Liderazgo autoritario: una danza entre efectividad y tiranía

HISTORIAS

Liderazgo autoritario: una danza entre efectividad y tiranía

La obsesión por el resultado ha llevado a más de un jefe a coquetear con el autoritarismo. En empresas como en orquestas siempre están los que se valen de gritos e insultos para movilizar.

Por Ricardo Gómez Garzón*


Aun así, el sonido que la orquesta lograba ante su presencia terminó cimentando su legado. “Nuestra generación no ha tenido que gritar nunca a una orquesta porque él ya lo hizo por nosotros”, manifestó alguna vez el director Carlo María Giulini.

La metáfora del director de orquesta, tan usada para hablar de liderazgo corporativo, intenta explicar las estructuras jerárquicas: las acciones musicales de la orquesta son propuestas y decididas por el director, mientras que los músicos se limitan a seguir sus lineamientos. Estas estructuras dan a entender que hay una sola persona que toma decisiones y da órdenes y los demás se limitan a hacer caso. Es un estilo de liderazgo en el que todo sucede sólo con mover las manos”.

Cuando se escucha a la crítica especializada hablar de alguno de estos tres maestros, suelen referirse a ellos como magníficos gestores del sonido de sus orquestas, mas no como grandes desarrolladores de talento. Incluso, se habla de sus estilos autoritarios como una cosa menor, dando mayor valor al resultado que al proceso. A continuación, presento tres de esos estilos de imponer la perfección sobre lo humano, que dan a entender que no importa como la estén pasando lo músicos, lo importante es que la orquesta suene bien.

 

Arturo Toscanini: insulta y reinarás

Este director italiano, considerado por muchos como el mejor del siglo XX, se caracterizaba por su incansable perfeccionismo y un oído prodigioso. Además, por preparar con detalle los ensayos. Se hizo famoso por sus interpretaciones de Beethoven y Verdi y tenía un estilo tan particular de dirigir que terminaba insultando a sus músicos cuando no sonaban como él esperaba, y en ciertos casos los expulsaba de la orquesta a punta de improperios y gritos, delante de sus compañeros. Aun así, el sonido que la orquesta lograba ante su presencia terminó cimentando su legado. “Nuestra generación no ha tenido que gritar nunca a una orquesta porque él ya lo hizo por nosotros”, manifestó alguna vez el director Carlo María Giulini.

 

Herbert Von Karajan: no importan tus sentimientos

 Austríaco. Dirigió la orquesta filarmónica de Berlín durante 35 años. Su constante obsesión por el sonido perfecto lo llevaba a fijarse sólo en los resultados y no en el proceso ni en el valor que tenían quienes estaban detrás de estos. No obstante, la crítica lo admiraba por la manera como sonaban las orquestas que dirigió.

Amaba la música grabada porque, según el, le permitía intervenirla tanto que era la única manera de lograr la perfección musical. Cabe anotar acá que tal perfección solo existe en el pentagrama. Y es gracias a Karajan que el cargo de director de orquesta tomó esa fama de “Dios” donde una orquesta de 500 músicos grababa un disco y el único que aparecía en la carátula, así como el único que daba declaraciones a prensa, era él.

En la última etapa de su vida y con un problema de columna vertebral muy delicado, a Von Karajan le costaba caminar, razón por la cual tenía que usar bastón. Años después de su muerte, algunos músicos que trabajaron con él, confesaron que el maestro no les producía respeto sino ganas de patearle el bastón en su camino al podio.

 

Riccardo Muti: lo único que te compete es hacer caso

Italiano. Director musical del Teatro de Ópera La Scala de Milán entre 1986 y 2005. Fue uno de los principales y mejores intérpretes de la música de Giuseppe Verdi y también se caracterizó por su estilo autocrático: lo único que importaba era que la música sonara tal cual estaba escrita en la partitura. Fue ganador del premio Príncipe de Asturias por su aporte a la música (2011) pero era tal su estilo antipático, que fueron los mismo músicos del teatro que le enviaron una carta solicitándole la renuncia. Lo consideraban un gran músico pero su estilo no les permitía evolucionar como músicos.

 

¿Serán esas tres premisas válidas en el liderazgo del siglo XXI?

Como se ve, estos tres directores tuvieron niveles de reconocimiento envidiables. Un dominio técnico de la música del más alto nivel.  Lograron un sonido impecable con sus orquestas. Le dieron la vuelta al mundo dirigiendo, ganaron mucho dinero y fueron premiados, a pesar de que sus estilos de dirección no estuvieran orientados al desarrollo de las personas sino a la producción perfecta del sonido.  Hay quienes, hoy en día, veneran ese estilo.

En mi opinión, nada excusa maltratar a alguien, ni siquiera bajo la excusa de obtener el mejor resultado técnico. El respeto antes que la autoridad. Sin embargo, a la fecha, las orquestas que estos músicos dirigieron siguen siendo las mejores orquestas del mundo. La pregunta, entonces, que queda es: ¿vale la pena renunciar al buen trato en pos de la efectividad?

 

*Ricardo Gómez se presenta como un musiconomista. Ayuda a las empresas a ser más productivas a partir de la música, el teatro, el cine y la cocina.


Tres técnicas para desarrollar empatía

EQUILIBRIO

Tres técnicas para desarrollar empatía

Nos dicen que debemos ser más innovadores, más emprendedores, más empáticos. Rara vez nos dicen cómo. Esta es una de esas veces raras.

Por Andrés Acevedo Niño*


Se trata, en realidad, de aceptar la invitación del otro, de no estar seguro de nada ni convencido de lo que ya sabíamos desde antes. Solo así podremos entrar en esa danza de la que habla Escobar, en la que “nadie convence, ni vence, solo se construye”.

En una reciente entrevista a Pedro Mejía, cofundador de la empresa Leal, el director del Centro de Liderazgo del CESA, Juan David Aristizábal, le preguntó cuál creía él que era el principal problema que aquejaba a Colombia. En un país que ha padecido el conflicto armado más longevo de América Latina y cuya discusión pública suele estar manchada de sangre o de una preocupación por el desarrollo y el progreso, la respuesta de Mejía es una novedad. La falta de empatía; ese, cree Mejía, es el principal problema que aqueja a Colombia: “Si no nos ponemos en los zapatos del otro, nunca vamos a poder apersonarnos de nuestros problemas comunes. Si seguimos pensando de manera individual, vamos a seguir teniendo corrupción a todo nivel, desde el ladrón de cuello blanco hasta el que se cuela en la fila de un banco porque se cree más avispado que el resto.”, explicó Mejía.

Tendemos a creer que los grandes problemas sociales  ameritan soluciones igual de magnánimas. Por ese motivo, parece que la respuesta de Mejía es, cuando menos, enigmática. ¿Será que la respuesta a nuestros grandes problemas sociales, como el conflicto y el atraso económico, y también de nuestros problemas más cotidianos, como la violencia intrafamiliar y la intolerancia en las calles, está al alcance de todos y reposa en algo tan ‘básico’ como la empatía?

 

La palabra

Empatía deriva del griego empátheia, compuesto por el prefijo “en” que significa en el interior y la raíz de la palabra “pathos” que significa afección, padecimiento, sentimiento; así, empatía significa situarse en el interior de los sentimientos o padecimientos del otro – “ponerse en los zapatos del otro”, como dice Mejía. Esa asunción del mundo del otro puede darse en tres niveles, según Daniel Goleman, autor del reconocido libro Inteligencia emocional: empatía cognitiva (ver el mundo a través de los ojos del otro), empatía emocional (sentir lo que el otro siente) y preocupación empática (desear que el otro esté exento de sufrimiento).

En un mundo que cada vez más pone su atención en las habilidades blandas y su rol en el desarrollo profesional y personal, no es sorpresa que el uso de la palabra empatía haya incrementado sustancialmente en los últimos 30 años. Así lo evidencia la herramienta Ngram de Google que rastrea la aparición de determinada palabra a lo largo de los años en miles de libros que han sido digitalizados para ese fin. En la siguiente gráfica se puede evidenciar el incremento en la frecuencia con la que ha sido usada la palabra empatía en los últimos años.

Empatía, ¿para qué?

Ver el mundo a través de los ojos del otro, sentir lo que el otro siente y preocuparse por que el otro no sufra son acciones que se traducen en relaciones familiares, personales, y profesionales más sanas. Empatía es, en esencia, entender. Modificar la famosa máxima de “pensar antes de hablar” por “entender antes de actuar”. Pero no se trata de cualquier entendimiento, sino de entender la situación desde la perspectiva del otro, desde sus posibles cosmovisiones y motivaciones, dejando de lado, momentáneamente, el propio sistema de valores.

Sin embargo, arribar a ese entendimiento necesario para ser empático con el otro no es tarea fácil, sino que exige de imaginación. Adam Smith lo expresó de la siguiente manera en su Teoría de los sentimientos morales: “Como no tenemos experiencia inmediata de lo que los otros hombres sienten, no podemos formarnos una idea de la manera en la que son afectados, pero al concebir lo que nosotros mismos sentiríamos en aquella situación y la manera como soportaríamos los mismos tormentos, podemos entonces formar una idea de su sensación e incluso, aunque en menor grado, sentir algo similar.”.

Cuando una persona se preocupa por entender las razones por las que otro lo insultó en la calle, logra superar su instinto de ofenderse –y en algunos casos de reaccionar impulsivamente–, y compadecerse por esa persona, a quien su jefe pudo haber descalificado en una reunión al frente de sus colegas, o cuya madre puede estar hospitalizada con una enfermedad grave, o que, simplemente, se encontraba bajo los efectos de la adrenalina que se liberó en su organismo minutos antes cuando un bus le cerró el paso violentamente.

Son muchos los ejemplos cotidianos que se pueden traer a colación para resaltar la importancia de la empatía –o mejor, la peligrosidad de su ausencia–, en espacios tan diversos como los colegios, las familias, la calle, el congreso. Intentar imaginarnos a nosotros mismos como esa persona, cuyas acciones nos afectan, puede servir como el momento de pausa –el respiro– entre el estimulo y la reacción agresiva.

La empatía, pues, parece ser la cura para la reactividad a la que tendemos los seres humanos. Desde “tomarse las cosas de manera personal” hasta sentir que alguien “se la tiene montada”, gran parte de los eventos que nos afectan pierden su carácter ofensivo cuando cambiamos el lente e intentamos entender las razones que llevaron a nuestro ofensor a actuar de tal manera.

Sin embargo, la empatía no agota su utilidad como un mecanismo paliativo; aparte de liberarnos de los problemas de la reactividad, la empatía tiene efectos positivos en el mundo de los negocios.

 

Las empresas empáticas ‘rinden’ más

El siglo XXI ha visto un importante giro empresarial hacia maneras de actuar y pensar más humanas. La carrera por la productividad y eficiencia –léase, la carrera por el dinero– del siglo pasado ha dejado victimas importantes: desde una fuerza laboral desmotivada (sólo el 13% de la población mundial se encuentra comprometida con su trabajo), hasta grandes crisis económicas alimentadas por una ambición desbordada.

Las lecciones del pasado han motivado un cambio en la mentalidad empresarial que ha buscado situar al ser humano en el centro de la discusión. Como consecuencia de ello, las áreas de recursos humanos han dejado sus oscuras esquinas corporativas –donde se encargaban de ‘lidiar’ con los asuntos sindicales y laborales– y se han acercado al foco de la estrategia de la empresa.

Los ejecutivos que a regañadientes aceptaron la transición hacia este nuevo mundo empresarial, se llevaron una gran sorpresa cuando, al enfocar el reflector en la persona y no en el dinero, terminaron produciendo más dinero. Las ventajas competitivas de ejecutar una estrategia antropocentrista son cada vez más evidentes: los incrementos sustanciales en la creatividad y productividad de los trabajadores solo son opacados por los aumentos en las tasas de lealtad frente a la empresa y superiores.

La empatía, por su parte, no se queda atrás. Según el Empathy Index 2016, “la empatía, que tiene que ver con el entendimiento de nuestro impacto emocional en los otros y realizar cambios como resultado de ello, es ahora más que nunca importante para el éxito en los negocios, relacionándose directamente con el crecimiento, la productividad, y los ingresos por cada empleado”. Esa correlación ha sido advertida por los directores de compañías que admiten una relación entre empatía y el desempeño de la compañía. Un estudio reciente, el State of Workplace Empathy de 2018, encontró que el 87% de los directores encuestados ven un vínculo directo entre empatía y la productividad, retención, y, en general, la salud de la empresa.

Al preguntarle por la empatía y su relación con el desempeño empresarial, David Escobar Arango, director de Comfama, recuerda el libro The Culture Code, en el que su autor Daniel Coyle analiza los grupos más exitosos en diferentes disciplinas con el fin de entender qué patrones tienen en común. En ese contexto, explica Escobar, “la empatía resulta ser decisiva. Los grupos más exitosos no son los más inteligentes, ni los mejor preparados, ni los que acceden a los mejores recursos. Los grupos y los líderes más exitosos comparten su vulnerabilidad y, al hacerlo, surge el respaldo mutuo, construyendo una confianza que les permite generar las mejores soluciones y reponerse al fracaso.”

A pesar de que muchos directores de compañías están al tanto de la importancia de la empatía, existe un importante brecha entre la palabra y la acción. De hecho, el mismo State of Workplace Empathy advirtió que existe disonancia entre el diagnóstico que hacen los directores respecto de qué tan empáticas son sus empresas y su propio actuar empático. Así, el 92% de los directores encuestados reportan tener una organización empática, pero solo el 50% de los empleados afirma que sus directores son empáticos. La pregunta que queda es la siguiente: ¿puede desarrollarse la empatía?, ¿Cómo?

 

Conocerse a uno mismo

Juan José Piedrahita, presidente de la organización Equitel, es un firme creyente en la importancia de los talentos para el desarrollo personal y el desempeño empresarial. Tan es así que los colaboradores de las múltiples empresas que hacen parte de la organización Equitel realizan una prueba para conocer sus principales fortalezas. Esto permite, en palabras de Piedrahita, “garantizar que los integrantes se desempeñen desde sus fortalezas, honrando las del resto del equipo”.

Pero conocer los talentos de sus colaboradores no sólo permite al director posicionar a sus colaboradores en los lugares adecuados del engranaje, también sirve para desarrollar empatía en cada uno de ellos. En efecto, cuando la persona entiende que no todos tienen los mismos talentos y que hay muchos posibles talentos, sus conclusiones pasan de ser “tal persona no es buena” a “tal persona no es buena en eso”. Como resultado, se evaden choques y fricciones, y el trabajo en equipo se convierte en una necesidad pues, como explica Piedrahita, quienes no tienen determinado talento se apoyan en los que cuentan con este.

En suma, conocerse a uno mismo (en este caso, reconocer sus talentos) permite advertir nuestras similitudes y diferencias con los otros, lo que deriva, a su vez, en una comprensión más empática de colegas, vecinos, y personas que nos rodean.

 

Conversaciones empáticas

Otro punto de partida para desarrollar tiene que ver con tener más y mejores conversaciones. Explica David Escobar que dichas conversaciones –que él mismo llama conversaciones empáticas– implicarían “sentarnos a conversar de verdad, no a parlotear, a echarnos discursos, sino a conversar, a escucharnos, en una especie de danza donde nadie convence, ni vence, solo se construye.”.

Tener conversaciones empáticas presupone dejar de lado nuestros perjuicios; escuchar el contenido de la propuesta sin caer en la facilidad de descalificarlo con base en el emisario del mensaje; intentar entender qué llevó a esa persona a mantener tal posición. Se trata, en realidad, de aceptar la invitación del otro, de no estar seguro de nada ni convencido de lo que ya sabíamos desde antes. Solo así podremos entrar en esa danza de la que habla Escobar, en la que “nadie convence, ni vence, solo se construye”.

 

Lectura para la empatía

En la medida en que la empatía implica ir más allá del simple juzgamiento del otro por sus acciones o palabras, parece que la literatura puede servir para desarrollarla. En ese sentido, el escritor Jorge Franco afirma que “la literatura permite comprender mejor la condición humana ya sea desde la ficción o desde la narración de hechos reales”. Y es que a través de la lectura navegamos hacia mundos desconocidos –el mundo interno de otra persona (aunque sea ficticia)–, podemos entrar en su mente, sentir lo que siente y pensar lo que el personaje, a su vez, piensa. En palabras de Franco, “la literatura permite el acceso a esas zonas grises de los seres humanos, donde los personajes no se cuentan en blanco o negro, como casi siempre se les juzga, muy superficialmente.”.

Se trata, en suma, de desarrollar empatía a través de la lectura. Una posibilidad que parece por sí sola ficción pero que encuentra respaldo en la ciencia. Un estudio del 2011 publicado en el Annual Review of Psychology encontró que cuando las personas leen sobre una experiencia, se estimulan las mismas regiones neurológicas que cuando viven la experiencia o cuando intentan adivinar los sentimientos de otra persona. A esto se le suma un estudio publicado en 2013 en la revista Science que reveló que leer ficción mejoraba los puntajes de los participantes en un examen que medía la percepción social y empatía.

“La convivencia con esos personajes que leemos nos permite ser más tolerantes, más centrados a la hora de emitir juicios, y sentir más empatía con la condición humana.” agrega Franco. La convivencia con esos personajes nos ayuda, en cierto modo, con la convivencia en nuestras ciudades, familias, y sociedades.

En últimas y más allá de los beneficios profesionales de la empatía, su verdadero valor reside en el impacto que puede tener en la construcción de sociedades más sanas y comprensivas. La empatía, dice David Escobar, es “es fundamental en Colombia, que como sociedad y como nación es la convergencia histórica de una importante diversidad de etnias, geografías y tradiciones que a veces, no sólo no se entienden, sino que ni siquiera conversan. La empatía es el comienzo de La Paz, e igualmente es la fuente del desarrollo económico sostenible, clave para los tiempos que vivimos.”

Mejía, en su respuesta a la pregunta de Aristizábal, no estaba dejando de lado los dos puntos que suelen copar la discusión pública colombiana, el conflicto y el progreso. Su respuesta es una novedad, sí: una manera de abordar los problemas de siempre desde un nuevo ángulo, sin elaboradas teorías económicas que prometen sacarnos del atraso, ni sofisticadas políticas públicas que aseguren reconciliar una sociedad fragmentada. La solución de Mejía es más básica. Menos elaborada. Una que puede comenzar a aplicar el lector desde el momento que termine de leer este artículo: ¿qué tal si empezamos a caminar en los zapatos del otro?

*Andrés Acevedo Niño es editor de CUMBRE y cofundador de 13% Pasion por el trabajo, el principal podcast en español sobre propósito, pasión y satisfacción en el trabajo.


Transformación cultural basada en el liderazgo consciente

HISTORIAS

Transformación cultural basada en el liderazgo consciente

Una simulación de un caso de transformación cultural organizacional, ¿mejor prevenir que lamentar?

Por Alejandro Augusto Jaramillo*


Imagen: Cortesía Raj Sisoda

El proceso sería más efectivo si se hubiera contado desde el inicio con un propósito, una visión de la cultura reinante y de la requerida, un equipo de liderazgo entrenado, un equipo semilla de liderazgo, el conocimiento, la disponibilidad de técnicas de diagnóstico, y herramientas para el desarrollo del liderazgo consciente.

¿Cómo la cultura afecta el liderazgo?, ¿Cómo el liderazgo transforma la cultura?

Para lograr un cambio cultural es necesario contar con líderes que desafíen permanentemente el estatus quo. El desempeño organizacional está relacionado con nuestra capacidad de ajustarnos a los requerimientos del momento sin perder de vista el estado final deseado.

Con el fin de visualizar la problemática a la que se enfrentan las organizaciones analizaremos diferentes elementos del proceso de transformación, teniendo como ejemplo una empresa hipotética llamada NCCL (Necesidad de un Cambio de Cultura basado en el Liderazgo).

 

NCCL situación inicial
Cabezas del procesoJefes aislados
Situación internaEstable, lenta
Situación externaEstable conocida. Había alertas de posibles cambios en el entorno
Orientación al cambioNula
CulturaNo definida. Favorecimiento del amiguismo
Situación financieraCrítica no determinada

 

Generalidades de NCCL

Cuatro directivos en áreas particulares, director general (DG), director de unidad de servicio (D1), director de unidad de servicio (D2), y director de administración (D3), trabajando como feudos aislados. Mercado estable, de bajo riesgo con posibilidades de cambio en las variables de mercado.

¿Cuál era la problemática de NCCL?

Al inicio existían cuatro jefes independientes. Cada área tenía su propia dinámica, el ambiente interno era estable, y el externo era de baja intensidad. No había discurso común ni enfoque definido. Cada área respondía a sus intereses, con un ‘acuerdo tácito’ de no chocar con otras. La suma de los resultados de las áreas era negativa; cada jefe tenía sus beneficios, el sistema total mostraba un deterioro y parecía estar a punto de colapsar. El ambiente externo parecía estable y no significaba riesgo, sin embargo, se podía sentir un cambio en el entorno que anticipaba mayor dinámica y mayores riesgos.

Necesidad de cambio

NCCL enfrentaba una problemática que no era sostenible en el corto plazo. La situación financiera, una cultura que favorecía la ineficiencia, y varios jefes sin un liderazgo definido eran factores alarmantes que reclamaban acción inmediata.

La necesidad de cambio planteaba varias preguntas, ¿a qué nivel deberíamos dirigir el cambio para mejorar el desempeño?, ¿cómo generar un lenguaje común que uniera los esfuerzos?, ¿cuál era la necesidad prioritaria para NCCL?, ¿por dónde iniciar el cambio cultural?, ¿cómo apoyar el cambio cultural por medio de un liderazgo consciente?, ¿cómo debería ser el choque inicial para generar un cambio?

Teniendo en cuenta dos principios básicos de administración, unidad de mando y unidad de dirección, se observaron algunos elementos para el cambio. La unidad de mando no existía, había cuatro jefes independientes que tomaban decisiones, y buscaban no interferir con las decisiones de los otros. La unidad de dirección no existía, no había un enfoque común, cada área buscaba su bienestar sin importar el deterioro colectivo.

Uno de los mayores problemas de los líderes al momento de iniciar su gestión es establecer autoridad. Para hacer frente a la problemática, de las cuatro cabezas aisladas, y convertirlas en un equipo que respondiera a un solo líder, era necesario establecer una sola autoridad. La unidad de mando, representada por una autoridad visible, era indispensable para el cambio, sin embargo, si no se contaba con una visión compartida, no era posible canalizar los esfuerzos de las áreas para que sumaran como equipo.

Equipo de transición

La organización contaba con subculturas tipo clan, favoreciendo el amiguismo interno y respetando los límites de las otras áreas. No había orientación al mercado ni a resultados. No existían controles. No había un sentido de urgencia, era un sistema cerrado con una inercia que había permanecido por varios años.

La transformación cultural inició con la entrada de tres personas al equipo directivo, un nuevo director general, un director de la unidad de servicios 2 y un Ejecutivo financiero. Se conformó un comité integrado por el Director General (DG), el director de la unidad de servicios (D1), el director de la unidad de servicios (D2), el director administrativo (D3) y tres ejecutivos de segundo nivel, dos de la unidad (E1 y E2) y uno del área financiera (E3).

El reto para los nuevos miembros del equipo directivo (DG, D2 y E3) era hacer cumplir los principios de unidad de mando y unidad de dirección, no dejarse absorber por el estatus quo del sistema, y sacar a la organización de una situación crítica de deterioro financiero.

Los tres nuevos integrantes de equipo compartían un mensaje claro, ser agentes de cambio que lograran impactar la cultura actual, y tener gran claridad como líderes para no ser absorbidos por la inercia del sistema.

 

NCCL transición para el cambio
Cabeza del procesoDG
Articulador del procesoComité directivo. (DG, D1, D2, D3, C1, C2, C3) y C4
Situación internaCrisis. Cambio gradual
Situación externaMayor exposición al ambiente externo. Realidad cambiante
Orientación al cambioEn proceso
CulturaBasada en resultados
Situación financieraCrítica conocida

 

¿Están preparados nuestros líderes para asumir roles generadores de cambio?

Los líderes deben lograr que la suma de esfuerzos se traduzca en bienes comunes, dirigidos hacia un propósito. Algunas veces se pierde este sentido comunitario superior, ya sea porque son absorbidos por los intereses del sistema, o porque colocan su bienestar personal por encima del común. En el primer caso, el líder, en su afán de complacer a los actores, se vuelve esclavo, un integrante más de la comunidad que no logra transformar. En el segundo caso se vuelve un tirano que busca satisfacer sus intereses en contra del beneficio general. En el mejor de los casos del segundo escenario se centra en el logro de un bien superior común, olvidando la sensibilidad humana.

¿Cómo lograr una posición intermedia en la cual prime el interés general sin dejar que los múltiples intereses particulares absorban al líder?

En el momento en que el líder, en su afán de lograr la aprobación, no ejerza su función de catalizador, se vuelve otro elemento más de la inercia del sistema. Las personas que desempeñan roles de liderazgo deben estar preparadas para desarrollar acciones que preserven su condición de líderes, sin llegar a ser esclavos del sistema, ni tiranos que esclavicen a los demás.

El liderazgo consciente está encaminado a desarrollar lo mejor en cada uno. Hay formas en las que nos desarrollamos y ayudamos a otros, pero hay formas en donde nos anulamos y anulamos a otros. Un verdadero líder no necesita anular a los demás para desempeñar su rol.

¿Cuánto tiempo/recursos se hubieran economizado si los líderes hubieran sido formados previamente?

Si bien el desarrollo del talento para el liderazgo obedece a las oportunidades asignadas a los líderes, ellos podrían hacer frente a sus responsabilidades, de una forma más efectiva, si hubieran sido entrenados, y hubieran tenido un líder tutor del cuál aprender con el ejemplo.

¿Cuánto tiempo tomó pasar de la etapa inicial al nivel superior?, ¿Cuánto hubiera tomado si los líderes hubieran sido formados con anticipación?

Una planeación que anticipe las necesidades futuras, y un programa de formación y desarrollo de líderes, podría reducir los tiempos en el proceso de cambio cultural, y minimizar situaciones imprevistas.

¿Qué sucedió con el equipo de transición?

Tres miembros fueron vinculados. El comité directivo fue ampliado a ocho miembros. Los actores entraron en reemplazo de dos ejecutivos de segundo nivel que quedaron por fuera de la organización (C1 y C2), y un miembro llegó al equipo (C4).

En medio del proceso de transición algunos miembros del comité directivo no conservaron, ni desarrollaron, un pensamiento enfocado en objetivos comunes. Por el contrario, algunas personas aprovecharon sus posiciones para favorecer sus intereses personales en detrimento del bienestar colectivo.

La situación reclamaba un liderazgo abierto y transparente, basado en la retroalimentación sincera y la información veraz. Sin embargo, algunos miembros utilizaron su posición para la crítica destructiva, la intimidación, el chisme y el ataque a otras áreas. Estos miembros, en vez de integrarse al proceso, fueron dejados a un lado con el desarrollo de la nueva cultura.

Nivel superior alcanzado

El comité directivo para el nivel superior fue reducido a cuatro miembros (DG, DA, D1 y D3). Este equipo estaba integrado por dos personas de la cultura anterior, una que se vinculó desde la etapa de choque y una que se vinculó en la etapa de transición. Este equipo estaba más alineado con los principios de unidad de mando, sin embargo, era necesario incorporar elementos que ayudaran a mantener despierto al equipo.

 

NCCL nivel superior
Cabeza del procesoDG
Articulador del procesoComité directivo. DG, DA, D1 y D3
Situación internaEstable abierta al cambio
Situación externaCambios económicos, sociales. Baja demanda. Alta competencia
Orientación al cambioPropiciar tensiones constructivas para anticipar el cambio
CulturaBasada en el mercado y los resultados
Situación financieraBajo control

 

Un modelo que aportó elementos fue el ‘Competing Values Framework’, que se refiere al estudio y diagnóstico de la cultura de las organizaciones ante los cambios fuertes provenientes de presiones. Este modelo busca generar tensión constructiva entre la innovación Vs. el control y los resultados Vs. las personas. Lo ideal sería que cada miembro del equipo generara una tensión permanente que evitara el adormecimiento, generara una perspectiva enriquecida y contribuyera a desarrollar una visión para adoptar el tipo de cultura más apropiado para la organización.

Reflexiones acerca del proceso

El proceso sería más efectivo si se hubiera contado desde el inicio con un propósito, una visión de la cultura reinante y de la requerida, un equipo de liderazgo entrenado, un equipo semilla de liderazgo, el conocimiento, la disponibilidad de técnicas de diagnóstico, y herramientas para el desarrollo del liderazgo consciente.

El liderazgo consciente ayuda al crecimiento colectivo a través de elementos claves, que cada líder debería comprometerse a desarrollar. Permite conocer formas de construcción, y destrucción, permite evitar estilos de liderazgo, que, si bien ‘fortalecen’ al líder, anulan a sus subordinados. Al contar con elementos positivos nos desarrollamos y desarrollamos a los demás.

Es recomendable apoyar los procesos con técnicas de desarrollo de cultura y de liderazgo. Cameron y Quinn presentan, en su enfoque de Competing Values Framework, herramientas para el diagnóstico y desarrollo de la cultura organizacional. Miller propone cinco pasos para el desarrollo de semilleros de liderazgo: definir el liderazgo que deseamos, entrenarnos para el liderazgo, dar a las personas que estén preparadas la oportunidad de aplicar los conceptos, medir el impacto del liderazgo y ser modelos de liderazgo.

Antes de dar oportunidad a nuestros posibles líderes deberíamos prepararlos para que hicieran bien su labor; así, los procesos de transformación cultural serían más efectivos, seguros y dinámicos.

*Alejandro Augusto Jaramillo ha sido consultor gerencial por más de veinte años en Colombia y Panamá.


Negociando con humildad

PERSONAJES

Negociando con humildad

Una entrevista con Alejandro Jiménez, director de Frontera Energy.

Por CUMBRE


“Entre en cualquier negociación sabiendo cuál es su ancla, dónde va a mandar la negociación. Pregúntese cuál es el mejor escenario que usted quisiera pedir”.

Alejandro Jiménez

Alejandro Jiménez (A.J)

Juan David Aristizábal (J.A)

Alejandro Jiménez es el director de Frontera Energy. El sector minero lo reconoce por su capacidad de negociación y por oír a distintos actores, hoy vamos a conversar con él sobre liderazgo y negociación.

Juan David Aristizábal: Alejandro, hoy, 2018, ¿en qué anda?, ¿qué anda negociando ahora?

Alejandro Jiménez: Bueno, el gran reto que tenemos ahora es poder negociar en la coyuntura de acciones populares, elecciones presidenciales a la vuelta de la esquina, un entorno social difícil para operar. A eso hay que sumarle muchos retos desde el punto de vista económico en los países, las regiones y las fronteras donde estamos en este momento.

Se está generando una gran tensión porque hay muchos recursos que comparten diferentes industrias, incluyendo las nuestras, pero hay poca participación de los locales. El gran reto va a ser ese.

J.A: ¿Por qué es tan importante para los líderes entonces saber negociar y tener en cuenta la negociación?

A.J: Creo que hay tres elementos. La generación de la confianza, la generación de la empatía y la generación de la humildad.

Por más presión que usted tenga en sus diferentes cuadros directivos por resolver los problemas de negociación inmediatamente, siempre hay un proceso, un proceso de tener una conversación con la gente, de conocerlos de fondo, saber qué es lo que les duele, y, al final, usted se da cuenta que hay muchas personas que tienen un punto de empatía iguales a los suyos, ya sea un entorno familiar, un entorno emocional, o de pronto las mismas cosas que nos duelen. Cuando usted identifica eso, usted rompe el hielo y entra en un estado de negociación donde lo que crea es generar valor.

J.A: Vamos a jugar Las Frases de la Verdad. Es un juego muy sencillo, vamos a sacar un enunciado, y la idea es que cada uno complete la oración y compartamos resultados a ver cada uno qué opina.

El enunciado es: si en el transporte público alguien no hace la fila, usted…

A.J: Lo corrige muy respetuosamente. Porque si usted confronta la persona de una forma agresiva, lo primero que va a tener es una reacción agresiva por parte de la otra persona. Indiferente que haya hecho bien o haya hecho mal. Si lo hace respetuosamente, lo que está logrando es que la persona entienda su error y, de pronto, reflexione y pida perdón.

J.A: Yo puse, le llamo la atención. Yo le llamaría la atención, pero lo haría un poco más bravo. Pero tiene razón, es clave hacerlo con más tacto.

El siguiente enunciado es: para hacer que las emociones sean un recurso y no un obstáculo, usted….

A.J: Bueno, yo me fui un poco más largo que una frase. Yo identificaría los puntos débiles que tiene el entorno. Si usted tiene conciencia de cuáles son las emociones que pueden afectar en entorno de una negociación, indudablemente va a tener mayor control sobre el entorno que está manejando.

J.A: Alejandro, la gente quiere cambiar el mundo. Como líder que sabe la importancia de negociar, ¿cuáles serían esas tres recomendaciones que usted les daría?

A.J: Entre en cualquier negociación sabiendo cuál es su ancla, dónde va a mandar la negociación. Pregúntese cuál es el mejor escenario que usted quisiera pedir.

Sepa cuál es su punto de reserva, que es, ¿dónde usted se quiere parar de la negociación?, ¿qué es lo mínimo que usted está dispuesto a aceptar?, y tercero, hágalo con toda la humildad y respeto del caso.

J.A: Alejandro Jiménez es un ejemplo de líder que está cambiando el mundo. Está usando la negociación con unos elementos muy particulares, primero, poniendo la humildad, siempre en la discusión; segundo, entendiendo a todos los que están en la mesa; y tercero, logrando que cuando termina la negociación, todos queden mejor que cuando entraron.


Liderazgo desde la imaginación

PERSONAJES

Liderazgo desde la imaginación

Una entrevista con Adriana Prieto, directora de programas en Fullbright Colombia.

Por CUMBRE


“El liderazgo que usa la imaginación es el que tiene esa capacidad de inspirar, motivar y movilizar a las personas para que todas trabajen por un ideal, por un sueño”.

Adriana Prieto

Adriana Prieto (A.P)

Juan David Aristizábal (J.A)

Adriana Prieto es una líder que nos ha demostrado el poder de la imaginación para cambiar el mundo, llevando miles de jóvenes a estudiar y a vivir por fuera del país a través de una experiencia inolvidable. Su liderazgo con imaginación muestra cómo Colombia se prepara para crear nuevos mundos a través de los jóvenes.

Juan David Aristizábal: El año pasado estuviste en Estados Unidos, recibiste un reconocimiento. ¿Qué es lo que estás haciendo que va tan bien tu empresa y hay tantos reconocimientos?

Adriana Prieto: Mundos sin Límites es una empresa que quiere que todas las personas tengan esa posibilidad de viajar, de poder explorar otros mundos, de poder aprender nuevos idiomas, o realizar estudios de pregrado o posgrado en el exterior. Recibí ese reconocimiento por haber creado esta empresa.

J.A: Adriana, una de las cosas que tú repites y es que el liderazgo necesita de imaginación, ¿por qué para ti es tan importante?, ¿qué es lo que tú desarrollas en ese concepto?

A.P: El liderazgo que usa la imaginación es el que tiene esa capacidad de inspirar, motivar y movilizar a las personas para que todas trabajen por un ideal, por un sueño.

J.A: Vamos a jugar Las Frases de la Verdad. Hay unas frases incompletas. La idea es que escribamos cómo complementaríamos la oración con una acción puntual con el liderazgo.

La frase es: el desempeño efectivo e íntegro de un equipo depende de…

A.P: El desempeño efectivo e íntegro del equipo depende del compromiso de cada miembro de ese equipo de trabajo. Porque, en realidad, cuando es un equipo no vale que nada más una persona quiera sobresalir, o quiere trabajar, o quiera hacer el trabajo por todos. En realidad, se necesita que cada uno aporte su trabajo, su desempeño, su esfuerzo, para que el trabajo pueda ser exitoso.

J.A: Yo puse: depende del propósito. Que todos los miembros del equipo estén conectados con una causa mayor y entiendan por qué lo están haciendo.

La siguiente frase es: cuando los ciudadanos no se movilizan ante un problema que los aqueja, usted lo que hace es…

A.P: Visibilizar el confort. Yo puse esto porque es algo que nos sucede a diario. Nosotros decimos, no me gusta X cosa, no estoy de acuerdo con lo que está desarrollando en el país o en la sociedad, donde vivo, en el trabajo, etc. Tantas situaciones que se presentan, pero, en realidad, jamás decimos o hacemos, no tomamos acciones para mejorar lo que estamos viviendo, o para reflejar que no estamos de acuerdo en esto.

J.A: Yo puse, llamarlos a la acción, pongámonos a trabajar juntos. Adriana, dinos tres tareas para ejercer un liderazgo que usa la imaginación.

A.P: Todos tenemos miedos, entonces la primera tarea es hacer algo que te dé miedo. Esto es para empezar a crear una mejor versión de nosotros mismos. A superar aquellos paradigmas que nuestra propia mente ha creado y cada día ser mejor, esa sería la primera tarea y cada día ser mejor. La segunda tarea para explorar y como abrir la mente a nuevos caminos, hacia la imaginación es, sin lugar a duda, visitar un país, una ciudad en donde jamás hayas estado y ojalá que sea un país donde hablen un idioma diferente a tu idioma natal. Esto en realidad es muy bueno porque te va a permitir compartir con diferentes culturas, te va a permitir como ver muchas otras cosas en las que tú simplemente nunca has vivido porque estás en un ambiente totalmente diferente.

Y la tercera, conocer personas que tengan una diferente cultura a la tuya, incluso en tu propio país. Mejor dicho, tenemos una cantidad de turistas, de estudiantes internacionales, entonces, poder conocer y compartir con personas que tengan diferentes creencias a las tuyas.

J.A: Adriana Prieto es la demostración de un liderazgo que usa la imaginación, un liderazgo que conoce extraños, que va a lugares desconocidos, es un liderazgo que se atreve a ir donde otros nunca han ido para resolver los problemas.


¿Deberíamos ser más millennials?

PERSONAJES

¿Deberíamos ser más millennials?

Mientras el mundo se debate entre si los millennials son disruptores o perezosos, lo cierto es que hay mucho que esta generación puede enseñarle a las anteriores.

Por Gustavo Ordóñez*


Gran cantidad de nuestros modelos educativos y gerenciales han sembrado en nosotros la ‘orientación al resultado’, y la gente siente que si no tiene un alto desempeño no pensarán bien de ellos.

La ‘esquezofrenia’ es un término que uso con cierta frecuencia en el ejercicio de la consultoría, y entrenamiento en liderazgo, para referirme a la costumbre de asumir una actitud de queja constante utilizando la expresión ‘es que…’ Al parecer, produce una suerte de satisfacción en los grupos humanos manifestar quejas constantes por lo que nos rodea; el Gobierno, el jefe, la pareja, el trabajo, en fin. Esa constante queja con ‘es que’ de por medio es a lo que llamo la ‘esquezofrenia’. Más grave que eso, el miedo a la acción frente a las situaciones, reales o no, que motivan nuestras constantes quejas. La palabra liderar es un verbo e implica actuar.

Un análisis de nuestro equipo de trabajo, alrededor de los esquemas de toma efectiva de decisiones, muestran que, en un alto porcentaje de las organizaciones de nuestro país, somos muy buenos para encontrar opciones para casi todo. Nuestra identidad biológica, y conformación cerebral, hace que seamos tremendamente creativos; sin embargo, el resultado cae notablemente al referirnos al ciclo de cierre, la toma de decisiones y la acción que logre cambios significativos. En una muestra de unas 500 personas, de nivel gerencial medio y alto, el 80% fallan en el ciclo de toma de decisiones.

Tuve la oportunidad de conducir un encuentro con el sector solidario, y con jóvenes entre los ocho y los 21 años, ávidos por exponer sus puntos de vista sobre el entorno que los rodea. Era fácil imaginarse que estuvieran disipados con sus celulares o con su vecino de puesto. Debo confesar que sentí pena ajena al ver que ninguno de los jóvenes usó su celular durante las jornadas. Es más, no hubo necesidad de advertir sobre la regla, incumplida en la mayoría de los casos, de evitar el uso del celular. El 95% de los jóvenes permanecieron atentos y productivos, sin salirse de los espacios de trabajo y, al final del día, construyeron proyectos de cambio verdaderamente interesantes.

Sólo por citar uno de muchos casos, una niña de ocho años expresó que uno de los grandes problemas del mundo es el hambre y la tristeza que los adultos causamos en la humanidad, y que ella quería ser parte de la solución y no del problema.

Al final de estas jornadas expresé a algunos de mis colegas mi gratitud con Dios por estar en esos espacios, y corroborar lo que para mí se ha convertido en lo que he denominado la ‘causa LPT’, Líderes con Propósito Transformador, un proyecto en desarrollo desde hace un par de años con empresarios, universidades y con jóvenes en colegios.

Dos paradigmas y sencillas cuestiones nos llevaron a planteamientos que con frecuencia nos hacen los jóvenes. De un lado, el sentido común nos muestra la complejidad de la realidad del mundo, y se discute en foros como la ONU y el World Economic Forum. Por otra parte, parafraseando a Einstein, si queremos que suceda algo diferente, debemos hacer las cosas diferentes, es decir, el cambio puede ser cáustico pero necesario a la hora de velar por la construcción de una sociedad más equitativa, y un nivel de calidad de vida justo,

Nos referimos a una necesidad de cambiar los estándares desde los cuales valoramos los modelos, enfoque, resultados del liderazgo y los líderes contemporáneos. Y en ello hay un gran descontento. Cito algunos de los resultados obtenidos en la encuesta de la firma Deloitte, del año 2015, sobre los millennials o Generación del Milenio. Por ejemplo, los millennials piensan que las organizaciones están impactando positivamente, y son hábiles en la generación de resultados económicos, pero están siendo poco efectivas en mejorar el bienestar de la gente o proporcionar beneficios a la sociedad.

En un reciente foro de liderazgo planteamos como punto de análisis si todos deberíamos ser como millennials, esa generación que está siendo objeto del microscopio psicológico, antropológico, sociológico, empresarial y mercadotécnico. Una de las consecuencias, a mi juicio nocivas de esta clasificación, es el mensaje de que se trata de una generación difícil de entender, y que son el ‘callo en el dedo’, ‘la piedra en el zapato’ que talla los esquemas administrativos y de liderazgo de nuestras organizaciones.

En mi opinión, y desde la interacción con muchos de ellos, hay tres lecciones. 1) son de carne y hueso como nosotros, no son seres de otro planeta; 2) están sometidos a un entorno económico, social, ambiental que nosotros mismos hemos contribuido a formar (¿o deformar?), razón por la cual no tendríamos por qué ser ‘esquezofrénicos’ frente a su modo de ver la vida, el mundo, el trabajo y el liderazgo; 3) les importan los grandes desafíos, son ávidos de cambio y son adversos al riesgo.

Mi conclusión, son disruptivos y disruptores de mente y acción. Seguramente su cerebro límbico y la conexión reptiliana operan de forma diferente, pero desean transformar el mundo basados en un propósito que va más allá del beneficio económico. Transitan entre la zona del aprendizaje, de los sueños y del desempeño; desarrollaron una alta capacidad de resiliencia y conversión de sueños en acción; donde no ven esa posibilidad, precisamente por su capacidad resiliente, la abandonan. Han formado de manera muy rápida un sentido práctico y de propósito.

Para el 70% de los millennials, es importante tener claro un sentido de propósito a la hora de relacionarse con empresas o empleadores, por ejemplo. Citan que, en las organizaciones, en las cuales hay un alto sentido de propósito, hay un impacto positivo en los resultados de clima y productividad del negocio.

Gran cantidad de nuestros modelos educativos y gerenciales han sembrado en nosotros la ‘orientación al resultado’, y la gente siente que si no tiene un alto desempeño no pensarán bien de ellos; incluso, rechazamos el error en lugar de trabajarlo a manera de pequeñas escuelas de aprendizaje. En mis prácticas de consultoría y entrenamiento a empresarios en liderazgo, innovación y pensamiento estratégico, observo que los líderes impulsan grandes acciones, bien intencionadas por supuesto, que conducen a los colaboradores a permanecer en la zona del alto desempeño y el logro, pero descuidando la zona del aprendizaje, lo que conduce a un círculo vicioso de descenso de la capacidad innovadora de los equipos, esto mientras se supone que las empresas desean invertir en procesos de innovación.

He sido un convencido que una de las habilidades del líder con propósito es saber reconocer lo que no sabemos, y balancear su esfuerzo entre la zona de aprendizaje y del desempeño. Esto es lo que el profesor Chris Argyris denomina el doble ciclo de aprendizaje, o ‘double loop learning’, en sus estudios de aprendizaje organizacional. ¿Será que los millennials y las nuevas generaciones tienen mucho que enseñarnos en términos de habilidad y velocidad para transitar entre la zona del aprendizaje, la del desempeño y pasar al triple ciclo de aprendizaje? Mi idea es que sí; por ejemplo, tengo una política de dar participación a personas desde los 12 años en algunas de nuestras iniciativas, el resultado ha sido muy interesante a la hora de definir ideas, aprendizajes y acciones para el logro de resultados transformadores.

Una de las más interesantes características de estos jóvenes es su sentido crítico y su irreverencia (no irrespeto) ante el statu quo en materia de Gobierno y autoridad de los líderes empresariales. Lo que más cuestionan son la corrupción y la indiferencia. Y para ello plantean algunas significativas preguntas, si hay tantos líderes ¿por qué nuestro planeta está cada día peor?, ¿Hay que cambiar radicalmente el estilo de liderazgo tradicional?, ¿por qué los jóvenes no tenemos espacio suficiente y somos apenas golondrinas en los espacios clave de definición de acciones de cambio?

El 90% de estos jóvenes tienen la firme convicción que la clave no es seguir siendo esclavos del poder y la influencia. Orison Swett Marden diría que “El dinero, la influencia y la posición no son nada comparados con la mente, los principios, la energía y la perseverancia”.

Estamos ante un nuevo modelo de pensamiento y liderazgo que trasciende las fronteras generacionales, que nos pueden conducir a unos estigmas peligrosos y dejarnos en estériles análisis comportamentales. Hoy no se necesita cargo para ser líder nos dicen nuestros jóvenes, citando a la obra del mismo título de Robin Sharma.

Los jóvenes de hoy aprenden, entre el 30 y el 45% de su conocimiento, a partir del uso de tecnologías digitales, redes sociales, networking y experimentación dinámica. Un joven de 20 años puede tener el conocimiento y la capacidad innovadora y creativa que tendría, hace 10 años, un ejecutivo experimentado de 40 años.

El estudio de Deloitte dice, que en el mundo millennial, los líderes deben tener una inteligencia social desbordante. Si bien consideran importante la visión de largo plazo de los directivos empresariales, ponen su mayor énfasis en el bienestar de los empleados, en el desarrollo y contribución a la comunidad. ¿Podría esto, desde nuestro lenguaje de liderazgo, aproximarse a la capacidad de tener un propósito transformador?

Tenemos en la puerta lo que podría denominarse otra ‘megatendencia’ asociada a la cuarta revolución del propósito. Desde el ámbito económico se está juntando el capitalismo con la consciencia (Raj Sisodia y John Mackey), en la que se habla incluso del desarrollo de tres tipos de inteligencia; la emocional, que han tratado bastantes estudiosos y autores; la sistémica, que se desarrolla comúnmente en nuestras escuelas de administración, y la inteligencia espiritual. Alguien se preguntaría ¿qué relación tiene el capitalismo con la inteligencia espiritual y el liderazgo? Es donde accedemos y fijamos nuestros valores, principios y motivaciones éticas más profundas.

Tomando las palabras de un empresario y líder, el gran liderazgo es un liderazgo auténtico. La autenticidad no es una característica, es cada uno. Eso significa que la persona debe saber quién es y cuál es su propósito. El verdadero norte es lo que cree en lo más profundo de sí, lo que de verdad le define, sus creencias, valores, pasiones y los principios que rigen su vida.

*Gustavo Ordoñez es fundador de la empresa creSIENDO.


"El ejemplo es el primer canal de comunicación"

PERSONAJES

“El ejemplo es el primer canal de comunicación”

Una entrevista con Pedro Mejía, cofundador de Leal.

Por CUMBRE


“Si seguimos pensando de manera individual, de manera egoísta, vamos a seguir teniendo corrupción a todo nivel, porque la corrupción no es solamente un crimen de cuello blanco que se roba millones, la corrupción también podemos llamarla al que se cola en la fila del banco porque cree que es más ‘avispado’ que los demás”.

Pedro Mejía

Pedro Mejía (P.M)

Juan David Aristizábal (J.A)

Pedro Mejía es un emprendedor que está dedicado a cambiar el mundo poniéndose la camiseta y escuchando a los demás.

Juan David Aristizábal: Pedro, ¿en qué andas metido hoy?

P.M: Yo ando metido hoy en día en una empresa muy interesante que se llama Leal, en la cual estamos buscando revolucionar la manera en que se conectan los establecimientos de comercio con sus consumidores.

Tenemos internet, tenemos Amazon, tenemos Google, plataformas digitales que logran entender y comprender muy bien quién es el consumidor, qué hace el consumidor, qué le gusta al consumidor, pero tenemos que enfrentar una realidad y es que el 99% del comercio sigue siendo un comercio offline.

Entonces lo que estamos haciendo con Leal es permitirles a estos establecimientos de comercio que entren a ser clientes, porque a través del entendimiento puede llegar a la segmentación, puede llegar la comunicación asertiva, y así hacer que estos clientes se retengan y se fidelicen a las diferentes marcas que trabajan con Leal.

J.A: Usted menciona muchísimo que los equipos que triunfan son equipos donde hay una gran comunicación asertiva, no solo del líder sino de todos los miembros del equipo, ¿por qué es tan importante?

P.M: Yo soy un fiel convencido que una de las piezas fundamentales de cualquier tipo de liderazgo, en cualquier situación, es el ejemplo, porque el ejemplo es el primer canal de comunicación. A través del ejemplo se lidera y se comunica lo que se quiere lograr. Es ponerse la camiseta básicamente. Cuando uno se pone la camiseta es más fácil que el resto se la ponga.

J.A: Vamos a jugar Frases de la Verdad. Es muy sencillo. Vamos a completar con una palabra, o una acción contundente, una frase que está incompleta.

La frase es: para usted, el principal problema que aqueja a Colombia es…

J.A: Yo puse, el principal problema que aqueja a Colombia es la falta de empatía.

P.M: Si no nos ponemos en los zapatos del otro no vamos a poder trabajar colectivamente, nunca vamos a poder apersonarnos de nuestros problemas comunes. Si seguimos pensando de manera individual, de manera egoísta, vamos a seguir teniendo corrupción a todo nivel, porque la corrupción no es solamente un crimen de cuello blanco que se roba millones, la corrupción también podemos llamarla al que se cola en la fila del banco porque cree que es más ‘avispado’ que los demás. Pero, eso no ponerse en los zapatos del otro, eso es lo que nos está haciendo falta en Colombia para lograr un cambio colectivo que realmente marque un nuevo país, y marque la paz que tanto anhelamos.

J.A: Creo que coincidimos en la misma página. Gran parte del problema que tenemos es el tema de la corrupción, pero también el tema de la falta de resolver los problemas más urgentes y no escucharnos.

O sea, hay muchas cosas que tendrían solución en este país si logramos tener la capacidad de oír al otro y entender que, a veces, lo que nos diferencia es en forma más que en el objetivo común, y como hemos perdido la capacidad de escuchar, de pararnos en el zapato del otro, pues estamos en un conflicto entre personas que no es útil.

Pedro, la gente dice, yo quiero ser un líder con comunicación asertiva. ¿Cuáles son esas tres recomendaciones para poner en práctica la comunicación asertiva?

P.M: Primera, gracias a un dicho coloquial, uno es rey de su silencio y esclavo de sus palabras. Piensa muy bien lo que quieres comunicar, a quién lo quieres comunicar y en qué contexto lo quieres comunicar. Segundo, ¿qué estás haciendo para entender si estás comunicándote asertivamente?, y el primer paso es responder a las preguntas ¿te estás comunicando a ti mismo asertivamente?, ¿estás escuchando lo que quieres?, ¿estás escuchando tu propósito?, ¿estás trabajando por ser esa persona que quieres ser y por lo que quieres lograr en tu vida?

Tercero, sal de tu zona de confort. Haz nuevos amigos. Habla con la gente que crees que nunca vas a tener nada en común. Te vas a sorprender porque, de pronto, vas a encontrar mucho más en común de lo que creías tener con las personas que te rodean.

J.A: Pedro Mejía es uno de esos líderes que nos enseña que la comunicación asertiva es esencial para cambiar el mundo. Nos dice que tenemos que tener preguntas difíciles, conversaciones que a veces generan incomodidad, pero que nos hace como equipo salir de la zona de confort. Nos dice que hacer una comunicación asertiva significa entender que, aunque hay otros que pienses distinto a nosotros, son necesarios para construir las soluciones en colectivo. Y tercero, que comunicar de manera asertiva implica dar ejemplo, es decir, ponerse la camiseta primero como líder para que los demás también se inspiren.


Liderazgo con determinación, una necesidad del campo colombiano

PERSONAJES

Liderazgo con determinación, una necesidad del campo colombiano

Una entrevista con Margarita Varón, fundadora de Colombia Rural.

Por CUMBRE


“Cuando las personas no están de acuerdo, o están tratando que tu no logres algo, hay una motivación detrás, cuando las personas encuentran una motivación adecuada, y ven que hay una meta común, que todos podemos trabajar por eso, las razones para obstaculizar desaparecen”.

Margarita Varón

Margarita Varón (M.V)

Juan David Aristizábal (J.A)

Margarita Varón es empresaria, dedicada a cambiarle la vida a miles de campesinos en Colombia a través de su empresa. Margarita es reconocida por su determinación a la hora de ejercer su liderazgo.

Juan David Aristizábal: Margarita, ¿a qué estás dedicada en este 2018?

M.V: En el 2018 estoy dedicada a Colombia Rural. Nosotros trabajamos todos los días por consolidar los derechos de propiedad de los campesinos, de la gente que vive en el campo de Colombia.

J.A: ¿Por qué es tan importante lo que ustedes están haciendo?

M.V: En el campo colombiano no hay derechos de propiedad claros. Imagínate, por ejemplo, que tú tienes un apartamento aquí en Colombia y dices, sí, yo compre esto, pero cualquier día alguien llega alguien y te dice, muéstreme sus papeles, ¿quién dice que eso es suyo?, y tú no tienes cómo demostrarlo, y fácilmente te pueden sacar de ahí.

Esa es la situación del campo colombiano en el 60% del territorio. Si nosotros podemos consolidar los derechos de propiedad de las personas que viven en las áreas rurales, podemos crear un escenario de seguridad jurídica para todos, y podemos hacer desarrollo rural sostenible y paz.

J.A: ¿Qué es la determinación?, ¿por qué eso es tan importante para el liderazgo?

M.V: Es trabajar sin parar, siempre, por lo que tú quieres lograr.

En las oportunidades que tuve en el sector público, participé como miembro del equipo de Gobierno que diseñó la política de restitución de tierras. Ahí estuve bajo el liderazgo de Ricardo Torres, y él me enseñó que no importa lo que suceda, todos los días, sin parar, nosotros trabajábamos por una política de restitución de tierras, no importa lo que pasará. Entonces, para mí, liderar con determinación es trabajar todos los días por esa meta que tú te has puesto, y por la meta de tu equipo.

J.A: Ahora vamos a jugar Las Frases de la Verdad. Es un juego muy sencillo. Hay unas frases incompletas, la idea es que las completemos con una acción. 

La frase es: cuando otra persona quiere obstaculizar su trabajo injustamente o frenar sus aspiraciones, usted como líder…

 

M.V: ¡Oh my God!, tengo dos, persuado y busco su motivación para querer obstaculizar.

J.A: ¿Por qué esas acciones son importantes cuando una persona le está haciendo la cizaña a uno por detrás?

M.V: Porque siempre trabajo convencida que no hay seres humanos que simplemente quieren obstaculizarte porque sí. Cuando las personas no están de acuerdo, o están tratando que tu no logres algo, hay una motivación detrás, cuando las personas encuentran una motivación adecuada, y ven que hay una meta común, que todos podemos trabajar por eso, las razones para obstaculizar desaparecen. Para mí la persuasión es clave.

J.A: Yo puse, lo llamo y hablo, pero me ganaste. Eso de persuasión es mucho más poderoso.

La siguiente frase es: ante la falta de reconocimiento a su labor, o agradecimiento a su gestión, usted…

M.V: Trabajo y persisto.

J.A: Yo puse, sigo adelante. Creo que es súper importante no dejarse, a pesar de que la gente no le agradece a uno, si uno tiene propósito y tiene la determinación, sigue adelante.

Margarita, dinos tres tareas puntuales para alguien que diga, yo también quiero tener determinación a la hora de ejercer mi liderazgo.

M.V: La primera es hacer la tarea de ser niño. Yo estoy convencida que todos nosotros cuando estábamos niños y nos preguntaban ¿qué quieres ser cuando grande?, respondíamos, yo quiero ser bombero, quiero ser profesor, quiero ayudar a la gente, etc. Esa motivación que está ahí adentro muchas veces se pierde con el camino de la vida y aprendemos a ser grandes y adultos. La tarea es ser niños.

La segunda es, involúcrese en su comunidad. Hay muchas formas en las que podemos intervenir, hacer las cosas, y hay ocasiones en que la determinación viene de saber qué es lo que está pasando alrededor. Aprenda, vaya a los concejos de propiedad horizontal, que son lo más aburrido del mundo, pero va a aprender a interactuar con otras personas, a escuchar, a ser tolerante cuando la otra persona dice algo que definitivamente usted no quiere escuchar. La tercera tarea es, encuentre algo colombiano de lo que usted se enorgullezca y sea embajador de eso.

J.A: Margarita Varón es el ejemplo de un líder que con determinación y disciplina ha cambiado el mundo al pasar del dicho al hecho. Ella sabe que las palabras sin acciones son desilusiones. Si usted quiere cambiar el mundo debe actuar, actuar y actuar.


Liderazgo y sociedad responsable

HISTORIAS

Liderazgo y sociedad responsable

El peligro que significa tratar los retos adaptativos con autoritarismo o, peor, un toque de populismo.

En los desafíos adaptativos, tanto el problema como la solución son desconocidas, por lo que se requiere explorar, desaprender, desafiar paradigmas y costumbres para construir nuevas realidades.

Hace unos años, mi hermana estaba en la búsqueda de colegio para sus hijas. Nunca imaginé que esta tarea fuera tan tediosa y desgastante, pero la búsqueda lo valía, ya que era el futuro de sus hijas el que estaba en juego, por lo cual había que buscar una institución que estuviera alineada con los valores, creencias y necesidades que mi hermana buscaba para la crianza de sus hijas.

Por cosas de la vida acompañé a mi hermana y a su esposo a una ‘entrevista’ en una ‘prestigiosa’ institución educativa. Durante la entrevista hubo un momento que llamó mi atención; le pidieron a mi sobrina que dibujara una flor, la cual pintó sin vacilación. Al finalizar, la profesora miró el dibujo y le dijo que eso no era una flor, que las flores se pintaban con un círculo y óvalos que hacían de pétalos, y le mostró la forma ‘correcta’ de pintarla. Días después, le volví a pedir a mi sobrina que pintara una flor, ¿y adivinen qué flor pintó? La forma ‘correcta’ que alguien le había dicho que debía ser una flor. Ese día, el modelo educativo tradicional privó, de tajo, un intento de innovación de una niña que estaba explorando maneras de construir representaciones de la realidad, le dijo que hay verdades absolutas y que la forma en la que ella veía la realidad estaba equivocada.

Fue sólo hasta ese día que empecé a reflexionar sobre los profundos paradigmas que tenemos como sociedad, muchos heredados de nuestro sistema educativo. En el sistema de incentivos y evaluación, en la educación tradicional, el niño más inteligente es el que contesta más rápido, se equivoca menos y tiene las mejores calificaciones a criterio de una persona con la ‘verdad absoluta’ (profesor). Pero la manera en la que el ser humano aprende es totalmente contraria.

El niño aprende a su ritmo, explorando y equivocándose, desarrolla diferentes competencias alrededor de intereses heterogéneos. Claro que se requiere una guía y acompañamiento, pero siempre enmarcado en los ritmos e intereses individuales. Si a Picasso algún profesor le hubiera castigado su tergiversación de la figura y la silueta humana, seguramente no hubiera sido unos de los referentes del Cubismo. ¿Cuántos genios hemos castrado a lo largo de la historia sin darnos cuenta?

Esta realidad se extrapola a nuestros contextos inmediatos y empresariales. ¿Cuántas veces se ha premiado el error en la familia, compañía o comunidad? Le pedimos a la sociedad, a nuestros hijos, y a nuestros colaboradores, que cambien porque el contexto lo requiere, pero castigamos el error cuando se equivocan en la exploración. El error visto como oportunidad es un paradigma muy potente que debemos empezar a inculcar para generar transformaciones a gran escala. Cuando un periodista le preguntó a Thomas Alba Edison, el creador de la bombilla, acerca de las 999 veces que fracasó antes de su descubrimiento, él, de forma muy sabia, contestó, “no fracasé, solo descubrí 999 maneras de cómo no hacer una bombilla”.

Otto Sharmer, famoso profesor y escritor en metodologías para apoyar procesos de gestión de cambio, plantea que el principal error de las organizaciones, o sistemas sociales, es enfrentar los actuales desafíos con fórmulas que fueron exitosas en el pasado, debido a que esas fórmulas respondían a un contexto, modo y lugar específico, pero el mundo de ayer no es el mismo mundo de hoy, y la velocidad a la que se transforma el mundo nos obliga a pensar como sociedad, cuál es la mejor forma de enfrentar y gestionar los desafíos en entornos volátiles, complejos, ambiguos y con alta incertidumbre.

Diferentes estudios médicos han revelado interesantes datos sobre las dificultades de los humanos y la sociedad alrededor de las transformaciones. ¿Por qué nos cuesta tanto cambiar? Muestras representativas de pacientes, que han sufrido un infarto o accidentes cardiovasculares, demuestran que solo uno de siete logra transformar sus hábitos de alimentación, ejercicio, estrés, cigarrillo y demás comportamientos que aumentan la probabilidad de volver a tener un infarto mucho más potente, y perder la vida. La pregunta que surge es ¿por qué los pacientes con deseo infinito de vivir no logran transformarse para mejorar su calidad de vida y disminuir el riesgo de muerte? Según el profesor Heifetz, director del Centro de Liderazgo Público de la Universidad de Harvard, la respuesta se debe a que generalmente desconocemos las pérdidas asociadas a los cambios.

¿Alguien ha devuelto un boleto de lotería ganador porque ese cambio es muy drástico para su vida?, al parecer no, pero en cambio, ¿por qué las transformaciones que muchas veces se intentan liderar en las comunidades, familias y organizaciones, no se logran a la velocidad que se quisiera?, y es precisamente porque muchas veces desconocemos las pérdidas que generamos en las personas, asociadas a los cambios que proponemos, las que generan dificultades para transformarnos, por que como dice el adagio popular: “Más vale malo conocido que bueno por conocer”.

El profesor Heifetz plantea dos tipos de desafíos, técnicos y adaptativos, que requieren aproximaciones diferentes, y es necesario conocerlos y entenderlos para facilitar los procesos de cambio. En el reto técnico, tanto el problema como la solución son conocidas, por lo que el trabajo consiste en articular los conocimientos, herramientas y experiencias en función de la solución. Un ejemplo muy común es un infarto, el problema es conocido, la persona por lo general experimenta dolores en el brazo izquierdo, por lo cual de forma casi inmediata se identifica el problema como un potencial infarto. La solución también es conocida, hay que desplazar de inmediato a la persona a un hospital, para que la intervengan los médicos que por años estudiaron la forma de solucionar ese desafío.

En los desafíos adaptativos, tanto el problema como la solución son desconocidas, por lo que se requiere explorar, desaprender, desafiar paradigmas y costumbres para construir nuevas realidades. El ejemplo más común es el de una manada de gorilas; tienen un macho alfa quien debe dirigir, proteger y mantener ordenada la manada para que funcione como un sistema social. Uno de los desafíos más comunes son los ataques de guepardos, que no son fáciles, pero los gorilas se organizan en formaciones defensivas y rápidamente repelen los ataques.

¿Qué pasa cuando al bosque llega un cazador con un rifle automático?, ¿Qué pasaría si los gorilas se organizan de la misma manera que lo hacen para repeler los guepardos? La respuesta es fácil, morirían. Es un momento de desequilibrio para la manda, quien nunca había enfrentado cazadores; por lo general las respuestas y soluciones se buscan en el líder de turno, en este caso el macho alfa, quien tampoco tiene la respuesta. La solución a este desafío requiere que la manada se retire (romper un paradigma de éxito del pasado alrededor de cómo se organizaban para repeler ataques) y reflexione en la identificación del desafío; lo que en muchos casos no es deseable, ni políticamente correcto, dado que en la comodidad de la zona de confort no solemos aceptar que no sabemos, y que debamos aportar colectivamente a la solución genera altísimo desequilibro en los sistemas sociales.

La dificultad de salir de la zona de confort hace que le tengamos miedo a lo desconocido, a la creación de nuevas realidades, a desprender, a dejar ir lo que nos llevó al éxito, a construir fórmulas que requieren nuevas competencias para un mundo que nos obliga a evolucionar; en palabras de Andrés Oppenheimer, crear o morir.

Esta realidad ha generado que las grandes transformaciones sociales sean lideradas por caudillos y/o políticos, que la mayoría de las veces no ofrecen lo que la sociedad requiere para la superación de sus desafíos, sino lo que las personas quieren oír y representa menos perdidas asociadas para ellos.

Actualmente, Estados Unidos enfrenta algo parecido a lo descrito. El discurso de Donald Trump estaba lleno de promesas populistas, y narrativas que llenaban de tranquilidad el desequilibrio que genera la incertidumbre de un país con profundos desafíos y decisiones que tomar; que, en su gran mayoría, no son políticamente correctas, o por lo menos no es lo que la gente espera oír. El gran desafío de la política de hoy es que las decisiones importantes no dan votos, en cambio las promesas imposibles llenan estadios y movilizan incautos con miedo, que no se atreven a enfrentar su responsabilidad individual en la transformación.

Otro ejemplo es el proceso de paz en Colombia. Los dos bandos estaban llenos de argumentos de por qué sí o por qué no, pero lo que realmente estaba en juego era una lucha de valores sociales y lealtades, una confrontación democrática que nunca dio un debate a la altura de los verdaderos desafíos de Colombia. Por el contrario, fue un proceso sucio de lado y lado, cuyo juego radicaba en culparse entre los del SÍ y los del NO, en una guerra sin fin dejando a un lado la profunda necesidad que tiene nuestro país de la construcción de acuerdos sociales, a partir de la diversidad, que al final es el principio rector de la democracia y el Estado Social de Derecho.

Lo que nos estamos jugando como sociedad no es menor. Es la construcción de un futuro próspero, justo y equitativo para sus ciudadanos, o el regreso a la edad media, donde ‘portadores de la verdad’ en uso de sus poderes ‘legales’ y ‘divinos’, y en contravía de nuestras libertades individuales, tomarán decisiones por todos. Es el momento de asumir nuestra responsabilidad individual en la construcción del país, y no delegar todos los desafíos a los líderes de turno, porque de lo contrario, llegará el día en que el miedo gobierne la percepción colectiva, y ese día habremos perdido las victorias que hemos ganado a lo largo de la historia.


"Todos somos líderes y, también, subordinados"

PERSONAJES

“Todos somos líderes y, también, subordinados”

Una entrevista con Jorge Bedoya, presidente de la Sociedad de Agricultores Colombianos.

Por CUMBRE


Imagen: Cortesía Raj Sisoda

“A mí me gusta el liderazgo adaptativo y es donde tú te pones en una situación de riesgo, tienes que movilizar a una gente, y la gente también te moviliza a ti”.

Jorge Bedoya

Medio siglo antes de recorrer el mundo aconsejando empresas como AT&T, McDonalds o Walmart, Raj Sisodia pasó parte de su infancia en la India de los setenta, una época que le trae malos recuerdos. “Era una democracia con una mentalidad muy socialista. Todo era regulado, controlado, con altos impuestos. El crecimiento económico era bajo y había niveles extremos de pobreza. Teníamos que inscribirnos en largas listas de espera para comprar cosas, si es que podíamos comprarlas, y solo había una o dos clases de carro o de teléfono o de patineta”.

Los que eran buenos en ciencias y matemáticas estudiaban ingenierías. No había muchas más opciones y así lo hizo Raj, aunque no le apasionara. Para duplicar su salario, hizo una maestría en Mercadeo, y poco después consiguió una beca para hacer un doctorado en Negocios en la Universidad de Columbia, en Estados Unidos. “Mi carrera fue accidental, guiada por cuestiones prácticas, pero ese camino me hizo comprender cosas del mercado que no funcionaban en esa época y que siguen sin funcionar ahora”.

“Veía muchos problemas de eficiencia y efectividad. En Estados Unidos gastan mucho dinero en mercadeo. Solo en 2007 derrocharon un billón de dólares en publicidad, que equivale al PIB de India para ese año. Eso se gastaron en anuncios y cupones y correos basura”. Raj se pregunta a quién beneficia ese gasto tan grande. “Mis investigaciones muestran que a nadie. No hay un impacto positivo en el bienestar de la gente, las empresas no están viendo un retorno proporcional a esa inversión, y la sociedad está sufriendo un impacto negativo: crisis, enfermedades mentales, daños al medio ambiente”.

Su trabajo como profesor en varias universidades, como conferencista, como escritor y como consultor de empresas se enfocó en buscar un mejor camino. Uno que integrara grandes números en ganancias, con eficiencia, ética y un propósito más allá del dinero. A ese camino, que emprendió junto al empresario John Mackey, lo llamó Capitalismo Consciente.

Para quien no haya leído aún el libro del dúo Sisodia/Mackey, acá les va un rápido resumen.

El capitalismo consciente se basa en cuatro principios.

Primero, el propósito de una empresa debe apuntar a un objetivo más alto que simplemente tener números verdes: eso genera más compromiso entre las partes interesadas (trabajadores, clientes, sociedad).

Segundo, pensar en el beneficio de todas esas partes: alinear sus intereses y procurar que lo que beneficie a uno, beneficie a todos, procurando “que lo que se haga impacte positivamente al mundo”.

Tercero, ejercer liderazgo consciente, orientado más hacia el servicio que hacia los estados financieros: promover el desarrollo de los empleados más que solo usarlos a su favor.

Cuarto, fomentar una cultura consciente, proyectar transparencia, integridad, autenticidad.

Hace unos meses llamé a Sisodia para conversar sobre el capitalismo consciente y uno de sus principales pilares, el liderazgo consciente, concepto que inspiró el primer número de esta plataforma.

Un año antes de nuestra llamada, a mediados de 2016, Amazon había comprado Whole Foods, la cadena de supermercados fundada por Mackey que se había convertido en epítome del capitalismo consciente, gracias a la venta de comida orgánica, comprada a pequeños productores, con una preocupación expresa y efectiva  con el medio ambiente, y aun así creciendo por años a niveles altísimos, con casi  500 locales en Estados Unidos, Canada y Reino Unido.

La venta por 14 mil millones de dólares a Amazon puso a más de uno a hablar de las contradicciones de este modelo. Entre ellos, Nicole Aschoff escribió en The Guardian: “el año pasado, la compañía desechó su modelo de compra a centros regionales de producción autónoma conformados por pequeños agricultores […] Ahora está priorizando una estrategia centralizada de compra masiva que se parece mucho a Walmart […] y prometió recortar 300 millones de dólares y aumentar las ventas en un 2% para 2020”.

En medio de esta intensa discusión, aproveché para repasar con Sisodia los orígenes del capitalismo consciente, sus limitaciones y las repercusiones que han tenido sus planteamientos para el ejercicios del liderazgo en el siglo XXI.

Una parte esencial del capitalismo consciente está basada en el liderazgo. ¿Qué cree que les falta a los líderes de ahora?

Muchos líderes hoy en día no tienen la conciencia adecuada, que es la conciencia del servicio. Un líder consciente tiene que trascender el interés personal, en lugar de usar a la gente para alcanzar sus propios objetivos, porque esa es la definición de un tirano. Un líder real es alguien que crea una visión inspiradora y una estrategia para alcanzarla, y guía a la gente hacia un mejor lugar. Necesitamos líderes fuertes, pero que tengan sus raíces en el amor y el cuidado, que tengan inteligencia emocional. Lo bueno es que esas cualidades se pueden desarrollar.

Sin embargo, seguimos viendo altas tasas de corrupción, líderes arrogantes, empresas que van detrás del dinero a como dé lugar. ¿Por qué resulta tan difícil detectar líderes conscientes en el mundo?

Porque estamos dentro de un sistema. Incluso las escuelas y universidades son responsables por la filosofía de negocios que les enseñan a sus estudiantes. Mucha gente sigue pensando que la lógica de los negocios se basa en el poder y el dinero. Pero por fijarse solo en el dinero, los “líderes” le están causando sufrimiento a sus empleados, a los consumidores y a las comunidades. El reto está en identificar a los verdaderos líderes que hay ahí afuera, con la conciencia adecuada. Muchos de esos son mujeres o gente joven. Nos acostumbramos a ver como líderes a hombres viejos con pensamientos anticuados. Cambiar eso es un gran reto, nunca he dicho que será fácil.

Usted ha sido consultor de grandes multinacionales, como Nokia o McDonald’s, ¿cómo logra usted convencer a sus dirigentes de que este es el camino? 

Uso un argumento negativo y uno positivo. El negativo es que si no cambian su filosofía de negocio, si no empiezan a identificar su propósito, si no tratan de atraer gente para que trabaje en sus empresas, si no ofrecen a los consumidores cosas distintas a precios bajos, van a morir. Nuevas empresas están naciendo y están haciendo las cosas bien. Es cuestión de supervivencia.

El lado positivo es que hay diversas investigaciones que demuestran que las empresas que hacen este tipo de cambios, generan más valor en varios niveles. Hay cientos de estudios que prueban el vínculo entre los elementos positivos que sugiero y mejores rendimientos a largo plazo. Las empresas reducen sus pérdidas, los empleados se vuelven más comprometidos e innovadores, y los clientes son más fieles porque generan lazos emocionales más fuertes.

Entre esos estudios, Sisodia menciona una investigación suya, en conjunto con Mackey, cuyos resultados fueron publicados en el Harvard Business Review en 2013. En él, comparan 28 empresas “conscientes” con el índice S&P 500 y demuestran que en un periodo de cinco años las primeras duplicaron el rendimiento de las segundas. En 10 años, lo cuadruplicaron. Y en 15 años, fue catorce veces más alto. Los resultados de ese análisis los publicó en el libro “Firms of Endearment: How World-Class Companies Profit form Passion and Purpose”.

Otro estudio, “The Conscious Capitalism Philosophy Pay Off: A Qualitative and Financial Analysis of Conscious Capitalism Corporations”, de Soni Simpson y otros, publicado en el Journal of Leadership, Accountability and Ethics, hace la comparación entre las mismas empresas pero desde otro criterio, el “compound annual growth rate”, una fórmula para calcular el crecimiento de una inversión. El resultado muestra que a cinco años las empresas conscientes superan en rendimiento a las del S&P 500: las primeras crecieron a un 5,34% anual mientras que las segundas crecieron un 0,6% anual. A 10 y a 15 años, sin embargo, las diferencias ya no fueron relevantes.

En ese mismo estudio, Simpson lanza preguntas sobre la forma como Sisodia, Mackey y las cabezas visibles del capitalismo consciente han comparado rendimientos. ¿Hay sesgos en el proceso de selección de las empresas conscientes, puesto que son más nuevas y tienen mejor proyección durante los primeros años? ¿Serían igual de buenos los rendimientos si se implementa el capitalismo consciente en empresas antiguas? ¿Hay consenso sobre cómo se escoge si una empresa es consciente a la hora de usarla en un análisis comparativo?

Esa, por supuesto, no es la única crítica que ha recibido el capitalismo cosnciente en los años recientes.

Usted escribió en Conscious Capitalism: A Better Way to Win: “En vez de ser compradas, las empresas conscientes deberían estar comprando a las tradicionales. Si pasa al revés, deben asegurarse de que la junta directiva de la empresa compradora entienda qué los hace especiales, que se comprometan con mantener esas cualidades, y que la empresa absorbida siga haciendo parte del ADN de la fusión”. ¿No le parece que la venta de Whole Foods a una corporación tradicional como Amazon envió el mensaje equivocado?

No creo que Amazon sea un monstruo. Son geniales en términos de innovación y los consumidores aman lo que ellos hacen. Tal vez no le han prestado tanta atención al tema de sus empleados. Han sido criticados por sus condiciones laborales, pero ellos han escuchado las críticas y se han planteado cambios. Nadie es totalmente consciente, y Amazon y Whole Foods están en distintos niveles de ese viaje. 

Ha dicho que las empresas pueden producir felicidad y beneficiar a la sociedad. Eso parece lejano a lo que hacen quienes las lideran hoy…

El mercado hoy trata de satisfacer los deseos de la gente o de crearles deseos nuevos, incluso alimentando adicciones. En lugar de hacer eso, deberíamos enfocarnos en las necesidades reales. Los consumidores no necesitan comida basura: necesitan nutrición. Las empresas deben preocuparse por mejorar la vida de la gente. Los líderes no solo tienen el deber de vender más, sino de educar al consumidor. Y lo mejor es que cuando satisfagas esas necesidades no necesitarás gastar tanto en mercadeo: los clientes se vuelven más fieles, tendrán un vínculo con tu negocio.

¿Cree que hay diferencias para aplicar este modelo en Latinoamérica? Tal vez en algunos lugares la gente tiene necesidades o expectativas distintas sobre las empresas…

Por supuesto que hay diferentes formas de implementar la misma idea, pero al mismo tiempo hay principios universales. Todos los humanos nos guiamos por el interés personal, la preocupación por el otro y el propósito. Hemos trabajado el capitalismo consciente en Centroamérica, y creo que hay algo en el temperamento latino que resuena mejor con el modelo que proponemos. Tal vez esté generalizando un poco, pero la de ustedes es una cultura más basada en el corazón, y así mismo es el capitalismo consciente.

Si todo sale como usted dice, las empresas conscientes van a remplazar a las tradicionales. ¿Cómo será la pelea por el mercado cuando la mayoría de empresas ofrezca una alternativa consciente?

Por supuesto habrá competencia, y algunas empresas sobrevivirán y otras desaparecerán, porque de eso se trata el mercado. Lo que queremos es remplazar una carrera hacia el fondo, donde recortas empleados o eliminas servicios para reducir costos, por una carrera hacia la cima, donde compites por quién agrega más valor y lo hace de forma más eficiente. Nos hemos equivocado al ver el capitalismo como una guerra donde los competidores son enemigos, los clientes son territorios que deben ser capturados, los empleados son soldados cuyas vidas pueden ser sacrificadas. No es así: los negocios son para el servicio, para mejorar la humanidad, para satisfacer las necesidades de la gente.