estrategias para gestionarlas fortaleciendo  la organización, es algo que requiere valentía, sin embargo, los retornos son muy grandes. Los líderes que ven en el cambio y en el conflicto una oportunidad, harán de su gestión un proceso sostenible a largo plazo.

¿Te gusta leer de a ‘cinco’? Cinco preguntas que debemos hacernos sobre el futuro del trabajo