El inventor del mundo

PERSONAJES

El inventor del mundo

Una entrevista con Paolo Lugari, creador del Centro Las Gaviotas o, como diría Gabriel García Márquez, inventor del mundo.

Por Juan David Aristizábal


Imagen: TED Ceiba

“La de la sustentabilidad es la única revolución que yo veo necesaria en el mundo, obviamente con paz y armonía, pero con entusiasmo y tesón”.

Paolo Lugari 

*Esta entrevista fue originalmente publicada en la revista Buena nota, en el año 2007. La presente es una versión adaptada para CUMBRE.

 

Al comienzo de la década de los 80’s, Paolo Lugari, en un recorrido por Colombia, llegó a la mitad de la llanura del Vichada. “Lejos de todo y cerca de nada” recordaría Lugari unos años después, sobre ese punto geográfico en el que parecía nada podía florecer. Lo que ha hecho Lugari y los habitantes del Centro las Gaviotas ha sido más que florecer. Han creado en aquel punto vacío que no albergaba nada, una comunidad autosustentable y un bosque de pinos que desafía el terreno tropical en el que reposan sus raíces. Lo que ha logrado Lugari es la materialización de una utopía. Una gesta que le ha valido todo tipo de premios y reconocimientos, pero ninguno más especial que el que le hizo Gabriel García Márquez cuando lo llamó “el inventor del mundo”.

 

Juan David Aristizábal [JDA]: Usted ha sido catalogado como el inventor del mundo por Gabriel García Márquez, ¿qué lo motivó a crear el Centro Las Gaviotas?

Paolo Lugari [PL]: Bueno, lo único que hemos hecho es crear un pequeño mundo de Gaviotas, a lo que yo llamo microcosmos, inspirado en la racionalidad de las condiciones sociales, económicas y medioambientales de nuestro entorno. Al mismo tiempo, el microcosmos de Gaviotas demuestra que, si ahí es posible hacer un proyecto de sustentabilidad, en cualquier parte del trópico es posible. Es muy difícil encontrar un sitio con más obstáculos para hacer un proyecto como el de Gaviotas, que se encuentra en el trópico del trópico.

 

JDA: Cuéntenos cómo nació Gaviotas…

PL: Gaviotas nació por lo que yo llamo el azar del caos, nace más de la causalidad que de la casualidad, en el sentido de que todo se debió a un encuentro con un amigo payanés que acababa de hacer una gira geográfica por el Vichada, y él venia excitado por todo lo que encontró allá, tanto por la naturaleza y por su potencial para hacer un desarrollo sustentable. Si yo ese día me hubiera duchado cinco minutos más, no me hubiera encontrado con este amigo payanés y Gaviotas no existiría. Es decir, los detalles, los mínimos encuentros, le pueden cambiar a uno el proyecto de vida.

Eso fue lo que a mí me sucedió y fue la causa por la cual viajé con mi padre, que era abogado y geógrafo, a la llanura colombiana en un viaje que duró dos meses. Pasamos los ríos con balsas hechas a base de canecas, rejo y tablas que, junto a la cerveza, es lo único que se encuentra en cualquier lugar de Colombia así sea el más inexplorado, y llegamos a este sitio que denominamos Gaviotas.

Lo llamamos Gaviotas porque debajo de la hamaca de mi padre y de la mía se posaron dos gaviotas rojas continentales no marinas y, como no nos vieron como enemigos de ese ecosistema, se quedaron tranquilas durante un tiempo. El mismo nombre indica que es un proyecto no lineal, que se sale de los esquemas convencionales. Otro lo hubiera llamado Centro para la investigación del trópico húmedo ecuatorial orinoqués, pero no. Nosotros quisimos que fuera un nombre amable, el ave de gaviotas es un sinónimo de apertura, de libertad, de poder pensar fuera de los textos que es lo que es realmente pensar porque lo otro es estudiar.

 

JDA: ¿Pero cómo no quedarse estancado sólo pensando? 

PL: El pensar es importante para la vida y además dicen que cuando uno está pensado y tiene bastante actividad mental es la mejor manera de combatir el Alzheimer, entonces también tiene esa motivación. Y al fin y al cabo todo proyecto es el resultado de una elaboración mental, ya sea individual o colectiva; no se concibe de otra manera y, después de tener el sueño en la cabeza, la madurez consiste en realizarlo. Obviamente con aproximaciones, fracasos y aciertos, pero ese andar de hacer el camino durante la marcha, hace que el proyecto pase de ser un utópico a un tópico.

Utopía quiere decir algo que no existe y topia quiere decir algo que ya existe. Pero en Gaviotas cuando terminamos siendo algo tópico, nos aburrimos y decidimos recrear nuevas utopías que es la parte naturalmente más agradable de nuestro trabajo porque es cuando pasamos los linderos de lo tradicional y muchas veces lo tradicional es lo mismo que nosotros hemos innovado después de varios años.

 

JDA: ¿Cuáles fueron esos proyectos con los que empezaron y en que querían convertir ese lugar?

PL: Sabíamos que debíamos trabajar con armonía productiva con la naturaleza, no solo contemplativa. Es decir, nuestro trabajo era, además de conservar la naturaleza, fortificarla. Y no es de tener un bajo impacto ambiental sino de crear un impacto ambiental positivo, algo que va más allá del concepto de cero impacto ambiental. Luego todo lo demás se fue dando, con un trabajo muy intenso pero libre, sin programación, sin planeación, porque lo único planificado era no planificar. Porque si nosotros vamos a un sitio totalmente desconocido no podemos planificar ese entorno con enseñanzas que no tienen nada que ver con el trópico cálido, por eso nosotros teníamos que estar en contradicción permanente para poder hallar los caminos acertados.

 

JDA: ¿Se trataba de ser autodidactas?

PL: No propiamente, porque en Gaviotas teníamos la posibilidad de hablar con gente externa. Posiblemente yo he tenido más profesores que un estudiante convencional, porque han sido los profesores que yo he querido, en la forma que he querido y cuando yo he querido.

 

JDA: ¿Se podría decir que la no planificación ha sido transversal a todo el proyecto?

PL: Si Gaviotas hubiera sido planificada y programada, que entre otras hubiera sido planificada con conocimientos que no concordaban con las circunstancias, habría fracasado con toda seguridad.

 

JDA: ¿Usted que sentía en esos meses iniciales?

PL: Entusiasmo porque sin entusiasmo no hay nada que hacer. Mi padre repetía una frase que yo tengo esculpida en Gaviotas que dice “Vale más una persona con entusiasmo que un Nobel deprimido”. Creo que no se puede hacer nada sin entusiasmo. Yo nunca he creído en inteligencias sectoriales, he creído en inteligencias totales en donde el motor es la inteligencia emocional.

 

JDA: ¿Usted se imaginó que, 30 años después, el proyecto iba estar donde está hoy?

PL: No, nunca me imaginé que llegara a los niveles de desarrollo alternativo que hay en Gaviotas. Terminamos haciendo cosas muy diferentes, pero el único eje en el cual estábamos era hacer algo sustentable que trabajara en armonía con la naturaleza.

 

JDA: ¿Cuáles son esos proyectos sustentables que desarrollan en Gaviotas?

PL: Gaviotas es sustentable, es decir es auto sostenible. Es una larga lista, nada en Gaviotas está fuera de contexto y aquí vale la pena una frase de Leonardo Davinci que decía que todo está en todo, todo viene de todo y todo está hecho de todo. Por eso en Gaviotas la especialidad se respeta, pero siempre que venga y se origine como el resultado del todo. Allá las personas son generalistas y luego fuertes especialistas en un área, porque cuando un especialista no conoce el todo, toma decisiones que pueden afectar al todo. Por eso los cargos en Gaviotas son rotatorios, cada dos años se cambia a quienes desempeñan una función para que se den cuenta de cómo su función afecta el todo.

 

JDA: ¿Usted cree que la especialización del conocimiento hace perder el concepto general?

PL: No hay la menor duda, Juan David. La especialización es departamentalizar el cerebro, como si el cerebro trabajara de una manera tan puntual. La verdad a mí me parece que se trata, hasta cierto punto, de una violencia pasiva porque le quita al cerebro unas capacidades extraordinarias de estar en varios caminos al mismo tiempo. Yo también comprendo que en la parte práctica de la vida, las personas para tener unos ingresos necesitan ser fuertes en algo, especializarse pero como algo posterior a lo básico. Un premio nobel que se especialice solo en algo puede ser hasta peligroso porque nunca sabe como su descubrimiento puede afectar al todo y sobre esto puedo darte veinticinco ejemplos.

 

JDA: Si todo está en todo, ¿cuál es el papel que tenemos los ciudadanos para mejorar las cosas?

PL: La tarea de todos los habitantes de este planeta es empezar a comprender o conocer el todo.  El gran desafío nuestro es recuperar la tierra, que debería ser un propósito mundial como el que planteó John F. Kennedy para que el hombre llegará a la luna –y lo logró–.Yo creo que podemos hacer algo por este planeta y es posible seguir existiendo si hacemos algo. Debemos dejar de seguir usando combustibles fósiles que es desenterrar nuestra basura de hace millones de años y botarla a la atmósfera.

Parece que la gente no ve la crisis, es como cuando uno deja de visitar barrios pobres, se le puede olvidar que hay pobreza. Es difícil que la gente reaccione ante esto porque existe una desconexión entre lo individual y lo comunitario. Las sociedades no deben ser ni solamente comunitarias, ni solamente individuales, sino que deben estar entrelazadas.

 

JDA: Si usted tuviera que dar un diagnóstico sobre Colombia, ¿Cuál daría usted?, ¿Qué diría sobre el futuro de nuestro país?

PL: Yo nunca me he involucrado en actividades políticas, siempre he dicho que trabajaré en Gaviotas hasta dos años después de muerto. Yo veo que en Colombia hay un gran potencial, que hay las condiciones humanas, geográficas y sociales para que el país salga adelante. Pero para eso se necesita un gran entusiasmo y una gran calidad humana y sobre todo una disposición a ver el país con un criterio de inclusión en donde todos quepan y donde esa inclusión sea tan inteligente que, a pesar de tener heridas, las podamos por lo menos curar, no importa no poder olvidar. Todo esto depende de la actitud psicológica y de la calidad humana de los habitantes de nuestro país. Pero que se puede, se puede. Y no estoy copiando el eslogan de Barack Obama.

 

JDA: ¿Qué le recomendaría a los jóvenes de este país para empezar a participar de la construcción de Colombia?

PL: Lo primero que yo les recomendaría sería que conocieran el país. Si ustedes hacen un inventario de la clase dirigente juvenil del país se da cuenta que conocen mucho más otros continentes que su propio país. Es muy difícil querer lo que no se conoce. Es muy difícil plantear soluciones integradoras para ciertas regiones, cuando en Colombia son varios países en uno.

Para mí el nombre más apropiado que tuvo Colombia fue cuando se llamó Estados Unidos de Colombia porque son Estados muy diferentes. Es el único país donde las cordilleras se trifurcan, donde tenemos una gran diversidad y eso se necesita conocerse para entenderlo. Porque es absurdo creer que una ley o una disposición legal lanzada para nuestra zona andina funcione para el resto de Colombia. Y no hay nada más injusto que dar soluciones iguales a problemas diferentes y los problemas de Colombia no se pueden entender desde una sola visión regional, son problemas que tienen una identidad regional y sus soluciones deben ser endémicas, obviamente que respondan a una nación, pero de todas maneras tienen que ser soluciones diferentes para cada sitio, para cada región y por eso la universidad en Colombia debe preparar para la realidad, ¿sino para qué prepara?

 

JDA: La primera tarea seria conocer el país

PL: La primera es conocer el país y la segunda prepararnos para la realidad, y para eso tenemos que rediseñarnos. Insisto, siempre debe ser bajo el eje de la sustentabilidad, que es la única revolución que yo veo necesaria en el mundo, obviamente con paz y armonía, pero con entusiasmo y tesón.

 

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Una condena al tiempo muerto

MOLDEADOS EN CRISIS

Una condena al tiempo muerto

Malcolm Little había sido condenado a ocho años en prisión. Si su condena era también al tiempo muerto, esa sería otra discusión.

Por Andrés Acevedo Niño*


¿Ha muerto el tiempo en esas circunstancias? Por supuesto que no. El tiempo permanece intacto. El tiempo muerto entonces no es un tipo de tiempo. Es, en realidad, una consecuencia de la actitud que cada quien asume.

*Este artículo hace parte de nuestra serie ‘Moldeados en crisis’, en la que analizamos las historias de líderes que han encontrado en medio de las crisis más severas las oportunidades más alentadoras.

 

Una sentencia severa

En febrero de 1946, en una estrecha celda de la prisión de Charlestown, en Boston, Malcolm Little sobrevivía a la primera de las casi tres mil noches a las que estaba condenado por el hurto de un reloj. La sentencia contra Little había sido especialmente dura: una más en la larga lista de injusticias contra los afroamericanos en Estados Unidos. Así como había razones para indignarse por la severidad de la sentencia, lo cierto es que Little no era ningún santo; en los años anteriores se había visto envuelto en narcotráfico, proxenetismo y apuestas ilegales. Era para la sociedad un indeseable y su encarcelamiento presagiaba un futuro similar al de muchos condenados a prisión por delitos menores: Malcolm Little se consolidaría como un criminal profesional.

Es un hecho que muchos encuentran en las cárceles verdaderas escuelas para afianzarse como criminales, inclusive algunas parecen destinadas para ello. Cárceles hostiles y con ambientes tan degradantes que sirven como caldo de cultivo de delincuentes profesionales. Y en Estados Unidos, en 1946, no existía una cárcel más hostil y degradante que la prisión de Charlestown en Boston.

 

La peor de las cárceles

Era la peor de las cárceles. Sus condiciones eran tan precarias que en 1870 el Estado de Massachussets ordenó cerrarla. Así permaneció durante catorce años, hasta que, en 1884, cuando el número de presos desbordaba la capacidad del sistema, decidieron reinaugurarla.

Era la peor de las cárceles. En las celdas no había ventanas. Tampoco tuberías. Los sanitarios eran baldes que los mismos presos debían vaciar una vez al día. Sin un comedor comunitario, cada preso debía comer en su celda. La hora de almuerzo, entonces, era un verdadero ejercicio de coordinación en el que el preso debía evitar derramar su balde a la vez que buscaba un rincón en el cual acomodarse para cenar. Era la peor de las cárceles y Malcolm Little se preparaba para tomar el restante de sus comidas, durante los siguientes ocho años, en una celda diminuta, sin ventanas, y al lado de su balde-sanitario. Todavía no cumplía veintiuno: “ni siquiera había empezado a afeitarme” recuerda Little.

Pedirle que se sobrepusiera a tales condiciones, que hiciera algo con su vida, que usara su tiempo para bien y no cayera en andanzas criminales era pedir demasiado. Y es que en la prisión de Charlestown lo humano no solo no podía florecer, sino que estaba condenado a desaparecer.

 

La rebelión de Little

Algo estaba claro desde sus primeros días en la cárcel: Malcolm Little no se iba a dejar apaciguar. Su conducta no sería la del preso obediente. El espíritu de Little transpiraba rebeldía. “Malcolm y yo no podíamos creer que la sociedad nos había rechazado de esa manera,” recuerda Malcolm Jarvis, el cómplice de Little, “estábamos decididos a rebelarnos contra la situación”. Pero no sería una rebelión de motines, incendios y peleas; la rebelión de Malcolm Little no se expresaría en actos violentos. Sería una rebelión pacífica, casi que ensimismada: una rebelión silenciosa.

“La única forma de rebelarnos que teníamos a nuestro alcance era la de embutir conocimiento en nuestros cerebros,” dice Jarvis, “de manera que cuando nos reincorporáramos a la sociedad no tendríamos que preocuparnos de volver a prisión; seríamos lo suficientemente inteligentes como para caer, de nuevo, en eso”. En su rebelión de conocimiento, Malcolm Little encontraría una herramienta que le ayudaría a olvidarse de su infame celda. Un refugio en el que podría dar rienda suelta a su mente y alimentar su espíritu: los libros.

Aunque tenía una librería a su alcance (al menos eso sí tenía Charlestown), Little no lograba descifrar el conocimiento que guardaban los libros. “Cada libro que tomaba tenía tan solo un par de oraciones con palabras que comprendía,” recuerda Little, “el resto daba igual que estuvieran escritas en chino”. Su capacidad de comprensión estaba seriamente limitada por la pobreza de su vocabulario. “Como me saltaba las palabras que no entendía, naturalmente no lograba entender lo que el libro decía”.

Atraído por los libros pero sin la capacidad de comprenderlos, Little tenía excusa suficiente para abandonar sus inquietudes intelectuales y regresar a su celda. Para dejar de lado los libros y retomar actividades que le resultaban más familiares, las estafas y las peleas. Pero Little estaba decidido. Nada iba a aplacar su espíritu de rebelión. Si no entendía lo que los libros querían decir porque no conocía el significado de las palabras, entonces tendría que empezar por entender las palabras mismas.

Pasó un par de días ojeando un diccionario. “¡No sabía que existían tantas palabras!” escribe Little, “no sabía cuáles de esas palabras necesitaba aprender”. La tarea parecía abrumadora y Little no sabía por dónde empezar. Estaba agobiado. “Finalmente, solo para no quedarme quieto, empecé a copiar el diccionario”.

Le tomó un día entero copiar la primera página del diccionario. Luego, en voz alta, se leyó a sí mismo lo que había escrito. “Una y otra vez, en voz alta, para mí mismo, leí mi propia letra” recuerda Little. “A la mañana siguiente desperté fascinado porque recordaba lo que algunas de esas palabras significaban”. “Estaba tan fascinado que seguí adelante; copié la siguiente página del diccionario”. Cuando terminó con las A’s siguió con las B’s y, cuando menos lo pensó, ya había replicado, en su propia letra, todo el diccionario.

“Por primera vez podía escoger un libro, leerlo y empezar a entender lo que decía” escribe Little. Su último libro lo habría leído cuando todavía iba al colegio, hace más de seis años. Tenía mucho tiempo que recuperar y muchos libros por leer. “Desde ese momento hasta que salí de prisión, durante cada momento libre que tuve si no estaba leyendo en la librería, estaba leyendo en mi celda.”.

Malcolm Little estaba tan enfocado en los libros que nada parecía tener el poder de distraerlo. Ni siquiera el hecho de que los guardias apagaran las luces a eso de las diez de la noche. “Afortunadamente, la luz del corredor alcanzaba a iluminar una esquina de mi cuarto,” escribe Little, “entonces el resplandor era suficiente para, una vez mis ojos se ajustaran a la oscuridad, continuar leyendo”.

Para Little la lectura no era una manera de matar el tiempo. Todo lo contrario, leer para él era una forma de aprovechar esos ocho años; una manera, incluso, de acortar sus días, de reducir su condena, o por lo menos la percepción que tenía sobre ella. Su inmersión en los libros fue tan intensa que ni siquiera sentía el paso del tiempo. “Los meses transcurrían sin que el pensamiento de estar confinado pasara por mi mente” escribe Little.

Los años en prisión de Malcolm Little fueron, a la vez, los más transformadores de su vida. Había rechazado el destino que le anticipaban las estadísticas –el de convertirse en un criminal más– y en cambio había florecido en él un lector voraz, un orador excepcional, y un activista de los derechos de los negros como pocos en la historia americana. En algún momento de la transformación que experimentó en la cárcel, Malcolm Little reemplazaría su apellido por una ‘X’. Una ‘X’ que representaba su rechazo por su apellido de esclavo y que se sumaría al halo de misterio que ha englobado a la figura de Malcolm X hasta el día de hoy.

 

Tiempo vivo y tiempo muerto

Cuando ingresó a la prisión de Charlestown, Malcolm Little parecía destinado a consolidarse como un criminal profesional. Con el bagaje de un padre asesinado, una madre internada por problemas de salud mental y haber sido desalentado constantemente por sus profesores, Little abandonó el colegio a los 15 años y encontró un refugio en las andanzas criminales de Harlem. Aunque había sido un estudiante brillante, durante los seis años que transcurrieron entre su salida del colegio y su arresto, el mundo de Malcolm Little solo había tenido espacio para prostitutas, apuestas ilegales y otras actividades criminales. Su futuro parecía certero: Malcolm Little pasaría a la historia como una estadística más del sistema criminal de Estados Unidos.

En la prisión de Charlestown, una de las más hostiles de todo Estados Unidos, Malcolm Little, apoyado en poco más que libros, gestó una transformación personal impactante. Una rebelión de conocimiento que le sirvió para cimentar las bases de su éxito. Allí, Malcolm Little se convertiría en Malcolm X y se aseguraría de que su huella no fuera la de una mera estadística, sino la de uno de los principales referentes del movimiento por los derechos civiles en Estados Unidos.

Es cierto que Malcolm X no estaba frente a una dicotomía entre volverse criminal o un lector voraz, también podía haber asumido la actitud de muchos presos que se limitan a esperar pacientemente a que sus condenas terminen. No es una actitud sorprendente. Tal vez piensan que les han robado años de sus vidas – probablemente los mejores años de sus vidas– y, ante lo que parece una vida arruinada, prefieran la alternativa pasiva, la de esperar a que pase el tiempo, por encima de aquella que implica esfuerzo e incomodidad, esto es, la de aprovecharlo.

Esa actitud de desconectarse, de anestesiarse, y esperar a que las circunstancias adversas desaparezcan tiene un efecto nocivo sobre el tiempo; el tiempo se convierte en tiempo muerto. Le sucede frecuentemente a los prisioneros, que ven sus libertades restringidas a tal punto que pareciera que han sido condenados a esperar pasivamente a que su sentencia se cumpla. En otras palabras, que han sido condenados al tiempo muerto. Ocurre también con las personas que tienen un trabajo que detestan o con los deportistas que sufren una lesión y creen que su única opción es esperar a mejorarse. ¿Qué más pueden hacer? En esos casos el tiempo no es más que una molestia que hay que tolerar. “Me aguanto este año y mientras tanto mato el tiempo”. Matar el tiempo, ¡qué expresión tan desafortunada! Nuestro recurso más valioso y lo mejor que se nos ocurre es acabar con él.

¿Ha muerto el tiempo en esas circunstancias? Por supuesto que no. El tiempo permanece intacto. El tiempo muerto entonces no es un tipo de tiempo. Es, en realidad, una consecuencia de la actitud que cada quien asume.

Nunca nadie ha sido condenado al tiempo muerto. Ni siquiera en casos desoladores como los campos de concentración. Por supuesto que existen situaciones en las que aprovechar el tiempo es extremadamente difícil. Pero, en todo caso, la opción existe. Es la última de las libertades, como decía Victor Frankl: la de elegir la propia actitud. Y el ejemplo de Frankl es apropiado. Después de todo, el principal libro en la vasta obra de Frankl se fraguó precisamente en los campos de concentración. Allí, donde el tiempo parecía estar condenado a morir en las condiciones más inhumanas posibles. Parecía. Esa es la palabra clave.

Malcolm X pudo haber elevado un robusto portafolio de excusas para no aprovechar su tiempo en la cárcel. Para empezar, no sabía leer. Aunque en las calles era un criminal bastante convincente y articulado en su expresión, a la hora de leer apenas reconocía unas cuantas palabras; el resto “bien podrían estar en chino”. O podría haberse escudado en la inhospitalidad de su celda: ¿quién puede concentrarse en una estrecha celda que no tiene ventanas y cuyo único mueble es un balde repleto de desechos humanos?

Malcolm X no aceptó el tiempo muerto. “Su espíritu era uno indomable”, diría célebremente Ossie Davis en su funeral. Él estaba decidido a hacer de su estancia en prisión una oportunidad para crecer y aprender. Para educarse a punta de libros y correspondencia. Para leer incluso después de que apagaban las luces. Para sumergir sus ojos entre letras al punto de desgastarlos y necesitar gafas. Para ejercer la última de las libertades. “Hasta ese momento nunca me había sentido tan libre” escribiría después. Y es que claro, Malcolm X había convertido una condena de tiempo muerto en una oportunidad de tiempo vivo.

 

*Andrés Acevedo Niño es cofundador de 13% Pasión por el trabajo, el principal podcast en español en temas de trabajo y carrera profesional.

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A la deriva: líderes bajo el síndrome del impostor

IDEAS

A la deriva: líderes bajo el síndrome del impostor

El síndrome del impostor parece un problema menor. Una lucha mental sin implicaciones reales. Sin embargo, a la hora de liderar, el costo de no confrontar el impostorismo puede ser alto.

Por Andrés Acevedo Niño*


Cada escalón que conduce a la tarima parece rechinar “impos-tor”, “im-pos-tor”. Es momento de proclamar el discurso. La voz se quiebra. Las hojas se enredan. La acentuación no resuena en los momentos indicados. En el público se intercambian miradas de angustia. De vergüenza ajena. El impostor ha ganado. El discurso ha sido un fiasco.

Emprendedores, artistas y reconocidos ejecutivos han manifestado sufrirlo. La actriz Tina Fey, el escritor Neil Gaiman, la tenista Serena Williams, incluso Michelle Obama, hasta hace poco primera dama de Estados Unidos. Todos ellos han sido víctimas del síndrome del impostor. El síndrome del impostor es tan común que un estudio estima que el 70% de las personas tendrán por lo menos un episodio de “impostorismo” en sus vidas.

Suzanne Imes y Pauline Rose Clance definieron el síndrome del impostor como la incapacidad de las personas de internalizar su éxito y, en consecuencia, la tendencia a responsabilizar a la suerte por sus logros. Tal vez usted lo haya vivido. Lo designaron para dar un discurso importante o tal vez lo sintió durante el primer día de trabajo en ese cargo para el que no se sentía preparado; o puede que le haya sucedido como a Michelle Obama y ahora haga parte de la vida pública de su país y miles de personas confíen en su criterio y liderazgo. Y aunque los desencadenantes del síndrome del impostor son muchos, sus síntomas se reducen a dos: primero, una sensación intensa de que sus logros no son merecidos y, segundo, temor a ser expuesto como un fraude.

Se trata, pues, de una brecha. Una brecha entre lo que la sociedad percibe y lo que la persona siente.

Margaret Chan dirigió la Organización Mundial de la Salud entre el año 2006 y el 2017. Durante Once años lideró una de las organizaciones más importantes del mundo. Aun así, en declaraciones ante la prensa, la doctora Chan demeritaba, constantemente, su importancia:

Hay muchísimas personas que creen que soy una experta. ¿Cómo se les ocurre creer que lo soy? Soy tan conciente de la cantidad de cosas que desconozco.

En su libro The Sexual Paradox: Troubled Boys, Gifted Girls and the Real Difference Between the Sexes, Susan Pinker expresa su asombro frente a la actitud asumida por Chan: “Su habilidad, convicción y buen juicio salvaron incontables vidas. Pero la Dr. Chan desestimó su inteligencia –y la oportunidad de promoverse a sí misma– atribuyéndole todo a la suerte”. El asombro de Pinker no es para menos; Chan ha sido alabada internacionalmente por su excelente manejo de la pandemia de gripe H1N1 y en 2014 fue reconocida por Forbes como la 30va mujer más poderosa del mundo.

Está siendo humilde, pensaría uno. No es otra cosa que la prudencia de una mujer realista que reconoce el papel de la suerte en el desempeño profesional, agregaría otro. Sin embargo, como sugiere un estudio de 1978 que analizó a 150 profesionales exitosas, “a pesar de sus logros, posiciones y salarios, estas mujeres se sienten falsas. No creen en sus propios logros. Sienten que, todo este tiempo, han engañado a todo el mundo sobre sus habilidades.”.

Un caso más evidente del síndrome del impostor es el de la actriz Michel Pfeiffer  que, cuando le preguntaron cómo había desarrollado su talento, contestó:

Todavía pienso que la gente va a descubrir que no soy realmente talentosa. No soy tan buena. Todo ha sido un gran engaño.

¡Michelle Pfeiffer! Una actriz que ha sido nominada a tres premios Oscar. Asegurando que todo es un engaño. No estamos frente a un caso de extrema humildad. Estamos frente a un verdadero caso de impostorismo. Y aunque el síndrome del impostor afecta sobre todo a mujeres, cada vez más hombres exitosos, entre ellos el fundador de Starbucks Howard Schultz y el actor Tom Hanks, han admitido padecerlo.

Pero el síndrome del impostor no es una aflicción reservada a personalidades públicas y destacadas – nos pesa, en realidad, a muchos que nos exponemos al juicio de otros. Ya sea por la naturaleza de nuestro trabajo o por nuestro rol en una organización o en la sociedad. Por haber sido elegidos para dar el discurso de grado en la universidad o porque lideramos un equipo o, tal vez, porque hemos sido invitados a postularnos para un trabajo que –creemos– excede nuestras capacidades. En estos escenarios, en los que las apuestas son altas, la sensación de impostor sale a flote y martilla la mente con pensamientos que destruyen nuestra confianza.

 

Los riesgos del síndrome del impostor

Aunque es un asunto debatido, algunos expertos han vinculado el síndrome del impostor con ansiedad y depresión. Otros dicen que se trata, de hecho, de una forma de ansiedad. Más allá de las implicaciones médicas del síndrome del impostor, hay algo inherente al síndrome del impostor que disminuye el desempeño de los líderes. Y es que el síndrome del impostor, como apunta el profesor de psicología Lou Manza, “es claramente un juego mental”. Un diálogo interno que se traduce en pensamientos de incapacidad y de temor: “¿por qué me escogieron a mí?”, “me voy a equivocar en la presentación”, “qué tal que mi mente se ponga en blanco durante la entrevista de trabajo”, “se van a dar cuenta que no sé nada”.

Ese diálogo tortuoso va interrumpiendo la mente en las semanas previas al evento importante. Poco a poco. Como una gotera que cae constantemente y roe nuestra confianza. Los pensamientos de impostorismo son difíciles de callar. Por más meditación o ejercicio que el individuo practique, la duda en sí mismo permanece. Hasta que llega el momento. El día D. Y ahí el síndrome acelera a fondo. La mente está cooptada por el diálogo del impostor. Cada escalón que conduce a la tarima parece rechinar “impos-tor”, “im-pos-tor”. Es momento de proclamar el discurso. La voz se quiebra. Las hojas se enredan. La acentuación no resuena en los momentos indicados. En el público se intercambian miradas de angustia. De vergüenza ajena. El impostor ha ganado. El discurso ha sido un fiasco.

La persona baja de la tarima y una sola pregunta invade su mente: ¿Será que después de todo sí soy un impostor?

Claro, esa puede ser una explicación. Hay una alternativa, sin embargo. Una más esperanzadora para todos aquellos que alguna vez nos hemos sentido así. El psicólogo ganador de un premio Nobel en economía, Daniel Kanheman, escribe lo siguiente en su libro Pensar rápido, pensar despacio:

Preocuparse mucho respecto de qué tan bien uno está realizando una tarea hace que la memoria a corto plazo se llene de pensamientos inútiles de ansiedad y el rendimiento en la tarea se reduzca.

Les sucede a deportistas de alto rendimiento a menudo. Están haciendo tan bien su trabajo que se ponen a pensar “estoy haciendo muy bien esto” y su desempeño cae. O les sucede lo contrario: “hoy estoy jugando mal” y a partir de esos pensamientos que inundan la mente, el deportista se hunde aun más. Lo mismo nos sucede a los que nos sentimos impostores. El ruido mental nos impide hacer bien nuestra labor. Proclamar con éxito el discurso. Persuadir en la entrevista de trabajo. Liderar equipos al puerto prometido.

El síndrome del impostor es real. Y aunque viva tan solo en nuestras cabezas, tiene implicaciones prácticas. Nuestra responsabilidad como líderes es trabajarlo. Probar estrategias que nos permitan superarlo. Hundirlo, antes de que nos hunda a nosotros. Y, con algo de suerte, recobrar la confianza que un ascenso profesional rápido o una posición de liderazgo inesperada nos robó.

Estas son algunas estrategias para superar el síndrome del impostor:

 

Hacer una mejor evaluación de nosotros mismos

El psicólogo Timothy Wilson escribió un libro fantástico sobre cómo los seres humanos somos un misterio incluso para nosotros mismos – lo tituló Extraños para nosotros mismos. Somos extraños para nosotros mismos y eso tiene que ver, en parte, con la manera como funciona nuestro cerebro. El subconsciente, dice Wilson, no solo guarda traumas como sugería Freud; también contiene partes importantes de nuestra individualidad. En tanto estos pedazos de nosotros están ocultos –recluidos en una cueva oscura, es la metáfora que usa Wilson– es difícil tener una apreciación correcta de lo que somos.

No es sorpresa entonces que cuando la sociedad –o nuestros jefes o nuestros colegas– nos consideren aptos para asumir una posición de liderazgo, nos sea difícil reconocer en nosotros mismos las capacidades para practicar “ese peligroso ejercicio de liderar”, como diría Ronald Heifetz. Aunque somos los que más tiempo hemos pasado con nosotros mismos, no somos los indicados para realizar un diagnóstico sobre nuestras fortalezas y defectos. O como lo pone la psicóloga Heidi Grant:

Confiar únicamente en nuestras intuiciones para el autoconocimiento es peligroso porque, gracias a la naturaleza de nuestro subconsciente, usualmente no son más acertadas que un disparo en la oscuridad.

Para obtener una evaluación más precisa de nosotros mismos, entonces, hace falta salir a buscarla. Una estrategia es pedir retroalimentación de nuestros pares, subordinados y superiores – lo que han llamado una evaluación 360. Obtener una foto más nítida de lo que somos es un primer paso en el camino por mejorar; por dejar atrás la duda perpetua en nuestras capacidades; por superar el enemigo intransigente: el síndrome del impostor.

 

Potenciar fortalezas, no cubrir grietas

Las probabilidades son altas de que durante nuestro proceso educativo hayamos dedicado más tiempo a trabajar en lo que no éramos buenos (a reparar las grietas en el tejado) que a mejorar en aquellas materias para las que teníamos talento. También es probable que hayamos trasladado esa mentalidad  a la vida profesional y que nos dediquemos entonces a intentar ser menos malos en vez de procurar ser mejores. La fórmula de reparar grietas, en vez de potenciar fortalezas es una fórmula para la mediocridad. Peter Drucker lo dijo mejor:

Una persona sólo puede desempeñarse a partir de fortalezas. Uno no puede basar su desempeño en debilidades, y mucho menos en algo que no puede hacer en lo absoluto.

El líder que se enfoca en reparar las grietas de su tejado es uno que no avanza. Uno cuya mentalidad ha sido secuestrada por los defectos que lo abruman. Uno que no puede dejar de sentir –porque se concentra solo en sus deficiencias– que no es suficientemente capaz.

Otra estrategia, entonces, para superar el síndrome del impostor es cambiar el enfoque. Poner la lupa no en los defectos ni en las ausencias, sino en las fortalezas, en los talentos, en eso que nos hace diferentes y que es responsable por la mayor parte de los resultados que obtenemos.

 

Consolidar la autoestima

Suena básico, pero tiene impacto. Y no se trata únicamente de internalizar el tan repetido consejo de “quiérete a ti mismo”, sino de ejecutar acciones concretas que ayuden en ese proceso. El escritor Kyle Eschenroeder sugiere una: guardar en una carpeta virtual los pantallazos de todas las veces que alguien nos ha agradecido por nuestro trabajo: ese mensaje en el que un colega nos felicitó por nuestra claridad en una presentación, la carta de nuestro empleado que nos agradece por hacerlo sentir seguro y confiado, la reflexión que nuestro texto suscitó en un lector.

Tener un repositorio de esos mensajes puede servir para materializar el mensaje genérico de “quiérete a ti mismo”. Es, en realidad, una prueba de que no somos tan impostores como nos creemos. De que nuestro trabajo tiene impacto.

 

***

El síndrome del impostor tiene un aliado grande que ha cogido fuerza en los últimos años –  la excesiva modestia. Debemos mantener un perfil bajo, nos dicen. No debemos hablar mucho de nuestros logros. El egocentrismo está mal. Y no estoy diciendo que no lo esté. No somos dioses y nuestros logros, por supuesto, son tan atribuibles a la suerte como a nosotros mismos. Pero si nos vamos al extremo de la modestia, corremos el riesgo de caer en las extrañas declaraciones de la Dra. Chan o de Michelle Pfeiffer – “No tengo mérito, todo fue suerte”.

Ahora bien, parece que para la Dra. Chan o para Howard Schultz el síndrome del impostor no les impidió liderar a otros al puerto prometido. Parece que todo salió bien y este síndrome no fue más que una inconveniencia en sus cabezas. Incómodo pero inocente – como la turbulencia en los aviones. El riesgo, sin embargo, es claro: copar la mente de pensamientos debilitantes –de ideas de impostorismo– es una excelente manera para alcanzar un desempeño mediocre. No confrontar y trabajar el síndrome del impostor es hacer más peligroso el ya de por sí peligroso ejercicio de liderar. Es, en esencia, una fórmula para perder el rumbo y liderar a otros directo a los escollos.

 

* Andrés Acevedo Niño es cofundador de 13%, el principal podcast en español en temas de trabajo y carrera profesional.

 

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Retornar a la filosofía: un mandato poco acatado por los líderes

EQUILIBRIO

Retornar a la filosofía: un mandato poco acatado por los líderes

Tres prácticas filosóficas para evitar acabar con su equipo o conducirlo al destino equivocado.

Por Andrés Acevedo Niño*


Las preguntas que nos planteamos delimitan el campo de acción. ¿Qué tipo de preguntas solemos hacer? Dicotómicas. Binarias. ¿Quién tuvo la culpa, este o aquel?, ¿Cuál estrategia conviene, A o B? La clave –y la enseñanza de la filosofía– es mejorar las preguntas. Enriquecerlas de tal manera que se amplíen las posibilidades.

La filosofía se ha ganado, para cierto sector de la población, una fama desafortunada. Pregúntenle a ese empresario que admiran sobre su opinión de la filosofía y es probable que salte a descalificarla como una ocupación inútil que no crea riqueza ni empleo. Una afición reservada para intelectuales que no guarda relación con el mundo real.

Algo de razón tiene: la filosofía suele evocar la imagen mental de un profesor universitario que viste suéteres cuello de tortuga y que ha explorado las preguntas más profundas de la obra de Nietzche, pero que no puede aplicar su vasto conocimiento en la vida real – excepto, tal vez, en una comida con sus amigos intelectuales.

Cuando se piensa en esos términos, la filosofía parecería servirle solo para una minoría que reconoce el valor intrínseco del conocimiento.

¿Qué hay, entonces, del resto de nosotros? ¿Debemos aceptar que la filosofía simplemente no jugará papel alguno en nuestras vidas?

 

El retorno de la filosofía

Esta aparente incompatibilidad entre vivir y filosofar ha sido advertida por el autor Ryan Holiday. “Muy pocas personas se despiertan y piensan ‘necesito filosofía en mi vida’” escribe Holiday, que considera que se trata de una visión errónea; la filosofía, asegura Holiday, es necesaria para vivir – por lo menos para vivir mejor. Y va más allá, asegura que esa es la verdadera razón de ser de la filosofía: enseñarnos a llevar vidas más valiosas.

Miles de años atrás Epicuro dijo algo similar: “En vano es la palabra del filósofo que no busca curar el sufrimiento del hombre”. Thoreau, por su parte, consideró que “ser un filósofo no es meramente tener pensamientos sutiles, ni siquiera fundar una escuela de pensamiento, es resolver problemas de la vida, no sólo teóricamente, sino de manera práctica”.

Tanto Epicuro como Thoreau perderían el aliento ante la idea de que la filosofía ha quedado rezagada. Atrapada en la academia y en círculos intelectuales sin poder servir su verdadera razón de ser: servir al ciudadano común. Afortunadamente ese panorama parece estar cambiando. La filosofía parece estar retornando y los ciudadanos, a su vez, parecen estar retornando a ella; encontrando refugio en sabiduría que durante siglos ha esperado a ser desempolvada.

Una de esas corrientes filosóficas que ha cogido fuerza en los últimos años es la filosofía estoica. El estoicismo, escribe Holiday, “no se ocupa de complicadas teorías sobre cómo funciona el mundo, sino de ayudarnos a superar emociones destructivas y a actuar sobre lo que podemos controlar”.

El estoicismo ha sido un verdadero sistema operativo –una filosofía para liderar sus vidas– para cientos de personajes célebres a lo largo de la historia. Entre ellos figuran el emperador romano Marco Aurelio, el negociante y escritor Seneca (tutor del infame emperador Neron), y el presidente de los Estados Unidos Theodore Roosevelt. Y aunque la cúspide de su popularidad ocurrió en tiempos de romanos, en la actualidad el estoicismo ha permeado círculos de deportistas de alto rendimiento, emprendedores y artistas musicales.

Mucho se puede especular sobre las razones del resurgimiento del estoicismo – tal vez su reciente popularidad tiene que ver con el hecho de que enseña sobre el manejo de la ira, y vivimos en tiempos de irascibilidad; o tal vez tiene que ver con que se asocia estoicismo con mantenerse indemne frente a las decepciones, dolores y tragedias que parecen dominar nuestras vidas actuales (o por lo menos los titulares de las noticias que vemos). Cualquiera que sea la razón, lo cierto es que el retorno del estoicismo es una realidad y una prueba de que cada vez más personas encuentran valor en la filosofía aplicada a la vida cotidiana.

Una de esas personas es Camilo Vásquez, hoy profesor de filosofía, pero que mucho antes de asumir esa posición era indiferente ante ella. Y es que Vásquez tuvo que sufrir un despecho amoroso para comenzar a interesarse por la filosofía. “Los dolores emocionales te llevan a cuestionarte muchas cosas. La tristeza tiene cierta inteligencia que nos hace mirar hacia adentro” dice el ahora profesor.

En ese camino de introspección –en esa mirada hacia adentro– Vásquez se topó con la filosofía aplicada a la vida cotidiana. Al estudiar las diferentes corrientes filosóficas advirtió un hecho fundamental: “Tanto las corrientes de occidente como las de oriente, aparentemente separadas por el tiempo y la distancia, terminan siendo supremamente parecidas – tienen las mismas concepciones y postulados”. Sorprendido por la inesperada similitud, arribó a la conclusión que milenios atrás había articulado Epicuro: la esencia de la filosofía no es otra que curar el sufrimiento del ser humano.

La filosofía, sabían los estoicos y Epicuro, es una herramienta para que los seres humanos se lideren a sí mismos.

En el esfuerzo por liderar equipos vale la pena tener en cuenta tres prácticas filosóficas que, aunque no aseguran mejores resultados, si prometen un proceso de liderazgo más humano y satisfactorio.

 

Las emociones no se suprimen, se gestionan

“Somos seres emocionales que reaccionamos a partir de la emoción” dice Camilo Vásquez y sugiere un ejemplo de su propia cotidianeidad: “Voy manejando y ‘este’ se me atravesó entonces me enojo y le pito. ¿Qué hay en mí que hace que me enoje? Una cosa que se llama ego. No es el hecho de que casi me choca, es una cosa que se llama ego porque ‘este’ se me atravesó. Cuando yo identifico ese ego y reconozco que hay unos disparadores de ese ego, logro algo: que la próxima vez que se me atraviese puede que me de rabia, pero voy a entender que detrás de esa rabia hay una cosa que no vale la pena”.

Cuando la rabia se apodera de nosotros, solemos sentirnos culpables. Tal vez avergonzados. ¿Somos, acaso, malas personas por estos sentimientos que no podemos controlar?

Una evaluación más detenida sugiere una explicación diferente: no deberíamos preocuparnos tanto por la emoción que sentimos, sino por la manera como reaccionamos. En palabras de Vásquez, “las emociones que nos estén invadiendo son naturales, tienen que estar; yo no las puedo suprimir”.

Los estoicos dicen que las emociones hacen parte de esa esfera que se encuentra fuera de nuestro control. ¿Puedo evitar sentir la ira? La respuesta estoica es que no. ¿Pero si no se pueden suprimir las emociones, qué hacer entonces? La alternativa, dice Vásquez, es gestionarlas. Ahí entra la filosofía: para gestionar las emociones hace falta cuestionarlas. O mejor cuestionarse sobre ellas. Se trata, según Vásquez, de “abstraerse de la situación y empezar a cuestionarse.  Ese es el eje de la filosofía: hacerse preguntas”.

Este poder de abstraerse de las situaciones da en el punto con uno de los principales postulados del estoicismo y se resume en esta frase de Epicteto: “Los hombres no se perturban por las cosas, sino por la opinión que tienen de estas”.  La sabiduría del estoicismo se centra en reconocer que inevitablemente a todo ser humano le pasaran cosas indeseadas. Ningún grado de pensamiento positivo va a evitar que la empresa se quiebre, que el esposo sea infiel o que un conductor imprudente se atraviese en el camino. Esas son, simplemente, cosas que no se pueden controlar.

“La tarea principal en la vida es simplemente esta: identificar y separar los asuntos de manera que pueda decirme claramente a mí mismo cuales son externos y fuera de mi control, y cuales tienen que ver con las elecciones que verdaderamente controlo” escribió Epicteto. En el ejemplo del conductor imprudente que se atraviesa, vale la pena reemplazar la reacción natural por la fórmula filosófica: se atraviesa el carro, me molesto, me cuestiono ‘¿por qué tan molesto?’ ‘¿de qué lugar nace la molestia?’ y luego sigo mi camino.

El objetivo no es no estresarse; todos somos presa de las emociones o, como el mismo Vásquez admite, “no soy de piedra”. El objetivo es tener “capacidad de decir: ‘Listo me está generando estrés’, me cuestiono, ¿vale la pena que me genere estrés? ¿debo estresarme por eso?”.

 

Son las preguntas, no las respuestas

Nuestra intención natural cuando nos enfrentamos a un gran reto –ya sea que se trate de liderar un equipo, ascender en nuestras carreras, o trabajar en mejorar una relación personal– es buscar la respuesta correcta, la estrategia precisa, y luego ejecutarla. El problema es que pocas veces examinamos la pregunta que nos estamos planteando. Este es otro gran aprendizaje que la filosofía le ha dejado a Camilo Vásquez: “me he dado cuenta de que no se trata de tener respuestas necesariamente, sino de aprender a hacerme las preguntas adecuadas”.

Las preguntas que nos planteamos delimitan el campo de acción. ¿Qué tipo de preguntas solemos hacer? Dicotómicas. Binarias. ¿Quién tuvo la culpa, este o aquel?, ¿Cuál estrategia conviene, A o B? La clave –y la enseñanza de la filosofía– es mejorar las preguntas. Enriquecerlas de tal manera que se amplíen las posibilidades.

Muchos líderes, cuando sus estrategias fracasan, examinan qué salió mal en la ejecución. Pocos se preguntan si pudo tratarse de que estaban intentando responder la pregunta incorrecta.

 

Empatía

El principal aprendizaje que tuvo Camilo Vásquez desde que conoció la filosofía tiene que ver con la importancia de “mirar hacia adentro”. Se trata, en últimas, de rendir homenaje a la famosa máxima de Sócrates: “Una vida sin examen no vale la pena ser vivida”. Y aunque es un esfuerzo que produce dolor –“bien o mal estamos hechos de sombras, de ruinas”, dice Vásquez–, “cuando tenemos la capacidad de vernos al espejo y reconocer que estamos mal, que no tenemos la vida resuelta, que tenemos cosas por mejorar” podemos acceder a la mayor recompensa de todas: “comprender las realidades humanas de los otros”.

Mirarse hacia adentro es, para Vásquez, un verdadero requisito para ejercer liderazgo. “El principal liderazgo es liderarme a mí mismo. Tengo que ser dueño de mis emociones, esa es mi principal responsabilidad.”. Cuando uno hace eso, se cuestiona, se conoce y aprende a gestionar sus emociones, sucede algo interesante: de repente, ahora es más fácil entender a los otros. Imaginar lo que están viviendo, sufriendo y pensando. Es decir, “mirar hacia adentro” termina siendo un paso previo para desarrollar empatía.

***

Puede que estemos convencidos de que estamos haciendo bien las cosas. “Poniendo todo lo que somos en lo mínimo que hacemos”, como escribió Pessoa. Liderando con éxito a aquellos que buscamos llevar a un mejor destino. Incluso, puede que una mirada exterior dé fe de que así es – nuestros logros hablan por nosotros y reflejan nuestra ética de trabajo, creatividad y generosidad. Sin embargo, existe la posibilidad (y es alta) de que tanto afán y tanto trabajo nos estén llevando a un puerto al que no deseamos arribar y que, además, estemos dañando a otros en el viaje.

Para que eso no suceda vale la pena volver a la filosofía. Sacarla de las aulas universitarias y usarla. Cuestionar las emociones para gestionarlas. Plantearnos la posibilidad de que estemos persiguiendo sueños no examinados o estrategias que resuelven preguntas insuficientes. Conocernos para poder reconocer la realidad de nuestro socio, equipo o pareja.

“Es sencillo” escribe Ryan Holiday, “pare de trabajar por un segundo y refine.”. Refine el método o la dirección. Detenga el tiempo; en vez de malgastarlo en afanes inútiles. “Presione los frenos. Y retorne a la filosofía.”.

 

*Andrés Acevedo Niño es cofundador de 13% Pasión por el trabajo, el principal podcast en español sobre satisfacción en el trabajo y carrera profesional.

 

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Más cafés, menos arrogancia

EQUILIBRIO

Más cafés, menos arrogancia

¿Cómo dialogar cuando nadie se quiere escuchar?

Pareciera que, aunque como sociedad logramos derrocar las monarquías y el totalitarismo, aún tenemos una gran lucha que dar, tal vez una de las más importantes de la modernidad, la lucha contra la monarquía de nuestros pensamientos y nuestras almas, nuestras lealtades, egos y paradigmas de éxito del pasado.

Decidí estudiar economía con la convicción de poder aportar a los grandes problemas sociales. Su definición inspiraba a un joven idealista, romántico y soñador. La idea de garantizar una correcta distribución de los recursos escasos de una sociedad para el beneficio colectivo me emocionaba. Durante la carrera entendí que gran parte de las soluciones de los problemas mundiales ya están inventadas, pero que su implementación se dificulta por una incapacidad de dialogar y llegar a acuerdos sociales donde primen los intereses colectivos por encima de los individuales.

Hoy gran parte de los desafíos mundiales en términos de sostenibilidad, justicia y equidad (Objetivos de Desarrollo Sostenible) requieren un trabajo conjunto de todos los gobiernos, empresarios y ciudadanos para su superación, así que, si realmente queremos cambiar la realidad, lo primero que debemos hacer es empezar a hablar diferente acerca de ella. Hoy el gran reto que tenemos como sociedad es la necesidad de dialogar de forma generativa, de tal manera que las diferencias sean un activo que permitan construir acuerdos sociales mucho más representativos e incluyentes, y se materialicen en la construcción de un mejor mundo para todos.

La construcción de acuerdos colectivos no siempre ha sido la prioridad de la humanidad. No hace muchos años el espacio para los acuerdos era prácticamente nulo. Durante años la humanidad fue gobernada por monarquías que, en el uso de sus facultades divinas y heredadas a perpetuidad, definían el destino de los territorios y de la humanidad. El conocimiento era un privilegio de reyes y del clero, que sabían que el dogma religioso era una poderosa herramienta de control social. Pensar, discrepar y construir era un privilegio de una elite que entendía que el conocimiento era poder, así que cualquier alternación al concepto tradicional del ‘bien’ y de la ‘verdad’ era castigada con la muerte.

La humanidad poco a poco fue entendiendo la necesidad de universalizar el conocimiento, de premiar el método y evidencia científica por encima de la voluntad de los reyes, y de reorganizar la concentración del poder. Los primeros trazos de democracia y el Estado como concepto se empezaron a tejer, el mundo fue testigo de una de las más importantes luchas históricas que hemos ganado: La Revolución Francesa.

Ese momento histórico se gestó alrededor de tres valores fundamentales: Libertad, Fraternidad e Igualdad. Estas premisas fueron revolucionarias en su momento. La igualdad ante la ley. Fraternidad para construir colectivamente alrededor de ideales y propósitos, y la libertad que se resume en la famosa frase de Voltaire: “Estoy en desacuerdo con lo que dices, pero defenderé hasta la muerte tu derecho a decirlo”.

Los paradigmas de la revolución, muy útiles en su momento y aún cimientos de nuestras democracias y Estados modernos, se han venido tergiversando en el tiempo y se han convertido en los ‘caballitos de batalla’ de muchas de las tesis populistas del siglo XXI.

Hagamos un pequeño análisis al paradigma de la igualdad: Bajo el paradigma de igualdad, totalmente contrario a la diversidad, seguimos como sociedad peleando por encontrar igualdad en pensamientos, palabras y acciones, pero la realidad es que será imposible evolucionar sistémicamente hasta que no aprendamos, como sociedad, a utilizar la diferencia y la diversidad como ejes centrales de la transformación.

En nombre de la igualdad y la libertad hemos estado inmersos en una guerra sin tregua entre oriente y occidente, en la que cada una de las partes considera que su forma de ver el mundo es la ‘correcta’. Mientras ‘oriente’ ha sido tradicionalmente fiel a la filosofía del islam, en ‘occidente’ los valores que han guiado la construcción social han sido la libertad y la igualdad ante la ley, cimientos fundamentales de nuestras democracias modernas, conceptos que se iniciaron en Grecia y continuadas por Roma y la Cristiandad.

La tensión entre dos formas diferentes de ver y entender el mundo se ha ido ampliando a lo largo de la historia, a tal punto que hoy pareciera imposible encontrar puntos de convergencia para construir soluciones pacíficas. Las guerras y soluciones, de hecho, han demostrado su incapacidad de resolver los conflictos, y las metodologías tradicionales de diálogo parecieran no ser una solución óptima para un conflicto que día a día cobra más víctimas inocentes, que mueren abrazando las banderas de sus ideales.

¿Quién tiene la razón?, ¿por qué una forma de ver el mundo debería ser más valida que la otra?, ¿con qué criterio zanjamos estos dilemas morales? Pareciera que, aunque como sociedad logramos derrocar las monarquías y el totalitarismo, aún tenemos una gran lucha que dar, tal vez una de las más importantes de la modernidad, la lucha contra la monarquía de nuestros pensamientos y nuestras almas, nuestras lealtades, egos y paradigmas de éxito del pasado, que no nos dejan avanzar ni evolucionar a la velocidad a la que el mundo de hoy se transforma.

Las fórmulas de éxito del pasado no serán las mismas que nos llevarán al éxito en el futuro. Aprender a dialogar entendiendo la posición contraria como válida, para construir nuevas realidades mucho más equitativas y representativas, es algo que hoy no tenemos muy claro cómo abordar. Como lo plantea Adam Kahane en su más reciente libro, Colaborando con el Enemigo, “Para toda buena idea, la idea completamente contraria es igual de válida”.

Hemos confundido la igualdad y la libertad con ausencia de responsabilidad y arrogancia, creyendo que nuestras ideas son más valiosas que las de la contra parte, y no damos el espacio para construir colectivamente, debido a que sufrimos como sociedad de hipersensibilidad a la crítica, las diferencias y el conflicto. No en vano es común oír en la sabiduría popular “Con extraños no se habla ni de religión ni de política”. En gran parte es producto de nuestra incapacidad para dialogar temas difíciles que toquen valores y creencias fundamentales de los individuos.

Si usted señor lector es de los que siempre cree tener la razón, y cree que son pocas las personas que tienen algo relevante que aportar a las soluciones que usted cree conveniente, o que sus principios son inamovibles, no olvide que muchas de las más grandes barbaries de la humanidad se han cometido en el nombre de Dios y bajo tergiversaciones de la palabra y sus principios. Así que es fundamental entender que tanto la moral como la ética son construcciones sociales que responden a dinámicas del día a día, de la interacción de los seres humanos y, por lo tanto, son también conceptos que deben evolucionar y adaptarse a las nuevas realidades. Como diría Andrés Oppenheimer, “Crear, evolucionar, o morir”.

La necesidad de encontrar soluciones alternativas a los conflictos no es nueva. Hace años los empresarios empezaron a cuestionarse por qué debían pagar millonarias sumas de dinero en abogados, mediadores, árbitros y centros de conciliación, para solucionar disputas y diferencias entre las corporaciones, o para materializar acuerdos en dispendiosos contratos, que no son otra cosa que una representación de la desconfianza entre las partes.

Pelear, sin duda, era supremamente costoso para las compañías, y profundamente lucrativo para los abogados quienes se quedaban con un porcentaje importante por la resolución de la disputa. En los años 80 el legendario presidente de Citicorp, Walter Wriston, convocó una reunión de las 10 universidades de negocios más importantes de los Estados Unidos, con el único fin de exponer sus preocupaciones acerca de la incapacidad de los profesionales, y estudiantes en formación, de resolver disputas por medio de soluciones alternativas, versus las costosas y tradicionales soluciones por años aceptadas en el mundo corporativo.

Se requerían profesionales capaces de resolver conflictos de formas ‘pacificas’, pero más allá de resolverlo, se esperaba que convirtieran el conflicto en oportunidades de generación de valor compartido para las partes, y de esta forma aumentar la generación de confianza, activo fundamental para las negociaciones. Fue así como nacieron las primeras cátedras para la resolución de conflictos a partir de nuevas formas de diálogo. Cátedras que posteriormente se materializaron en metodologías para lo que hoy se conoce como ‘Negociación Estratégica’.

La importancia de un diálogo más fluido no es menor, y no solo es un desafío para el mundo corporativo. En el 2007 Elinor Ostrom fue galardonada con el Nobel de Economía por su notable trabajo teórico en lo que se denomina ‘Economía Institucional’. Ostrom logró demostrar formalmente algo relativamente obvio, que no existe nadie mejor para gestionar sosteniblemente un recurso de uso común que los propios implicados; tarea tradicionalmente trasladada por la economía ortodoxa al Estado.

Para esta correcta administración, Ostrom planteó una serie de condiciones necesarias: Primero, se requiere disponer de los medios e incentivos para hacerlo. Segundo, la existencia de mecanismos de comunicación eficientes y robustos para la resolución de disputas. Tercero, un criterio de justicia alrededor de la distribución de los costos y los beneficios generados a partir del bien de uso común. Una vez más, el diálogo se convertía en una competencia social, corporativa e individual, fundamental para la superación de los grandes desafíos de la humanidad.

Por fin hemos ido entendiendo como humanidad que, más que inteligencia matemática, debemos volver a los fundamentales, a la recuperación del concepto de lo público y la idea del bienestar colectivo por encima de intereses individuales. Poco a poco hemos ido comprendiendo que más que derivar ecuaciones diferenciales necesitamos recuperar la capacidad de empatía, de diálogo, y de escucha. Necesitamos individuos que logren conectarse con el sabio que habla con suma coherencia y conocimiento, pero también con las personas que con dificultad expresan sus preocupaciones, sus ideas e intereses.

El mundo hoy tiene desafíos mayúsculos, y aunque en los últimos años hemos avanzado más que nunca en términos de desarrollo, los problemas que en el pasado podían ser resueltos de forma individual por los países, hoy, ante las nuevas realidades, la globalización, interconexión e interdependencia, se requiere un esfuerzo colaborativo para su solución. Los Estados, entendiendo esta realidad, han avanzado en una agenda conjunta para la solución de los 17 principales desafíos de la humanidad, los cuales se denominan Objetivos de Desarrollo Sostenible.

Esta es, tal vez, la agenda más ambiciosa en términos de desarrollo colectivo y trabajo conjunto que jamás se haya inventado. El reto es que su implementación no puede, ni debe, dejársele exclusivamente a los gobiernos de turno, que ya han demostrado su incapacidad institucional para solucionar todos los problemas que aquejan a los países. Hoy más que nunca se requiere un ejercicio de trabajo colaborativo en el que gobiernos, el sector privado, las ONGs y los ciudadanos, asuman conjuntamente su responsabilidad en la transformación. La única manera de lograrlo será dialogar de forma diferente para construir puentes entre diferentes, construir soluciones y estrategias novedosas hasta hoy impensables.

Aunque la necesidad de transformar nuestras formas de diálogo es evidente, en términos prácticos su implementación es supremamente difícil. Esto porque cambiar el diálogo implica transformar y negociar lealtades fundamentales, y valores que han sido útiles por años, pero a los cuales les tenemos que permitir evolucionar. El diálogo requiere un proceso de negociación interna muy conectado con la ética y la moral. Se requiere entonces identificar ¿Qué de lo que hago hoy agrega valor?, ¿qué de lo que hago hoy destruye valor?, ¿qué no hago hoy que debo empezar a hacer?

La invitación, señor lector, es a que identifique cuáles son los aspectos más álgidos que se le presentan a la hora de dialogar y piense ¿Cuál es su responsabilidad en los diálogos que han fracasado y no le han permitido solucionar problemáticas fundamentales para su vida?

Bájele a la arrogancia, desde una visión mucho más humilde y estratégica asuma su parte de responsabilidad en los fracasos del pasado, pero tal vez lo más importante, dialogue, dialogue y dialogue. La única forma de aprender a dialogar desde una actitud mucho más consciente es la práctica. Por eso, señor lector, más cafés y menos arrogancia.

 

*Este artículo fue originalmente publicado en Profesión Líder 2018. La presente es una versión adaptada para CUMBRE

 

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¿Cómo expandir el negocio sin perder el ADN original?

IDEAS

¿Cómo expandir el negocio sin perder el ADN original?

A veces crecer puede implicar desdibujarse. Aquí, unas ideas para evitarlo.

Por Helmut Rico*


Por otro lado, un ejemplo negativo de conceptos transversales y/o amplios que son todo y nada sucede cuando una empresa dice que se dedica a “la sostenibilidad” porque no se entiende si la empresa es una consultora o si se dedican a hacer productos y/o servicios sostenibles.

Para mantenerse competitivas las empresas tienen que transformarse y, en muchos casos, ampliar sus líneas de negocio. Ese proceso, cuando no se hace con el debido cuidado, puede  generar una desalineación del ADN original bajo el cual fue concebida una idea. Y si bien las empresas, más que ser un individuo con un mismo ADN en todas sus células, somos una composición de muchos individuos… me gustaría para efectos de este artículo compartirles una estructura equivalente al ADN, que considero funcional para el mundo corporativo.

El SHP: la razón de ser original de una idea, que llamaremos SER (S); una labor que se desempeña, que llamaremos HACER (H) y una narrativa con la cual la empresa se presenta al mercado, que llamaremos PRETENDER SER (P). Cada uno de estos elementos alineados, debería ser el panorama ideal como empresas para presentarnos a nuestros mercados.

Alinear esos tres niveles de SHP es clave a la hora de someterse a los cambios y extensiones que actualmente hacemos debido a la velocidad que está cambiando el mundo. No tener en cuenta este SHP resulta en expansiones que pueden no ser claros o bien percibidas por nuestro públicos.

Ilustremos estos dos casos con dos ejemplos hipotéticos:

 

Caso coherente

Una empresa se propone ser la domiciliaria por excelencia de los consumidores. Realiza esta labor e innova al punto que ofrece “personal shoppers” en las tiendas o incluye nuevos servicios como llevar alimentos preparados a domicilio. Además, en su comunicación incluye frases como “corremos por nuestra gente” y “les hacemos la vida más fácil”. Sus tres niveles del SER, HACER Y PRETENDER SER son completamente coherentes y un comprador no verá ninguna ampliación del negocio extraña.

 

Caso incoherente

Una empresa cuya propuesta es “ser la plataforma de cursos online por excelencia”, pero luego de un tiempo se dedica a dar cursos en auditorios y ofrece servicios de docencia a domicilio. Además, aunque dice que lucha por la democratización de la información, sus cursos son impagables. No cuenta con la coherencia suficiente para que la gente crea en su propuesta o en lo que se hace.

 

Algo que desde ya está sucediendo como tendencia en la formulación de nuevos negocios es crear ADNs o SHPs lo suficientemente transversales o abiertos para a futuro poder innovar con productos, servicios o sub-negocios de manera no restringida. La idea siempre debería ser mantener la promesa de valor coherente con lo que se ofrece para que los consumidores no encuentren extensiones extrañas. No obstante, un error también ahora presente, es elaborar ADNs-SHPs empresariales tan abiertos que no se entiende a qué se dedica precisamente una determinada organización.

Un ejemplo positivo de una síntesis del SER, HACER y PRETENDER SER transversal pero efectivo es Mario Hernández, con su propósito de “hacer diseños inspiradores”. Esta promesa de valor les permite tener todo tipo de artículo de vestir para hombre o mujer e incluso maletas de viaje; no los cohíbe de proponer. Sería distinto si afirmaran que se dedican al “lujo femenino” porque sus palabras le demarcarían su territorio de acción para trabajar únicamente elementos de distinción para mujeres.

Por otro lado, un ejemplo negativo de conceptos transversales y/o amplios, que son todo y nada, sucede cuando una empresa dice que se dedica a “la sostenibilidad” porque no se entiende si la empresa es una consultora o si se dedican a hacer productos y/o servicios sostenibles; se necesitan más palabras que definan la labor específica de lo que son y hacen.

Otro caso de éxito de coherencia en su ADN de negocio o SHP es Crepes & Waffles, quienes han simplificado su SHP en esta promesa de valor: “arte transformado en alimento”. Ellos son arte desde sus inicios, vincularon a Botero en su interiorismo, sus platos fueron parte de un proceso profesional de cocina sostenible y con un nivel de presentación delicado y artístico, habilitaron una experiencia en una galería que conecta la cocina y el arte, y al día de hoy siguen tejiendo y ampliando los espectros bajo esa esencia (ADN-SHP) con la cual fue concebido el negocio.

Para concluir, la invitación es a construir nuevos emprendimientos o intraemprendimientos que cuiden el lenguaje para describirse y también para poner en marcha eso que dicen ser y hacer, que extendamos los negocios cuidando nuestros ADN’s o SHP’s planteados para así tener siempre un vínculo de coherencia, compromiso y enamorar a nuestros clientes.

 

*Helmut Rico es diseñador y arquitecto de la Universidad de los Andes. Actualmente es Consultor en Diseño Centrado en las Personas y Design Thinking.


¿Pueden los maestros liderar el desarrollo sostenible?

HISTORIAS

¿Pueden los maestros liderar el desarrollo sostenible?

Para cambiar el status quo de los maestros, hace falta interrumpir el patrón – liderarlos. Esto, se espera, activará en ellos liderazgos pendientes de florecer.

Por Diana Puerta*


Para motivar el surgimiento de liderazgos para la sostenibilidad en los maestros (quienes son unos poderosos agentes de cambio de la sociedad), y potenciar los ya existentes, se requiere de pequeñas revoluciones de inspiración que les conecten, activen y faciliten sus nuevas perspectivas.

La Ley de la inercia de Newton habla de que todo cuerpo persevera en su estado de reposo, o movimiento uniforme y rectilíneo, a no ser que sea obligado a cambiar su estado por fuerzas impresas sobre él. El actuar humano pareciera operar con el mismo principio. Cuando la fuerza de un suceso afecta nuestro ‘statu quo’, podemos activarnos, cambiar de rumbo y transformar.

El liderazgo es un estilo de vida que se activa cuando hay un estímulo significativo: la necesidad de sobrevivir, alcanzar una meta, cambiar de perspectiva, entre otros. El liderazgo para la sostenibilidad implica la búsqueda de alternativas para crear soluciones innovadoras, distintas y replicables que faciliten el bienestar en equilibrio con el medio ambiente. Esta activación del liderazgo no ocurre del mismo modo para todos. Ciertos estímulos pueden lograr una verdadera transformación, especialmente cuando activan a quienes están en la base de la pirámide social enfrentando los retos más complejos; cuando aquellos asumen un liderazgo transformador para la sostenibilidad, entonces se genera el poder de cambiar paradigmas.

La gran responsabilidad de la degradación de nuestra biodiversidad y del cambio ambiental recae directamente en el 10 por ciento de las personas más ricas del planeta, por ello, un cambio que provenga desde la base, desde numerosos liderazgos para la sostenibilidad, logrará, seguramente, una transformación profunda.

Los maestros colombianos permanecen en cierto estado de inercia por efectos del sistema educativo tan cuestionado por su modelo conservador, predecible y que favorece el estado de las cosas resistiéndose al cambio. Para motivar el surgimiento de liderazgos para la sostenibilidad en los maestros (quienes son unos poderosos agentes de cambio de la sociedad), y potenciar los ya existentes, se requiere de pequeñas revoluciones de inspiración que les conecten, activen y faciliten sus nuevas perspectivas.

 

El rol de activar liderazgos para la sostenibilidad

La Tercera Mirada, una de las B-Corp colombianas, ha actuado desde hace siete años como fuerza que activa liderazgos para la sostenibilidad en diversos temas del desarrollo sostenible en Colombia. Actúa como una organización que cataliza liderazgos para el cambio, creyendo profundamente en el potencial de los actores locales para generar crecimiento económico con equidad social y sostenibilidad ambiental.

Con referencia a los maestros, y como caso ilustrativo, esta firma consultora ha actuado como detonante para despertar liderazgos de sostenibilidad en ellos. Una de las formas de hacerlo es a través de la definición de contenidos y didácticas para los Foros Educativos, uno de los eventos más relevantes del sector, que sucede todos los años, y que está estipulado por ley para cada territorio colombiano.

Los Foros han sido un escenario para revitalizar, entre otros temas, la conversación sobre la educación ambiental en Colombia como una fuerza que permite que las nuevas generaciones obtengan, y se apropien, de contenidos y perspectivas que favorezcan modos de vida más sostenibles, modificando los patrones actuales de consumo.

La Tercera Mirada logra activar estos nuevos liderazgos para la sostenibilidad, propiciando conversaciones estratégicas entre maestros en el marco de los Foros Educativos, escenario en el cual, históricamente, la educación ambiental ha pasado desapercibida pese a ser un tema esencial.

La activación de liderazgos para la sostenibilidad desde La Tercera Mirada se ha apoyado en los siguientes elementos que, cuando están presentes, generan el movimiento necesario para la transformación:

  • Consciencia colectiva y empática de sostenibilidad: generar este cambio de perspectiva significa apelar, desde historias reales y datos concretos, a la emoción y racionalidad de los líderes potenciales, dotando su movilización de sentido. Una reflexión que activa esta consciencia es que “somos una raza avanzada de primates en un planeta menor que orbita alrededor de una estrella promedio, en el suburbio exterior de uno entre cien mil millones de galaxias”, que aún no conocemos cómo colonizar otros planetas y que por ello debemos hacer de este un lugar sostenible comprendiendo que es un esfuerzo de todos y para todos.

 

  • Casos de referencia, historias que llaman a la acción: por naturaleza somos contadores de historias, cuando escuchamos el relato de alguna persona, u organización, líder de sostenibilidad, que ha podido generar transformaciones en su entorno, sentimos empatía y conexión, lo que facilita y motiva el movimiento necesario para hacer realidad aquella intención de cambio.

 

  • Inspiración desde quienes legitiman el tema en lo local y en el planeta: un elemento clave es acompañar estos procesos de mensajes de personas reconocidas. Así, por ejemplo, escuchar a Brigitte Baptiste, Jeffrey Sachs, Julio Carrizosa, entre otros grandes inspiradores, no sólo es conmovedor, sino que legitima el camino exigente que deberán recorrer los líderes para la sostenibilidad, dotando de argumentos su causa y de sentido a su propósito.

 

  • Apropiación de una causa: facilitar que los líderes potenciales definan cuál es su norte específico, cuál es su causa y cómo pueden materializarla, es un elemento también crítico. Mientras más amplia la temática más complejidad tendrá el líder para generar transformaciones, obtener victorias tempranas y convocar a seguidores u otros líderes que quieran trabajar en red para transformar.

 

  • Identificación de grupos de interés y posibles aliados: no hay liderazgo sin seguidores, bien dice Seth Godin, “El liderazgo produce cambios. No se puede tener una tribu sin un líder, ni un líder sin una tribu”. Alentar la identificación de posibles aliados y seguidores, enlistar sus características y aportes, y dirigir esfuerzos a través de una comunicación potente para atraerlos, es clave para la acción.

 

  • Motivar el autodescubrimiento de superpoderes: los líderes para la sostenibilidad son definitivamente super héroes. Desde La Tercera Mirada se ha encontrado que, para conectar nuevos liderazgos para la sostenibilidad, es útil empoderar desde las habilidades que tiene cada líder y desde el reconocimiento y gestión de sus posibles déficits, con el fin de que puedan encontrar en sí mismos, y en otros, la combinación de habilidades necesarias para cumplir con las metas propuestas, trabajando por la causa delimitada.

 

Conversaciones para provocar y fortalecer liderazgos de maestros para la sostenibilidad

Con estos componentes en mente, y volviendo al caso de referencia, los Foros Educativos tienen el potencial de promover el liderazgo para la sostenibilidad desde la educación ambiental, generando conversaciones de maestros y propiciando encuentros entre expertos legitimadores.

Gracias a escenarios como estos pueden originarse nuevas iniciativas en las escuelas, y potenciarse otras a través del intercambio de prácticas. Los Foros Educativos son especialmente potentes para activar liderazgos en los maestros porque los ‘sacan del aula’, posibilitando el intercambio de sus visiones y esperanzas, motivándolos a generar cambios incluso desde las restricciones actuales.

Como expresó una de las rectoras asistentes a uno de estos Foros: “estos espacios son claves para reafirmar el compromiso natural de los maestros como seres humanos co-responsables con la tierra, promoviendo acciones de cuidado, preservación y responsabilidad ambiental. Es necesario que avancemos y actuemos bajo el precepto que el hombre es de la tierra y no la tierra del hombre”.

El liderazgo para la sostenibilidad es una necesidad urgente, bien sabemos que el planeta vive un cambio de era. Como lo indica Johan Rockström, vivimos claramente una transición del Holoceno al Antropoceno, lo que quiere decir que todas las transformaciones y extinciones actuales se atribuyen esencial o únicamente al accionar del hombre. Esto pasa velozmente pues tan solo en dos generaciones la humanidad ha superado la capacidad para vivir de una manera estable, segura y conocida. Ahora, la Tierra está reaccionando a este inmenso cambio, con emergencias ambientales de impacto devastador originadas principalmente por el crecimiento económico, y que afectan especialmente a las personas que viven en situación de pobreza, aumentando la desigualdad.

Vivimos en una economía planetaria que fija su evolución en el crecimiento y en el consumo, que es estructuralmente inequitativa y que devasta los ecosistemas y amplía la brecha entre ricos y pobres, generando retos que nos involucran a todos y que requieren de la activación de nuevos superhéroes locales y transformadores.

*Este artículo fue originalmente publicado en Profesión Líder 2018. La presente es una versión adaptada para CUMBRE.

*Diana Puerta es fundadora y directora creativa de La Tercera Mirada. Es comunicadora y relacionista corporativa con magíster en gerencia y práctica del desarrollo sostenible de la Universidad de los Andes.

 

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La Sostenibilidad, ¿un tema de sectores?

IDEAS

La Sostenibilidad, ¿un tema de sectores?

¿Cuáles son los límites del sector privado y sector público para arribar al tan ansiado objetivo de la sostenibilidad?

Por Juana Botero Piedrahíta*

Para poder trabajar todos juntos debemos crear sistemas, herramientas, metodologías, buscar finalmente puntos de encuentro. Pero fundamentalmente, y antes de cualquier desarrollo que permita la articulación, debemos como seres humanos, que componemos estos sectores, salir de nuestro ego, salir de nuestro lugar cómodo, estar dispuestos a trabajar con los distintos, romper estereotipos de unos y otros sectores y pensar con empatía.

El concepto de sostenibilidad se ha venido definiendo, y redefiniendo, por muchos durante la última década. Del tema hoy hablan expertos, no expertos, jóvenes, adultos, empresarios y gobernantes en todas las coordenadas. Algunos hacen especial énfasis en temas ambientales, otros en sociales, otros en económicos y otros en las relaciones entre todos los componentes.

Hay grandes discusiones sobre lo que en realidad significa, o más bien, sobre los caminos que nos debemos trazar como planeta para lograr ser sostenibles. Se enfrentan conceptos, intereses, culturas etc., pero parece que estamos todos de acuerdo en que es un asunto de temporalidad. ¿Cómo satisfacemos las necesidades de hoy sin comprometer las de un mañana?

Naciones Unidas logró poner al mundo entero a mirar hacia el mismo norte: los Objetivos de Desarrollo Sostenible, que nos marcaron una ruta sobre la cual debemos transitar como humanidad para que vivamos dignamente, garantizando los recursos para futuras generaciones.

Sin embargo, aunque los objetivos estén ahora más claros, todavía nos enfrentamos al reto de su implementación ¿Quiénes?, ¿cuándo?, ¿dónde? y ¿cuánto dinero se necesita?

La discusión toma entonces un matiz entre lo práctico y lo filosófico, entre el propósito superior que como humanidad tenemos y la voluntad de llevarlo a cabo, inician las preguntas sobre quiénes deben empezar, si se debe iniciar en la base o si es responsabilidad de los líderes.

En fin, hay más preguntas que respuestas sobre la sostenibilidad, sin embargo, hay una que es especialmente relevante, ¿cuáles son los jugadores más importantes para que esta sea una realidad?

Aquí aparece la muy clásica discusión entre el sector público y el sector privado y su rol dentro de todo esto.

Al planteamiento sobre el rol que cada uno debe desempeñar le precede otro todavía más complicado, ¿es verdaderamente posible que en estos sectores se hable de sostenibilidad?

En el sector público, por ejemplo, existen algunos límites a la posibilidad de ser sostenible. Algunos de ellos pueden ser:

  1. Los periodos de administración de la Rama Ejecutiva (cuatro años) son insuficientes para que de manera sostenida se desarrollen proyectos de largo plazo.
  2. La sobrecarga de normatividad del país no permite avances y flexibilidades en la ejecución de los recursos públicos para buscar que estos sean económica, ambiental y socialmente sostenibles.
  3. Construir sobre lo construido no ha sido un pilar de gobierno del sector público, de manera que cada vez se empieza de nuevo y los proyectos no alcanzan a demostrar su capacidad de transformación.
  4. Las políticas públicas, que son la herramienta que permiten mantener buenas prácticas en el tiempo, no son ejecutadas con rigurosidad, su presupuesto sigue dependiendo del alcance que el mandatario de turno le quiera dar, por lo tanto, pueden invisibilizarse hasta el punto de desaparecer.
  5. La regulación alrededor de temas ambientales todavía no es lo suficientemente rigurosa ni para el mismo sector público.

El sector privado también se encuentra limitado a la hora de ser completamente responsable en sus prácticas de sostenibilidad económica, ambiental y social.

  1. El desarrollo tecnológico disponible para generar ahorros y mejoras es todavía insuficiente en algunos casos, o muy costoso en otros.
  2. Hay todavía dificultades para encontrar, en toda la cadena de valor, aliados sostenibles que se adapten a las necesidades del sector.
  3. La formación de los líderes empresariales no ha estado enfocada en la lógica de la sostenibilidad, lo cual sugiere un límite a los grandes cambios corporativos que se deben hacer en pro de la sostenibilidad.

Es posible afirmar entonces que ambos sectores encuentran grandes limitantes en el reto de garantizar los recursos de generaciones futuras, y en actuar de forma completamente responsable ambiental y socialmente.

Aun así, hay una posibilidad que no ha sido del todo explorada para robustecer estos límites y usar las fortalezas, que también todos estos tienen.

En primer lugar, esta posibilidad implica deconstruir la idea de que la sostenibilidad de cada sector se puede desarrollar de manera aislada, incluso dentro del mismo sector. No es posible que duremos en el tiempo viviendo dignamente si cada uno desde hoy jala para su propio lado y se esfuerza por generar transformaciones solo.

La única salida que tenemos es la de conectar, tejer, articular, juntarnos como seres humanos independientemente del lugar en el que nos encontremos.

El sector público no puede ser sostenible sin el privado, y el privado no puede ser sostenible sin el público, pero a esta fórmula sugiero agregar dos nuevos actores fundamentales: la academia y la comunidad, los otros grandes jugadores.

Solo con la cuadrangulación de esfuerzos entre estos sectores será posible hablar de sostenibilidad, cada uno de estos cuenta con características únicas, indispensables e irremplazables que terminan siendo las piezas clave para la construcción de ciudades, países y un planeta sostenible.

Para poder trabajar todos juntos debemos crear sistemas, herramientas, metodologías, buscar finalmente puntos de encuentro. Pero fundamentalmente, y antes de cualquier desarrollo que permita la articulación, debemos como seres humanos, que componemos estos sectores, salir de nuestro ego, salir de nuestro lugar cómodo, estar dispuestos a trabajar con los distintos, romper estereotipos de unos y otros sectores y pensar con empatía.

Esto ya es posible, ya hay algunos esfuerzos para que suceda, ya hay ejemplos de éxito, pero siguen siendo en escalas pequeñas.

El llamado es a que pensemos como uno solo, que seamos por primera vez capaces de renunciar a todo lo que hemos ido construyendo entorno a la individualidad, para que podamos realmente mantener y seguir mejorando nuestro país, nuestro planeta.

El camino de la sectorización no nos ha llevado a ser más sostenibles, es hora de que elijamos trabajar juntos para todos, con todos, porque ya no tenemos más tiempo.

 

*Este artículo fue originalmente publicado en Profesión Líder 2018. La presente es una versión adaptada para CUMBRE.

*Juana Botero Piedrahíta es Directora de Sostenibilidad de CasaLuker Cacao. Ha sido Secretaria de la Juventud de Medellín y estudió derecho en la Universidad Eafit.

 

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Abordando el desarrollo sostenible a través de la ejecución de proyectos de impacto

IDEAS

Abordando el desarrollo sostenible a través de la ejecución de proyectos de impacto

Para encaminar el desarrollo hacia uno sostenible es necesario revisar lecciones del pasado. Entre ellas que el asistencialismo no funciona.

Por Gustavo Márquez*


La inversión de impacto bien ejecutada, más que una intervención económica de apoyo al emprendimiento, es el aporte al cambio de la política y economía de un país.

Los proyectos de impacto son aquellos que desarrollan modelos económicamente rentables, que tienen impacto social y/o que son responsables con el medio ambiente. Es así como podemos conectar la ideación de nuevos proyectos con los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) que han sido propuestos por las Naciones Unidas.

Estos ODS demuestran que incluso en los países más desarrollados existen retos de creación de nuevos proyectos que ayuden a mejorar las condiciones actuales de desigualdad y carencia de oportunidades. Diferentes investigaciones del comportamiento humano demuestran que durante la evolución como especie han salido a relucir actos de ambición por lo material, lo cual ha generado una ola de injusticia y desigualdad entre los más poderosos y los que nacen con menos oportunidades. Así mismo, el comportamiento humano antes descrito ha contado con la desafortunada sobre explotación de los recursos del planeta, la cual en algunos casos es muy difícilmente reparable.

Como reflexión, es importante entender que nos encontramos en una etapa para el desarrollo de proyectos más responsables y con impacto positivo. Tenemos la obligación de actuar para revertir la desigualdad y la carencia de oportunidades con la realización proyectos con potencial y ventajas competitivas.

“Aquellos que no conocen la historia están condenados a repetirla”, Edmund Burke

Con tal de no repetir los errores del pasado se deben revisar hechos importantes como los mencionados a continuación:

  • El trueque fue el primer concepto en la economía, y desde entonces, el ser humano comenzó a pensar en el crecimiento económico. Este crecimiento también trajo costos elevados, expresados en daños al medio ambiente, salud humana y costos más intrínsecos, como la violación de los derechos humanos y la dignidad.
  • En el siglo XIX, y principios del siglo XX, un grupo de naciones fuertes, lideradas por Gran Bretaña y Francia, utilizaron su riqueza y tecnología avanzada para imponer su control sobre gran parte del resto del mundo, incluyendo casi toda África y gran parte de Asia. Estos imperios coloniales explotaron los recursos y poblaciones de sus colonias para servir las necesidades de sus propias naciones y sus propias economías.
  • Además, como evidencia de la existencia de una violación de los derechos humanos y la desigualdad económica, la historia muestra diferentes movimientos y revoluciones que dejan ver que las personas no estaban cómodas con el sistema. El mejor ejemplo de desigualdad es el hecho de que el mundo no tuvo una democracia válida durante más de 1000 años.
  • En otros casos, la injusticia era tanta, que los aristócratas pagaban menos impuestos que la clase trabajadora. Por ejemplo, el caso del sistema fiscal regresivo en 1789 en Francia cobraba menos a los ricos y más a los pobres aumentando la desigualdad.

En el presente algunas empresas multinacionales están explotando recursos de forma insostenible con un pensamiento a corto plazo. En otras palabras, están consumiendo más recursos de los que la tierra puede regenerar y también están promoviendo el consumo de bienes que producen desechos y problemas tóxicos.

La situación actual está enmarcada en la ineficiencia en la conexión entre las instituciones y los proyectos con potencial, debido a una falla en el reporte y análisis continuo de información. El Gobierno, y algunas otras instituciones, están dando ayuda a ciertas poblaciones sin una buena gestión de acompañamiento y seguimiento. El asistencialismo hace que las poblaciones se estanquen haciendo que los beneficiarios solo se sienten a esperar la siguiente ayuda. En otras palabras, algunas de las organizaciones sin ánimo de lucro no están enfocando bien los recursos porque no están generando proyectos que otorguen empoderamiento, oportunidades y seguridad a las personas, proyectos que generen empleo a largo plazo o proyectos que incentiven a la gente a trabajar y soñar.

Es momento de aprender de los errores cometidos en el pasado, y reforzar las buenas experiencias de crecimiento en indicadores de nivel de vida, salud , agricultura y uso de tecnología.

Para resolver los problemas actuales y crear un futuro mejor, es importante cambiar las reglas del juego para mejorar la coordinación en los proyectos de impacto florecientes. Tenemos que implementar el concepto de negocio social que fue la tesis de uno de los últimos premios Nobel de paz, Mohammad Yunus. Como dice literalmente el sitio web Yunus Social Business: “Un Negocio Social es una compañía creada para resolver un problema social. Al igual que una ONG, tiene una misión social, pero al igual que una empresa, genera sus propios ingresos para cubrir sus costos. Mientras que los inversores pueden recuperar su inversión, todos los beneficios adicionales se reinvierten en la misma u otras empresas sociales”. Existe, pues, una solución para involucrarse en el capitalismo ayudando a las personas y generando desarrollo.

La situación actual necesita un cambio, incorporando el conocimiento de los gobiernos, las organizaciones no gubernamentales, las comunidades, los desarrolladores de tecnología, el sector privado y la academia en una sola mesa de trabajo, la cual pueda gestionar la información de manera adecuada.

Como argumenta Sheila Jasanoff, profesora de tecnología y desarrollo en la Escuela de Gobierno Kennedy de Harvard, es necesario comenzar a administrar la información para hacer proyectos más reales y sostenibles que puedan generar progreso mediante la estructuración de proyectos que sigan las siguientes condiciones:

  • Progreso lineal: desarrollo ilimitado y crecimiento desigual.
  • Acceso universal: todas las personas pueden acceder.
  • Eficiencia: más barato.
  • Erradicación: del hambre, barreras físicas, de las enfermedades.
  • Transparencia: desarrollo limpio y proporcionar información para el público.

El desarrollo de las nuevas tecnologías, el concepto de Negocios sociales y el buen manejo de la red de actores, pueden resolver varios de los problemas actuales. No es una tarea fácil, pero es importante comenzar ahora, desarrollando proyectos que generen incentivos a la sociedad para crecer en comunidad de forma colaborativa con desarrollo igualitario.

La financiación de proyectos competitivos como herramienta para generación de desarrollo

La estructuración, y la financiación de proyectos de impacto, dan oportunidades de crecimiento real a las poblaciones con menos oportunidades. La financiación debe combinar lo mejor de la ejecución del Gobierno, el sector privado y las ONGs, mezclando así recursos públicos y de cooperación con recursos de inversión privada que dinamicen la implementación de nuevas ideas de negocios y consoliden los proyectos en crecimiento.

Hay que tener precaución con el método de financiación, dado que, si no es bien formulado, puede hacer que los emprendedores se desmotiven y pierdan la obligatoria pasión para sacar su emprendimiento adelante. Para este proceso, los emprendedores deben tener en cuenta que los inversionistas de impacto siempre están evaluando las ventajas competitivas de los proyectos. Es muy importante considerar la estrategia de diferenciación al formular el proyecto.

Incentivos a la ideación de nuevos proyectos

La forma correcta de incentivar a los emprendedores a que sean sostenibles, y a que inicien con la ejecución de sus ideas, es a través de capital semilla con fondos no reembolsables, condicionado al cumplimiento de estándares de negocios verdes y a los planes de metas, es decir, a través de proceso de incubación que le asegure a los emprendedores un sueldo base para tener mayor dedicación en su proyecto.

Apoyo para el fortalecimiento de proyectos establecidos.

Hay muchos emprendimientos que mueren antes de llegar a su punto de equilibrio por falta de apoyo en el financiamiento. Esto se debe a que los inversionistas no encuentran suficientes garantías. Es por eso que la forma correcta de apoyar a los emprendimientos, en esta etapa, es a través de procesos de aceleración que tengan posibilidad de financiamiento de capital de trabajo. Lo óptimo es optar por financiación de proyectos en cuentas de participación de flujos futuros, y realizar en lo posible menos negociaciones de venta accionaria o la acreencia de deudas.

En conclusión, el país necesita más personas que tengan el ADN de emprendimiento de impacto, más exploración en ventajas competitivas en regiones. Con estas premisas cumplidas el sistema tiende a mejorar, porque al estar mejor preparada la población, y teniendo mayor acceso a oportunidades, dependerán menos del Gobierno y los mecanismos de control.  Así mismo se elegirán candidatos más capaces que lleguen sus cargos políticos por mérito, y así mismo fortalezcan las instituciones contratando profesionales capacitados para iniciar con ejecución más eficiente de programas de apoyo a crecimiento. Al final, la inversión de impacto bien ejecutada, es más que una intervención económica de apoyo al emprendimiento, es el aporte al cambio de la política y economía de un país. Esta es una invitación a los potenciales emprendedores sociales a actuar de inmediato, a las instituciones a orientarse a la ejecución y a los inversionistas a enfocar su capital en proyectos de impacto.

*Este artículo fue originalmente publicado en Profesión Líder 2018, la presente es una versión adaptada para CUMBRE.

*Gustavo Márquez es fundador de Athena Impacto.

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Liderazgo sostenible: reflexiones desde la práctica profesional

HISTORIAS

Liderazgo sostenible: reflexiones desde la práctica profesional

¿Qué conclusiones quedan después de décadas dedicadas al liderazgo sostenible?

Por Mauricio Cárdenas*


Ya es claro que el liderazgo sostenible hace la diferencia entre unas empresas indiferentes a su entorno social y ambiental, y las que demuestran con acciones de inclusión y respeto al ambiente su preocupación por uno y otro.

Hace más de tres décadas tomé una decisión que cambió mi vida, elegí hacer un posgrado en Estados Unidos que me introdujo a la evaluación del impacto social y ambiental de los proyectos de desarrollo.

El término ‘sostenibilidad’ aún no se había inventado. Yo venía de trabajar en Colombia asesorando a asociaciones de campesinos que recibían el apoyo de la Federación de Cafeteros para diversificar su producción más allá del café. Se trataba de incrementar sus ingresos a como diera lugar y sin preocuparse por los costos de hacerlo. La Federación tenía amplios recursos financieros y se podía dar el lujo de darle a esas asociaciones asistencia técnica, créditos blandos, instalaciones, equipos, vehículos y hasta gerentes para el manejo de sus operaciones de producción, procesamiento y comercialización de productos diferentes al café en las llamadas zonas de diversificación.

Estaba de moda la ‘revolución verde’, es decir, el uso de semillas mejoradas, la tecnología agroquímica y los sistemas de riego para aumentar la productividad del campo. La prioridad era aumentar la oferta de alimentos exportables y de productos agrícolas industrializables, no proteger la naturaleza, evitar daños ambientales, ni mucho menos hacer más accesibles los alimentos a la población de bajos ingresos.

Cuando empecé el posgrado yo quería entender por qué a pesar de todas esas ayudas de parte del gremio que los había organizado, los campesinos no habían mejorado significativamente su calidad de vida y se habían vuelto dependientes de una burocracia asistencialista y, a medida que avancé en mis estudios, empecé a cuestionarme el modelo mismo de asistencia técnica que los campesinos recibían. Ya habían surgido los primeros ambientalistas que miraban con recelo la experimentación genética, el uso indiscriminado de agroquímicos y las políticas de fomento de las exportaciones agrícolas con demérito de la oferta de alimentos para la subsistencia de la población de bajos ingresos (incluidos los campesinos mismos).

Fue así como descubrí el mundo de la ‘tecnología apropiada’ y la ‘economía a escala humana’, conceptos precursores de algunas de las prácticas de sostenibilidad de hoy en día. Investigué en esa época acerca del posible papel de las energías renovables en el desarrollo rural en el contexto de países como Colombia. También examiné la influencia de las políticas económicas y el cambio tecnológico sobre la distribución del ingreso. Me enfoqué particularmente en la capacidad de negociación de los trabajadores sindicalizados y su efecto sobre el bienestar del conjunto de la población.

A mi regreso a Colombia, mi vinculación a la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, como profesor e investigador, me llevó en otra dirección, la de la administración de grandes proyectos de infraestructura minero-energética y de la gerencia de recursos humanos en organizaciones empresariales y del sector público. Ambos frentes tenían algo en común, los retos del liderazgo y de su relacionamiento con el entorno social, político, económico y tecnológico.

Muy rápidamente descubrí la respuesta a la inquietud que me había llevado a elegir mi área de profundización en el posgrado: que la continuidad de la pobreza y las desigualdades, en una sociedad como la colombiana, eran función directa de las estrategias de desarrollo adoptadas por un liderazgo no incluyente, tanto a nivel empresarial como en el Estado. La nueva pregunta que me surgió fue qué podía hacer yo para contribuir como académico y consultor a cambiar esta situación.

En las últimas dos décadas me he dedicado a explorar respuestas a esa nueva pregunta. Lo he hecho más de la mitad de ese período en otros países del continente americano y en los últimos siete años en Colombia. Entré a formar parte de una red global de consultoría y coaching de origen sueco, que ha adaptado los modelos de liderazgo compartido, aprendizaje organizacional, inclusión social y respeto al medio ambiente a los contextos culturales de lugares tan diferentes como México, Estados Unidos, Brasil, Venezuela y, por supuesto, Colombia. He tenido el privilegio de compartir con colegas que no solo han avanzado el pensamiento del ‘liderazgo sostenible’, sino que han promovido su aplicación en grandes empresas multinacionales, organizaciones no gubernamentales, entidades multilaterales como el PNUD (Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo) y el Banco Mundial; y en medios académicos vinculados a PRME, iniciativa de Naciones Unidas para la educación en principios gerenciales responsables que forma parte del Pacto Global.

¿En qué consiste el ‘liderazgo sostenible’ al que hago mención? Nadie mejor que mi colega Isabel Rimanoczy, psicóloga y Ph.D. en educación de origen argentino y residente en Estados Unidos, para explicarlo a través del libro basado en su tesis doctoral de Columbia University. Dice Isabel: “Me pregunté qué pasa con los líderes empresariales que aparecen en las noticias todos los días, ¿acaso son conscientes del impacto que sus decisiones tienen sobre el ambiente y las comunidades que los rodean?”

Isabel eligió enfocarse en aquellos líderes que no solo han demostrado preocuparse por el impacto de sus decisiones, sino que han implementado acciones para que sus empresas generen efectos positivos sobre el ambiente y las comunidades, independientemente de la relación de esas acciones con la estrategia de negocios de sus empresas. La teoría del valor compartido de Michael Porter privilegia la realización de acciones frente al entorno que le dan respaldo a la estrategia de negocios.

Al hacer la reconstrucción de las historias de vida de 16 de estos líderes, que dirigen empresas globales ejemplares en cuanto a la sostenibilidad y la responsabilidad social, Isabel identifica dos elementos que los líderes tienen en común: un sentido de misión personal (o propósito de vida) y un especial desagrado respecto a las desigualdades sociales y los daños ambientales. Su liderazgo sostenible es el resultado de una posición ética frente a la sociedad y el planeta, combinada con unas capacidades para influir positivamente sobre las acciones de otros mediante aspectos como:

  • Inspiración
  • Comunicación
  • Generación de compromiso
  • Ejecución
  • Escalamiento

 

Hoy en día mi práctica profesional, y la de mis colegas, se nutre de estos elementos y capacidades en nuestra relación con los líderes de las empresas, emprendimientos y organizaciones, a las que les damos apoyo para ser sostenibles desde los puntos de vista económico, social y ambiental (la triple cuenta). Adicionalmente, los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible definidos por el Pacto Global, iniciativa de Naciones Unidas a la que han adherido en Colombia más de 600 empresas y organizaciones de múltiples sectores y tamaños, constituyen nuestro marco de referencia para evaluar su contribución a la sociedad y el planeta, en alineamiento con sus estrategias de negocios e institucionales. Ya es claro que el liderazgo sostenible hace la diferencia entre unas empresas indiferentes a su entorno social y ambiental, y las que demuestran con acciones de inclusión y respeto al ambiente su preocupación por uno y otro.

 

*Mauricio Cárdenas es presidente de la junta directiva de la Cámara Verde de Comercio.

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