“Más que valor, colaborar requiere ser realista”: Adam Kahane

PERSONAJES

“Más que valor, colaborar requiere ser realista”: Adam Kahane

La imposición de las ideas ha demostrado no ser sostenible en el tiempo. En este panorama, la colaboración toma fuerza y se convierte, en algunos escenarios, en una necesidad.

Por CUMBRE


“No tengo consejos. Tan solo les haría una pregunta retorica y básica: ¿Creen que pueden ganar unilateralmente? Si la respuesta es negativa, les preguntaría ¿qué planes tienen para empezar a colaborar?”.

Adam Kahane

Cuando la mayoría ve un obstáculo, Adam Kahane encuentra un sinfín de oportunidades. Oportunidades para mejorar, para aprender, para entender, pero, primordialmente, oportunidades para colaborar. De este último aspecto trata su más reciente libro Colaborando con el enemigo: Cómo trabajar con gente con la que no estás de acuerdo. En ella, Kahane apela al raciocinio de sus lectores e intenta demostrar que la mejor forma de construir una visión a futuro que incluya posiciones encontradas es a través del trabajo con otros.

El autor canadiense tuvo la oportunidad de conversar con Aldo Civico y exponer las razones que lo impulsaron a escribir este libro. También compartió anécdotas de su paso por Colombia, sus interacciones con el expresidente Juan Manuel Santos y conocimientos prácticos que facilitarían, cuando sea necesaria, la colaboración entre partes.

ALDO CIVICO: El título de su libro es bastante llamativo porque junta dos cosas que usualmente están separadas: la colaboración y el enemigo. ¿Cómo surge la idea del título y el tema de esta publicación?

ADAM KAHANE: Quienes escriben saben que el proceso conlleva muchos cambios de contenido. Sin embargo, en esta ocasión, a pesar de que reescribí el libro aproximadamente dieciséis veces, jamás cambié el título. Ni una sola coma.

La idea me surgió desde mi primera experiencia en Sudáfrica en 1991. Desde entonces me quedó grabado en la cabeza este concepto de que el verdadero progreso implica trabajar con el otro. El verdadero reto radica en ver al otro como un posible colaborador. De hecho, en inglés la frase “colaborar con el enemigo” tiene una connotación muy negativa porque se remonta a la época de la Segunda Guerra Mundial y estaba relacionada con ayudar a los nazis. Mis colegas franceses y alemanes se opusieron fuertemente al título. Aun así, yo me tomé al atrevimiento de dejarlo como estaba. En los diccionarios de inglés, la palabra colaborar tiene dos acepciones opuestas, ‘trabajar con’ y ‘traicionar’.

A.C: Esta definición de colaborar, aparentemente, funciona en términos de percepción. Alguien puede tener la intención de colaborar con el enemigo para conseguir, por ejemplo, un acuerdo de paz, pero es percibido por muchos de sus contradictores como un traidor.

A.K: Alguna vez tuve la oportunidad de conversar con el expresidente Santos en una conferencia. Estábamos los dos en tarima. Hace un tiempo que yo quería preguntarle por qué él, en muchas de sus intervenciones públicas, mencionaba ‘Destino Colombia’, un proyecto en el que yo había participado en 1996 y en el que él no estuvo directamente relacionado, salvo en su lanzamiento. Consistía en la realización de talleres, por tan solo nueve días, con diferentes actores del conflicto armado. Entre ellos, guerrilleros de las FARC y ELN, y paramilitares. Muchas otras cosas habían sucedido, quizá más importantes, y él seguía trayendo a colación ‘Destino Colombia’.

Encontré su respuesta muy interesante. Me dijo que la razón por la que aún se refería a estos talleres era porque en ellos fue que se dio cuenta que era posible trabajar con personas con las que no estaba de acuerdo y, muy seguramente, jamás iba a estar de acuerdo.

Mi segunda pregunta fue qué había sido, a nivel personal, lo más difícil del Acuerdo de Paz con las FARC. De inmediato me respondió que fue que lo llamaran constantemente un traidor. Pensé que debe ser muy difícil que lo llamen a uno traidor sus propios amigos, su familia y su partido.

Después, el expresidente Santos haría un breve ensayo sobre mi libro que pueden encontrar en internet.

A.C: Pareciera que, en los términos que usted utiliza, la colaboración es una especie de último recurso al que se llega. Primero se intenta la adaptación, la imposición, y cuando nada más funciona es que se acude a la colaboración.

A.K: Para algunas personas es un primer recurso y para otros es el último. Depende mucho de la situación, la cultura e, incluso, la psicología. El punto crucial es entender que la colaboración es una decisión y siempre existirá otra opción. En ese orden de idea, si se piensa a profundidad, es ridículo creer que la única opción es la colaboración. Usted puede colaborar en lo que quiera con quien quiera. Es una decisión.

Diariamente disminuyen el número de situaciones en las que adaptarse o abandonar es la solución para conseguir nuestras metas. Bajo ese panorama, la colaboración toma mayor importancia.  La mayoría de las veces tenemos que colaborar con otros, personas que deseamos no tener que ver, para lograr objetivos comunes. Ese es el argumento principal del libro.

A.C: ¿Debería ser entonces la colaboración nuestra primera opción? ¿Deberíamos educarnos para colaborar?

A.K: No diría que debería ser nuestra primera opción. Le voy a dar un ejemplo. Cuando le comenté a mis colegas que iba a escribir un libro sobre la colaboración, muchos me felicitaron y se ofrecieron a escribirlo conmigo. Yo me rehusé porque era algo que quería hacer por mi cuenta. Luego, claramente, ya tuve que colaborar con la editorial, el diseñador, el editor, etc.

No creo que deba ser siempre nuestra primera opción, pero creo que sí es importante que aprendamos a utilizarla. De lo contrario vamos a entrar en el campo de la imposición y este no siempre rinde sus frutos. Casi todas las personas preferirían imponer antes que colaborar y tiene su lógica, si puedo lograr las cosas de la forma que quiero ¿por qué no hacerlo? Si no funciona, muchos optan por adaptarse o abandonar.

Esto está más que claro en Venezuela, por ejemplo. Las opciones son imponer, adaptarse o abandonar. La colaboración ha demostrado ser obsoleta a escala nacional y los resultados son una verdadera tragedia. Millones de personas han abandonado, otras tantas intentan adaptarse y los partidos siguen empecinados en imponerse unilateralmente, como lo han hecho durante los últimos quince años.

A.C: ¿Qué hace posible la colaboración con el enemigo? ¿Qué es lo mínimo que tiene que darse para que esta colaboración tenga lugar?

A.K: El reconocimiento de que no es posible vencer unilateralmente. Muchos partidos políticos no son capaces de admitir esto y creo que es un grave error.

La segunda condición consiste en darse cuenta de que es posible colaborar con personas con las que no estoy de acuerdo y jamás lo estaré, tal y como dijo Juan Manuel Santos. Es una gran mentira que es imposible trabajar en conjunto con alguien con el que no se está de acuerdo.

Esto no lo sabe mucha gente, pero la primera persona a la que le escuché esto fue a Antanas Mockus. Él me dijo que los acuerdos políticos con mayor fuerza y durabilidad son aquellos que recibieron apoyo popular por diferentes razones. Añadió que es saludable tener múltiples razones que hagan variable un acuerdo porque puede que una de las razones deje de ser cierta, pero las otras aun conservan vigencia y le continúan dando vida.

A.C: Uno de los temores alrededor de la colaboración es tener que ceder en algo, perder algo de sí. ¿Qué pierde uno al entrar a colaborar?

A.K: En efecto hay que ceder y las personas deben ‘soltar su correa’ un poco. Necesitan relajarse y no ser tan rígidos alrededor de que las cosas tienen que ser como ellos quieren.

Muchos tienden a identificarse radicalmente con una idea. Así las cosas, si atacan mi idea, me atacan a mí. Creen entonces que si están de acuerdo con el otro y colaboran con él, están vendiendo sus principios.

Un par de meses atrás escribí un artículo en el que utilicé la metáfora de la tubería. Describía un paisaje con muchos obstáculos, montañas, ríos y pueblos. El lector debía encontrar una forma de atravesarlo. No se trata de hacer las cosas a mí modo, como si no existiera nada allí, como si no hubiera otras personas, otros intereses, otros imperativos, otras posiciones. El lector tenía que “soltar su correa”. Al final concluía que sí existía una forma de atravesarlo, pero era bordeando este paisaje y no en línea recta, como las tuberías.

A.C: Para “soltar la correa” se requiere de valor debido a las críticas que recibirá de sus seguidores, sus amigos, y, especialmente, porque se está adentrando en algo nuevo.

A.K: Puede ser valor, pero yo lo percibo más como realismo. Todos preferirían hacer las cosas a su modo y que los demás se sujetaran a eso. Sin embargo, eso no sucede nunca, ni con la pareja, ni con los hijos, ni con los colegas, ni con Donald Trump.

Entonces, para mí, es irreal seguir insistiendo en ese tema. Es irreal creer que las cosas cambiarán si yo no cambio. Más que valor, colaborar requiere ser realista.

A.C: Ante la incertidumbre de lo que sucederá con los diálogos entre el gobierno de Iván Duque y el ELN ¿qué consejo le daría usted a las partes para que exploren la posibilidad de colaborar conjuntamente en esta negociación?

A.K: No tengo consejos. Tan solo les haría una pregunta retorica y básica: ¿Creen que pueden ganar unilateralmente? Si la respuesta es negativa, les preguntaría ¿qué planes tienen para empezar a colaborar?

A.C: Para concluir, ¿cuál cree que es la principal habilidad que debe cultivar un líder para poder colaborar con el enemigo y resolver los problemas más complejos?

A.K: Lo primero es suspender las suposiciones. Es una forma sutil de decirles que aprendan a escuchar. Todos tienen un punto de vista, pero deben estar dispuestos a escuchar otras perspectivas y analizar otras posibles soluciones más allá de la propia.

 

*Aldo Civico es experto en resolución de conflictos. Ha ejercido como director del Centro de Resolución de Conflictos Internacionales de la Universidad de Columbia.


A través del liderazgo se transforman vidas

IDEAS

A través del liderazgo se transforman vidas

El mayor error de las empresas sería perder de vista que en el proceso de proveer bienes o servicios, se transforman las vidas de sus colaboradores.

Por Alberto Marroquín Gallo*


Generar cambios en la humanidad de manera responsable, ética y sostenible son los verdaderos desafíos de un liderazgo poderoso.

Buscar la preferencia del mercado ha sido una de las preocupaciones principales de las empresas. Es claro que, a través de la fidelidad y la atracción de clientes, se garantiza la supervivencia de las organizaciones.

Generalmente muchas etapas no son parte del desarrollo para llegar a este estado. Se han superado situaciones que han mostrado, al interior de la organización, cuán efectivos han sido los esfuerzos de los líderes o, por lo menos, de los directivos para llevar a la empresa al nivel actual. Una de las estrategias planteadas por los dirigentes es implementar un programa de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) buscando con esto el favor de la comunidad y el reconocimiento de sus marcas.

Diría que la RSE es una filosofía corporativa adoptada de manera voluntaria, e impulsada por la alta dirección, que lleva a actuar en beneficio de los que tienen contacto con ella (trabajadores, sus familias, el entorno social, los accionistas, los proveedores, los clientes, el Gobierno, el ambiente, la competencia y la sociedad) basada en la ética, con acciones transparentes, y de mejoramiento continuo, para generar un modelo de desarrollo sostenible, que tendrá como consecuencia la competitividad, la rentabilidad, la sostenibilidad y la justicia.

Decir que es una filosofía implica que haya unos principios generales que dan sentido a la organización, y que marcan el derrotero de su forma de actuar. Quiere decir que está interiorizado, racionalmente, dentro de todos los integrantes, el para qué o el propósito de las acciones. Al ser voluntario, admite que se está dando vía libre a unas acciones que nadie, explícitamente, reclama y que están llevando a cumplir con una trascendencia diferente.

Nombrar la ética como soporte de esta filosofía, encuadra a la RSE en un marco de acción más exigente, y trasciende a lo normativo legal existente en campos complejos como la justicia y la humanidad. Y, si esto genera un modelo de desarrollo sostenible, presume que es de construcción colectiva, que evoluciona manteniendo sus principios y garantiza resultados.

Partiendo de esta premisa, la tarea a desarrollar no se ve fácil ni se asemeja a otro modelo. No está dada por acciones predeterminadas, ni por estrategias estándar, porque deben tener en cuenta la identidad, el momento y la capacidad de la organización. Esta última medida en alineación, motivación y recursos. Es acá cuando se requiere del don del liderazgo. La tarea del líder, que ya excluye al que solamente actúa desde una posición jerárquica, es imperativa, debe asumir cambios o generar transformaciones de impacto en la sociedad.

La calidad del producto no solo la determina el cumplimiento de las normas, sino la percepción que tiene el consumidor. La calidad es un concepto subjetivo, sin embargo, es el consumidor el que le reconoce sus atributos. ¿El agua de Bogotá es un servicio de calidad para el habitante que no cuenta con ella? Es muy probable que la respuesta sea negativa y, sin embargo, los estándares de la empresa están por encima de las normas.

Satisfacer la necesidad del cliente logra que el eje no sea la capacidad de la empresa, sino la expectativa del consumidor. En la actualidad, las personas cuestionan la capacidad de las organizaciones para lograr que ellas, sus familias, y amigos, cuenten con mejores estándares de vida. En la docencia, ¿qué prima?, ¿la necesidad de aprendizaje del estudiante o la capacidad del docente?

Lograr que el mercado vea el producto como una ayuda a nuestra calidad de vida es un trabajo conjunto entre todos los interesados. Para que esto ocurra debe haber una identificación profunda con los objetivos que la organización, y conciencia sobre el impacto que se desea generar. La pregunta es, ¿quién hace esto posible?, ¿el empelado que no entiende por qué ni para qué está haciendo lo que hace?, ¿aporta valor al producto?, ¿él debe estar comprometido, independiente del lugar que ocupe en la organización, con el anhelo superior del cliente?

Sobrepasar los límites mínimos debe ser una preocupación de quien tiene la misión de llevar una empresa al éxito. Superar los estándares del sector, tanto en atributos del producto como en proceso internos, cumplir, respetar y superar las normas legales e impactar positivamente en su entorno, son algunas de las condiciones. Tener como propósito la Responsabilidad Social Empresarial, en el contexto de este artículo, es una obligación. Sin embargo, esto, de lo que se habla tan fácil y se publica tanto, ¿qué tan arraigado y congruente está en las organizaciones?, ¿los programas de RSE se fundamentan en una oficina o la destinación de unos recursos para asistencialismo?, ¿es una política transformadora y sostenible de la empresa para la sociedad?

Es importante el tener claro que los entornos son cambiantes, exigentes, caprichosos, impredecibles e inconstantes. Hay que aprender a leerlos, interpretarlos, satisfacerlos y adaptarlos, y es una actividad que depende de la inteligencia humana. Esta tarea, que impacta en todos los ámbitos, requiere de un conductor, el líder que canalice los esfuerzos individuales y haga de ellos una labor para realizar los objetivos. Actualmente hay tendencias en las que las personas desean ser clientes de las organizaciones que muestren su compromiso con productos, servicios, modelos de administración, relaciones laborales que se compadezcan con principios de honestidad, responsabilidad, compromiso con el medio ambiente o con sus colaboradores; que sus programas de RSE estén conectados con el sentir de sus clientes, desde las motivaciones y no solo desde una necesidad de consumo. Esto se logra cada día, no es suficiente con la declaración de principios de RSE o sostenibilidad.

Los procesos de la organización deben estar bien definidos, de manera que sea fácil seguirlos, pero no quiere decir que no puedan y deban ser flexibles. Los procesos deben estar alineados con los estándares, los objetivos y con el propósito a lograr, para que el actuar satisfaga a todos los actores. ¿Cuántas personas no se alejan de la organización porque la respuesta en el momento indicado no es la adecuada? No es suficiente dar a conocer, entrenar en el cumplimiento y evaluar. Hay que ir más allá, interiorizar las políticas de RSE. Esto se logra cuando hay urgencia de logro, cuando se tiene un mismo objetivo. ¿Por quién? ¡Por un verdadero líder!

Quienes tienen intereses económicos dentro de las organizaciones, llámense accionistas o proveedores, también están atentos a lo que pasa con la empresa. Que la organización sea sostenible es un interés común. Es importante que el buen nombre, la calidad, la competitividad y el impacto que genera la empresa, sea reconocido y mantenido.

La reputación de los involucrados está en juego con las acciones de las entidades en las que participan. No es solo lo económico, es la integralidad de los interesados, ya que están depositando su prestigio, su dinero, lo que han construido en las manos de otro. ¿Una sola persona tiene la obligación de generar resultados? ¿O será mejor ‘poner la vida’ en manos de un líder que se oriente por un propósito?

La RSE, desde la perspectiva del liderazgo, va de la mano con la transformación de la sociedad. Al no ser un asunto solo empresarial se debe pensar en los riesgos implícitos en un modelo formal de RSE. Por ello, y en pro de la sostenibilidad empresarial, se debe contar con un programa robusto de AIR (Administración Integral del Riesgo) que fortalezca la estrategia y los planteamientos del programa de RSE. Esto no es un asunto de técnica o tecnología, es un desafío del liderazgo.

Poco o nada se logra si no existe el bienestar de las personas que están involucradas en la elaboración de los bienes o servicios. Y estos reclamarán, a su vez, que su entorno esté brindándoles la tranquilidad, felicidad, bienestar laboral, familiar, físico, social o psicológico, que requieren para concentrarse en su tarea. Fijémonos que estos temas no son propios de la técnica, asunto que se aprende con relativa facilidad y que se confunde con la esencia del liderazgo. Generar cambios en la humanidad de manera responsable, ética y sostenible son los verdaderos desafíos de un liderazgo poderoso.

Es claro que todo no lo va a lograr una sola persona, el líder. La tarea es grande, de muchas aristas, se desarrolla en muchos frentes y es un trabajo que han de adelantar las personas involucradas. La suma de estas acciones individuales, la sinergia que pueda desarrollarse, sí depende de los líderes, en plural. Con una guía clara, enfocada, y que trasciende el proyecto original.

Este liderazgo va a manifestarse de manera tan intensa que va a impactar un círculo ampliado. El líder hace que las organizaciones transformen su entorno, modifiquen su medio, cuestionen las zonas de confort e impulsa los cambios que la sociedad requiere. Es un liderazgo con sentido.

El logro se da por la forma en que cada individuo asume su rol transformador en el medio en que vive, y gana adeptos a una causa, no a él. Cada trabajador, proveedor, accionista, ejemplifica el ideal que se ha generado al interior de la organización en su forma de vivir. El reconocimiento, la fidelidad, la confianza, y todo lo que puede garantizarle sostenibilidad a la empresa, se ha conseguido. El estilo de vida se ha modificado desde su base.

Si esto se logra, deja de ser necesario escribir las políticas de Responsabilidad Social Empresarial en cada documento formal. Este liderazgo trasciende a cualquier programa de este estilo que se haya escrito.

Hay un tema que no se ha tocado en detalle, la justicia que trae consigo un trasfondo tan profundo, pero ese tema requiere un debate más largo. Cuando hablamos de líderes, a nuestra mente llegan imágenes de personajes que fueron reconocidos así, o que consideramos que lo son. La gran mayoría de personajes vendrán sin etiquetas, sin comentarios, sin explicaciones, solamente con el título de líder; otras traerán una indicación extra, solo quiero dejar explicita una, ser mujer. El liderazgo no debe llevar marcas, no puede otorgársele el título a unos cuantos. A quien logra transformar vidas, desarrollar seres y enfocar acciones, no debe decírsele nada diferente a ¡gracias!


"Yo le agradezco a la vida todo, hasta los dolores"

BARRANQUILLA: EL NUEVO LIDERAZGO

“Yo le agradezco a la vida todo, hasta los dolores”

Una entrevista con Cesar Lorduy, congresista barranquillero.

Por Claudia Santodomingo*


“Mientras seguía estudiando se me fueron abriendo las puertas. Por eso no dejé de estudiar. Descubrí que el estudio es una de mis fortalezas ya que no tengo nada distinto a mi conocimiento”.

Cesar Lorduy

El congresista barranquillero abrió su lado más humano y le confesó a CUMBRE cuáles han sido sus momentos más difíciles, cómo los ha superado y las razones que lo motivan a trabajar por los demás.

 

Agradecimiento. Quizá no exista una manera más precisa de describir lo que siente Cesar Lorduy hacia la vida. Los momentos difíciles, que no le han faltado, los ha sabido sortear gracias a una mezcla de disciplina, entereza y coincidencias, entre las que sobresalen sus amistades que siempre lo han impulsado a sacar lo mejor de sí.

Pese a su origen humilde, Lorduy se grabó en la mente que esto no podía ser un obstáculo para perseguir sus sueños y, con relativa facilidad, identificó que la educación era la herramienta clave para crecer como ser humano. Hoy, desde la curul que ocupa en la Cámara de Representantes, este abogado y empresario legisla para todos aquellos que, como él, intentan romper barreras y lograr lo impensado.

 

¿Cómo se define Cesar Lorduy?

Como alguien que descubrió que la única manera de salir adelante era a través del estudio. Alguien que debía ser el mejor para poder tener oportunidades. Alguien que lo logró. No tenía familia, no tenía condiciones económicas, no tenía absolutamente nada diferente a saber leer.

Además, alguien que tuvo el privilegio de encontrar amigos que valoraron el esfuerzo. Ellos me apoyaron y me acompañaron. Mientras seguía estudiando se me fueron abriendo las puertas. Por eso no dejé de estudiar. Descubrí que el estudio es una de mis fortalezas ya que no tengo nada distinto a mi conocimiento.

En conclusión, soy un ser humilde que, a pesar de todo el esfuerzo que ha hecho, nunca ha perdido su condición humana.

¿Qué haría si no tuviera miedo?

Creo que siempre voy a tener miedo. Sin embargo, hay que aclarar que hay intensidades de miedos. Hay unos paralizantes que impiden atreverse o hay otros por prudencia y cortesía. Yo he tenido muchos, pero los he convertido en fortalezas.

¿Podría mencionarnos situaciones puntuales?

En alguna oportunidad fui una persona perseguida, cuando en Colombia eso era normal, por el hecho de estar trabajando en un alto cargo directivo en una organización. Me dio mucho miedo, pero a los cinco días ya había convertido ese miedo en valor. También han pasado otras cosas. El miedo más grande fue cuando mi hija se suicidó. Se podrá imaginar cómo queda un ser humano frente a la vida cuando lo único que tiene desaparece. Me cuestioné que iba a pasar conmigo. Concluí que, en lo mucho que compartimos, lo que más esperaba ella de mí era que siguiera haciendo lo que estaba haciendo.  Así que cada cosa que hago, la hago en honor a ella. En especial cuando siento que lo hago en favor de los demás.

¿Cómo se inspira Cesar Lorduy?

En el transcurso de mi vida he tenido muchas inspiraciones, personas que me inspiran. La más presente que hoy en día tengo es Arturo Char. Es alguien que en este momento admiro mucho.  También he tenido muchos otros que he conocido y lo que he buscado es la manera de igualarlos. Eso se ha convertido en un reto para mí. Por ejemplo, me pasó con mi mejor profesor. Quise y pretendí ser mejor que él, también quise ser el mejor empleado y así en muchos roles. En varios de ellos lo logré.

En líneas generales, me inspiran y admiro a las personas que nunca pierden su condición de ser humano y caminan en vez de levitar. Levitar, para mí, es sinónimo de estar acompañado de un ego permanente, que no permite observar ni escuchar a los que están alrededor.

¿Qué agradece en la vida?

Yo le agradezco a la vida todo, hasta los dolores. La vida la he vivido con intensidad. Aspiro a vivir cosas más intensas de las que he vivido hasta hoy. Siempre he creído que, si pudiera vivir mi vida otra vez, la volvería a vivir mejorando cosas para que no se repitieran.

¿Cuál es su estilo de liderazgo?

Siempre he creído que si me dejan hablar puedo convencer. Si me dan la oportunidad de decirles a las personas lo que pienso, puedo conectar con ellas. De la misma manera, muestro mi liderazgo a través del ejemplo. Si quiero que la gente llegue temprano, yo también llego temprano; si hay que trabajar más horas, yo también lo hago. Es decir, trato de ser un modelo de lo que espero sea mi equipo. Siento que ese es el estilo de liderazgo que más me gusta y he tratado de conservarlo, fortalecerlo y mejorarlo. Me ha funcionado.

¿Cuándo fue la última vez que hizo algo por primera vez?

En noviembre pasado. Y de verdad fue un sueño que me lo había imaginado de manera distinta, pero de alguna forma u otra me impactó.

Cuando yo estaba en tercero de primaria, hubo un ejercicio que la profesora nos hizo y nunca se me olvidará. La profesora Olivia nos preguntó que queríamos ser cuando grandes, y yo le dije que quería ser presidente de Colombia.

Entonces, en noviembre hubo una reunión para resolver lo relacionado con el servicio de energía para la región Caribe. Estábamos con el presidente y toda la bancada de la costa, la dirigencia gremial, todos los gobernadores y muchos empresarios. Ese día, el presidente me escogió como uno de los voceros de la región y sentí que, después del presidente y sus ministros, había un ser humano, un barranquillero que adora a su región, que estaba allí protegiendo y acompañando una solución a esa gran problemática.

 

*Claudia Santodomingo es profesora y mentora en temas de liderazgo y coordinadora del Centro de Liderazgo del CESA.


"No coma cuento": la importancia del pensamiento crítico en la era del conocimiento

EQUILIBRIO

“No coma cuento”: la importancia del pensamiento crítico en la era del conocimiento

Desarrollar pensamiento crítico implica entender que el mundo no se divide en blanco y negro: una labor fundamental -pero cada vez más difícil- en la era del conocimiento.

Por Juliana Gonzalez*


Por la carencia de pensamiento crítico es que florecen todos esos líderes mesiánicos, que prometen acabar con guerras a punta de fuego, acorralar negociadores para obligarlos a firmar acuerdos, construir muros para detener las migraciones.

Mucho se habla de que vivimos la era de la economía del conocimiento. El conocimiento como activo transable es una de las diferencias fundamentales entre las sociedades feudales, basadas en la posesión de tierra, y de las sociedades posteriores a la Ilustración, marcadas por el saber. No solo sabe el padre de la iglesia, sino también sabe aquel que puede transformar la realidad a través de invenciones sociales, artísticas y tecnológicas. Por supuesto, desde la aparición de los computadores en la producción económica, el peso de la transformación recae no en la posesión de las maquinarias para agilizar el trabajo de las fábricas, sino en la capacidad que tienen los humanos de hacer que las máquinas “hablen entre sí”, de simplificar procesos y hacerlos asequibles, de procesar enormes cantidades de data, y de conectar con solo un click a varias personas en diferentes lugares del mundo.

Hoy hablamos de la era del conocimiento por el amplio acceso que tenemos a ella, a reproducirla e incluso a crearla. Pero, ¿vivimos mejor que en los tiempos feudales?

Desde el punto de vista de los avances en medicina, salubridad en las ciudades y comodidades no hay ninguna duda: vivimos en términos generales con menos penurias en muchos lugares del mundo. Y como este artículo no trata de la desigualdad social y económica que supone el hecho de que 26 multimillonarios poseen más dinero que las 3.800 millones de personas más pobres del planeta, la referencia a las disparidades se queda aquí, para la reflexión de cada quien.

El tema sin embargo, sirve para enmarcar el asunto en cuestión: la importancia del pensamiento crítico en la vida moderna. Hoy en día la vida urbana permite que las tiendas lleguen a casa, ver al amigo que vive en Nueva Zelanda en tiempo real, observar el nacimiento de un oso polar en el zoológico de Berlín sin salir de un apartamento bogotano, escuchar un concierto de la filarmónica, encontrar pareja a través de una app, ver los atardeceres más impactantes en las Maldivas en una tablet e incluso indignarnos y pedir renuncias o anunciar grandes decisiones de política internacional en plataformas con millones de seguidores. Somos sociedades visuales y, en especial con el acceso –diríamos ilimitado– a la información, somos generaciones de rápida respuesta. Pero lo cierto es que esta capacidad de ubicuidad, y el acceso libre a la información, no hace que nuestras democracias sean más robustas, y esto se basa en la poca atención que recibe el pensamiento crítico como motor de transformación social.

Al que lee no le echan cuentos. Pero claro que la frase no encierra una verdad completa. Por un lado, presupone que el acto de leer implica confrontar fuentes, buscar alternativas a la historia que se acaba de escuchar o leer. Leer es un antídoto frente al impulso visceral. Pero la limitación de esta frase se encuentra precisamente allí, donde no se ve. ¿A quién estamos leyendo? ¿Me estoy saliendo de mi zona de confort, de mi burbuja mental alimentada por mis influencers personales, escogidos por mí porque piensan parecido? He ahí uno de los peligros camuflados de las redes sociales: sigo lo que me simpatiza, bloqueo lo que no me gusta. Replico lo que reafirma mis ideas ya sea por asociación o por similitud. A veces también las respuestas viscerales, movidas por la emoción, nos impiden cuestionarnos la solidez de un argumento. Es decir nos regodeamos en el placer de tener la razón en el corto plazo.

Utilizar el pensamiento crítico significa decidir sopesando argumento a favor y en contra. Significa buscar hechos y no aceptar una opinión como una verdad por el simple hecho de estar respaldada por una mayoría. Es la capacidad de conectar ideas de manera independiente y reflexiva.

Peter Facione, investigador de temas de pensamiento estratégico y liderazgo, resume el valor social del pensamiento crítico de la siguiente manera: “enseñe a las personas a tomar decisiones acertadas y las equiparará para mejorar su propio futuro y para convertirse en miembros que contribuyen a la sociedad, en lugar de ser una carga para ella.” Y aunque el pensamiento crítico no asegura la felicidad, por lo menos sí pavimenta el camino para lograrlo.

Por fin tenemos la anhelada biblioteca universal, de acceso irrestricto, con la que soñaba Borges. Una biblioteca incompleta pero con millones de títulos de libros y de videos. Pero también podemos constatar que no contamos con las suficientes herramientas para leer sus libros y ver sus videos. Y es que para lograrlo necesitamos trabajar con tres herramientas claves:

  • Interpretación: entendida como la capacidad de ser un hacker de la información. Es decir, decodificar lo significados e identificar los sentidos. Es la habilidad de leer entre líneas.
  • Análisis: permite hacer la disección de los argumentos e identificar qué partes del contenido son sentimentales y generan una supuesta relación de interferencia, y cuáles son reales.
  • Evaluación: es el juicio final, que permite decantar los enunciados fuertes, lógicos y pertinentes. Basados en la información pertinente se sacan conclusiones.

Parece complicado que la mente pueda coordinar cada uno de estos pasos y al mismo tiempo generar respuestas rápidas en esta sociedad del conocimiento. Pero lo cierto es que es más largo describir los diferentes aspectos que componen el pensamiento crítico, que ponerlo en práctica. Se trata de “no comer cuento” para lo cual basta tener un espíritu curioso, y entender que el mundo no está dividido entre contrarios. Cada decisión contiene una paleta de posibilidades y de matices. Somos más que blanco o negro; intuitivo o reflexivo; bueno o malo; bruto o inteligente. Al evitar las dicotomías extremas, estamos entendiendo que el pensamiento es filigrana. Que una idea puede parecer buena porque viene de una autoridad moral a la que respetamos, pero que en realidad esconde manipulación emocional para beneficio de la agenda del interlocutor.

“No coma cuento” se alimenta de saber leer, de comprender el contenido de las lecturas, de mirar entre líneas y de conectar los puntos, y, finalmente, de saber explicar cómo llegamos a tales conclusiones. La lectura nos libera de las imposiciones de la autoridad, y esa es la principal ganancia de una sociedad democrática, que al mismo tiempo permite producir nuevas formas de conocimiento. Leer permite contextualizar, que le bajemos el volumen a los populismos, y que tengamos libertad de aprender, de exigir justicia y de evitar la explotación económica.

Es por eso que los primeros dos items en las agendas de dictadores y mandatarios totalitarios son: amordazar a la prensa para acallar las voces críticas, e ideologizar la educación. El producto son hordas de iletrados que permiten que el sistema judicial colapse, que saben cómo comprar votos en elecciones populares y aceitar maquinarias a punta de cuotas burocráticas. Por la carencia de pensamiento crítico es que florecen todos esos líderes mesiánicos, que prometen acabar con guerras a punta de fuego, acorralar negociadores para obligarlos a firmar acuerdos, construir muros para detener las migraciones.

Ya basta de aprender a repetir-memorizar-recitar… para volver a repetir los errores y andar ciegos por el mundo. Porque el que no lee, es como el que no ve.

Así que si llegó hasta este punto y tiene argumentos mejores, lo invito a que tendamos puentes y colaboremos en encontrar los argumentos más pertinentes.

 

*Peregrina y protagonista de muchas versiones de su propia vida. M.A. Políticas Públicas y M.A. Economía Internacional y de Desarrollo. Analista política de la cadena alemana Deutsche Welle. Twitter: @JuliGo4


Las metas son para perdedores

HISTORIAS

Las metas son para perdedores

La alternativa del pensamiento de sistemas en los espacios laborales: ¿un oceano azul esperando a ser explorado?

Por Andrés Acevedo Niño*


El pensamiento de sistemas aplicado a los espacios corporativos latinoamericanos –en los que todavía prima el bagaje tradicional, según el cual “las cosas se hacen como siempre se han hecho”– parece ser una apuesta arriesgada. Sobre todo cuando hablamos de la meta por excelencia del mundo empresarial: la de escalar la jerarquía de la organización hasta llegar a la punta de la pirámide.

I.

Las metas son para perdedores. Esa fue la conclusión de Scott Adams luego de haber estado cerca de morir congelado en medio de una tormenta de nieve en Syracuse, Nueva York. Adams es el creador de Dilbert, uno de los comics de periódico más exitoso de todos los tiempos. Durante su infancia en una pequeña ciudad en el Estado de Nueva York, en la que la vida era tranquila y predecible, Scott no alcanzaba a imaginarse lo lejos que llegaría. Estadísticamente hablando, las probabilidades de que Scott se convirtiera en un caricaturista exitoso –o incluso en un profesional respetado– eran superadas por las de morir congelado en una de las tantas tormentas de nieve que caracterizan los crudos inviernos de la punta noroeste de Estados Unidos. Y fue precisamente en medio de una de esas tormentas, a la salida de su primera entrevista de trabajo, cuando Scott tomó una decisión que cambiaría su vida.

La idea de que la mejor forma de escapar de su pequeña ciudad era emplearse en una firma de contadores en Syracuse, la ciudad mediana más cercana, llevó a Scott a presentarse en las oficinas de aquella firma en un frío día de invierno. Bastó con que Scott se sentara en la sala de juntas para que su potencial jefe, al verlo vestido con una camiseta y bluyines, lo detuviera y le ahorrara la vergüenza de seguir adelante con la entrevista. Irse vestido como un universitario a su primera entrevista de trabajo, ese era el tipo de errores que el joven Scott cometía. En su imaginario, era mejor idea presentarse como un joven que se estaba educando que como uno preparado para la vida corporativa. La ingenuidad de haber crecido en una ciudad de pocos miles de habitantes le había costado la entrevista, pero le costaría aún más en cuestión de minutos.

Resulta que, además de no vestir traje formal, a Scott le pareció innecesario llevar una chaqueta a la entrevista – a pesar de la tormenta de nieve anunciada más temprano por los noticieros– porque iría del carro al edificio y de vuelta. Llevaría, entonces, como buen universitario, sólo una camiseta polo.

En el camino de vuelta, Scott tomó una carretera alterna: una que lo alejaba de las poblaciones y por la que transitaban menos carros. Cuando ya se había alejado considerablemente de Syracuse, el motor del carro se apagó.

La mala suerte de Scott no parecía acabar. Intentó volver a iniciar el motor. Las bujías crujían pero luego se ahogaban en una especie de quejido desesperado. La temperatura dentro del carro comenzó a descender. La nieve caía. No había carros ni casas a la vista. Scott, sin chaqueta y sin trabajo, decidió bajarse del carro. Comenzó a correr con la intención de llegar al próximo pueblo. Era su única salvación.

El aire que respiraba era tan frío que parecía clavarse en sus pulmones como un cuchillo de hielo. La cabeza comenzó a nublarse y su visión a ensombrecerse. Y cuando todo apuntaba a una muerte inminente, las luces de una camioneta surgieron en medio de la nieve. Un vendedor de corbatas lo recogió y lo llevó de vuelta a su casa.

Scott Adams, el joven Scott, se había planteado una meta –conseguir un trabajo como contador– y, de una manera espectacular, había fracasado. A partir de ese día Scott decidió una cosa: las metas no eran lo suyo. De ahí en adelante, tendría sistemas, no metas.

II.

Las metas son objetivos específicos que se alcanzan o no en algún momento futuro; un sistema es algo que se hace de manera constante e incrementa las posibilidades de ser feliz en el largo plazo. Así lo explica Scott Adams en su libro How to Fail at Almost Everything and Still Win Big (Cómo fracasar en casi todo e igual ganar en grande): “Si es algo que haces todos los días, es un sistema. Si estás esperando a lograrlo en algún momento futuro, es una meta” escribe el famoso caricaturista.

Scott no tenía la meta de crear un comic exitoso; tenía un sistema que implicaba tener un trabajo que pagara las cuentas (así lo detestara) y en sus tiempos libres trabajar en un proyecto ambicioso, con altas probabilidades de fracasar pero que, de funcionar, lo liberaría de ese trabajo miserable. El sistema, por supuesto, implicaba más fracasos de los que una persona promedio podría soportar y, de esa manera –poniendo en funcionamiento su sistema– Scott Adams amasó suficientes fracasos como para inaugurar un cementerio de proyectos fallidos. En ese cementerio las lápidas tendrían inscripciones del siguiente tenor: dos juegos de computador, una guía para aprender a meditar, una evaluación psíquica en computador, y un programa para transferir archivos entre modems.

A pesar de los numerosos fracasos, Scott nunca se sintió un perdedor. Por el contrario, lo que él sentía es que cada día iba a ser El día. Así estaba diseñado su sistema. Bastaba con que uno de sus ambiciosos proyectos funcionara para restarle importancia al cementerio de fracasos y despegar de una vez sin mirar atrás. Si Scott hubiera tenido metas en vez de sistemas, la sensación habría sido distinta. Si la meta de Scott hubiera sido crear un juego de computador tan popular que una gran compañía lo comprase por varios millones de dólares, sus probabilidades de fracasar habrían sido muchas: desde no lograr crear el juego, a crearlo y que no sea popular, hasta que la oferta de la gran compañía sea inferior a seis dígitos. Con el sistema, sin embargo, Scott tenía el éxito asegurado. Bastaba con que cada día lo implementara para sentirse exitoso.

“El pensamiento de sistemas vs metas puede aplicarse a casi cualquier actividad humana. En el mundo de las dietas, perder veinte kilos es una meta, pero comer saludable es un sistema. En el mundo del ejercicio físico, correr una maratón en cuatro horas es una meta, pero ejercitarse diariamente es un sistema. En el mundo de los negocios, hacer un millón de dólares es una meta, pero ser un emprendedor serial es un sistema”, explica Scott, y añade, “Los sistemas no tienen fecha límite, y en un día determinado probablemente no puedes saber si estás avanzando en la dirección correcta”.

Pero, así como en un día cualquiera no se puede saber si se está yendo por buen camino, en un día cualquiera el sistema puede dar resultados. Y así fue, en un día cualquiera, cómo uno de los proyectos paralelos de Scott despegó y, desde entonces, su vida cambió. Dilbert, el comic que creó, ha sido publicado en más de 2,000 periódicos, distribuido en 57 países, y traducido a 19 idiomas.

A Scott Adams los sistemas –o el pensamiento de sistemas– lo llevaron de ser ese joven ingenuo de una pequeña ciudad del estado de Nueva York, a convertirse en uno de los caricaturistas más exitosos del mundo. Con la ventaja de la retrospectiva y con la legitimidad de su experiencia, Scott tiene estos comentarios sobre las limitaciones de la orientación a las metas: por un lado, durante el proceso previo a lograr la meta, nos encontramos en un estado de fracaso pre-éxito (no hemos logrado lo que queremos lograr); por otro lado, cuando las alcanzamos “celebramos y nos sentimos muy bien, pero sólo hasta darnos cuenta de que acabamos de perder aquello que nos orientaba y le daba sentido a nuestras vidas”, concluye Scott.

Cumplir una meta viene con satisfacción, celebración, reconocimiento y admiración por parte de quienes presencian nuestros logros. Pero también viene con desasosiego, desesperanza, con la intolerable comprensión de que una vez alcanzada la cima, es hora de plantear nuevos objetivos para seguir adelante en una maquina caminadora aparentemente interminable

            III.

En el mundo profesional, hacer una maestría es una meta, pero ser un aprendiz eterno es un sistema; crear un proyecto al interior de la organización buscando un aumento salarial es una meta, pero ser proactivo –lo que llaman intraemprendedor– es un sistema. Vender cuarenta mil dólares es una meta, deleitar a sus clientes constantemente es un sistema.

Los sistemas vienen con ventajas indiscutibles: por un lado, evitamos ese estado constante de fracaso (el pre-éxito), por otro lado, mientras la gran mayoría de trabajadores está compitiendo en el mismo espacio, el de la orientación al logro, nosotros estamos jugando en una categoría nueva –un océano azul como dirían los que se dedican al marketing–.

Al mismo tiempo, sin embargo, el pensamiento de sistemas aplicado a los espacios corporativos latinoamericanos –en los que todavía prima el bagaje tradicional, según el cual “las cosas se hacen como siempre se han hecho”– parece ser una apuesta arriesgada. Sobre todo cuando hablamos de la meta por excelencia del mundo empresarial: la de escalar la jerarquía de la organización hasta llegar a la punta de la pirámide.

 

La alternativa del pensamiento de sistemas es polémica. La orientación al logro está tan arraigada en nuestra cultura que nueve de cada diez ofertas de trabajo anuncian buscar un candidato ‘orientado al logro’. Es la norma. Es lo que los empleadores quieren oír y lo que los candidatos quieren proyectar. Es, también, lo que todos aspiran a ser: la categoría por la que todos compiten. Es un océano rojo: la violenta competencia ha manchado de sangre el agua.

Del otro lado: la alternativa, el pensamiento de sistemas. Un océano azul que espera ser explorado. La pregunta es sólo una: en el mundo de los cambios exponenciales, de la revolución 4.0, de la ‘rebeldía’ millennial y la reinvención del ser humano, ¿vamos a seguir compitiendo en el mismo juego de los últimos cincuenta años?

*Andrés Acevedo Niño es editor de CUMBRE y cofundador de 13% Pasión por el trabajo, el principal podcast en español en temas de propósito, pasión y trabajo.


Andrés Camargo: el estoico que no perdió la sonrisa

HISTORIAS

Andrés Camargo: el estoico que no perdió la sonrisa

Andrés Camargo fue condenado injustamente a cinco años de cárcel. Contra todo pronóstico, salió del otro lado con la sonrisa intacta. Aquí, el por qué.

Por Andrés Acevedo Niño*


Nadie quiere perder su casa en un incendio, ni a su mascota, mucho menos ser condenado a cinco años de cárcel. La vida, sin embargo, no es tanto sobre las cosas que nos pasan, sino sobre la manera como reaccionamos a esas situaciones. La vida, diría Camargo, es una cuestión de decisiones.

Andrés Camargo tiene la presencia de ese tío ocupado que uno ve poco pero que de algún modo se las ingenia para ser el preferido de todos. Ese que uno ve una vez al año, durante las navidades, pero cuya presencia transmite tanta alegría que parece bastar hasta el diciembre siguiente. Habla articuladamente y a una velocidad superior a la de una persona promedio. Pero la rapidez con la que expulsa palabras no es la de aquel que tiene afán, sino la de quien es conciente de que cada segundo cuenta.

Seneca, uno de los principales exponentes del estoicismo, escribía lo siguiente sobre la incertidumbre propia de la vida: “Sólo un breve momento separa estar sentado en un trono a arrodillarse frente a otro. Entiende, entonces, que toda condición puede cambiar y lo que le sucede a cualquiera puede sucederte a ti”. Para Andrés Camargo ese breve momento se plasmó entre un almuerzo de trabajo, un día cualquiera, y una llamada de su abogado en la que le comunicaba desesperadamente que un juez acababa de dictar medida de aseguramiento en su contra. Eso fue en 2008.

Estuvo cuatro meses en la cárcel hasta que se determinó que el asunto por el que se le acusaba era de orden administrativo y no podía traducirse en un proceso penal. Fue puesto en libertad.

Seis años más tarde, en un proceso de la misma naturaleza –administrativo que no tiene por qué traducirse en un proceso penal–, Camargo se vio nuevamente envuelto en esa danza de fiscalía, abogados, órdenes de captura y, en general, angustia e incertidumbre. En esta oportunidad, sin embargo, el resultado sería una multa de 108 mil millones de pesos y una condena de cinco años de cárcel que lo forzaría a alejarse de su empresa, sus amigos, y su familia. Andrés Camargo pasó del trono –había construido una carrera tremendamente exitosa y consolidado una hermosa familia– a perderlo todo en cuestión de segundos.

Hoy Andrés Camargo es un hombre libre. Uno esperaría que fuera, también, un hombre deprimido. Pero las expectativas se rompen desde el momento en que abre la puerta de su oficina. Ni un rasgo de depresión. Todo lo contario, sonrisa de oreja a oreja. Espero pacientemente a que el tiempo transcurra para ver si con los minutos gastados se desgasta, a su vez, la expresión de alegría. Nada. Lo de Camargo es auténtico. La cárcel no lo quebró. La injusticia tampoco. Y yo necesito saber por qué.

***

Durante los últimos once años, a Andrés Camargo se le han presentado varios momentos que se podrían catalogar como tiempo muerto. El autor estadounidense Robert Greene escribe sobre la existencia de dos tipos de tiempo: uno muerto, en el que las personas están pasivas y a la espera de que algo suceda, y otro vivo, en el que están aprendiendo, creciendo y usando cada segundo en favor de construir su futuro.

En la vida hay situaciones que parecen forzar a los individuos a estar bajo el tiempo muerto. La cárcel, por ejemplo, limita en términos de movilidad, restringe tiempo con los seres queridos, e impide un sinnúmero de “milagros diarios” que la mayoría toman por sentados –cosas tan sencillas como decidir a qué hora acostarse a dormir–. En la cárcel no hay libertad para elegir qué comer, hasta qué hora quedarse bajo las cobijas, o en qué lugar pasar el día.

El tiempo muerto encuentra en la cárcel un ecosistema ideal para florecer; allí la única relación que se puede tener con el tiempo parece ser la de contar los días que restan para cumplir la condena. La amplia baraja de restricciones a la voluntad humana y el conteo regresivo del reloj que avanza con pesadumbre y lentitud, componen una mezcla capaz de enloquecer al más cuerdo de los hombres. En un contexto lleno de variables que están fuera del control del preso, hay una sobre la que sí se puede decidir y que fue fundamental para Andrés Camargo: la decisión de estar bien.

“Y es que esa es la libertad ¿sabe?” me dice, mientras en su rostro se dibuja una mirada intensa; la intensidad de quien está absolutamente convencido de algo, como el emprendedor de su negocio o como el abuelo que comparte con sus nietos los secretos para una vida bien vivida. La intensidad de la mirada, sin embargo, no basta para borrar la sonrisa con la que recuerda sus pasos por la cárcel en medio de dos procesos penales que han sido tildados de absurdos e injustos por académicos, abogados, y ciudadanos. Y es que para un hombre estoico como Camargo todos los eventos que suceden, por injustos o desafortunados que sean, hay que aprender a quererlos.

El estoicismo es una escuela que cree que el hombre no puede controlar las circunstancias externas y por lo tanto solo puede depender de sus propias reacciones ante ellas para vivir plenamente. Una de sus máximas es el amor del destino o Amor fati: aprender a amar todo evento que le sucede al ser humano por adverso que parezca. Este remedio es particularmente efectivo a la hora de enfrentar los infortunios del destino: los dolores y asperezas en el camino que todos en algún momento vivimos y que, si asumimos como injusticias de la vida, tienen la capacidad de romper nuestro espíritu.

Ser estoico es comprender que hay circunstancias que se salen del círculo sobre el que uno ejerce control; desde situaciones banales como perder el bus de las siete y treinta hasta eventos dolorosos como los desastres naturales, la muerte de un ser querido o una condena injusta. Todos estos tienen una misma constante y es que traen frustración y tristeza para quien intenta cambiarlos. Aceptarlos y actuar sobré lo que uno sí puede controlar (como, por ejemplo, nuestra percepción del suceso) es el llamado del estoicismo.

***

Andrés Camargo sonríe durante la entrevista porque es un hombre estoico. Un hombre que entendió hace tiempo un hecho simple pero que para muchos puede presentarse como controversial; una verdad que su hija le dijo en algún momento de este largo proceso: “la vida es injusta. Tanto que es posible que a uno lo condenen por una cosa que no hizo.”

Él fue condenado a cinco años de cárcel por un error técnico. Por una decisión que no tomó y en la que ni siquiera participó; por un material equivocado en una de las miles de obras que ejecutó exitosamente el IDU (Instituto de Desarrollo Urbano de Bogotá) en los tres años en los que dirigió la entidad; Camargo fue condenado en medio de un proceso irregular, de comisiones de éxito para abogados que lograron su condena, y de pruebas controversiales sobre las que ni siquiera pudo defenderse.

Cualquiera se hubiera rendido ante la fuerza de un proceso kafkiano: un proceso tan absurdo que no admite defensa pero tan potente que arrasa como un tren descarrilado con todo lo que se interpone en su camino. Cualquiera se hubiera declarado una víctima, un perseguido. Cualquiera hubiera caído en la depresión y la locura que abunda en las cárceles. Cualquiera hubiera contemplado la posibilidad de fugarse. Andrés Camargo no. Él decidió sobre lo que sí podía controlar: su mente.

“La libertad no está en lo físico, la libertad está aquí” y sin quitarme la mirada señala la cabeza, para luego concluir: “Yo decido qué tan libre soy y con qué soy libre.”

***

La primera respuesta que encontré para explicar la tranquilidad mental de Camargo tiene que ver precisamente con la aceptación del destino. Y eso, en su caso particular, se traduce en acatar la ley. “La ley se acata porque se acata. A mí me criaron así. A mí, mi papá y mi mamá me educaron así y yo creo en eso. La ley se acata, no importa que sea injusta. La ley se acata.”.

Pero acatar la ley no solo se trata de aceptar el destino, se trata también de sentar el precedente correcto. Y es que ante la magnitud de la injusticia, la tentación de escaparse de un castigo inexplicable comienza a asomarse. En circunstancias similares, pocos hombres tienen la capacidad de resistir la tentación. Camargo es uno de ellos: ‘volarse’ implica cometer un delito y él, un hombre de principios, “no comete delitos y punto. No se comete ninguno. Ahí empieza el desmoronamiento de la sociedad.”

Ante casos tan absurdos como el suyo, dan ganas como espectador de condonar la posibilidad de escaparse, de otorgarle una licencia –que no nos corresponde expedir– y gritarle: “Vuélese, Camargo” … “vuélese que esto es muy injusto. Vuélese porque están intentando arruinar su vida”. El grito desesperado, sin embargo, encontraría oídos sordos en Camargo, que entiende que la vida es una carrera de tranco largo en la que no importa tanto lo que a uno le hicieron sino lo que uno decide hacer de eso. “¿Qué importa de un proceso como estos? Como sales y no como entras. Lo que pase a la salida es lo que es importante. Y yo creo que no podría estar yo igual si hubiera hecho algo ilegal. Si me hubiera escapado, me hubiera escondido o me hubieran cogido, no podría tener la misma tranquilidad y la paz con la que duermo hoy. Y eso me parece que es una discusión que no admite, ni siquiera, matices” asegura tajantemente.

La explicación de Camargo parece persuasiva y por un momento me veo tentado a conformarme a creer que basta con hacer las paces con los sucesos negativos para alcanzar la paz mental. Pero no. Tiene que haber algo más allá de simplemente aceptar el destino –de amarlo, como proponían en tiempos de la antigua Roma– para salir del otro lado con una sonrisa.

***

“Mi papá es campesino. A mí me criaron en Sopó, en la finca. Mi papá me levantaba a las 5 a.m. a ordeñar. Muchos días de mi vida, desde las 4.a.m., se escuchaba a mi papá tocando la puerta y diciendo ‘a ordeñar, compadre’. Y usted mira las vacas y aprende dos cosas. Primero, que la vida es de trabajo. Y segundo creer en Dios, en que el tema sale bien, pero es decisión de uno.”.

Trabajar le da significado al ser humano y para alguien como Camargo, que ha dedicado su vida a visitar obras, gestionar reuniones y en general al trabajo de campo, encerrarlo entre cuatro paredes es en realidad condenarlo a muerte: quitarle una fuente importante de su razón de ser. Condenarlo a la espera pasiva –al tiempo muerto del que escribe Greene– creería uno que sería lo que finalmente rompería el espíritu de este ingeniero colombiano.

Sin embargo, Camargo es un convencido de que “uno decide qué es tiempo muerto y qué no. Yo tomé la decisión, el día que supe que iba preso, que yo iba a aprovechar las cosas que no podía aprovechar por fuera.”. Su estadía en la cárcel no fue una interrupción del trabajo, ni mucho menos una pérdida de tiempo: “No perdí ni un segundo. Trabajé más de lo que trabajo ahorita. Molía como una mula. Me leí más libros de los que me he leído en toda mi vida. Troté más de lo que he trotado en toda mi vida. Hice más gimnasia de lo que he hecho en toda mi vida. Oré más de lo que he orado en toda mi vida.”.

Para ser un estoico no basta con aceptar lo que no se puede controlar, hace falta también actuar en aquellos aspectos que sí están bajo nuestra influencia. Controlar lo controlable y encontrar refugio en esas pequeñas dichas que están al alcance incluso de los presos. Ejercitarse, leer, pensar, y planear. Todo esto estaba al alcance de Camargo y cada una de esas cosas le dieron significado durante sus años encerrado. “Uno tiene dos posibilidades en la cárcel, o llora todo el día, como tenía amigos que lloraban, gritaban y se desesperaban todo el día, o estar feliz y tranquilo. Con ninguno de los dos voy a salir antes. Pero con seguridad que la segunda es mucho mejor vida” concluye confiado.

***

Si pudiésemos escoger, probablemente todos escogeríamos una vida sin adversidades. Nadie quiere perder su casa en un incendio, ni a su mascota, mucho menos ser condenado a cinco años de cárcel. La vida, sin embargo, no es tanto sobre las cosas que nos pasan, sino sobre la manera como reaccionamos a esas situaciones. La vida, diría Camargo, es una cuestión de decisiones.

“¿Usted ha visto La vida es bella? El discurso del señor cuando entra el nazi a dar las órdenes al campo de concentración y este tipo coge y decidí contarle la historia al niño. Creo que es el ejemplo de la vida: yo decido qué está diciendo el señor y yo lo tomo como yo quiera.”. A lo que se refiere Camargo es que si bien el evento en sí mismo no puede ser cambiado, los que lo vivimos tenemos la capacidad de alterar el significado del mismo. Se trata, en otras palabras, del poder de la perspectiva.

Ryan Holiday es un escritor estadounidense que se ha puesto en la tarea de comunicar de una manera simple y pragmática las enseñanzas milenarias de la filosofía estoica. En su libro El obstáculo es el camino escribe lo siguiente sobre el poder de la perspectiva: “La perspectiva lo es todo. Cuando puedes desmenuzar las situaciones, o mirarlo desde un ángulo diferente, la cosa pierde poder sobre ti.”. La cárcel perdió poder sobre Camargo porque él decidió lo que esta significaba, de la misma manera como el protagonista de La vida es bella decidió lo que las órdenes del nazi significaban.

Para Camargo la cárcel significó libros, ejercicio, trabajo, y reflexión. Para muchos de sus compañeros significó sufrimiento, soledad, y frustración. “Cárcel de dos años es mamar gallo al lado de algo de verdad. De verdad un accidente y uno cuadripléjico o quedarse en un barco hundido en La Antártida.” Pero si usted lo perdió todo, le respondo como intentando hacerlo entrar en razón. “Nada es fundamental, nada. Simplemente, Dios, la familia y los amigos. Nada más.”.

***

Un día llevaron a una conferencista reconocida a hablarle a los presos. Inició su discurso diciendo que es importante “entender el gran problema que tenemos nosotros, el gran problema que tienen ustedes, es que es el ser humano tiene un jefe muy difícil. Realmente es una mujer la que lo manda al ser humano. Y una mujer que se llama la mente. Y la mente hace lo que le da la gana con el ser humano”. En ese momento Camargo no pudo retener la risa y ante la pregunta de la presentadora de por qué se reía, respondió: “Porque sí es cierto que la mente maneja, pero a usted le falta una cosa que es muy importante y es que ella es tremendamente obediente. Hay que cachetearla, eso sí. Si tu coges la mente, le das dos cachetadas y le das la orden ella te obedece lo que quieras”. Ante esto la conferencista le respondió: “te tiraste mi conferencia”.

La cárcel le sirvió a Camargo para terminar de forjar lo que los estoicos llaman la ‘ciudadela interna’, esa estructura sólida que no se derrumba por más fuerte que sean los vientos del destino. Y es que la fortaleza mental se cultiva en momentos buenos pero no hay nada como una buena crisis para consolidarla. “La prosperidad muestra a los dichosos, la adversidad revela a los grandes” así empieza Liderazgo desde la adversidad, el libro que más recuerda Camargo de su tiempo en la cárcel. “Usted en la adversidad es que descubre de qué está hecho. ¿Qué tiene por dentro? ¿Cuál es la madera? ¿Si es de hierro o es de balso?” Usted, en la adversidad, descubre si ha construido una ciudadela de hierro o una casa de papel.

Otro libro que recuerda mucho es El hombre en busca de sentido de Viktor Frankl, en el que el autor documenta su paso por varios campos de concentración y la manera como la búsqueda de un propósito le ayudó a sobrevivir a la adversidad. Camargo reconoce que los dos casos no admiten comparación: “La diferencia con Frankl es que yo decidí ser feliz. Él decidió sobrevivir. Ahora, lo de él es de verdad, lo mío es mamando gallo.”.

Más allá de libros leídos y conexiones con filosofías antiguas, hay algo que explica la sonrisa en el rostro mejor que ningún otro elemento: la tranquilidad de consciencia. “Alguien me dijo algún día ‘oiga, que duro que a uno lo metan preso injustamente’. Le dije ‘No, sabe que creo que es al revés. Debe ser muy duro que lo metan preso a uno justamente. ¿Cómo mira uno a los ojos a sus hijos y a la gente? ¿Cómo miro a un guardia? ¿Cómo miro yo a un guardia si sé que soy culpable?’”

Algunos se indignarán ante el hecho de que a Camargo unos intereses oscuros le robaron cinco años de vida. Camargo no. Él no conoce el tiempo muerto. Supo aprovechar el tiempo en la peor de las condiciones. Supo disfrutar la vida que le tocó. Lo condenaron injustamente y no se fugó. Lo que en ese momento parecía absurdo hoy tiene todo el sentido. Aceptar el destino –acatar la ley– es lo que permite a Camargo, hoy un hombre libre, tener la consciencia tranquila.

***

Después de muchas navidades compartiendo con su familia en la cárcel, el pasado 24 de noviembre Andrés Camargo (el Andrés Camargo en libertad) se puso su traje –le gusta “almorzar elegante”, me dice– y fue almorzar, como es tradición, con su papá, su mamá, su esposa, y sus hijos. Sentado afuera del restaurante esperando a ser acomodados “se me acercaron dos personas. Me dicen: ‘mire, usted no nos conoce, pero debo decirle que la felicidad que nos da verlo a usted aquí afuera nos hizo la navidad’. Eso es increíble y hace que valga la pena todo este proceso porque esa es la única –realmente la única– recompensa que puede haber y es que hay un reconocimiento a una injusticia absurda.”.

No creo que esos dos desconocidos se hayan acercado a Camargo porque reconocen la injusticia. Más bien creo que se sienten agradecidos con él por algo que hizo por ellos –por nosotros–. Camargo, en cierto modo, nos enseñó no sólo a sobrevivir a las adversidades, sino a ser felices a pesar de ellas. Y es que la vida es injusta, como diría su hija. A veces tanto que les pide a los grandes hombres que bajen hasta las puertas del infierno y vuelvan intactos para demostrarnos que no hay adversidad infranqueable ni mal que dure mil años.

Me despido de Camargo, que me acompaña hasta la puerta, y se despide de mi como si fuéramos amigos de toda la vida. Me veo tentado a pensar que él, también, es mi tío preferido. Comienzo a descender las escaleras y una especie de nostalgia se apodera de mí. Giro sobre mi eje con la esperanza de capturar una última fotografía mental de la sonrisa de ese hombre libre. Ahí está. De oreja a oreja. Igual a como estaba al comienzo de nuestra entrevista. Igual a como era antes de que toda esta locura comenzara por allá en el 2008. La sonrisa de un hombre condenado injustamente. Un hombre a quien intentaron robar el tiempo y no pudieron. Un hombre al que intereses oscuros intentaron infructuosamente palidecer en la penumbra de una celda. Un hombre que – para volver al tema del destino– tenía que ir a la cárcel para enseñarnos al resto a decidir ser felices. Un hombre estoico que nunca perdió la sonrisa.

 

*Andrés Acevedo Niño es editor de CUMBRE y cofundador de 13%, el principal podcast sobre propósito, pasión y satisfacción en el trabajo.


¿Cómo influyen las emociones al liderar?

EQUILIBRIO

¿Cómo influyen las emociones al liderar?

A la hora de liderar lo fácil es reaccionar. El liderazgo consciente, por su parte, exige ir más allá.

Por José Daniel Puche Lacharme*


El liderazgo consciente se basa en un entrenamiento sistemático, en el cual desarrollamos la atención plena en nosotros mismos y de lo que nos rodea.

“El liderazgo consciente se logra cultivando el enfoque, la claridad, la creatividad y la compasión hacia los demás”, con esa frase Janice Marturano define en esencia lo que significa el liderazgo consciente. Vale la pena desglosar cada uno de los componentes de la frase para reconocer cómo se integran con las emociones y con el humanismo.

El enfoque significa estar plenamente consciente del momento presente sin juicio alguno. En otras palabras, viviendo a plenitud la experiencia y fluyendo con total atención. La claridad está relacionada con la capacidad de ver las cosas como son en su verdadera dimensión. La creatividad implica ampliar las opciones hacia soluciones diferentes que, en ocasiones, trascienden el pensamiento lógico y lineal generando caminos laterales y diversos. Este punto logra unir conceptos o ideas aparentemente disímiles para construir una nueva realidad. Solo a manera de ejemplo, si mentalmente hacemos el ejercicio de unir un juguete con un chocolate, ¿qué concepto resulta?, el del huevo de chocolate con un juguete en su interior, eso es un sencillo ejercicio de creatividad. La compasión es la emoción humana más evolucionada, y permite compenetrarse con los demás desde la esencia, sintiendo, deseando y aspirando por un auténtico bienestar y crecimiento colectivo.

Por la naturaleza de su rol, muchos líderes están ocupados con el pasado y los asuntos no resueltos, o con el futuro, y la incertidumbre que de ello se pueda derivar, mientras están atendiendo temas con sus colaboradores o sus pares.

El liderazgo consciente se basa en un entrenamiento sistemático, en el cual desarrollamos la atención plena en nosotros mismos y de lo que nos rodea, por lo que el líder establece una relación consigo mismo muy profunda, y esto le permite estar en condiciones de relacionarse con sus colaboradores y su entorno de forma más eficiente.

La emocionalidad y su expresión ha estado cuestionada en nuestra cultura occidental, al punto de ser considerada una debilidad en el ejercicio laboral cotidiano, y más aún en los cargos de liderazgo, donde se presupone que los líderes deben trabajar con toda objetividad con sus equipos en la consecución de las metas organizacionales. Desde 1995, con la aparición del libro La inteligencia emocional, de Daniel Goleman, el tema de la emocionalidad en el mundo laboral y en los roles ejecutivos se ha ido modificando, al punto de ser reconsiderado el papel de las emociones en el trabajo y en los líderes.

Desde la concepción de Abraham Maslow, pionero y precursor de los movimientos que impulsaron el desarrollo del potencial humano en todas sus dimensiones, el humanismo se ha mostrado como uno de los elementos centrales en el desarrollo del ser.

Hoy en día el liderazgo consciente es una necesidad para las empresas ecológica y socialmente responsables, donde las decisiones de los líderes afectan el medio ambiente, o a grupos humanos, en una magnitud que puede tener consecuencias de gran impacto.

Para comprometerse con el mundo del liderazgo consciente se necesita un esfuerzo intencional, que se desarrollen las habilidades para identificar las señales corporales, las emociones y los pensamientos que permitan un estado de presencia completa, donde el líder enfrente la toma de decisiones centrándose con mayor claridad en lo verdaderamente importante.

Las prácticas del liderazgo consciente incluyen la autoobservación detenida del cuerpo, de las emociones y los pensamientos, de forma que el líder aprende a estar menos en piloto automático en sus intervenciones y mucho más consciente de las respuestas efectivas que puede dar.

Los líderes conscientes practican regularmente la meditación, como herramienta que le permite desarrollar autoconsciencia, equilibrio y autorregulación personal. Es importante desmitificar la práctica de la meditación, pues en muchos casos ha sido asociada a prácticas religiosas, y nada más lejano de la realidad. La neurociencia ha dejado clara la influencia de las prácticas regulares de meditación de atención plena, o ‘mindfulness’, sobre el funcionamiento de los lóbulos frontales, lo que permite un mejor funcionamiento en las labores de toma de decisiones y regulación emocional. Por este motivo los líderes conscientes realizan periódicamente retiros de meditación en silencio, lo que les da la oportunidad de incrementar su consciencia interna que luego aplican en sus roles.

Dentro de los beneficios más importantes del ejercicio del liderazgo consciente está el fortalecimiento de los vínculos interpersonales. Al promover conversaciones de plena consciencia se reconoce el impacto de las palabras sobre los interlocutores. Este es uno de los temas donde la emocionalidad y el liderazgo consciente contribuyen a la creación de climas emocionales más constructivos y saludables, dando lugar a la aparición de emociones positivas como el buen humor, la compasión y la alegría.

Carl Rogers, uno de los pioneros del humanismo, ha investigado el papel de la empatía en las relaciones interpersonales, y cómo el estar plenamente presente para los otros es uno de los principales requisitos para los líderes. El desarrollo sistemático de la empatía, con una presencia plena frente al otro, es uno de los rasgos más valorados por los colaboradores, ya que se crea un vínculo profundo e inspirador con los líderes.

El liderazgo consciente busca desarrollar al máximo el potencial de los colaboradores con una comunicación abierta, fluida y asertiva, perimiendo la expresión saludable de las emociones y apreciando las fortalezas de cada persona. Desde esta perspectiva, la aplicación de las interacciones conscientes son parte de las prácticas que buscan pasar del liderazgo consciente a empresas donde las personas florezcan y cumplan las metas dentro de un clima laboral constructivo y productivo.

Estos son algunos rasgos de un líder consciente:

 

–           No crítico

–           Mentalmente abierto

–           Emocionalmente abierto

–           Consciente de sí mismo

–           Paciente

–           Humilde

–           Confiado

–           Colaborador

–           Compasivo

 

El liderazgo consciente permite ver nuevas y más adecuadas formas de enfrentar cada momento; permite seguir aprendiendo, fortalecer y cultivar la capacidad de concentrarnos, de ver con claridad, de ser creativos y de encarnar la compasión. La excelencia en el liderazgo se deriva del cultivo de la consciencia de uno mismo, y del espacio para tomar decisiones equilibradas, claras, compasivas y creativas. Cada decisión puede provocar efectos inimaginables.

El planeta requiere de este tipo de líderes, que no solo se entiendan a sí mismos, que no teman permanecer con el corazón abierto, que tengan la fortaleza y el carácter para tomar decisiones éticas. Los problemas que enfrenta la humanidad no son insuperables, pero requieren un nuevo tipo de liderazgo. Cuanto más podamos llevar a la práctica, y más formas descubramos de estar plenamente presentes en nuestra vida, más cerca estaremos de saber cómo influir en la vida de los demás, de nuestros equipos, de nuestra familia, de nuestra organización y de nuestra comunidad.

La invitación es a que empecemos por nosotros mismos, ya que un pequeño paso puede iniciar un cambio, y un pequeño cambio puede crear un mundo mejor.

*José Daniel Puche es médico especializado en psiquiatría. Es profesor del CESA en el área de liderazgo.


Liderazgo autoritario: una danza entre efectividad y tiranía

HISTORIAS

Liderazgo autoritario: una danza entre efectividad y tiranía

La obsesión por el resultado ha llevado a más de un jefe a coquetear con el autoritarismo. En empresas como en orquestas siempre están los que se valen de gritos e insultos para movilizar.

Por Ricardo Gómez Garzón*


Aun así, el sonido que la orquesta lograba ante su presencia terminó cimentando su legado. “Nuestra generación no ha tenido que gritar nunca a una orquesta porque él ya lo hizo por nosotros”, manifestó alguna vez el director Carlo María Giulini.

La metáfora del director de orquesta, tan usada para hablar de liderazgo corporativo, intenta explicar las estructuras jerárquicas: las acciones musicales de la orquesta son propuestas y decididas por el director, mientras que los músicos se limitan a seguir sus lineamientos. Estas estructuras dan a entender que hay una sola persona que toma decisiones y da órdenes y los demás se limitan a hacer caso. Es un estilo de liderazgo en el que todo sucede sólo con mover las manos”.

Cuando se escucha a la crítica especializada hablar de alguno de estos tres maestros, suelen referirse a ellos como magníficos gestores del sonido de sus orquestas, mas no como grandes desarrolladores de talento. Incluso, se habla de sus estilos autoritarios como una cosa menor, dando mayor valor al resultado que al proceso. A continuación, presento tres de esos estilos de imponer la perfección sobre lo humano, que dan a entender que no importa como la estén pasando lo músicos, lo importante es que la orquesta suene bien.

 

Arturo Toscanini: insulta y reinarás

Este director italiano, considerado por muchos como el mejor del siglo XX, se caracterizaba por su incansable perfeccionismo y un oído prodigioso. Además, por preparar con detalle los ensayos. Se hizo famoso por sus interpretaciones de Beethoven y Verdi y tenía un estilo tan particular de dirigir que terminaba insultando a sus músicos cuando no sonaban como él esperaba, y en ciertos casos los expulsaba de la orquesta a punta de improperios y gritos, delante de sus compañeros. Aun así, el sonido que la orquesta lograba ante su presencia terminó cimentando su legado. “Nuestra generación no ha tenido que gritar nunca a una orquesta porque él ya lo hizo por nosotros”, manifestó alguna vez el director Carlo María Giulini.

 

Herbert Von Karajan: no importan tus sentimientos

 Austríaco. Dirigió la orquesta filarmónica de Berlín durante 35 años. Su constante obsesión por el sonido perfecto lo llevaba a fijarse sólo en los resultados y no en el proceso ni en el valor que tenían quienes estaban detrás de estos. No obstante, la crítica lo admiraba por la manera como sonaban las orquestas que dirigió.

Amaba la música grabada porque, según el, le permitía intervenirla tanto que era la única manera de lograr la perfección musical. Cabe anotar acá que tal perfección solo existe en el pentagrama. Y es gracias a Karajan que el cargo de director de orquesta tomó esa fama de “Dios” donde una orquesta de 500 músicos grababa un disco y el único que aparecía en la carátula, así como el único que daba declaraciones a prensa, era él.

En la última etapa de su vida y con un problema de columna vertebral muy delicado, a Von Karajan le costaba caminar, razón por la cual tenía que usar bastón. Años después de su muerte, algunos músicos que trabajaron con él, confesaron que el maestro no les producía respeto sino ganas de patearle el bastón en su camino al podio.

 

Riccardo Muti: lo único que te compete es hacer caso

Italiano. Director musical del Teatro de Ópera La Scala de Milán entre 1986 y 2005. Fue uno de los principales y mejores intérpretes de la música de Giuseppe Verdi y también se caracterizó por su estilo autocrático: lo único que importaba era que la música sonara tal cual estaba escrita en la partitura. Fue ganador del premio Príncipe de Asturias por su aporte a la música (2011) pero era tal su estilo antipático, que fueron los mismo músicos del teatro que le enviaron una carta solicitándole la renuncia. Lo consideraban un gran músico pero su estilo no les permitía evolucionar como músicos.

 

¿Serán esas tres premisas válidas en el liderazgo del siglo XXI?

Como se ve, estos tres directores tuvieron niveles de reconocimiento envidiables. Un dominio técnico de la música del más alto nivel.  Lograron un sonido impecable con sus orquestas. Le dieron la vuelta al mundo dirigiendo, ganaron mucho dinero y fueron premiados, a pesar de que sus estilos de dirección no estuvieran orientados al desarrollo de las personas sino a la producción perfecta del sonido.  Hay quienes, hoy en día, veneran ese estilo.

En mi opinión, nada excusa maltratar a alguien, ni siquiera bajo la excusa de obtener el mejor resultado técnico. El respeto antes que la autoridad. Sin embargo, a la fecha, las orquestas que estos músicos dirigieron siguen siendo las mejores orquestas del mundo. La pregunta, entonces, que queda es: ¿vale la pena renunciar al buen trato en pos de la efectividad?

 

*Ricardo Gómez se presenta como un musiconomista. Ayuda a las empresas a ser más productivas a partir de la música, el teatro, el cine y la cocina.


"No siempre encuentra uno un trabajo en el que disfruta"

BARRANQUILLA: EL NUEVO LIDERAZGO

“No siempre encuentra uno un trabajo en el que disfruta”

Una entrevista con Roberto García, gerente administrativo de Transelca.

Por Claudia Santodomingo*


“Nosotros, los de otras generaciones, crecimos con otra cultura. De pronto llegábamos a un trabajo y valorábamos tener un puesto fijo y que brindara una especie de tranquilidad, más allá de si a uno le gustaba o no.”.

Roberto García

En conversación con CUMBRE, el ingeniero costeño compartió anécdotas, enseñanzas y, especialmente, los métodos que emplea al momento de sacar la mejor versión de su equipo de trabajo.

Transelca, parte del grupo empresarial ISA, se dedica a la prestación de servicios de energía eléctrica. Allí, en sus oficinas en la costa Caribe, Roberto García ha pasado sus últimos veinte años. Tiempo que seguramente ha vivido con una sonrisa tatuada en su rostro. Así estuvo durante el cuarto de hora que duró esta entrevista. Y es que ese es su sello, su impronta particular, esa constante producida por el goce diario de hacer lo que le gusta.

Dejando claro que su principal orgullo son sus tres hijos, García es emotivo cuando recuerda su llegada a Transelca. Ahora, en su función como gerente administrativo y gracias a la experiencia de todos estos años, tiene una visión integral de la empresa y el rol determinante que juegan en ella las nuevas generaciones.

 

¿En qué momento ingresa a Transelca? ¿Había tenido trabajado antes en otra empresa?

Sí, apenas me gradúe de la universidad en 1994, trabajé en el sector financiero con el Banco de Occidente. Después de ahí, pasé a trabajar en una empresa de construcción, en la parte administrativa y financiera. En algún momento se me dio por independizarme y arranqué un negocio particular. No me fue bien. En noviembre de 1998 ingresé a Transelca. Empecé como director de abastecimiento y logística, hasta el 2006, que fue cuando pasé a la gerencia administrativa.

¿Cuál fue el mayor reto que recuerda cuando ingresó a Transelca después de haber estado en sectores diferentes?

Bueno, el reto en Transelca fue grandísimo porque, de entrada recibimos una empresa en funcionamiento, y no recibí una inducción completa del cargo que desempeñé. Era una empresa que estaba en una transformación total. Ese año, se terminaron retirando de la empresa alrededor de 300 personas. Ingresamos unas cuantas y se ajustó la estructura organizacional. Muchos de los procesos que hoy tenemos no estaban documentados, entonces nos tocó ponernos en esa tarea. Diseñamos los puestos de trabajo y definimos las responsabilidades de cada uno de los cargos. Todo eso, a la postre, nos sirvió mucho a todos los que entramos, para aprender, entender y asimilar el negocio en el que estábamos.

¿Cuál es su estilo de liderazgo?

Yo me considero una persona que entrega mucha confianza. Motivo a través de entregar y delegar confianza a la gente. Creo que es la manera más rápida como uno puede aprender y llenarse de seguridad para la toma de decisiones.

¿Y usted cómo se inspira para inspirar a su equipo de trabajo?

Me gusta mirar la vida siempre de una manera positiva, dinámica, siempre para adelante. Soy una persona muy pragmática. Trato de tener y mostrar actitud en todas las situaciones de la vida en las que me desenvuelva.

Si hoy lo llama Forbes y le dice que usted será la portada la siguiente edición. ¿Cuál título le colocaría a ese ejemplar?

Positivismo. O actitud para la vida, de pronto. Me identifico con eso porque es lo que trato de transmitir a la gente. Especialmente a mis hijos. Lógicamente hay tiempos que no son tan buenos, pero uno con buena actitud y dinamismo puede sacar lo temas adelante con mayor facilidad.

¿De qué está agradecido usted con la vida?

En principio, le doy gracias a la vida por tener salud, por tener tres hijos maravillosos, por tener a mis padres, por haber recibido una educación. Usted no me va a creer, pero agradezco tener un buen trabajo. No siempre encuentra uno un trabajo en el que disfruta. Yo disfruto lo que hago. Siento que en esta compañía ha aprendido muchísimo. Le debo mucho a Transelca a mis compañeros de trabajo, a mi Jefe y trato de capitalizar cada aprendizaje que obtengo.

¿Sabía que sólo el 13% de las personas disfrutan su trabajo?

No sabía que era un porcentaje tan bajo, pero sí sé que es un privilegio. Es claro que debemos trabajar porque lo necesitamos para nuestro sustento, pero si se puede disfrutar es mucho mejor.

¿Qué invitación le daría a ese 87% que no disfruta su trabajo?

La invitación es que traten de buscar lo que les gusta y no sean conformistas. Las generaciones anteriores éramos así, pero de pronto las nuevas, los millennials, son personas mucho más tendientes a buscar lo que les gusta. Para ellos el tema del salario y del dinero pareciera secundario. Siempre están buscando su realización personal y profesional. Nosotros, los de otras generaciones, crecimos con otra cultura. De pronto llegábamos a un trabajo y valorábamos tener un puesto con estabilidad laboral y que brindara una especie de tranquilidad, más allá de si a uno le gustaba o no. Afortunadamente yo, siendo de esas generaciones, encontré algo que me gusta.

Ahora que menciona a los millennials. ¿Transelca qué tantos millennials tiene actualmente?

Excelente pregunta porque, precisamente, estamos en este tema de relevo generacional. Muchos de los trabajadores que nos han acompañado por mucho tiempo están reuniendo requisitos de pensión. Lógicamente esta fuerza laboral que viene entrando a partir de los estudiantes en práctica, de los aprendices que vamos teniendo, nos han mostrado cómo es el estilo, cómo es el camino. También vemos la participación importante de estos nuevos profesionales y combinándola con la experiencia, tratamos de construir una estrategia que haga sostenible esta empresa a futuro.

Por último, tocando el tema del relevo generacional que viene muy conectado con todo esto de tener millennials en la empresa. ¿Qué siente que debe hacer la academia, hoy en día, para formar jóvenes que luego van a llegar a ocupar estos cargos de los que hoy los grandes líderes ya están saliendo?

Yo pienso que se ha avanzado mucho desde que yo fui estudiante universitario. Antiguamente había mucho más énfasis en formarlo a uno como empleado. Ahora las universidades estimulan mucho más el emprendimiento y la innovación. Yo creo que eso enriquece mucho y, de alguna manera, genera una diversidad de opciones. Nosotros aquí, ni se imagina, en lugar de que un estudiante en práctica de la Universidad del Norte venga y ellos hagan simplemente sus seis meses de requisito para cumplir con su pensum, buscamos aprovechar el valor agregado que nos dan. Aprendemos de ellos.

En ese caso, mi recomendación sería que siguieran incentivando el emprendimiento y la innovación.

 

*Claudia Santodomingo es profesora y mentora en temas de liderazgo y coordinadora del Centro de Liderazgo del CESA.


Tecnología y ética: un debate para el mundo empresarial

IDEAS

Tecnología y ética: un debate para el mundo empresarial 

Los avances exponenciales de la tecnología han generado tensiones éticas entre empresas y ciudadanos. Pero, ¿qué hay de las tensiones entre empresas y sus propios empleados?

Por Luis Felipe García*


Si bien antes alguien podía pasar rápidamente de confeccionar juguetes de forma manual a operar la máquina que lo hace por los humanos, hoy en día no es claro cómo una persona ya especializada en una materia muy específica puede pasar a especializarse rápidamente en otra igual de compleja.

El escándalo de Cambridge Analytica en la campaña de Donald Trump sorprendió al mundo. Entre otras cosas, quedó claro que no siempre controlamos la tecnología, sino que, en ciertas ocasiones, ella nos controla a nosotros. En ese caso particular, una compañía con sede en Londres aparentemente adquirió de forma indebida información de 50 millones de usuarios estadounidenses en Facebook, que luego utilizó para influir en las elecciones de Estados Unidos de 2016 a través de noticias falsas. Esta es solo una pequeña parte del verdadero problema; existen acusaciones sobre similares conductas en elecciones en Argentina, Francia, e incluso en la campaña por el Brexit.

La tecnología es un conjunto de teorías y de técnicas que permiten el aprovechamiento práctico del conocimiento científico. Esto quiere decir que buena parte de nuestra vida está permeada por ella, pues no es nada distinto a la aplicación del conocimiento científico para el mejoramiento de nuestras vidas en diversas dimensiones. Una de dichas dimensiones se encuentra al interior de las empresas. Allí, la tecnología es esencial para la generación de procesos más eficientes, entre otros fines.

Si bien asuntos como la protección de datos hacen parte de una reflexión ética profunda para las empresas en la actualidad –como en el caso de Facebook–, no sucede lo mismo cuando se aborda la tecnología desde otra perspectiva. La discusión ética sobre la tecnología no se agota en la relación entre las empresas y sus clientes, sino que se extiende a lo que sucede al interior de ellas. La pregunta que debemos hacernos entonces es: ¿debe ser implementada la tecnología como medio para la optimización de procesos al interior de las empresas sin consideración sobre sus efectos?

La invitación es a detenernos por un momento y reflexionar sobre la responsabilidad moral que implica dicha línea de acción. No se trata de desacelerar un proceso con evidentes beneficios económicos, se trata de navegar este camino de forma éticamente responsable. Muchos recordarán a aquel trabajador que veían todos los días y fue, súbitamente, reemplazado por una máquina. Bueno, esto podría ser solo el comienzo de una disrupción mucho más radical. Al respecto, solo para poner un ejemplo, una pregunta que muchos expertos se formulan hoy es: ¿provocará la inteligencia artificial un aumento en el desempleo?

Hay muchas posiciones desde las que se puede responder esta pregunta. Hay quienes afirman que la humanidad se ha enfrentado a procesos sociales en los que desaparecen algunos trabajos, sin que ello implique un aumento intempestivo del desempleo, pues nuevos empleos se crean al interior de dichos procesos. Otros contradicen esa tesis al afirmar que antes los humanos podían capacitarse en nuevas tareas y adaptarse al nuevo entorno laboral, pero que ahora, ante la hiperespecialización del trabajo, resulta altamente improbable. Si bien antes alguien podía pasar rápidamente de confeccionar juguetes de forma manual a operar la máquina que lo hace por los humanos, hoy en día no es claro cómo una persona ya especializada en una materia muy específica puede pasar a especializarse rápidamente en otra igual de compleja. Lo anterior no es siempre imposible, pero sin duda alguna es un proceso con múltiples obstáculos financieros, emocionales y temporales.

Para entender el alcance de este fenómeno, vale la pena acudir a una distinción importante a la hora de hablar de máquinas y humanos. Los seres humanos tienen dos tipos de habilidades: físicas y cognitivas. Las máquinas han reemplazado al ser humano en trabajos que requieren habilidades físicas. Ahora bien, como advierte Yuval Noah Harari en su libro 21 Lecciones para el siglo XXI, hoy parece posible que los seres humanos pierdan el monopolio sobre trabajos que demandan habilidades cognitivas en un futuro no muy lejano. Lo anterior puede traer consecuencias nunca previstas en el empleo, aun para quienes afirman que las sociedades se reinventarán como lo han hecho siempre.

Esta discusión parece ajena a la realidad colombiana. Podría pensarse que estos debates son relevantes en sociedades más “desarrolladas”, en las que la tecnología avanza a pasos más largos. No obstante, en un mundo globalizado no es posible atribuir problemas y soluciones a otros. Todo está interconectado y lo que suceda a miles de kilómetros de distancia tendrá, sin lugar a duda, efectos tangibles en nuestro país. No entrar en la discusión es ser un agente pasivo en el futuro. A esto se suma el hecho de que quizá seamos nosotros los más afectados en este proceso; en países más pobres la clase trabajadora suele estar menos capacitada, por lo que un cambio en los procesos puede dejarlos más rápidamente fuera del mercado laboral.

Así, retomando la pregunta inicial, la tecnología como medio para la optimización de procesos al interior de las empresas debe ser implementada teniendo en consideración sus efectos, por lo menos en algún nivel. Hay quienes propondrán que se regule el tratamiento de datos, como efectivamente ya se ha hecho, mientras que otros irán un poco más allá y defenderán una implementación progresiva de ciertas técnicas con el fin de proteger el empleo. Con independencia de la conclusión a la que llegue cada lector, la invitación es a no dejarse de preguntar esto. Necesitamos líderes en diferentes rincones de la sociedad que sean conscientes del deber moral detrás del uso de la tecnología para crear empresas cada vez más eficientes. No para dejar de aprovechar sus bondades, sino para evitar sus posibles daños, que tristemente, son muchos e incalculables.

 

*Luis Felipe García es Abogado de la Universidad de los Andes. Es Cofundador de la emisora universitaria Proyecto Séneca y ha sido director editorial del Periódico Al Derecho de la Facultad de Derecho de la Universidad de los Andes.