Hombre, no, hombres

HISTORIAS

Hombre, no, hombres

Para hablar de verdadera equidad de género, es necesario entender que no existe una forma de ‘hacerse hombre’.

Por Hernando Muñoz Sánchez*


Ilustración: Los Naked

“Hoy tenemos que hablar de masculinidades, de hombres y de resaltar la gran posibilidad de SER hombres diferentes”.

Hernando Muñoz Sánchez

Una de las cosas que me da más alegría es poder hacer ejercicio tres veces a la semana, lo hago con un entrenador personal porque no hubo otra forma, de tantas, que me permitiera ser constante. Pero el ejercicio no es el tema que hoy me ocupa. Lo que les quiero contar a partir de este hecho es que tengo la fortuna de vivir en un barrio de Medellín muy querido por los medellinenses, rodeado de verde, de árboles, de flores y de espacios naturales. En uno de estos espacios es donde realizo mi actividad física. Lo maravilloso de esto es que me encuentro con un grupo muy especial, niños y niñas entre 2 y, quizás, 9 ó 10 años, junto a sus padres, en su mayoría hombres, que al final de la tarde salen a pasar un rato con sus hijos.

No quiero dejar de reconocer a las madres, es sólo que esta es una cultura machista en las que los hijos son de la mamá y en la que tomó ventaja ese dicho de que “madre no hay sino una y padre puede ser cualquier hp”. Para mí ha sido un privilegio, mientras hago ejercicio, observar a estos hombres, no me refiero sólo a la relación con sus hijos e hijas, sino también a ellos mismos. A sus posturas, sus acercamientos a los otros, su integración y, sobre todo, a las enormes diferencias entre ellos, muchas muy notables. Esto me ha llevado a pensar en dos cosas: una, que no podemos seguir hablando de masculinidad, masculino, el hombre y todo eso en un mismo saco. Hoy tenemos que hablar de masculinidades, de hombres y de resaltar la gran posibilidad de SER hombres diferentes, no en el marco estrecho de la definición hegemónica de HOMBRE, ni de la definición machista de cómo se debe comportar un hombre que nos imponen y ordenan en esta cultura.

Y dos, que son hombres que ejercen la paternidad. Más allá de ser proveedores, son padres que disfrutan su rol a pesar de que en esta sociedad ha hecho carrera que los hombres no se ocupan de esto porque es oficio de las mujeres, de las mamás. Todo porque disque a ellas les ha sido dado por naturaleza. Estos hombres paternan, como diría la profesora María Cristina Palacio, experta en familia.

Esta experiencia que hoy la vida me regala en el barrio me da la esperanza de que algo está cambiando en la sociedad, de que desde la trasformación de imaginarios se re-significa lo que es ser hombre o mujer en esta cultura desde la mirada tradicional. Me hace creer que, con mucho trabajo de reflexión, de abrirse a las preguntas, a las dudas y como parte de un proceso pedagógico desde muy temprana edad, las relaciones entre hombres y mujeres pueden verse y vivirse desde la igualdad.

Hablo de masculinidades, en plural, pues no es posible pensar en la existencia de una sola experiencia de hacerse hombre, ya que esta misma construcción dentro del género está en diálogo con otras relaciones que atraviesan la vida del sujeto como la raza, la etnia, la clase social, el nivel educativo, la historia familiar y las contingencias. Esta perspectiva ya había sido planteada por el feminismo negro o de color y las propuestas de interseccionalidad que insisten en la necesidad de comprender los diferentes sistemas de opresión como el racismo, el patriarcado o el capitalismo.

La preocupación por comprender el lugar de opresión que históricamente han vivido las mujeres ha dejado cierta ausencia en lo que atañe a comprender el lugar y las condiciones de posibilidad a través de las cuales se ejerce el espacio de dominación de los varones. Esta misma perspectiva que sostiene la existencia de un sólo lugar de opresión y dominación ha caído en cierto binarismo en la forma cómo se conciben las relaciones de poder, lo que ha terminado por naturalizar el lugar de los varones y obstaculizar la comprensión y la transformación de estas relaciones.

Es por ello que sólo las mujeres han sido generizadas y por lo tanto sólo ellas han sido consideradas un foco para la acción de las políticas públicas, dejando intacto el lugar de los varones, negando su carácter de sujetos de género y, por ende, obviando y neutralizando su papel como actores de las dinámicas y realidades que se buscan comprender y cambiar.

Desde hace años vengo queriendo entender el proceso de hacerse hombres y para lograrlo me ha sido necesario analizar los varones y la masculinidad como productos sociales. Sólo de esta manera es posible generar una suerte de conciencia en los hombres al ofrecerles la posibilidad de mirarse en el espejo y sumar esta mirada a la creación de otras más políticas que generen liderazgo en la transformación de las desigualdades de género.

Pensar a los varones y a las masculinidades no implica negar el lugar de privilegio que éstos han tenido en la sociedad, sino comprender que ese lugar también tiene varios matices, por ejemplo, no todos pueden ejercer claramente esas relaciones de dominación pues entre ellos también existen interacciones desiguales de poder. En ese sentido, estos análisis pueden revelar dinámicas que no han sido contempladas y generar así nuevas rutas y estrategias que conduzcan a la transformación de la inequidad.

Por eso mis reflexiones continuamente se han enmarcado en un análisis de los estudios de masculinidades, porque desde ellos se comprende que, así como Simone de Beauvoir afirmaba que “la mujer no nace, se hace”, es necesario insistir en que los varones tampoco nacen, pero sí se hacen mediante un proceso que he denominado “el hacerse hombres”, a través de un llamado a mirarse en ese contexto, a construirse y a formarse.

De ahí la importancia de que los varones hablen y actúen como los padres del parque de mi barrio, pues esto les permite acercarse a la subjetividad y así adentrarse a las estructuras macro del orden de género a través del análisis de las representaciones hegemónicas y de las prácticas de incorporación de la masculinidad presentes en instituciones sociales como la familia, la escuela o los pares. Pero también adentrarse a las fracturas, a los desplazamientos y a las resignificaciones que los varones hacen de estas representaciones y de estas prácticas. Que intenten comprender ese proceso de “hacerse hombres”, identificando las pautas culturales, las prácticas sociales y las relaciones de poder a partir de las cuales se vive y se significa.

Es decir, si bien es cierto que hoy podemos ver cómo las categorías de “hombre” y “mujer” son contingentes, también es cierto que para la mayoría de personas, incluso para quienes nos dedicamos a esta área, existe en la realidad cotidiana el funcionamiento de relaciones de género dicotómicas. No podemos pretender que sólo con lograr una comprensión de las relaciones de género en la que convengamos un carácter de construcción social, esa realidad que precisamente analizamos desaparezca del escenario de la cotidianidad; de hecho, abandonar esta mirada y complacernos en nuestros avances teóricos representaría un retraso con el compromiso de la transformación de nuestros entornos. Finalmente, este postulado es el que orienta y ha orientado mi reflexión durante años.

He decidido realizar un acercamiento constructivo y crítico a la significación de la experiencia de hacerse hombres, especialmente con varones que se autodenominan heterosexuales. Me interesa interpelar la naturalización existente entre heterosexualidad, masculinidad y el hecho de ser varón para demostrar que la masculinidad que se identifica como heterosexual –y que se vería como natural- también es una masculinidad construida y por lo tanto fracturada y fragmentada. Es común que, para interpelar las formaciones hegemónicas tanto de género, como de raza y de clase, se analicen los lugares de subalternidad y con esto se expongan las fisuras de los sistemas de dominación. Hasta aquí, podría decirse a simple vista, que estos hombres ostentarían un lugar de aparente privilegio, no obstante, lo que se logra evidenciar es que ese lugar también está fracturado, es también performativo e implica importantes costos para sostenerse como tal.

La mirada no sólo debe ser desde la paternidad. En este país, donde la mayoría de los líderes y directivos de empresas son hombres que encarnan el proyecto patriarcal, los mandatos y las exigencias de una cultura que, como la nuestra, promueve el machismo, es tiempo de que estos hombres se pregunten por su papel en la transformación de la sociedad, no sólo en términos económicos y de desarrollo global, sino de evolución en las relaciones de poder entre hombres y mujeres con el propósito de alcanzar el respeto y la igualdad, dándoles a ellas su lugar en el ámbito laboral, social y familiar. Reconociéndolas como mujeres con derechos y, sobre todo, como personas autónomas, pues no hay nada que despierte más inseguridad en las relaciones entre hombres y mujeres que poner en duda su autonomía.

Hay esperanza, lo que vivo en el parque de mi barrio me llena de optimismo y me hace creer que, así sea por fuerza de los cambios de la sociedad, hoy algunos hombres –ojalá muchos en un futuro cercano-, se permiten dejar ese mal llamado lugar de privilegio y disfrutan de ser hombres. Hombres que paternan, que ejercen su hombría saliéndose de esa camisa de fuerza que la sociedad les ha impuesto.

 

*Hernando es Decano Facultad de Ciencias Sociales y Humanas-UDEA.

 

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Los cinco errores más comunes en un líder

EQUILIBRIO

Los cinco errores más comunes en un líder

No pedir ayuda, no tener visión sistémica, no entender el cambio, no pensar como equipo ni tener en cuenta su bienestar son cosas que un buen líder debería evitar a toda costa.

Por Adriana Vásquez


Ilustración: Los Naked

“Cada persona del engranaje de un equipo es, a su vez, engranaje de una historia familiar, emocional y social, y cualquier decisión tomada afecta a muchísimos otros que no siempre aparecen en el primer espectro visible”.

Adriana Vásquez

Usualmente, prefiero escribir sobre lo que los líderes pueden hacer para tener éxito y lograr que su liderazgo sea un proceso sostenible. Me gusta disertar acerca de cómo pueden desarrollarse para lograr mayor impacto, para expandir su potencial o alcanzar su propia realización y la de sus equipos. Sin embargo, en esta oportunidad voy a hacer todo lo contrario: voy a hablar de lo que no se debe hacer, de los errores a evitar y de cómo el simple hecho de no caer en ellos ya tiene un impacto positivo.

1. Quedarse solo y no pedir ayuda

Cuando por los afanes del día a día, el exceso de conexión telefónica, la dificultad para delegar o el deseo de controlar, los líderes no dedican tiempo a interactuar con otros, se enfrascan en sí mismos y pierden una de las cosas más importantes que es la perspectiva. Dedicar tiempo a estar con otros líderes es uno de los hábitos más importantes a la hora de resolver problemas y encontrar ideas creativas o soluciones innovadoras.

La ayuda puede venir incluso de la misma familia, pero los ejecutivos muchas veces tienen la creencia equivocada de ¨no puedo llevar mis asuntos de trabajo a la casa¨ y es allí, donde quizás, tienen a su equipo primario.

También puede venir de escuchar ideas y opiniones de otros: de los gremios, de las firmas de consultoría, de los coaches profesionales y de sus amigos. En el caso de los coaches y mentores, ellos estarán dispuestos a hacer las preguntas y reflexiones que quizás nadie más se atrevería a hacerles.

2. No involucrar al equipo en las decisiones y sobre todo en la elaboración de planes

El equipo de un líder está precisamente para aportar, para agregar valor a su gestión, darle nuevos horizontes y ayudarle a ver lo que en la responsabilidad y  complejidad de su cargo puede escapársele por obvio. Cuanto más ha participado en la creación de los planes y alternativas de intervención, más comprometido y más dispuesto estará el equipo al momento de apoyar sus decisiones.

Sus reportes directos están precisamente a su favor y nada les hace sentirse más autorrealizados que usar sus dones, fortalezas y talentos para apoyar su gestión y lograr resultados conjuntamente. Es probable que cuando un líder trabaja solo le rinda más el tiempo, pero eso no quiere decir que, necesariamente, haya encontrado las mejores ideas.

3. No tener visión sistémica

Esto significa olvidarse de que todo hace parte de un sistema integrado. Líderes y equipos son una misma una comunidad y la impactan. Cada persona de su engranaje es, a su vez, engranaje de una historia familiar, emocional y social, y cualquier decisión tomada afecta a muchísimos otros que no siempre aparecen en el primer espectro visible.

Tener visión sistémica implica pensar en resultados sostenibles y no sólo de corto plazo; tener en cuenta la comunidad de la cual hace parte geográficamente y el sector productivo o profesional al cual pertenece, y, por último, tener la disciplina para pensar en alternativas y opciones permanentes.

4. No promover el bienestar interior de su equipo y de quienes lo conforman

Un líder debe preocuparse por promover el balance de vida en sus colaboradores, pares y jefes. Estudios han comprobados que las personas que tienen una vida personal y laboral balanceada son más felices, más comprometidas, más productivas, pero, sobre todo, más seguras de sí mismas. El trabajo debe ser una fuente de realización personal, técnica y profesional, un medio para alcanzar otros objetivos o una calidad de vida determinada. Pero nunca es el fin último.

Creer que tener a las personas trabajando más horas es una señal de autoridad, o reconocerlo y reforzarlo a propósito no es un buen hábito, por el contrario, es uno que terminará desgastando y aburriendo al equipo. Lo que se debe promover es el buen uso del tiempo durante la jornada. En una organización, las personas se propusieron ser más efectivos y para lograrlo implementaron actividades como disminuir el uso del celular y de las redes sociales, tomar tiempos más cortos en las pausas, dar menos espacio a rumores y gestionar reuniones más efectivas. Como resultado, hubo personas que ganaron hasta dos horas de su día para dedicarlas a otras actividades, como estudiar, hacer deporte o volver temprano con sus familias.

5. No gestionar los conflictos ni el cambio

El conflicto y el cambio hacen parte de la naturaleza del ser humano y a la vez son dos de los temas a los que más nos resistimos.

Es un error no hacerles frente, no prepararse ni entrenarse para ser un gestor de ambos.  

Conocer su forma personal de reaccionar frente a estas situaciones y aprender técnicas y estrategias para gestionarlas fortaleciendo  la organización, es algo que requiere valentía, sin embargo, los retornos son muy grandes. Los líderes que ven en el cambio y en el conflicto una oportunidad, harán de su gestión un proceso sostenible a largo plazo.

¿Te gusta leer de a ‘cinco’? Cinco preguntas que debemos hacernos sobre el futuro del trabajo

 

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Una orquesta es como una empresa y el director es su gerente

PERSONAJES

Una orquesta es como una empresa y el director es su gerente

Para Cecilia Espinosa, la única colombiana que ha fundado y dirigido una sinfónica, darle orden a un grupo de músicos  requiere las maniobras de un líder positivo, como en las grandes compañías.

Por Mariana Escobar Roldán


Ilustración: Jorge Tukan

“La primera vez que fui a dirigir en la Sinfónica de Colombia me enteré de que los músicos estaban apostando porque el concierto se cayera. Primero me puse triste, pero luego me envalentoné. La mejor herramienta que uno tiene es el conocimiento”.

Cecilia Espinosa

Sobre el podio, batuta en mano, el director de una orquesta tiene un deber doble. Frente a sus músicos, por lo menos 60, tendrá que mantenerse firme, inequívoco, iluminado. Con maestría, indicará la entrada de las cuerdas, los vientos, la percusión. Batirá los brazos, inclinará la cabeza, dejará que sus ojos, sus mejillas y sus labios marquen el tiempo de la obra, el carácter y la esencia que quiso ponerle. A sus espaldas, decenas de oídos se deleitarán, se conmoverán o se enfurecerán. Medirán su talante, su precisión, su dominio y, con un suspiro y una ovación de aplausos, le harán saber al final que su música los tocó.

Antes, hubo semanas y hasta meses de preparación. Intensas jornadas de seleccionar y comprender la obra; de estudiarla, de reinterpretarla. Diálogos constantes con violines, violas y violonchelos. Lo mismo con las flautas, los clarinetes, las trompetas y los oboes. Entre ensayos, el director hizo que cada uno de sus músicos entendiera lo que deseaba proyectar en el escenario. Los guió  y les dio el ritmo y la fluidez que los convirtió en orquesta.

 Un director es, al fin y al cabo, un líder. Uno que funciona bajo un sistema no muy distinto al empresarial. Así lo cree Cecilia Espinosa, directora de la Orquesta Sinfónica de Eafit en Medellín, la única en Colombia que ha tenido una mujer, a ella, como titular desde el momento de su fundación.

Como en las compañías, en las orquestas se solía cree que el director hacía las veces de dictador: “se paraba frente a sus músicos, y aunque dijera o hiciera barbaridades, jamás podía estar equivocado. Había que hacer lo que él decía, recuerda Cecilia, haciendo alusión a esas empresas verticales de vieja usanza. 

La cosa cambió y continúa haciéndolo. Ahora, tanto el gerente como el director de orquesta necesitan las cualidades de un líder. “Así como se comanda una empresa, se dirige una orquesta. Entendimos que debemos escuchar a nuestros músicos, trabajar y delegar con las primeras partes, que son las que dan cuenta de cómo está el equipo. También hay tareas administrativas y de gestión. Es todo un sistema empresarial”, anota.

 

Antes de querer ser música, ¿se imaginó alguna vez como empresaria o como líder?

En mi casa todos estábamos muy orientados a las matemáticas. De hecho, para mi mamá y mi papá fue una gran decepción cuando abandoné la carrera de ingeniería administrativa y me dediqué por completo a la música. Pensaron que me iba a morir de hambre. De todas formas, estudiando esa primera carrera en la Universidad Nacional, en la que a propósito sólo éramos dos mujeres, yo sí notaba unas condiciones innatas de líder en mí que seguramente desarrollé después con la música.

¿Qué cosas ya daban pistas de su talento como líder?

Lo vi claro cuando los profesores pedían que hiciéramos grupos con ciertas funciones entre los miembros y yo siempre elegía guiar. Había una voluntad, eso lo lleva uno por dentro. Quería sacar cosas adelante y mostrar que era emprendedora.

¿Cree entonces que el liderazgo requiere sacrificios y pasión?

Obviamente. Es una condición fundamental. Para poder liderar algo uno tiene que estar comprometido, entregado y tener una fuerza adentro muy grande para no desfallecer. Porque no es fácil y el mundo de la música no es la excepción. Las condiciones no se dan, los apoyos tampoco, y echar el cuento para seguir es complicado.

¿De dónde brotó su pasión por la música? ¿Cómo justificaba esos sacrificios del comienzo?

Uno es músico, lo sabe adentro y no puede salvarse de eso. Es como si te pidieran que cambiaras el color de tus ojos ¡No es posible! A menos de que te hagas alguna cirugía extraña. Pero el músico lo tiene claro y quien lo logra desarrollar tiene una fortuna muy grande. Por suerte dejé la ingeniería y abracé lo que más amaba. Hay muchas personas que pueden ser mejores ingenieros que yo.

Casi todos los grandes líderes hablan de un maestro o guía. ¿Cuál fue el suyo?

Le agradezco mucho al compositor Rodolfo Pérez, gran amigo en este momento. Fue mi profesor y mi mentor. Fue quien me respaldó en un momento definitivo, cuando dije: voy a abandonar la música, no sé si sirvo para esto. Él fue la persona que más me fortaleció e inclusive, sin tener yo las herramientas, me consiguió el primer empleo de mi vida: profesora de música en unas escuelas populares que tenía la empresa Coltejer en barrios marginales de Medellín.

¿Había ya algunos referentes en la dirección de orquestas que le fueran mostrando lo que iba a necesitar para convertirse en directora?

Uno empieza a mirar muy tímidamente las personas que dirigen y uno ve esa profesión muy lejana porque, además, carga unos imaginarios muy complicados. Le dicen a uno: es que usted para ser director tiene que tocar todos los instrumentos. Mejor dicho, pararse en la cabeza y hacer ene mil vainas. Y pues sí, es complicado, pero tampoco es algo imposible para un ser un humano normal.

¿Entonces se requiere mucho más que genialidad para dirigir?

Hay que tener gran conocimiento porque cuando uno trabaja con cualquier agrupación, sea de niños, adolescentes o adultos, esas personas que uno tiene al frente no son bobas. Saben que el que los está liderando tiene que tener más conocimiento que ellos, o si no, se aburren y se van. Ser director es una profesión muy complicada. Es de percepción. Uno levanta la mano o da la primera seña y ya sabe si lo quieren o no. Ya sabe si lo van a seguir, si hay intolerancia, si hay aceptación.

¿Y qué la hizo decidir definitivamente entre interpretar un instrumento en una orquesta o ser directora?

Yo lo supe cuando me cansé de encerrarme todo el día conmigo misma y mi piano, con esas teclas blancas y negras, a estudiar las obras que quería aprender, a poner bolitas de un lado a otro para no aburrirme y saber cuántas veces repetía el pasaje. Yo con el piano, el piano conmigo, cinco o seis horas diarias. Eso no me satisfacía. En cambio, disfrutaba cuando hacía cosas de manera colectiva, como montar un coral. Así me di cuenta de que mi profesión era otra, de que mi misión era guiar, comunicar, presentar lo que yo concebía en la música.

Parece que el empresariado y la música comparten la inequidad de género. De las colombianas que están trabajando en empresas, solo el 7 % puede ubicarse en una posición directiva, mientras por la historia de la dirección de orquestas sinfónicas del país solo han pasado tres mujeres, incluida usted…

Cuando estudiaba música no pensaba “soy mujer sino “soy músico”. Más adelante, por el camino que escogí, el de la dirección, encontré la discriminación. Frené y me dije: a lo mejor sí importa que yo sea mujer y que inevitablemente tenga que competir con los hombres. Estamos hablando de Colombia, un país machista. Si me preguntas cuántas veces me llegan invitaciones de la capital, te digo que son contadas en los dedos de las manos. Solamente por allá, en marzo 7 u 8, me recuerdan.

¿Qué tendrá que suceder para romper esas brechas?

Sólo el tiempo, la inteligencia y que lo hagamos bien algunas de nosotras va a permitir que otras tantas lleguen a lo mismo. Nosotras estamos construyendo el camino para que otras lo pasen mejor. Pero en el entretanto, sigue siendo difícil.

¿Qué obstáculos le ha puesto esa inequidad a su liderazgo?

La primera vez que fui a dirigir en la Sinfónica de Colombia me enteré de que los músicos estaban apostando porque el concierto se cayera. Primero me puse triste, pero luego me envalentoné. La mejor herramienta que uno tiene es el conocimiento, es lo que no lo deja derrumbar a uno. Y esa fue mi estrategia: estar lo mejor preparada posible para no derrumbarme y para que ninguno de ellos ganara su apuesta. Al final, el concierto se hizo.

¿Y qué dice ahora su familia de su profesión, cuando su talento y liderazgo han hecho historia en el arte colombiano?

Ese respeto me lo gané hace muchísimo tiempo. Todas sus predicciones se derrumbaron y, afortunadamente, no me he muerto de hambre. Ante mi familia soy una persona importante, no por el reconocimiento, sino porque les demostré que cuando uno quiere las cosas y las lucha, las consigue. A veces la familia mata a los líderes, pero a veces, cuando les falta fuerza, los líderes también se dejan matar por sus familias.

¿Más música y liderazgo? Cinco cosas que la música me enseñó para gestionar talento humano

 

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Repensando el liderazgo en la educación

HISTORIAS

Repensando el liderazgo en la educación

El colegio Qualia cree en la educación como un lugar político del que los estudiantes son líderes y protagonistas.

Por Carlos Barrera*


 Imagen: Pixabay CCO

“La buena educación debe contemplar como prioridad la calidad del ambiente, la equidad de género, la preocupación genuina por la estabilidad emocional de los estudiantes, la comprensión del contexto y la historia de cada uno de ellos y el desarrollo de criterio para usar la tecnología y las redes sociales”.

Carlos Barrera 

Desde hace un buen tiempo tengo la sensación de que la palabra “educación” se usa tanto y en tan diversos contextos que llega a perder su significado. Por ejemplo, el sentido de educación en la afirmación “María es más educada que su hermano” es diferente a su sentido en la afirmación “el problema de Colombia es un problema de educación” o en “en Colombia hay escolaridad, mas no educación”. Parecería, sin embargo, que todos tenemos claro que es importante y deseable educar y educar bien.   

De estos usos, hay uno en especial en el que tendemos a pensar que una educación de calidad equivale a excelencia académica y esta última la asociamos a buenos resultados en exámenes estandarizados. Sin embargo, entendemos lo importante que resulta tener líderes que, más que impecables hojas de vida, promedios académicos deslumbrantes, competentes en habilidades de lectura, escritura y en pensamiento lógico matemático, sean capaces de reconocer y comprender las dificultades del otro, se den la oportunidad de equivocarse y acepten que lo hacen, piensen la realidad al margen del prejuicio y del estereotipo, y crean que el poder es para repartirlo y no para aglutinarlo.

Sentimos que hay cierto consenso en que la educación no puede o no debe ser solamente excelencia académica. Hoy, tal vez de manera más clara que nunca, deberíamos entender que la buena educación debe contemplar como prioridad la calidad del ambiente, la equidad de género, la preocupación genuina por la estabilidad emocional de los estudiantes, la comprensión del contexto y la historia de cada uno de ellos y el desarrollo de criterio para usar la tecnología y las redes sociales. Esto por sólo nombrar algunos de los retos que nos deberían convocar a todos.

Con estas ideas en mente, hace cinco años, junto a Sonia Urrea y un grupo de profesores, creamos un proyecto educativo llamado Qualia, un colegio por ciclos que tiene como finalidad que aquellos estudiantes que salen de otras instituciones por razones disciplinarias, académicas o emocionales encuentren un espacio para entenderse a ellos mismos de una forma diferente a como lo hacían en sus anteriores colegios.

Al tratar de comprender qué significa ‘educar’ y qué podría significar ‘educar a esta población’, pensamos que debíamos buscar la formación de líderes capaces de identificar e interpretar los matices del mundo, del otro y de ellos mismos. Nos hemos dado cuenta de que eso que hacíamos con la finalidad de reconstruir el tejido roto por el fracaso académico y sus consecuencias emocionales, también resulta en la firme convicción de que liderar en la educación, o en la formación de líderes (que para efectos prácticos debe ser lo mismo), no es nada diferente a enseñar cómo desnaturalizar la cotidianidad, es decir, entender que la realidad no es única, monolítica y estática, sino que es compleja, contradictoria y asombrosa, llevándonos a comprender las problemáticas propias y humanas de una manera más crítica, responsable y amplia.  

Eso nos ha obligado a pensar en estrategias pedagógicas de este tipo: respeto a la identidad de los estudiantes, permiso irrestricto para las críticas y sugerencias que vienen de estudiantes y profesores -ojalá en buen tono y con argumentos-. Ambos ejercicios con el único objetivo de despertar la curiosidad y promover una comunicación diáfana con los estudiantes en la que prime la comprensión y no un implacable y duro juicio.

Tratamos también de mostrar que el poderoso es falible y que debe ser objeto de crítica y humor, especialmente si es el rector. Que el mecanismo menos efectivo para la transformación es el castigo, entendido éste como venganza y que, entonces, la justicia debe ser retributiva y no punitiva. Buscamos que los estudiantes cuestionen las prácticas del día a día y que no crean ciegamente en sus profesores, padres, amigos o cadenas de whatsapp; que sepan burlarse de todo, inclusive de ellos mismos; que entiendan que, como dice Aristóteles, “todos queremos saber al margen de su utilidad”, y que la educación es este espacio donde una persona puede forjar y construir su identidad a la luz y abrigo de los otros.

Tal vez, la mejor descripción de lo que comúnmente nos encontramos, lo señaló un estudiante de último ciclo al que le fue encargado el discurso de grado del semestre pasado y a quien me tomo el atrevimiento de citar:

“Hubo una época en mi vida donde mi conducta nunca fue acorde a lo que me exigían: siempre fui un ejemplo para los padres de mis compañeros… ese ejemplo de lo que no querían que fuera su hijo (…). Desde el principio, no entendía bien muchas dinámicas sociales que al parecer eran indispensables para ser uno más. Hacía las cosas que se consideraban normales al revés (…) ¡Era ajeno! Mis facultades sociales en ese entonces eran tan primitivas que siempre me etiquetaron como ‘caspa’.

En Qualia(…) La diversidad y la alternatividad dominaban, compartí mis días al lado de personas enteramente diferentes a mí, con diferentes opiniones políticas y culturales, orientaciones sexuales diversas, modificaciones corporales o maneras de vestir. Abrieron mi mundo y mi mente, mi manera de ver la vida e incluso a las personas que me rodeaban.”

Cinco años después creemos que la educación es, como lo refleja de alguna manera el discurso del estudiante, un lugar político en el que los jóvenes, en vez de desaparecer entre el mutismo, el miedo y la soledad, deben aparecer con voz y acción al frente de los demás. Un lugar que, lejos de separarnos del otro nos recuerda, parafraseando a Séneca, que si queremos vivir para nosotros hay que vivir para el otro, pues no podemos ser felices si sólo nos tenemos en cuenta a nosotros mismos. Educar, educarnos, liderar en educación, es para Qualia el ejercicio constante e inacabado de transformar a los jóvenes en algo mejor de lo que ya son, y esto únicamente puede suceder si se hace a través del otro, poniendo atención especial a quién no soy yo.

* Filósofo con maestrías en Historia y Educación de la Universidad de los Andes. Es director del colegio Qualia.

¿Interesado en temas de educación alternativa? Te recomendamos: ¿Se puede aprender ética jugando?

 

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Eider Arévalo: "Es en las caídas donde uno más aprende"

PERSONAJES

Eider Arévalo: "Es en las caídas donde uno más aprende"

Después de superar derrotas y sobreponerse a la falta de oportunidades, Eider Arévalo se ha convertido en uno de los atletas más importantes de Colombia. El campeón mundial de marcha, hoy es un deportista ejemplar para los demás.

Por María Fernanda Fitzgerald


Ilustración: Jorge Tukan

“Lo primero es desarrollarse interiormente. Hacer un análisis de quién es uno y qué vino a hacer, sin tener eso claro, es imposible ayudar a los demás”.

Eider Arévalo

En medio de banderas del Reino Unido, a las afueras del Palacio de Buckingham, Eider Arévalo corría, o mejor marchaba, para llegar a la meta que ya podía ver a pocos metros. El himno nacional de Colombia empezaba a sonar, acompañado por el canto de los espectadores que celebraban la victoria del nuevo campeón mundial de marcha, en el Mundial de Atletismo celebrado en Londres en 2017.

El bogotano, criado en Pitalito, Huila, se ha convertido en el referente más importante para la marcha en el atletismo colombiano. Él, que ha tenido grandes victorias como la que alcanzó en Londres, también tuvo que atravesar años de prueba: justo cuando empezó a competir en la categoría de mayores, al cumplir 20 años, Arévalo tuvo que retirarse del mundial de atletismo por una tendinitis. Asimismo, logró surgir de una familia que no tenía relación alguna con el deporte, pues su papá se dedicaba a la construcción y él no quería continuar por el mismo camino.

Sin embargo, Arévalo logró encontrar motivación suficiente para persistir en su disciplina, contó con el apoyo constante de sus entrenadores, principalmente de Fernando Rozo, y después de muchas pruebas, convertirse en una de las principales figuras del atletismo en el mundo.

¿Cómo ha logrado convertirse en un referente de liderazgo para el deporte nacional?

Principalmente porque doy el ejemplo de un deportista íntegro. Entiendo que no se trata solamente de entrenar a diario para cumplr X o Y objetivo, así eso sea lo principal, sino que cada cosa sea un punto adicional para el objetivo final. Me refiero a que todo lo que haga, lo que lea, lo que vea, lo que escuche, se encamine a buscar mi objetivo principal: ganar las competencias. Es necesario ayudar a los demás a través del ejemplo para poder cumplir así cada en conjunto: que todos logremos llegar a la meta.

¿Cuáles han sido los retos más importantes que ha tenido que afrontar?

Es en las caídas durante las competencias, donde uno más aprende y entiende qué errores cometió realmente. La más grave fue en Singapur en 2010, cuando quedé descalificado en los Juegos Olímpicos de la Juventud. Fue un golpe porque venía de ser campeón mundial en Chihuahua, en el Mundial Juvenil, y yo sabía, quería y tenía dentro de mí que podía ganar en Singapur. Sin embargo, la vida me dio un golpe y de eso aprendí muchísimo.

¿Cómo ha logrado superar esos retos?

Cuando cumplí 20 años pasé a la categoría de mayores y vinieron años muy difíciles en los que me concentraba en mis metas, pero no se daban los resultados. En 2013, me retiré del mundial y aprendí de eso. En el 2014, me descalificaron en el mundial y también aprendí de eso. En el 2015, quedé séptimo, y volví a aprendí de eso. En el 2016, quedé veinteavo y la misma historia. Pero en el 2017, después de haber recogido la experiencia de todos esos años y poner todo en práctica, llegó el momento principal y salí campeón en Londres. Tuve un cambio muy importante, innové en pequeños detalles que hicieron la diferencia y así logré superar esos retos.

¿Cuáles son las cinco características principales que debe tener un líder en el deporte como usted?

Las voy a enumerar para ser más claro:

  1. Autoevaluarse constantemente: aceptar los errores y cambiarlos en el momento indicado.
  2. Analizarse, reflexionar y aprender: entender que cualquier persona y cualquier situación en la vida deja algo útil.
  3. Innovar o cambiar: siempre estar abierto a que el cambio, en aspectos positivos, es bueno.
  4. Ser un hacedor: en vez de criticar, ayudar a los demás a mejorar. Querer el beneficio colectivo, me refiero a que todos crezcan contigo y no que te vean crecer.
  5. Ser ejemplo: esa es la mejor forma de ser un líder.

¿Qué consejo le da a otros líderes para lograr sus metas?

Primero, desarrollarse interiormente. Hacer un análisis de quién es uno y qué vino a hacer, sin tener eso claro, es imposible ayudar a los demás. Segundo, tener un aprendizaje constante, cada día algo nuevo. En el colegio, en la universidad, o en cualquier parte. Todo enseña: hablar con un niño, con alguien que tenga mucha experiencia, con alguien que sea mucho mejor que uno académicamente, con un deportista que lo haya ganado todo o, incluso, con uno que no haya ganado nunca. Cualquier situación de la vida, sea positiva o negativa, enseña algo. Tercero, ayudar a los demás. Eso es clave. Eso y ser siempre un ejemplo para ellos.

 

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Paula Navarro, abriendo un camino para las mujeres en el fútbol

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Paula Navarro, abriendo un camino para otras mujeres en el fútbol

Aunque sólo estuvo cinco días al frente del equipo chileno Santiago Morning, en su nuevo rol, como asistente técnico, quiere seguir escalando y derrumbando las barreras del machismo.

Por Santiago Valenzuela


Ilustración: Jorge Tukan

“Hay muchos prejuicios cuando una mujer asume roles de liderazgo en un medio donde solo hay hombres”.

Paula Navarro 

Paula Navarro es chilena, tiene 45 años. Desde niña tenía claro que era posible vivir del deporte, así le dijeran en el colegio que las niñas se identificaban más con las princesas y los niños con los guerreros. En la universidad, consciente del machismo y otras barreras, decidió llevar su idea un poco más lejos y demostrar que una mujer puede dirigir un equipo de fútbol profesional masculino, a pesar de todo. El 15 de diciembre de 2017, las secciones deportivas de los diarios internacionales titularon: Histórico: Confirmaron a Paula Navarro como la primera entrenadora del fútbol profesional.

Este sería el resumen de una historia con final feliz, pero con la misma determinación con la que Paula hablaba en la universidad, hoy se refiere a este episodio sabiendo que el desenlace era previsible y negativo: “En el fútbol sí hay discriminación. Cuando en un mismo viaje le dan a la selección de niños 900 mil pesos de subvención y a la de niñas 432 mil pesos, sí hay discriminación”. Para llegar a ser directora de un equipo de fútbol profesional por unos cuantos días, tuvo que hacer una carrera de 13 años en un club: “Si a los hombres les exigían 100%, a mí me exigían 300%”.

Paula fue ratificada como directora del equipo Santiago Morning, de la primera B de Chile, el 15 de diciembre de 2017. Cinco días después, las directivas del club dieron un paso atrás: ante la oposición de varios jugadores, sería nombrada como ayudante técnico de Jaime García, nuevo director del equipo. La noticia causó revuelo en Chile: jugadores de la selección como Claudio Bravo y Arturo Vidal la respaldaron públicamente y rechazaron la decisión que finalmente tomaron las directivas del club.

En este episodio salieron a la luz los prejuicios, los miedos y el machismo que durante tantos años han rodeado el fútbol. Cuando la nombraron directora del equipo, el capitán de Santiago Morning, Hernán Muñoz se opuso por razones que reflejaban sus prejuicios: “A mí modo de pensar, que una mujer esté en un camerino masculino se sale de contexto, por la comodidad de los jugadores. No estoy poniendo en duda la capacidad. La mujer ha avanzado mucho y tiene la capacidad suficiente, pero de ahí a entrar a un camerino masculino, es distinto. Sé que es una buena entrenadora, pero no sé si es lo correcto”.

Cuando Muñoz habló, otros jugadores lo respaldaron y aceptaron que estaban escondiendo sus prejuicios, que en el fondo no querían que una mujer dirigiera un equipo profesional por el hecho de ser mujer. Simple. David Escalante, delantero argentino, lo dijo ante los medios: “Es difícil que te dirija una mujer, es una novedad”. El vicepresidente de Santiago Morning, Luis Faúndez, terminó aceptando sus razones y obviando las capacidades técnicas de Paula Navarro, quien estudió en el Instituto Nacional del Fútbol y se especializó en clubes como Barcelona y Athletic: “No sería fácil para una mujer dirigir a un equipo de hombres”. El episodio terminó con unos jugadores que reconocían abiertamente el machismo y un club que, a raíz de la presión que ejercieron mujeres y hombres, le otorgó a Paula el cargo de asistente técnico.

Al final, quedaron varias lecciones, todas bien resumidas por la columnista Vanessa Vargas: “Te tuvieron miedo, Paula, los dejaste muy asustados. La idea de recibir órdenes de una mujer los apabulló: tuvieron que argumentar incomodidad en el camarín. Como si la mayoría de los equipos de fútbol femenino no fueran encabezados por hombres. Como si una mujer repartiendo instrucciones a 11 jugadores fuera un insulto, una mala broma. Algo inconcebible, que podría inspirar a otras a seguir el mismo ejemplo”.

Han pasado cuatro meses desde ese hecho. Paula ya no ocupa titulares en la prensa deportiva. Su rutina, como hace 15 años, es igual de pesada: como asistente técnico de Santiago Morning asume el rol de liderar a los equipos masculinos y femeninos en diferentes etapas. En su tiempo libre sigue estudiando, preparándose para ser directora de un equipo profesional, o incluso presidenta de una federación deportiva.

 

¿Cómo llegaste al mundo del deporte? ¿Por qué elegiste el fútbol?

Siempre fui deportista. Desde que estudiaba en el colegio hacía deporte: básquetbol, tenis, hándbol, fútbol y mountain bike. Fue pasando el tiempo y en la universidad me comenzó a gustar mucho más el fútbol, no porque jugara bien, sino porque era buena líder. Tenía buen ojo para elegir al equipo y sabía leer el juego, algo que es muy difícil. Cuando me di cuenta de que era buena liderando, quise seguir perfeccionando mis capacidades.

¿Cómo llegaste a la dirección técnica de un equipo profesional?

Ha sido un camino largo y difícil. Tengo 15 años de experiencia en el medio del fútbol. Comencé con el femenino y poco a poco me fui acercando al masculino. En Santiago Morning llevo 10 años trabajando. Me han ido entregando más responsabilidades. Primero me hice cargo del fútbol formativo y de otras disciplinas, como el hándbol y el voleibol. En todo este proceso he sido la única mujer, siempre he estado en medio de hombres y eso ha sido bastante complicado. En algunas ocasiones y para algunas personas importa más el género que las mismas capacidades. Eso ha sido difícil, pero gracias a Dios los dirigentes y el presidente del club me apoyan, me conocen y saben sobre mis capacidades. Pero no te lo voy a negar: el medio del fútbol es muy difícil.

Es un deporte que históricamente se ha construido sobre la masculinidad…

Claro, el proceso ha sido muy duro porque hay muchos prejuicios cuando una mujer asume roles de liderazgo en un medio donde solo hay hombres. Y ha sido difícil, pero se han dado pasos importantes: estoy en el cuerpo técnico, soy ayudante técnico, tengo excelente relación con el entrenador y día a día voy aprendiendo. Estoy muy contenta de haber llegado hasta acá.

¿Quiénes te inspiraron? ¿Qué lecciones te dejó el proceso?

Creo que el proceso ha sido muy personal, soy yo la que día a día me doy fuerzas para seguir luchando. Siento que estoy abriendo un camino importante para otras personas y otras generaciones que vendrán después de mí. Ser la primera en algo siempre es más difícil. Admiro a la primera mujer que fue piloto, a la primera mujer que fue a votar, a la primera mujer científica. Todas ellas siempre tuvieron procesos difíciles. Yo creo que tomo todos estos ejemplos para seguir. Si ellas pudieron, creo que yo también. Cuando días muy difíciles, pienso en ellas y me doy fuerzas para seguir. Es lo que te digo, pensar sólo en el día a día.

¿A tus padres les gustaba el fútbol?

A mi papá le gusta, mi mama no tanto.  Ellos no están tan metidos en este deporte, pero siempre me apoyan mucho. Les gusta verme feliz. Siempre he contado con el apoyo de toda mi familia.

¿Cuál es tu equipo de fútbol? ¿Cómo vives el fútbol en tu vida?

Mi equipo es Santiago Morning, soy de Chaguito de corazón (como le dicen al equipo), lo vivo en el día a día no sólo porque trabajo en el club sino porque somos una familia, donde hay problemas y donde nos queremos mucho. Como todas. Eso en el día a día se transforma en algo muy importante y se ve reflejado en el crecimiento de las personas. Acá no sólo formamos deportistas, sino que formamos seres humanos, eso es lo que más me gusta del club. Santiago Morning no es una máquina de producir dinero. Acá los jugadores no son un número o un valor, son personas y eso es lo más importante.

¿Cómo veían en el colegio que una niña jugara fútbol?

En mi época de colegio las niñas no jugaban fútbol y creo que eso tiene que ver con que los colegios eran muy religiosos. En la universidad, en ese espacio más liberal, comencé a jugar más. Mis compañeras del colegio, con las cuales todavía tengo conexión hasta el día de hoy, están muy contentas y me admiran mucho, siguen mi carrera y están felices por mí.

¿Te rodeas siempre de hombres y mujeres?

Constantemente me rodeo de muchos niños y niñas y hombres y mujeres. El tema del fútbol, y de la vida en general, no pasa por el género. Creo que las personas tienen las mismas condiciones y capacidades, no importa si es hombre o es mujer. Ojalá que en el fútbol se atrevieran a incluir más mujeres en los cuerpos técnicos profesionales. Cuando hombres y mujeres trabajamos juntos se obtiene un máximo rendimiento, ojalá los dirigentes entendieran esto.

Aunque por unos días fuiste la primera mujer en dirigir en categoría profesional, tu trabajo como asistente técnico sigue entrando en las primeras veces de las luchas femeninas. ¿Con qué dificultades te has encontrado?

Ha sido un reto importante. Estoy muy contenta porque el equipo cada vez está mejor. El cuerpo técnico me ha recibido muy bien, tenemos muy buena relación profesional y todo se ve reflejado en los resultados. De repente, aparecen cosas en los medios de gente que piensa que las mujeres no podemos estar en cargos de liderazgo, pero sí podemos hacerlo y aquí lo estamos demostrando. Con los jugadores me la estoy llevando súper bien.

¿Cómo es dirigir un equipo de fútbol masculino? ¿Qué tipo de resistencias se presentan y cómo se pueden subsanar?

Me he dado cuenta de que un equipo masculino o femenino es lo mismo, el tema está en que la mujer asuma el liderazgo. Al final, en el fútbol, son 11 jugadores que juegan contra 11. En este proceso ha sido bueno ver que puedo construir una relación muy buena con todos los del equipo, creo que en estos cuatro meses se han dado cuenta de que es posible. Con las mujeres ha sido un poco más difícil, creo que ambos equipos, tanto masculino como femenino, tienen niveles de complejidad. Tú como entrenador o entrenadora tienes que tener muchas habilidades para llegar a los jugadores y para saber hablarles. Más allá de ellos, también tienes que trabajar mucho en ti.

¿Qué barreras existen para una mujer que quiere llegar a ser directora en un equipo profesional de fútbol masculino?

La barrera más grande es la que ponen los dirigentes desde las federaciones de fútbol. Ellos son los que ponen el “pero” para que las mujeres entrenadoras creamos que no podemos llegar a ser directoras y no nos atrevamos a enfrentarnos a eso. Cuando los dirigentes se dan cuenta de que somos capaces y tenemos las condiciones todo cambia. Esto es importante: esa barrera se puede derrumbar. Las asociaciones deberían ayudarnos a incluir más mujeres en equipos profesionales de hombres, y no sólo como médicos o como ayudantes. Además a nosotras nos pagan 45% menos en los equipos de fútbol, hasta les saldría más rentable jajaa…

¿Cómo crees que las mujeres se pueden ir abriendo paso en ese camino de dirección de equipos profesionales?

Con sus capacidades. Así se han generado las oportunidades. Es importante que los dirigentes dicten lineamientos para incluirlas en cargos de liderazgo, de lo contrario esas oportunidades nunca van a aparecer. Mira, en el fútbol todo funciona así: amiguismo versus capacidades. Y cuando empiezan los malos resultados los clubes todavía se preguntan por qué. Ahí está la respuesta. Porque no continúan los procesos, porque ponen en la dirección técnica al amigo y a veces tu amigo es muy buen amigo pero no tiene ni las capacidades ni la experiencia.

¿Qué opinas de los hombres que te dijeron que “es incómodo tener a una mujer en el camerino”?

Es un mito. En todos los clubes los cuerpos técnicos están apartados de los jugadores, sólo entramos cuando vamos a charlar y ellos ya están vestidos. Es como si dijeran que en los equipos femeninos no puede haber hombres porque no pueden entrar a los camerinos.

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El emprendedor tiene que creerse su propio éxito

PERSONAJES

El emprendedor tiene que creerse su propio éxito

Gastón Lungman, codirector y compositor musical de Voalá, dice que la clave del éxito en el emprendimiento artístico es la confianza inquebrantable en el producto.

Por Sebastián Payán


Ilustración: Jorge Tukan

“Si tú planteas un producto sostenible, con un buen equipo, y con una fórmula que conozcas, el resto se escribe sólo”.

Gastón Iungman

“¿Quién es el director?”, pregunta uno de los periodistas invitados al ensayo abierto de Muaré en la plaza de toros La Santamaría. La jefa de prensa señala a un hombre de pelo oscuro y largo, con ojos claros, gabardina negra y un cigarrillo en la mano. “¿Ese? ¿Ese ‘pelilargo’?”. Ella asiente. ‘Ese’, Gastón Lungman, es quien está detrás de la producción y composición de la más reciente obra de la compañía española Voalá, que se presentó por segunda vez hace unos meses en el Festival Iberoamericano de Teatro – FITB –.

Los comienzos del compositor argentino Gastón Lungman fueron con la compañía teatral Puja en 1998, en la que fue director musical, productor y compositor. La compañía le ayudó a sentar las bases de lo que quería lograr en el teatro: crear música que se desarrollara de la mano con el teatro y no como un acompañamiento. En el 2007, cofundó Voalá junto con Roberto Strada, grupo que se ha presentado en países como Corea, Francia, España, Inglaterra, Argentina y Canadá. Dice que parte del éxito de la compañía se debe a que supo reconocer a tiempo uno de los defectos más grandes del arte suramericano: los trabajos artísticos se hacen sin rigurosidad, sin planeación y sin objetivos a largo plazo: “Todo pensando en sobrevivir, ¿entiendes? Se debería hacer pensando en crecer”.

 

¿De dónde salió la idea de un concierto con imágenes?

Nosotros venimos con la compañía Voalá hace muchos años en la idea de trabajar distintas ramas escénicas. Primero estuvimos explorando la música como acompañamiento, que es como se trabaja en varios montajes, pero ahora, quisimos adentrarnos en otro estilo. Muaré es como una oxigenación. Un estilo que no es nuevo, porque seguramente todo en el arte ya está hecho, pero que para nosotros fue exactamente eso: una oxigenación. Quisimos que la coreografía fuera acompañando la música y la música a la coreografía. Algo arriesgado porque el público del teatro no espera encontrarse con eso. Nosotros hemos logrado que la gente se quede, hacemos un espectáculo para todos y con el que estamos contentos.

¿Cuáles son los retos de liderar proyectos para teatro? ¿Cuál es la diferencia con hacerlo en otras áreas?

En el teatro hay muchas piezas, muchas personas dependen de lo que produces o compones. Es clave entender que dependemos el uno del otro. En cada función somos un relojito, si uno falla, el relojito se daña. Puede que el error no sea grande y se arregle con una vueltecita, pero si no es así, pues, el reloj no da la hora y la función se cae. Yo empecé a trabajar con escenarios de gran formato desde el año 98-99. Tienes que tener claro que a un escenario más grande se le vienen retos más grandes: agrandas las tablas y agrandas las deudas. Aquí, en Suramérica, estamos acostumbrados a que el teatro siempre tiene deudas y está por quebrarse. Pero no es un estado permanente del que no se pueda salir. Si tú planteas un producto sostenible, con un buen equipo, y con una fórmula que conozcas, el resto se escribe sólo. Siempre hay riesgos, nosotros nos estamos arriesgando con el rock, pero podemos darnos ese lujo porque hemos creado buenas bases para tomarlos. Los riesgos en teatro no deben ser pasos en el aire, tienes que tener siempre donde aterrizar.

¿Qué aprendió con Voalá en Europa que pudiera aportar a los líderes artísticos aquí?

Yo soy argentino y en Suramérica estamos acostumbrados a ser flexibles y utilizar todos los recursos que tenemos. Esa flexibilidad no siempre es buena. Trae conformismo, trae pereza. En Europa la cosa es distinta, los recursos son organizados, planificados, llevados con orden. Se planean todas las eventualidades antes de trabajar un producto artístico y si la obra no tiene un plan de acción claro, pues no se hace. Aquí hacemos todo con las uñas, en Argentina, me imagino que en Colombia también, el recurso te lo inventas. Sales a vender publicidad, sales a conseguir recursos de donde sea. Eso no está mal, uno tiene que empezar desde abajo, como nosotros, con los patrocinios de las empresas que te conocen, los amigos, la gente que se suma y la gente que participa en la venta de entradas. Y vas buscando: intentas corriges, vuelves a intentar, mejoras y perfeccionas. No está mal empezar desde abajo e ir subiendo, la cosa es que no cambiamos la cabeza, seguimos haciendo todo en desorden y nos cuesta creernos el éxito. Por eso es que las compañías pierden plata, que les roban todo y se quiebran. Tienes que creerte tu propio éxito.

¿Cómo se llega a tener los recursos financieros para una obra como Muaré?

El éxito aquí en Suramérica toma tiempo. A veces, puedes darle a lo que es y estás en la cima, pero eso pasa muy poco y no hay que contar con eso. ¿Por qué necesitas el éxito aquí? Porque aquí se apoya al exitoso, no al soñador, aquí se apoyan resultados y no ideas. Pero hay otro camino, el que yo tomé. Me fui a Europa en el año 2000, o tal vez en 1999; lo primero que vi es que incluso algo tan informal como el teatro callejero estaba más organizado que nuestro teatro de sala. En ese momento entendí que era allá donde debía estar. En Europa tú presentas tu portafolio en los festivales y te dicen que lo produzcas porque el apoyo financiero no es un problema. Sí, hay mucha competencia, pero hay mucho apoyo. Allá también hay que remar. No existe nada regalado, ni aquí ni allá, pero el agua es más tranquila, no estás remando a contracorriente.

¿Qué consejo les podría dar a los productores y directores jóvenes?

El primero y más importante: creer absolutamente en lo que hacen. Uno tiene que creer porque si tú lo ves, lo ven todos. Puede que suene como autoayuda, como una tontería lo que digo, pero si el creador artístico no cree en lo que hace, el público lo nota, y tampoco cree. Hay que meterle ganas, el arte es complicado, yo he trabajado en muchísimas cosas, pero he aprendido que esto se puede hacer bien mientras se piense en crecer y no en sobrevivir. Yo lo que le diría a estos pelados es: no paren, no paren, no paren.

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Carta a mi jefe

HISTORIAS

Carta a mi jefe

Para resolver problemas y guiar equipos no existen fórmulas. Es un camino largo y lleno de equivocaciones y tropiezos. Estos cinco empleados se atrevieron a escribirle a sus jefes para decirles cuáles habían sido los suyos.  

Por CUMBRE


Imagen: Moosealope @ Flickr

“Aprovecha su posición de poder para pedir cosas con tono demandante y, peor aún, para hacer gestos abusivos y ofensivos. Como la vez que me señaló sus piernas para que me sentara”.

Anónimo

Estar al frente de una empresa no es nada fácil. Manejar un numeroso grupo de personas, tener que tomar decisiones bajo presión y cargarse en hombros con la responsabilidad de las fallas son algunos de los retos diarios que enfrenta cualquier líder. No todos están en condiciones de asumir el mando. Aquellos que se destacan por ser buenos guías se ganan la admiración de sus empleados. Los demás, los que no confían en su equipo, los que no reconocen sus errores, los que están poco preparados para su cargo son los protagonistas de las siguientes cartas. En ellas, cinco empleados exponen de manera anónima lo que hubieran querido decirle a sus jefes y nunca se atrevieron.

 

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A mi jefe en Hyundai:

No estuve cinco años en la universidad ni pasé innumerables años en el colegio para que mi trabajo principal fuera sacar fotocopias de cédulas en sus diferentes tamaños. No pasé días y noches en vela estudiando para que cada vez que a usted se le riega algo, sea yo quien solucione su tropiezo. No me dediqué y me esforcé en mi formación para que usted me ponga a borrar su tablero de notas. Gracias por enseñarme el tipo de jefe que no quiero ser.

 

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Estimada Coordinadora Académica:

Estoy cansada de ver cómo personas que llevan tan poco tiempo en educación vienen a enseñarle a los profesores que, como yo, tienen muchos años de experiencia cómo se dicta una clase. No entiendo por qué personas como usted, que fueron profesores uno o máximo dos años antes de convertirse en administrativos, tienen el descaro de decirnos a nosotros, que tenemos 35 años de experiencia en las aulas, cómo se maneja un grupo. Es muy molesto que vengan a meternos los dedos en la boca con “nuevas innovaciones educativas”. Lo que usted propone ya se intentó en los ochenta y fue un fracaso total, ¿sabía? Se supone que contratan los mejores profesores —o por lo menos eso le dicen a los padres de familia que gastan un dineral en este colegio—, y pienso que es así: ustedes tienen un cuerpo docente con mucha preparación y experiencia que podrían utilizar en beneficio de los estudiantes. Pero constantemente asumen que deben enseñarles cómo hacer su trabajo. Hay veces en las que gastamos más de una hora en las reuniones de profesores escuchándolos a ustedes hablar sobre las políticas educativas que va a implementar el colegio. Sería más enriquecedor si esas políticas salieran de parte de los profesores que son los expertos en sus áreas y no de modelos copiados de otros países que no se adaptan para nada a nuestra realidad.  En mi opinión, sólo quieren justificar su sueldo.

 

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Doctor acosador:

Nunca he tenido ganas de hablar con usted. El hecho de que sea uno de los cirujanos más destacados de este hospital nunca me impresionó. Desde que lo conocí me pareció un hombre desagradable. Su aspecto físico influía, pero su forma de ser y de tratar a la gente era lo que más repudiaba.

Aprovecha su posición de poder para pedir cosas con tono demandante y, peor aún, para hacer gestos abusivos y ofensivos. Como la vez que me señaló sus piernas para que me sentara mientras me pedía una asesoría en un trabajo de investigación. A pesar de que yo marqué mi distancia, usted decidió invadir mi espacio personal y mi cuerpo cuando me cogió las nalgas sin mi permiso y tuvo el descaro de reírse cuando lo rechacé y empecé a caminar más rápido para que no me tocara más. Si no lo denuncié ese día, fue por miedo.

Muchas veces le he demostrado que me repugna. Como esa vez en la que intentó darme un beso en el cuello, o esa otra en la que realmente lo hizo, en la boca y por encima del tapabocas. Pero a usted siempre le pasaron derecho mis protestas. Le repito, si no lo denuncié, fue por miedo, porque sabía que podía perder el cupo en la residencia que tanto me costó conseguir.

Cuando finalmente lo hice, me dio tristeza saber que no era la única, muchas doctoras estaban en mi misma posición. Algunas, incluso, pasaron por situaciones peores que tampoco se atrevieron a denunciar. Yo lo hice y ahora asumo las consecuencias, como el absoluto rechazo por parte de sus amigos dentro de la institución, pero no me arrepiento de haberlo denunciado. Mi cuerpo y mi tranquilidad lo valen todo.

 

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Estimado jefe:

Usted dirige esta oficina y también el negocio en Colombia. Es nada menos que el gerente general. Soy consciente de toda la presión con la que vive y sé que las ventas tienen que subir porque de otra manera será su cabeza la sacrificada. Toda esa carga lo ha llevado a tomar muy malas decisiones, como cambiar una estrategia muy buena sin darle el tiempo necesario a sus resultados. Pero mi queja no es esa. Mi problema con usted es que no siento que esté preparado para este cargo. Usted mismo me dijo que el ser buena gente lo había llevado más lejos que sus habilidades, y el hecho de que sea tan amigo de los jefes en Brasil lo demuestra. No genera admiración en sus trabajadores como sí lo han hecho otros jefes que he tenido. Me impresiona verlo tan nervioso antes de las reuniones de cierre de mes, tratando de memorizar cifras que al final siempre olvida y termina reemplazando con un discurso de empresa idealizada que sólo demuestra su don de la habladuría.  

Me preocupa también su poca capacidad de liderazgo. Alguna vez lo escuché decir “Yo soy recursos humanos”. Lo demostró haciendo una encuesta para medir la satisfacción de sus empleados y, una vez enterado de que la insatisfacción era generalizada, nos dijo que las puertas de la oficina estaban abiertas para que nos fuéramos. El objetivo de hacer este tipo de evaluaciones es justamente revisar oportunidades y reforzar aspectos positivos. Quienes hacemos parte del sector de finanzas solemos pensar que recursos humanos no sirve para nada, pero desde que llegué a esta empresa siento la necesidad urgente de que este departamento tenga más importancia. Le aconsejo dejar de pedir obediencia y empezar a pedir ideas, no hablar tanto e inspirarnos un poco más con acciones, darse cuenta de nuestras ganas y enseñarnos a crecer juntos.

 

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Apreciada Senadora de la República:

Con usted aprendí la importancia de ser un buen líder, lastimosamente por carencia y no por abundancia. En ocasiones hizo falta motivación, retroalimentación, apoyo y entendimiento. Esas situaciones me confirmaron que un verdadero líder debe anteponer su bienestar al de aquellos que están debajo, debe reconocer el buen trabajo y responsabilizarse cuando las cosas no salen bien. La vida no es un reloj que funciona milimétricamente, existen situaciones que se salen de control y son esos los peores momentos para buscar culpables.

Trabajé en un proyecto durante meses, me enamoré de él y me ilusioné con los posibles resultados. Todo para para que usted me rechazara por innovar y buscar formas distintas de abordar un problema. Por eso renuncié. Por eso y porque usted ni siquiera quiso escucharme. Sin embargo, me llevo el tesón y la fortaleza que adquirí en esas situaciones. Sé que me será útil el resto de mi vida.  

 

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Living wage: la propuesta inglesa de un salario digno

IDEAS

Living wage: la propuesta inglesa de un salario digno

¿Es posible abandonar el salario mínimo y establecer uno que sea suficiente para cubrir no sólo necesidades básicas sino todas las que constituyen una buena calidad de vida?

Por Laura Duarte Bateman


Imagen: Pixabay CCO

“Yo le pago más del salario mínimo a mis empleados porque me preocupa que ganen bien, pero si hubiera una cifra estándar a la cual apuntar nuestro impacto podría ser más beneficioso”.

Julio Roberto Gómez

Para Citizens UK, una organización comunitaria que surgió en Londres y ahora genera impactos políticos, económicos y sociales a través de todo Reino Unido, un salario que responda al costo mínimo de vida no es suficiente. Gracias a su iniciativa Living Wage Foundation más de 3.600 empresas se han comprometido a abolir el salario mínimo de sus escalas salariales y a pagarle a sus empleados una cifra que satisfaga tanto sus necesidades básicas como sus necesidades secundarias.

Todo comenzó en el año 2001 en un encuentro al este de Londres donde la organización Citizens UK se reunió con colegios, iglesias, mezquitas y otras instituciones locales para saber cuáles eran sus mayores preocupaciones. Una de las quejas principales giraba en torno al salario mínimo debido a que esta cifra no correspondía al costo de vida en Londres, significativamente más elevado que en las otras ciudades y regiones del Reino Unido. Muchos londinenses debían tener entre dos y tres trabajos para llegar a fin de mes, ¿suena familiar? En Colombia también es común que los ciudadanos tengan más de un empleo para poder sostener el hogar. Apenas el 45,2% de los empleados gana más de un salario mínimo, lo que pone a los colombianos en una situación parecida a la de los londinenses antes de que existiera el living wage.

En Colombia todos los años pasa lo mismo: llega el 15 de diciembre y las partes de la Comisión Permanente de Concertación de Políticas Laborales y Salariales no han llegado a un consenso para fijar el salario mínimo del año siguiente. Los argumentos nunca cambian: la Central Unitaria de Trabajadores considera que es necesario un aumento significativo en el salario para que los trabajadores puedan vivir dignamente, mientras que los empresarios insisten en que, si el salario mínimo sube más de lo que ellos proponen, o se quiebran o se ven en la obligación de recortar personal. Como no existe un acuerdo entre las partes, la decisión queda en manos del gobierno, que ajusta el salario mínimo por decreto. La cifra tiende a decepcionar a los trabajadores, especialmente de ciudades como Bogotá, Cartagena y Barranquilla, en donde el costo de vida es más alto que en otras partes del país. La decisión del gobierno está sujeta a factores como el IPC, el PIB, la meta de inflación del año siguiente, la productividad acordada y la contribución de los salarios para el ingreso nacional que no permiten que el salario mínimo corresponda al costo mínimo de vida en todos los sectores de Colombia.

Enfrentados a una situación similar en el Reino Unido, Citizens UK decidió hacer algo al respecto. “Concluimos que la solución no podía venir del gobierno ni de los empresarios ni de los sindicatos, sino desde la misma ciudadanía”, dice Amanda Walters, organizadora comunitaria de Good Work. Bajo la premisa de que el living wage debe ser un cálculo que no se negocia como sí sucede con el salario mínimo y después de pasar por diez años de campañas, conciertos de caridad, marchas en la calle y manifestaciones fuera de grandes empresas, el movimiento alcanzó visibilidad nacional. Hoy en día en el Reino Unido existe un salario mínimo, un living wage nacional y un living wage para Londres. Se calcula que para abril de 2018 las cifras serán de 7.83, 8.75 y 10.20 libras por hora, respectivamente.

A pesar de que la iniciativa pretende generar un impacto económico y social, Stephen Martin, voluntario en Citizens UK CARGO, afirma que la campaña no pretende ser una solución para toda la economía. “No buscamos convertir el living wage en ley porque sabemos que hay compañías que no tienen los recursos para implementarlo”. El propósito es motivar a las empresas que puedan reducir sus utilidades a sumarse a la iniciativa. A cambio, el living wage les asegura beneficios a largo plazo. El 86% de las empresas involucradas afirma que su reputación ha mejorado, el 75% dice que la retención de sus empleados es mayor, el 64% considera que la iniciativa ayuda a diferenciarse del resto de las de su campo y el 58% reporta mejorías en las relaciones entre los gerentes y empleados. Sin embargo, apenas un tercio de las 100 empresas FTSE se han comprometido a pagarle el living wage a sus empleados.

Actualmente Sofía Torres y Sonia Rendón, dos colombianas voluntarias en Citizens UK, junto con otros miembros de la fundación están evaluando la posibilidad de implementar el living wage en Colombia. A pesar de que los expertos celebran el hecho de que la iniciativa sea voluntaria, no ignoran los desafíos que enfrenta en el país.

Daniel Iván Jaramillo, investigador del Observatorio Laboral de la Universidad del Rosario, argumenta que se requiere de una madurez económica distinta a la que hay en Colombia para implementar el living wage. El hecho de que la iniciativa no genere utilidades económicas a corto plazo puede desmotivar a las empresas. “Por el tema reputacional hay otras vías,” asegura Jaramillo. Las donaciones masivas, las celebraciones de fin de año con los empleados, y el apoyo a la educación de los hijos de sus trabajadores, son algunos de los métodos predilectos de las empresas para mantener una buena reputación.  “Se necesita un beneficio que vaya más allá para que las empresas se interesen,” dice.

Calcular una cifra que responda no sólo los gastos de la canasta familiar sino también a gastos secundarios como entretenimiento y ahorro puede resultar controversial. Según Wage Indicator, un centro de investigación que compara salarios a través del mundo, para Colombia el living wage correspondiente sería de 772.000 pesos, 34.283 pesos más que el salario mínimo. A pesar de que esta cifra corresponde tanto a necesidades básicas (alimentación, vivienda, transporte, salud, educación, impuestos) como secundarias, wageindicator.org no aclara cuáles son las necesidades secundarias que se tienen en cuenta al hacer el cálculo.

Stefano Farné, investigador del Observatorio Laboral de la Universidad del Externado, considera que existe un riesgo de que la iniciativa genere desempleo. “El living wage puede ser una referencia para las empresas, para que apunten a eso, pero si los empresarios suben el salario de sus trabajadores, se corre el riesgo de que tengan que recortar personal.”

Pese a los desafíos, empresarios como Alberto Vargas, fundador de Deco Depot, se muestran positivos al respecto. “Yo le pago más del salario mínimo a mis empleados porque me preocupa que ganen bien, pero si hubiera una cifra estándar a la cual apuntar nuestro impacto podría ser más beneficioso”. Julio Roberto Gómez, presidente de la Confederación General de Trabajadores también dio el visto bueno a la iniciativa: “seguramente vamos a encontrar empresas y empresarios que están dispuestos. Tal vez sea la forma de comenzar un proceso que nos conduzca a salir del grupo de países más desiguales del mundo.”

Actualmente Citizens UK está buscando personas interesadas en comenzar una organización parecida en Colombia para implementar el living wage en el país. El desafío más grande puede estar en esa búsqueda. ¿Habrá suficiente participación ciudadana para llevarla a cabo?

 

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