Monocultivos y transformaciones

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Monocultivos y transformaciones

Por mucho tiempo las organizaciones se han comportado como un monocultivo. Esa fórmula, sin embargo, pierde vigencia a medida que la sociedad salda la histórica deuda por la igualdad.

Por Juliana Gonzalez*


Una de las principales tareas que las organizaciones tienen pendiente es adquirir conciencia de las diferencias humanas y darles la oportunidad de incluir un poco de caos en la ecuación inicial.

¿Qué pasa cuando se irrumpe en las hegemonías? Llega el caos. Aumenta el estrés y se adicionan nuevos elementos impredecibles. Las hegemonías se encuentran en todos los niveles: desde las juntas directivas compuestas solo por hombres hasta los grupos de estimulación temprana compuestos casi exclusivamente por madres.

Las hegemonías tienen el encanto de otorgar cierto carácter de predictibilidad y permitir que la energía fluya en un mismo sentido sin muchas fricciones. Por ejemplo, la Fundación Allbright en Alemania presentó su informe “El poder de los monocultivos” que parte de la premisa de que es más fácil encontrar un alto directivo que se llame Thomas a encontrar mujeres en esos mismos cargos. Es lo que esta Fundación ha descrito como: “Thomas contrata a Thomas, y éste a su vez a otro Thomas, que se le asemeje mucho”. En otras palabras, los hombres son más propensos a contratar a otros hombres porque conectan en las mismas frecuencias durante los procesos de contratación laboral. Como las empresas tienen predominantemente hombres en sus cargos directivos, lo más probable es que prime la homogeneidad.

En la versión perversa de la hegemonía se tiene el ‘amiguismo’, que es el fenómeno según el cual se dirige o se trabaja solo con amigos. Sin lugar a dudas, se trabaja más a gusto con gente que se conoce porque se comparten círculos de amigos, actividades extra laborales, pero, ¿cuánta energía deja de entrar a ese proceso creativo?

Si en algunos lugares del mundo Thomas prefiere trabajar con Thomas, y en otros sucede lo mismo entre amigos, tenemos ante nosotros una película con sonido mono. La escuchamos, la entendemos, pero algo nos falta. Por ejemplo, los soundrounds, los bajos, las voces, la composición y mezcla que nos permita escuchar la caída del café en la tasa mientras el protagonista a su vez exhala, y desde atrás se escuchan los pasos del otro personaje.

Sigamos con el ejemplo del cine que tiene una larga tradición de monocultivos. Hasta hace muy poco las historias de amor giraban todas en torno a parejas heterosexuales blancas, rubias, y de ojos claros. De esta manera se impusieron ciertos cánones de belleza hegemónicos, ciertos comportamientos culturales frente al amor (hombre y mujer. Ella sufre, él tiende a rescatarla de sí misma), y ciertos estilos de vida que marcan la pauta de las aspiraciones de los espectadores.

Pero esa no es la realidad de un vasto grupo de seres humanos. ¿Para qué negar la existencia de las múltiples variantes del no-binarismo y de la población LGBTI, de los negros, de la diversidad étnica, de las mujeres en general? ¿A quién sirve este propósito en la industria del cine? La presencia de temáticas indígenas, afro, queer, ponen de relieve que los seres humanos somos complejos y los límites de las identidades fluyen entre sí. Ese fluir es un elemento clave en la visibilidad de otras realidades. Es lo que permite que la vida suene en estéreo.

Y si bien preservar la hegemonía permite trabajar con eficiencia, lo cierto es que eso es válido y suficiente para ambientes constantes y mercados cerrados. De ahí que la inclusión de diversas identidades permita a las organizaciones reflejar los fenómenos actuales de la globalización y la digitalización. Los equipos de trabajo diversos crean dinámicas que permiten afrontar los retos de un mundo más interconectado, y asimismo agilizan las respuestas que se derivan de visiones alternativas y complementarias.

Una de las principales tareas que las organizaciones tienen pendiente es adquirir conciencia de las diferencias humanas y darles la oportunidad de incluir un poco de caos en la ecuación inicial, pero que con el tiempo dará réditos al contar con una base de trabajo plural, capaz de ajustarse con mayor velocidad a los cambios deseados.

“Juzga a un pez por su capacidad de volar y tendremos un pez frustrado”, condensa la esencia de los errores de la sociedad hegemónica, de los monocultivos laborales. Si nos permitimos una metáfora de la agricultura, ¿qué pueblo podría alimentarse exclusivamente de la soya? ¿Qué hacemos si la Amazonía es arrasada para sembrar soya? Perdemos la diversidad de la flora y de la fauna, desgastamos el terreno y perdemos un pulmón para el planeta. Lo mismo sucede cuando las organizaciones no gestionan la diversidad y prefieren fomentar el lugar común: nos convertimos en una sociedad de sordos conveniente. Es decir, escuchamos lo que queremos de quien lo queremos, a pesar de la heterogeneidad de voces que permiten formar criterio.

El reflejo de la diversidad en una organización es parte de su cultura. El grado apertura de mentalidad y actitud progresista en una institución puede ser cuantificado en la gestión que la misma haga de la pluralidad de sus talentos. ¿Se premia al más capaz independiente de su género o de su origen social? ¿Refleja la selección de personal y los cargos directivos en buena parte la multiplicidad étnica, socioeconómica y diversidad sexual? ¿Superó la empresa la prueba de la tolerancia y es capaz de ofrecer beneficios personalizados que permitan incluir a diferentes personalidades y perfiles?

De acuerdo con un estudio elaborado en 2016 por Great Place to Work®, en el que se mide a ‘las mejores empresas para trabajar’ por elementos como la inclusión y la oferta personalizada de beneficios, el punto relacionado con el concepto de “todos tenemos la oportunidad de recibir un reconocimiento especial”, pone de manifiesto que las empresas que se proponen el reto de aceptar la diversidad como un elemento a su favor o diferenciador, tiene un mayor nivel de conciencia que se refleja en las mediciones, según las cuales 7 de cada 10 colaboradores consideraron que podían ser reconocidos por igual.

Un trato diferenciado, pero para todos, parece ser la consigna de las organizaciones modernas, con capacidad de ajustarse a las realidades complejas de nuestros días. Por un lado, se trata de una deuda histórica con la sociedad que, parece, empieza a ser saldada. Por otra parte, pone de relieve la importancia de las organizaciones dentro de los procesos de creación de visibilidad de los diferentes relieves y matices de la complejidad humana.

*Peregrina y protagonista de muchas versiones de su propia vida. M.A. Políticas Públicas y M.A. Economía Internacional y de Desarrollo. Analista política de la cadena alemana Deutsche Welle. Twitter: @JuliGo4


Liderazgo humano: la clave para tener empresas rentables

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Liderazgo humano: la clave para tener empresas rentables

El dinero ha demostrado no ser suficiente para movilizar personas, mucho menos para asegurar el éxito empresarial. Bienvenidos al mundo del liderazgo humano.

Por Daniel Olea Alais*


El bienestar y la estrategia no deberán estar separados, ni mucho menos generar resultados excluyentes, sino que deberán complementarse para lograr un liderazgo empresarial y hacer de la curva del crecimiento un factor de renovación hacia la trasformación de culturas y personas.

La expectativa de vida empresarial vista como nacer, crecer, madurar y morir, es un tema que se ha discutido a lo largo de la historia del desarrollo económico de las naciones, y que ha estado estrechamente ligado a la capacidad estratégica de los empresarios por conquistar sus mercados, en comparación a su habilidad por mantenerse a lo largo del tiempo de cara a las diferentes revoluciones económicas.

El mundo empresarial ha pasado de vivir en una era de curvas de crecimiento lineales a una era de crecimiento exponencial, lo cual es generado principalmente por la llegada de una revolución tecnológica que potencia el éxito globalizado sobre la oferta de nuevos productos y servicios, que se logran en corto tiempo con un alcance masivo y con poca capacidad física instalada. Este es el gran paradigma sobre el cual se está instalando este asunto en nuestras vidas.

En consecuencia, ha nacido una nueva generación de empresarios y empresas identificadas bajo el concepto de ‘Startups’ o ‘compañías emergentes’, que, a través de la innovación, se enfocan en la creación de empresas altamente competitivas en un entorno industrializado y lleno de monopolios empresariales. W. Chan Kim y Renée Mauborgne, en el libro Estrategia del océano azul, se referían a la innovación (océano azul) como el método necesario para hacer de la competencia (océano rojo) un factor irrelevante en el éxito empresarial.

Si bien la innovación se ha convertido en un aliado clave en el planteamiento de estrategias de evolución empresarial, dándole a la creatividad un enfoque hacia la creación de modelos de negocio y participación directa en el crecimiento de un proyecto, también hay quienes dicen que todos estos avances no pueden estar solo sustentados en la técnica. En esta línea ya se comienza a investigar sobre la humanización de la tecnología. En países de América Latina debemos prestar atención a la forma como absorbemos estas tendencias. La idiosincrasia de nuestros países, las necesidades, y la curva de desarrollo social en que nos encontramos, no deben ser factores ausentes a la hora de hablar de la curva de crecimiento empresarial.

Andrés Oppenheimer dice que en América Latina debemos poner sobre la mesa el modelo educativo y romper con la tendencia de vivir del pasado. En su obra Crear o morir hace referencia a Alfredo Zolezzi, un diseñador industrial chileno que inventó un sistema de purificación de agua que promete dar agua potable a 780 millones de personas en el mundo y a los 2.500 millones de personas que no tienen servicios sanitarios dignos.

Si bien casos como Uber, Snapchat, Waze, etc., han marcado un hito en materia de innovación y han contribuido a la vida de millones de personas, hice un alto para pensar en el desafío que representa el mundo de la innovación social, o como dice el título este artículo, del liderazgo humano.

Simon Sinek, escritor, consultor y conferencista, sugiere a las organizaciones enfocarse en descubrir su propósito empresarial a través de un sencillo ejercicio denominado el círculo dorado, una versión resumida de la identificación clara de la razón de su existencia, convirtiéndolo en un motor de inspiración, que no solo impactará a los directivos de una compañía, sino que empodera a sus colaboradores para trabajar en función de un propósito.

La definición de un propósito, desde la perspectiva del cliente, hará que él mismo se conecte con mayor profundidad con su compañía. Un ejemplo de ello es Facebook Inc. y su propósito por hacer del mundo un lugar más abierto y conectado. Idea que logra desde sus diferentes redes sociales (Facebook, Instagram y WhatsApp) que permiten que sus usuarios se conecten en diferentes maneras con sus contactos. Una de las cuestiones que preguntamos en nuestras charlas y seminarios es si las compañías tienen claro su propósito, el para qué (en términos de Simon Sinek), y si una de las claves es lograr una cadena de valor ampliada entre los colaboradores, la estrategia de la empresa y el cliente. ¿cuántas de nuestras organizaciones o de aquellas de las que consumimos productos o servicios nos ha transmitido su propósito?, ¿nosotros como clientes o consumidores deberíamos tener nuestro propio propósito?

La teoría de Sinek ha brindado a los empresarios un nuevo horizonte para hacer negocios en la actualidad, que les permitirá entrar en un proceso hacia el reconocimiento de su esencia.

Sin embargo, la aplicabilidad de los factores en los negocios actualmente exitosos dependerá directamente en la determinación de los empresarios por adoptar un liderazgo diferente, consciente, que entienda las importancia de humanizar sus modelos de negocio desde el entendimiento de las necesidades de su cliente interno (colaboradores) hacia el entendimiento de la necesidades de su sus audiencias; esto para trasformar la vida de ambos y construir un propósito solido basado en la innovación estratégica. ¿Cómo puede una empresa conquistar y fidelizar a largo plazo sobre la oferta de sus productos y servicios sin ser fuente de ello?

La respuesta es sencilla pero costosa; es a través del marketing que disfrazan la falta de consciencia y obstinación por lograr resultados económicos a través del uso comercial, y táctico, de la neurociencia. A eso se le suman las bases de datos de los comportamientos diarios de las personas (big data) para activar en sus audiencias emociones que los conecten con su mensaje y producto.

Aclaro que esto no es una crítica hacia las tendencias actuales como la big data. Mi planteamiento es que estos avances y desarrollos deben apuntar a un fin superior. No se trata de instrumentalizar el trabajo y la productividad. La tecnología y la productividad deben estar al servicio de un desempeño superior de la humanidad.

Este enfoque es costoso y lleva a las empresas a mantenerse en una estrategia en donde el éxito está ligado a la capacidad económica de comunicar su intención comercial, más que en la esencia de los valores de su liderazgo.

El bienestar y la estrategia no deberán estar separados, ni mucho menos generar resultados excluyentes, sino que deberán complementarse para lograr un liderazgo empresarial y hacer de la curva del crecimiento un factor de renovación hacia la trasformación de culturas y personas.

Un ejemplo son Google o Starbucks, quienes han basado su promesa de calidad en crear culturas organizacionales humanas para aumentar el involucramiento de sus colaboradores, y esto permita un mejor servicio al cliente y atraer talento capaz de sobreponerse a los cambios acelerados de la actualidad.

Hoy día el ‘Good Will’ de las marcas no se basa en declaraciones estratégicas apoyadas en el logro de márgenes de utilidad y posición económica, sino en propósitos sobre valores y principios humanos que impacten vidas, y así crear experiencias relevantes en quienes tienen el poder del destino de nuestros proyectos o empresas, más allá de las curvas de crecimiento empresarial.

*Daniel Olea es supervisor líder de estrategias de marketing digital para Latinoamérica en OMD Miami.


"Un líder no es el que da órdenes, eso se llama supervisor"

PERSONAJES

“Un líder no es el que da órdenes, eso se llama supervisor”

Una entrevista con William Shaw, cofundador de VivaColombia.

Por CUMBRE


“Para ser líder tienes que entender que todo mundo tiene su vida alrededor, y hay veces que pasan cosas que no tienen que ver contigo, con tu trabajo, o lo que estás haciendo.”.

William Shaw

William Shaw (W.S)

Juan David Aristizábal (J.D)

William Shaw estaba en la universidad cuando, a través de su tesis, tomó la decisión de cambiar la formula con la que los colombianos volaban. Llegó al país hace unos años y decidió crear Viva Colombia.

Juan David Aristizábal: William, ¿en qué andas trabajando hoy?, ¿en qué andas tú?, ¿en qué anda Viva Colombia?

William Shaw: En 50 aviones nuevos. Acabamos de hacer una compra, una adquisición, de 50 Airbus A320 nuevos para el mercado colombiano y latinoamericano. Empezarán a llegar en los próximos 10 meses. Hay que prepararnos porque llegará uno cada mes durante cuatro años. Eso es un crecimiento exponencial, entonces, imagínate todo lo que hemos logrado con los 11 ‘avioncitos’ que teníamos hasta finales del año pasado. Trajimos tres más este año para completar 14. Las nuevas adquisiciones se traducen en triplicarnos en los próximos cuatro años.

J.D: William, ¿por qué es tan importante la adaptabilidad en el ejercicio de liderazgo?

W.S: Empezamos el liderazgo por la palabra empatía.

Para mí la empatía es entender lo que está sintiendo la otra persona, y cuando tu empiezas a entender el mundo de la gente puedes entender cuáles son sus miedos, cuáles son las cosas que lo apasionan, hacia dónde van y qué quieren. Eso te permite a ti compartir tu visión con ellos y ver, si a base de esa empatía, ellos entienden lo que tú quieres lograr y hacia dónde los quieres llevar.

Un líder no es el que da órdenes, eso se llama supervisor. El líder tiene una visión, la comparte; la comparte con empatía para ver cuál es la que quiere la otra persona, y hacia dónde va, y a ver si pueden unirse en un camino e ir juntos.

J.D: Vamos a jugar la Ruleta del Liderazgo. La idea es que nos cuentes, para ti, qué significa la palabra con tu concepto de liderazgo.

William oprime… la palabra de la ruleta es: desafío.

W.S: Desafío, para mí la palabra desafío es más interno que externo. El desafío que uno tiene todos los días de aprender lo que está viviendo, aprender de otras personas, saber qué es lo que quiere, cuál es la dirección en la que quiere llevar la compañía, qué retos hay. Uno tiene que saber cómo juntarse, pero el desafío está en tener la humildad de aprender la lección cuando fracasas, cuando las cosas no salen y no frustrarse. Un emprendedor tiene frustración.

Me acuerdo que un día un amigo que quiero muchísimo me dijo, te voy a definir lo que es ser emprendedor. ¿Te acuerdas esa vez que te llamó tu jefe y te dijo, lo hiciste bien, eres lo máximo, que eso pasa una vez al año, y te da un bono, y te sientes realizado?, ¿o ese día que te llama tu jefe y te regaña, y te dice que no has hecho las cosas bien, y sales que no te calienta ni el sol, y estás completamente deprimido? Ser emprendedor es que te pase eso 10 veces al día. El desafío es aprender de los bajones para que los saltos sean aún más altos.

William oprime de nuevo… la palabra de la ruleta es: cambio.

W.S: Constantemente. El cambio es constante y si no te adaptas, mueres. Siempre los cambios se dan. especialmente en la industria aeronáutica, en la industria de la aviación siempre van a haber cambios, y uno tiene que adaptarse al cambio.

J.D: ¿Cómo?

W.S: Alguien me dijo una vez, estrategia es lo que haces mientras lo estás haciendo.

Entonces, tú no puedes definir una estrategia ‘bueno, esto es lo que voy a hacer’, porque van las cosas cambiando, tienes que irte adaptando y tienes que ir pensando. Mi única sugerencia es rodearte de gente que sabe de gente, que conoce, y de gente que tiene más experiencia que tú y te puede ayudar.

J.D: ¿Cuáles son esas tres tareas para una persona que quiera ejercer el liderazgo hoy?, ¿qué deben hacer?

W.S: Yo creo que es un poquito cliché lo que voy a decir, pero funciona. Te dieron dos oídos y una boca, escucha el doble de lo que hablas, siempre. Hay gente que tiene diferentes ideas, tu trabajo como líder es saber explorar esas buenas ideas, empezar a desarrollarlas y construir sobre las buenas ideas de los demás. Entonces, la primera es escuchar más de lo que hablas.

La segunda es, absoluta empatía. No todos estamos de buen humor todo el día. No todos vivimos en un mundo alegre. Hay gente que tiene diferentes dificultades en su vida personal. Para ser líder tienes que entender que todo mundo tiene su vida alrededor, y hay veces que pasan cosas que no tienen que ver contigo, con tu trabajo, o lo que estás haciendo. Es tener mucha empatía. Y la tercera es creer en ti mismo y en tu idea. Te van a decir las razones por las que no puedes, no las escuches, escucha a los que te digan que sí puedes y que te ayuden a construir.

Porque esos son los líderes, los que toman tu idea y te ayudan a construir. Puede ser que la idea con la que empieces no sea la idea con la que termines, pero la gente que te ayuda a construir en el proceso esa es a la que tienes que escuchar.

J.D: William Shaw es el ejemplo de un liderazgo que logra entender muy bien su entorno, que logra adaptarse a los cambios, y logra, a través de sintonizarse con su público y con sus clientes, generar productos y servicios que están cambiando al mundo.


¡Es tiempo de cambiar!

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¡Es tiempo de cambiar!

El mundo está cambiando, ¿y nosotros?

Las instituciones y los gobiernos necesitan entender que la fórmula en la que se gestionó el éxito en el pasado no será la misma que nos llevará al éxito en el futuro.

Amplios debates se dan a lo largo de nuestras vidas sobre cómo el mundo se está transformando a velocidades nunca vistas. Recuerdo mi infancia, cuando veía con particular interés la famosa serie animada de los noventa Los Supersónicos, que nos ponía en los zapatos de una familia en el año 2062. Nuestra imaginación volaba a un mundo paralelo, que parecía lejano e imposible, en medio de risas por las ocurrencias de Cometín y Robotina. Parece que lo que Hanna & Barbera imaginaron en los sesenta, cuando se creó la serie, dejó de ser un universo paralelo y es una realidad tangible. Casi todo lo que allí se imaginaba ya está inventado y/o en proceso de inventarse. Bienvenidos al 2062.

Klaus Schwab, director y fundador del Foro Económico Mundial (FEM), una de las pocas instituciones que piensan en el futuro más allá de los planes de gobierno de una administración, plantea que el actual fenómeno tecnológico, o como él lo llama, la cuarta revolución, “modificará fundamentalmente la forma en que vivimos, trabajamos y nos relacionamos. En su escala, alcance y complejidad, la transformación será distinta a cualquier cosa que el género humano haya experimentado antes”

Según su libro, la cuarta revolución industrial está caracterizada por una automatización de la producción con el fin de generar sistemas autónomos que tomen decisiones y aprendan de sí mismos. La inteligencia artificial hoy más que nunca es una realidad que está impactando nuestro día a día. Ese cambio se daría por sistemas Ciberfísicos que combinan las máquinas de producción con la tecnología existente, como Internet de las cosas, análisis de información (Big Data) en tiempo real, almacenamiento en la nube, etc.

Los avances son infinitos, y podemos decir que la tecnología está en función de superar importantes desafíos de la humanidad. Google avanza en la patente de un dispositivo electrónico que podrá ser implantado en el cuerpo de los pacientes, y dará información en tiempo real de los niveles de azúcar, pulso, temperatura corporal y demás elementos necesarios para el cuidado de la salud de las personas (adiós a tediosos y dolorosos exámenes de laboratorio). La compañía AeroMobil, de Eslovaquia, planea lanzar el primer prototipo de un carro volador, que busca revolucionar la movilidad y la industria automotriz para siempre. La compañía estadounidense Tesla, tal vez el actual referente de innovación disruptiva está produciendo su Model S, un vehículo totalmente eléctrico, con autonomía de conducción por recarga de hasta 350 km., que se carga de forma gratuita en estaciones de servicio que producen la energía por medio de paneles solares.

Adicionalmente, está el potencial de transformación de la impresión 3D. Una tecnología que utiliza aditivos especiales para moldear prácticamente cualquier cosa. ¿Para qué comprar un mueble cuando puede comprar un archivo PDF con el diseño e imprimirlo desde la comodidad de su hogar? Portales como Thingvirse ya poseen millones de archivos que se pueden descargar de forma gratuita e imprimirse desde casa. Imagínelo y hágalo realidad será el nuevo paradigma. Como si esto no fuera suficiente, se avanza en la impresión de tejidos, órganos, huesos y cartílagos, que tienen la medida y características exactas que usted necesita en caso de requerir algún trasplante. Millones de vidas se salvarán a la luz de este avance.

Los impactos de la tecnología traen beneficios y desafíos para la raza humana, que está en deuda de iniciar reflexiones de fondo sobre los modelos de desarrollo y sostenibilidad. Según datos del Foro Económico Mundial, en la próxima década el 47% de los empleos de países como Estados Unidos, y el 40% de las compañías, desparecerán. Parece que solo lograrán sobrevivir aquellas que logren migrar al mundo digital. Definitivamente es un debate que vale la pena dar a la luz de la pregunta ¿cuál es el futuro que queremos construir colectivamente?

La tecnología no sólo ha impactado necesidades y desafíos de la humanidad, también ha transformado la forma en la que nos comunicamos y relacionamos. Un estudio, realizado por Boston Consulting Group, evidencia cómo el teléfono tardó 78 años en alcanzar 100 millones de usuarios (dos veces la población de Colombia) y juegos para celular, como Candy Crush, tardaron menos de un año y medio para alcanzar el mismo número. Hoy el acceso a clientes potenciales es casi inmediato.

Esta conectividad ha definido las nuevas generaciones, los famosos Millennials, jóvenes nacidos ente entre 1981 y 1995 (20 a 35 años), que crecieron en un mundo digital sin precedentes. Según Forbes, esta generación se define por cinco características principales. Son digitales, casi la totalidad de sus relaciones básicas se desarrollan por medio de una pantalla; son ‘appdictos’, el 45% admite que no podría vivir un solo día sin su teléfono inteligente; son multipantalla, pueden realizar varias tareas al mismo tiempo; son sociales, su vida social se define casi en su totalidad por una red social. El 88% de esta población en Latinoamérica tiene un perfil en una o varias redes sociales; son críticos y exigentes, la experiencia, el servicio y la personalización son un factor crítico para ellos, el 86% declara que con tan solo una mala experiencia dejaría de hacer negocios o comprar un producto para siempre. Sus características hacen de ellos una generación de desafíos, de cambios, que solo trabajan alrededor de un propósito y narrativa, que necesitan sentir que agregan valor a gran escala.

La firma Deloittte estima que para el 2025 los Millennials representarán el 75% de la fuerza laboral del mundo. Por lo cual, entender sus patrones de consumo, comportamiento y generación de valor, es fundamental para la construcción del futuro. El debate debería centrarse no en quejarse de la nueva generación rebelde y sin sentido de pertenencia, sino en entender cuál es la narrativa y la propuesta de valor que como compañías y gobiernos se construyen para alinear las expectativas y necesidades de las nuevas generaciones. Las instituciones y los gobiernos necesitan entender que la fórmula en la que se gestionó el éxito en el pasado no será la misma que nos llevará al éxito en el futuro.

Pero, no solo la tecnología está generando transformaciones y reflexiones para los gestores de política y para la sociedad. La composición demográfica está cambiando. Según estimaciones de Ernst Young, se prevé que para el 2050 la población mundial crezca en una tercera parte de la actual, que se calcula que está en 7.300 millones, y llegue a los 9.100 millones de personas. Lo que implicará que debemos reflexionar sobre cómo proveer servicios básicos e infraestructura a esos 1.800 millones de personas que habitarán con nosotros en tan solo 35 años. Por otro lado, se estima que gracias a los esfuerzos de los gobiernos, la accesibilidad de nuevos productos y servicios a menores precios, producto de las tecnologías emergentes, el poder adquisitivo de la clase media se duplicará para el 2030, lo que generará que el 35% de la demanda a nivel mundial provenga de países en vía de desarrollo (Asía y América Latina), que han demostrado un potencial de crecimiento, penetración y generación de nuevos negocios con alto impacto en el crecimiento económico de los países.

Lo único que queda claro es que el mundo está cambiando a una velocidad nunca vista y surgen varias preguntas, ¿el actual modelo de desarrollo es el adecuado?, ¿cuál es la responsabilidad de cada uno de nosotros en la construcción de este futuro con millones de desafíos por resolver?, ¿estos aspectos son 100% responsabilidad de los gobiernos?, ¿y la sostenibilidad?, ¿aguantará nuestro planeta? Las preguntas son muchas y la mala noticia es que las respuestas no llegan a la velocidad que quisiéramos. Se deben construir por todos, en lo que considero un nuevo modelo de liderazgo social y colectivo donde cada persona, desde su individualidad, tendrá mucho que ver en esa construcción.


"La base del liderazgo es el amor"

PERSONAJES

“La base del liderazgo es el amor”

Una entrevista con Mila Vargas, fundadora de Mila Pastelería.

Por CUMBRE


“Yo pondría los miedos en una lista y enfrente de cada miedo pondría cómo lo combatiría”.

Mila Vargas

Mila Vargas

Mila Vargas (M.V)

Juan David Aristizábal (J.D)

Mila Vargas es una empresaria que nos ha demostrado que, cuando el liderazgo se ejerce con creatividad y amor, se puede cambiar el mundo, crecer las empresas y hacer que los empleados vivan una vida más dulce y más feliz.

Juan David Aristizábal: Mila, el ejercicio de liderazgo tuyo sin duda demuestra que no es de A a B, sino que va, viene y explora. Hay un elemento común y es la creatividad, un ejercicio de liderazgo donde has combinado elementos y donde tu curiosidad siempre ha estado. ¿Por qué crees que los líderes deben ejercer un liderazgo donde se use la creatividad, la imaginación y la invención?

M.V: Yo creo que el liderazgo es un arte. Entonces, cuando algo funciona como si fuera arte, así como la cocina, pues te tienes que mover a través de algo, ¿cierto?

Cuando eres líder y no empiezas a cambiar, a ser creativo, a innovar, pues te vas a estancar, te vas a quedar quieto. Yo si siento que el liderazgo tiene unas bases que te mueven.

J.D: Mila, ¿qué significa eso de liderar con el amor?

M.V: La base más importante del liderazgo es el amor. Cuando tú te mueves con amor, recibes amor. Cuando tú te mueves diferente, vas a recibir diferente.

J.D: Alguien nos pregunta ¿qué significa eso en la práctica?, ¿qué significa ejercer el liderazgo con amor?, eso en el día a día ¿cómo se ve?

M.V: El liderazgo con amor es el trato bueno. Yo estoy completamente convencida de la importancia en la forma como se le puede llegar a la gente. Cuando le llegas a la gente con amor, tienes mejores resultados.

J.D: ¡Vamos a jugar la Ruleta del Liderazgo! Hay una serie de palabras, cuando salga una, cuéntanos, ¿qué significa esa palabra para ti según el ejercicio de liderazgo que tú haces?

Mila oprime… la palabra de la ruleta es: inventar.

M.V: Inventar es crear.

J.D: Tú has hecho una cosa muy interesante con las palenqueras. Tradición, pero nuevos productos. ¿Por qué los líderes tienen que inventar nuevas cosas?

M.V: Con las palenqueras, yo sueño que las cocadas en Colombia sean como los macarrones en París. Entonces, es inventar presentaciones. Yo con ellas tengo una conexión muy fuerte porque siguen su tradición, pero yo les pongo lo nuevo. Les invento cosas nuevas, les invento torres. Lo mismo en los postres.

J.D: No es algo desde cero, no es inventarse la rueda, sino, adaptar cosas de las tradiciones. Traer del pasado, ir al futuro.

M.V: Por ejemplo, cogemos todas estas cocadas y las hacemos de café, ginebra, jengibre, de limonada de coco. De una cantidad de sabores que se están inventando, porque eso no existe. Existen las cocadas tradicionales y ya.

Mila oprime… la palabra de la ruleta es: soñar.

J.D: Mila, ¿por qué los líderes deben soñar?

M.V: Esa es mi palabra preferida en el mundo. El sueño. Cada vez que hago una entrevista de trabajo le pregunto a la gente que se sienta en frente mío ¿cuál es tu sueño? La gente que no sueña no tiene ilusiones. Yo creo que los sueños los debe tener uno en la mente y en el alma para poder sacar algo adelante. Si tu no sueñas, ¿qué esperas?, ¿qué ilusión tienes?

J.D: Mila, regálanos tres tareas para una persona que quiera ejercer su liderazgo hoy.

M.V: Yo siempre tengo un lema que dice: todo con dulce amor se puede.

Entonces, que primero haga una lista de todas las cosas con amor. ¿Cómo puedo dirigirme a la gente?, ¿cómo puedo dejarle tareas?, ¿cómo puedo evaluar a la gente?, ¿cómo llamarle la atención a la gente? Es muy diferente si tú lo haces con o sin amor.

La segunda, los sueños. Esa es una de mis palabras preferidas en la vida. Entonces que escriba sus sueños materiales y sus sueños espirituales.

La tercera, los pondría a escribir los miedos. Porque los miedos no te dejan subir y progresar, y un líder con miedos está frito. Yo pondría los miedos en una lista y enfrente de cada miedo pondría cómo lo combatiría. El miedo es una de las cosas que no dejan surgir a nadie, no solamente a un líder, sino a cualquier persona. Pero en un líder el miedo no puede existir.

O sea, el miedo no te deja. Entonces, voy a abrir un negocio y no, mejor no lo abro porque que miedo que me vaya a quebrar. No puedo. Un líder tiene que pensar que, si va a tener 200 empleados, no le puede dar miedo.

J.D: Mila Vargas es el ejemplo de un liderazgo que se ejerce con amor. Donde usamos el amor y la empatía para entender a los demás. Donde sabemos que nuestros sueños son esa gasolina que nos hace movernos. Pero, donde nuestros miedos pueden ser nuestro gran obstáculo. Para eso hay que hacer listas concretas de cómo los vamos a enfrentar. Mila Vargas, el ejemplo de sueños, creatividad y amor para cambiar a Colombia.


Estrategia y cultura, aguas de un mismo río

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Estrategia y cultura, aguas de un mismo río

Cada vez más los líderes empresariales advierten la importancia de la cultura organizacional. Aprenda cómo ésta puede coexistir con la estrategia.

Por Gustavo Ordoñez*


El desafío es volver la estrategia y la cultura aguas de un mismo río. En nuestra experiencia, alrededor del 85% de las compañías no han alineado su estrategia y su cultura.

Recordando al profesor Henry Mintzberg por dos de sus más interesantes obras, ‘The Fall and Rise of Strategic Planning’, y El safari a la estrategia, concuerdo con que el estudio de la estrategia empresarial ha pasado por una serie de etapas muy interesantes, y turbulentas; donde han figurado importantes estudiosos, investigadores y autores de los cuales la mayoría de nosotros hemos adquirido conocimientos diversos en la materia, y que en cierto modo se nos convirtió en una moda que terminó siendo instrumentalizada. Así mismo, hablar de planeación estratégica no es lo mismo que el desarrollo de pensamiento estratégico.

Hace 20 años incursioné, desde mi vida laboral, en el desarrollo de ejercicios diversos de planeación estratégica, y hace unos pocos años, ya como emprendedor y empresario independiente en procesos de entrenamiento y consultoría, y a riesgo de parecer irreverente para algunos y hasta hereje para otros, decidí abandonar la escuela de la planeación estratégica.

Decidí transitar entre la zona del aprendizaje, de la innovación y la ejecución, para terminar en el desarrollo de una metodología de estrategia, basada en el pensamiento estratégico y el propósito transformador, lo que desató un idilio de más de 40 años que han venido sosteniendo los términos planeación y estrategia.

He visto innumerables escritos de visión y misión (debo decir que tengo un par de diapositivas, que no uso nunca, que indican cómo formularlas) colgados de la pared de muchas empresas, y no veo ni en el entorno, ni en la organización, señales de impacto producidas por visibles transformaciones que guarden coherencia y relación con lo que dicen esos textos. Muchas compañías finalizan sus ejercicios de planeación estratégica con gran satisfacción, con la redacción de unas muy lindas visiones y misiones.

Mi intención es benévola, constructiva y no destructiva. Es la de aportar, como se dice, un granito de arena desde una aproximación que se nutre en el enfoque que defiendo, promulgo, sobre el cual me declaro un activista y evangelizador, ‘el propósito transformador’.

Quiero invitar a que la estrategia sea UNA. No deberíamos hablar de estrategias. La estrategia es sobre lograr ser singular, disruptivo, enamorador de nuestro público, de nuestros actores, clientes, pero es solo una. De allí en adelante serán tácticas. Invito a compartir que, en últimas, la verdad del asunto se verá a la hora de la ejecución. La diferencia entre competidores será la ejecución, no a la luz de frías métricas, sino a la luz de resultados transformadores.

Acepto que tengamos una misión y una visión, pero con contenidos muy diferentes. Planteo las siguientes aproximaciones, con la aclaración que han sido propuestas desde la práctica, la experiencia y la aplicación con algunas organizaciones líderes, y funciona.

El propósito (estratégico), tiene que ver con definir la intención de realizar algo por el mundo, para el logro ético de una transformación que conlleve a mejores estándares de vida. Todas y cada una de las empresas, y de las personas, deberíamos tener un propósito.

En este contexto metodológico, la misión tiene que ver con las tácticas que vamos a ejecutar, por medio de acciones e iniciativas, para construir ese propósito estratégico. Y la visión es la forma como queremos ver el mundo, y a sus habitantes, cuando hayamos avanzado en el desarrollo de nuestro propósito. Esto ya está funcionando en nuestro medio empresarial, como he citado, con varias empresas que le están apostando a salirse de la zona cómoda e ir a la zona de la transformación.

Hay un nuevo paradigma que representa para el líder un mundo dual a la hora de gerenciar la esencia de la empresa, entendida desde un punto de vista de organización o de su propia vida; la esencia la vemos desde dos perspectivas, la esencia del componente de negocio es la estrategia, y la esencia del componente organizacional es la cultura.

El desafío es volver la estrategia y la cultura aguas de un mismo río. En nuestra experiencia, alrededor del 85% de las compañías no han alineado su estrategia y su cultura. Es más, no tienen una sólida definición estratégica y tampoco de cultura. Los paradigmas aparecen de nuevo en acción. Nos hemos quedado estancados en el tiempo. La mayor parte de los gerentes han asumido su gran responsabilidad, supuestamente por la gestión de la estrategia que ha tenido una connotación técnica y metodológica.

Del otro lado de la orilla, la cultura; al tratarse de las más profundas creencias y comportamientos del ser humano, es un tema ‘soft’, que en la mayoría de los casos se asigna a las áreas de recursos humanos. ¡Cuidado!, en alguna ocasión mencioné con una colega que lo que un líder gerencia son comportamientos. Y ellos varían con una frecuencia inusitada, porque son parte del ser humano, he allí la gran complejidad para el líder, y no necesariamente para el Gerente de recursos humanos.

Una de nuestras primeras recomendaciones, a la hora de hablar de la ejecución distintiva de una compañía, es la ubicación de la función de la gente (gestión humana o sus denominaciones similares) como el ala derecha del avión guiado por el CEO. El ala izquierda es la estrategia. Es sencillo, a la hora de establecer la esencia del negocio (estrategia), ¿quiénes serán responsables de su comprensión y ejecución de manera magistral y distintiva?, pues las personas con comportamientos, habilidades, valores y creencias bien fundamentadas. Está demostrado que culturas con profundas convicciones, sistemas de creencias sólidos, y propósito, mejoran sensiblemente su ejecución y desempeño hasta en un 30%.

En el ámbito de la cultura hay dos concepciones, una convencional y otra muy ligada a la cultura del propósito:

 

Cultura convencionalCultura con propósito
Visión, MisiónPropósito Transformador
Objetivos, metasTransformación
Recurso humanoAgente transformador
DirectivoLíder con propósito
Manda el poder y jerarquíaVence la creatividad y el talento
Escrito en piedraTodo puede ser mejorado
Fallar es maloFallar es parte del aprendizaje
 Obsesión por el controlObsesión por el valor humano

 

Una de las ideas que más choca es decirle a un equipo directivo que en adelante su HRO (Human Resources Officer) estará ligado directamente con la productividad del negocio. ¿Cómo así?, Si los de Recursos Humanos hacen capacitaciones, pagan la nómina, diseñan competencias Y coordinan actividades de la función de servicios compartidos.

Las empresas líderes están rompiendo las barreras mentales para dar espacio a una sinergia muy fuerte entre estrategia, gente y cultura. Ahora es usual trabajar en un ejercicio de pensamiento estratégico en donde no solo el CEO, el CMO, el COO, etc., son los protagonistas. ¡Recordemos que la ejecución de la estrategia marca la diferencia!, y la capacidad de ejecución la podemos moldear desde la definición de los principios de cultura.

El famoso Jack Welch, el empresario que salvó a General Electric de su crisis financiera en los años 80, cuenta uno de sus fracasos al comprar un banco de inversión, dice que falló porque compró una empresa con una mala cultura. En los modelos estratégicos, que la mayoría estudiamos en nuestras escuelas de negocios, no se observa una variable a estudiar, y medir, asociada al efecto de la transformación de cultura sobre los resultados de la compañía.

Algunos otros casos nos dan cuenta de ello; Richard Branson, con cerca de 400 compañías en ‘El estilo Virgin, habla de liderar, escuchar, aprender y reír, todas facultades o competencias muy propias de la dimensión de la cultura. Herb Kelleher, presidente de una de las más exitosas líneas aéreas, líder en el segmento de bajo costo, cita como eje de éxito su foco en la cultura y el humanismo con la gente.

A manera de resumen quisiera compartir cinco claves de ejecución basado en la sinergia de estrategia y cultura:

 

  1. Sea humilde y haga un acto de consciencia de la realidad. Una de las características clave de un líder es el realismo con humildad.

 

  1. Tenga claro su propósito transformador (de vida). Si no tiene claro su propósito, ¿cómo logrará saber si lo que hace lo apasiona?, ¿cómo va a lograr aportar a la construcción de un propósito de negocio y de cultura?, ¿cómo va a lograr ser distintivo o singular?

 

  1. Defina un propósito estratégico que transforme. Piense en grande con realismo. Su dominio ya no es su competidor o su mercado cercano. Sea contraparadigmático, pregúntese varias veces PARA QUÉ hace lo que hace. Su campo de acción es el mundo, defina cómo va a transformar grandes realidades. Recuerde que el mundo lo necesita para que lo ayude a ser un mejor lugar. Así se le darán los resultados más fácil y rápido.

 

  1. Construya una cultura de líderes transformadores con principios humanos y de negocio sólidos. Apóyese en gente que sabe más que Usted. Use la dialéctica socrática y construya, no imponga. Conozca a su gente y su negocio. Fije metas ambiciosas y no las olvide. Expanda las habilidades de las personas dejando que transiten entre la zona del aprendizaje y el desempeño.

 

  1. Diseñe su modelo de negocio con base en disciplina, singularidad y amor por su cliente. Enamore a su cliente. Hoy en día los clientes compran ‘creencias’ y calidad de vida, no productos fríos. Salga de la zona de confort.

 

Nuestros modelos de pensamiento, de liderazgo, y ejecución, tienen que pasar por un colador que decante las viejas prácticas, y nos lleve muy pronto a actuar de manera disruptiva.

 

“La Humanidad está llamada a tomar conciencia de la necesidad de realizar cambios de estilos de vida, de producción y de consumo”

 

Papa Francisco

 

*Gustavo Ordoñez es fundador de la empresa creSIENDO.


El diseño como modelo de pensamiento

IDEAS

El diseño como modelo de pensamiento

El diseño pasó de ser arte a convertirse en una herramienta para resolver grandes problemas de la humanidad.

Por Helmut Rico*


Hoy día, en medio de la Revolución Informática – una compleja rebelión en la cual las distancias y las fronteras son tema del pasado, y el poder de la codificación nos pone en las manos la solución de prácticamente cualquier cosa que hayamos imaginado – el diseño orgánicamente habilita unos nuevos enfoques en los cuales crea interfaces, estructura servicios, produce elementos interactivos, entre otras cosas.

De un tiempo para acá cada vez se usa con más frecuencia la palabra ‘diseño’ para hablar de crear diferentes proyectos: “tenemos que diseñar el plan de acción del próximo mes”, “la empresa debería diseñar una estrategia de ejecución para x región”, “hay que diseñar una política pública para mitigar x impacto”. Diseñar, diseñar, diseñar, ¿se han dado cuenta de esto? ¿Por qué estaremos incorporando este término a nuestro vocabulario con una mayor frecuencia?

Una pregunta interesante, sobre todo sí se tiene en cuenta que anteriormente hacíamos uso de la palabra diseño únicamente para referirnos a la creación de manualidades y a las destrezas relacionadas con el arte. La respuesta es esta: << el diseño no es más netamente un oficio artístico o una expresión ligada a la estética. El diseño ahora es un modo de pensamiento que usa herramientas de investigación para obtener información, visualizarla, clasificarla y a partir de todo el proceso dar lugar a ideas realistas y novedosas>>

Desde la Revolución Industrial, el diseño comenzó a aportarle valor agregado a los productos para que las empresas pudieran venderlos por medio de una imagen clara y mensajes oportunos. Es decir, resolvió un problema: persuadió a las personas para que compraran.

Hoy día, en medio de la Revolución Informática – una compleja rebelión en la cual las distancias y las fronteras son tema del pasado, y el poder de la codificación nos pone en las manos la solución de prácticamente cualquier cosa que hayamos imaginado – el diseño orgánicamente habilita unos nuevos enfoques en los cuales crea interfaces, estructura servicios, produce elementos interactivos, entre otras cosas.

Poco a poco lo que sucedió con este campo fue una migración de lo tangible a lo intangible, se comprendió que más que un arte aplicado, era una forma de traducir problemas complejos en soluciones claras y útiles para la gente. Un área de conocimiento que reconoció que se podía expandir de la creación de gráficas o productos a pensar en la forma en cómo éstos podían usarse e implementarse en los mercados.

Apple, por ejemplo, usó el diseño para crear interfaces intuitivas y sencillas para la gente, además de crear productos minimalistas que leyeron las tendencias para anticiparse; Disney-Pixar, más específicamente con la película “Intensamente” o “Inside Out” usó el diseño como herramienta para entender el funcionamiento del cerebro y la forma en que este podía ser contado; y por otra parte, Google usó el área de conocimiento para crear nuevos servicios informáticos centrados en las personas tanto en el entendimiento de sus necesidades y la conexión entre ellas, como en la lectura y uso de esas plataformas a partir de gráficos e interfaces inteligentes y sencillas.

Ahora bien, en medio de este desarrollo y actualización del diseño en una visión más allá de las bandas que antes solía pensar, la sostenibilidad también entró a ser parte esencial de su entendimiento. A tal punto en el que antes de pensar en la implementación de una gráfica o un producto se pueda llegar a pensar que no es necesario producirlo físicamente, sino que puede ser reemplazado por una aplicación; o que algunos de sus puntos de producción pueden ser simplificados en aras de tener el menor impacto ambiental y económico. Una comprensión que no hubiese sido posible, si se siguiera pensando que la creación de proyectos se reduce a lo físico y se ignorase instancias previas y posteriores a la implementación de éstos. Es decir que cuando se abre el espectro de pensar en las nuevas posibilidades digitales o en más momentos del ciclo de vida de un producto, se llega a la producción de ideas inteligentes y responsables que generan valor tanto para el productor como para quienes consumen su oferta.

En lo personal y profesional puedo decir que siempre una buena ejecución de algo – no necesariamente en términos de sostenibilidad – es exitoso y viable entre más holístico sea. Es decir, cuando entendemos que para solucionar problemas hay que abrir los ojos y poner en la mesa la mayor cantidad de variables posibles, somos más responsables de lo que creamos y mitigamos los márgenes de error.

Los teóricos William McDonough y Michael Braungart plantearon un concepto para el abordaje holístico de productos pensando en el ciclo de vida de las cosas bajo una visión sostenible, este término es “Cradle to Cradle” que traduce al español “De la cuna a la cuna”. Un postulado que aborda una visión 360 del ciclo de consumo de un producto evaluando, mediante prototipos, si en principio es útil para la sociedad, y de ahí en adelante optimizando su producción, distribución y desuso y/o desintegración, de manera que sea amable con el planeta. Este concepto inculca dar cierre a los ciclos de vida para que los productos no emitan gases por 100 años a la atmósfera ni requieran 200 años para desintegrarse; sino que, por el contrario, retornen a la tierra de forma tan inteligente como las cosas orgánicas (o al menos pueda reutilizarse).

¿Inteligente, verdad? A veces pensamos únicamente en esa mesa perfecta que estamos construyendo pero no vemos el material del cual la hacemos, de dónde proviene, cómo podemos optimizar su entrega y cuál va a ser su suerte cuando cumpla su ciclo de uso. ¿Cuántas veces no se han encontrado ustedes con productos inútiles? Productos que podrían ser reemplazados por algo digital o, simplemente, ser omitidos, ¿cuántos productos allá afuera no pueden desintegrarse y se convierten en la basura de nuestras calles? Lo más importante de este tema es que esta conciencia ambiental que cada vez incorporamos más no solo está pensada para el bien común sino de hecho para el propio: la cualidad de ser amigables con el medio ambiente le da a nuestras empresas, productos y servicios un plus que nos puede hacer prevalecer por encima de la competencia.

En conclusión, el primer paso para ser sostenibles con los productos y servicios que creemos es garantizar su viabilidad en el mercado, reconocer realmente si atienden necesidades y serán consumidos. Lo primero que se debe garantizar es esto, de ahí que se imparta la durabilidad del producto/servicio en el tiempo, le signifique un bienestar al hombre y en lo posible se piense también como un bien amigable con el medio ambiente tanto en sus materiales como en los procesos que requiere – un producto que cierre su ciclo. Mediante ejercicios diagnósticos de lo que las personas quieren y necesitan en su diario vivir se puede perfilar lo que se produce, posteriormente probarlo cuantas veces se necesite para que al salir al mercado no fracase de entrada, y finalmente haya sido una inversión bien enfocada, inteligente y sostenible.

*Helmut Rico es diseñador y arquitecto de la Universidad de los Andes. Actualmente trabaja como director estratégico en Inmov.


"En ese primer camino hay que atreverse a equivocarse"

PERSONAJES

“En ese primer camino hay que atreverse a equivocarse”

Una entrevista con Johanna Morales, actriz.

Por CUMBRE


“La disciplina es parte de la constancia. El rasgo principal de la disciplina es creer en ti. Yo creo en lo que yo hago.”

Johanna Morales

Johanna Morales (J.M)

Juan David Aristizábal (J.D)

 

Johanna Morales es actriz, productora de teatro; es una mujer que con disciplina ha demostrado que, cuando los sueños se ponen en acción constante, se puede cambiar el mundo.

Juan David Aristizábal: Una de las cosas que tú estás haciendo en América Latina es lograr que el teatro sea accesible, que la gente pueda llegar a él, que el teatro esté sintonizado con la sociedad. ¿Por qué?, ¿por qué quieres que el teatro sea parte esencial del cambio de chip que necesitan estas sociedades?

Johanna Morales: A mí me parece que es un hábito sano. Es un hábito sano salir de casa, entretenerte, disfrutar de las artes vivas. A mí de las artes vivas me gusta el teatro puntualmente, me gusta la danza, me gusta lo que sucede ahí. Creo que además es una herramienta de transformación social. Me he llevado la gran sorpresa, a lo largo de la vida, de saber que la mayoría de la gente no sabe lo que quiere en su vida. Entonces hay poblaciones que son mucho más desfavorecidas, que están vulneradas. En el caso de los niños o de los adolescentes, imagínate tener la oportunidad de ir a ver un espectáculo por primera vez, a más de uno se le ilumina el corazón, la vida, y se da cuenta de que quiere escribir, que quiere actuar, que quiere combinar la luz azul con la roja.

Esa magia que sucede, que me sucedió a mi naturalmente, y que viví yo, para mí es importante compartirla.

J.D: Johanna, ¿por qué es importante para los líderes ejercer su liderazgo siempre con disciplina?

J.M: Es un pilar, es realmente lo que te mantiene una vez estás enfocado y tienes una pretensión clara. Tienes que diseñar ese camino, y mientras más concreto es ese camino, mientras más emocionante tú lo vuelvas, es más honesto, y desde ese lugar te puedes agarrar mucho más fácil de la disciplina para cumplirlo. La disciplina es parte de la constancia. El rasgo principal de la disciplina es creer en ti. Yo creo en lo que yo hago.

J.D: Vamos a jugar La ruleta del Liderazgo. Es muy sencillo, aparecen unas palabras, la que aparece ahí tu nos vas a decir eso qué tiene que ver con el liderazgo que has ejercido.

Johanna oprime… la palabra de la ruleta es: disciplina.

J.M: Disciplina, es que eso es todo, es constancia.

J.D: ¿Por qué un líder debe tenerla?

J.M: Porque va a ser tu mejor bastón, va a ser tu consciencia, va a ser tu alegría al final del camino. Es inspiración, es cómo inspiras a los otros, es estar concentrado.

Johanna oprime de nuevo… la palabra de la ruleta es: actuar.

J.D: ¿Por qué los líderes deben actuar?

J.M: Esto es algo que no se puede quedar en palabras, esto tiene que ser un tema concreto.

Tengo que convencerte, tengo que escucharte, tengo que saber qué es lo que tienes para hacer. Nos juntamos y hacemos una sola voz, en hechos, en dar pasos hacia donde se quiere; aunque el mismo camino te demuestre que no era el camino que pensabas, en ese primer camino hay que atreverse a equivocarse. Yo hago esto, este es mi propósito, pero ¿y si me equivoqué?, ¿y si fracasé?

¿Sabes cuántas veces he fracasado en mi ejercicio, en mi ilusión de hacer teatro en este país?, un montón de veces. ¿Sabes cuánto dinero he podido ganar?, un montón de dinero.

Pero hay que estar ahí, hay que seguir, hay que intentarlo, cuantas veces sea necesario yo se los digo, hay que intentarlo.

J.D: Johanna cuéntanos tres tareas de como los líderes pueden ejercer liderazgo hoy.

J.M: Si hay miedo, no miedo.

Responsabilidad, respeto por uno, por tus compañeros y muchísima disciplina. Al final la disciplina te va a llevar siempre donde tú quieres. La constancia (…) No me pongas tres porque me inspiro, y es que no son tres, son muchísimas.

Pero, sobre todo, escucharte y tener convicción que eso que sueñas, que eso que quieres hacer, lo puedes hacer; y trabajar en equipo, eso es indispensable.

J.D: Johanna Morales es el ejemplo de liderazgo con disciplina. Cuando logramos trabajar en equipo, cuando le decimos no a los miedos, cuando intentamos e intentamos las cosas, empiezan a suceder. El liderazgo de ella demuestra que en América Latina podemos hacer grandes cosas por el teatro cuando ponemos nuestros talentos al servicio de los demás.


"Un líder es una persona que dialoga, no que hace monólogo"

PERSONAJES

“Un líder es una persona que dialoga, no que hace monólogo”

Una entrevista con Adyel Quintero, experto en comunicaciones.

Por CUMBRE


“Gardner analizó líderes importantes de la historia de la humanidad para identificar qué es lo que tienen en común, y una de las características que identifica, tal vez la más importante, es que todos tenían una gran historia que contar.”.

Adyel Quintero

Adyel Quintero (A.Q)

Juan David Aristizábal (J.D)

Adyel Quintero es doctor en Ciencias del Arte, se ha dedicado a buscar las fórmulas perfectas para que los líderes se comuniquen de manera eficiente y efectiva para cambiar el mundo.

Juan David Aristizábal: Adyel, en este 2018 ¿en qué andas?, ¿a qué estás dedicado?

Adyel Quintero: Sigo dedicado a la comunicación 100%. Yo tengo una historia muy particular porque yo fui uno de esos niños que era muy nerd en el colegio. Soy una persona que tenía las máximas calificaciones en todas las asignaturas. Yo ganaba medallas de oro en matemáticas, en física y demás. Mis padres pensaban que yo iba a ser un gran físico nuclear, que iba a ser un ingeniero o algo por el estilo. Yo decidí estudiar Artes Escénicas.

¿Por qué decidí estudiar Artes Escénicas?, porque tengo una máxima en la vida que siempre aplico y es, sólo lo difícil es estimulante. A mí me encanta lo complejo, a mí me encanta lo difícil; y para mí eran muy difíciles las artes escénicas porque, como era muy nerd, me costaba el relacionamiento con las personas. Entonces, el teatro y las artes escénicas me enseñaron cómo abrirme, cómo comunicarme mucho mejor con las personas, y me siguen enseñando cosas.

J.D: Adyel, usted dice en repetidas ocasiones que comunicar es liderar, ¿por qué hay que entender el liderazgo con ese enfoque?

A.Q: Tú puedes tener una gran idea. Tú puedes tener un gran proyecto. Pero si tu presentas ese proyecto, esa idea y eres aburrido, entonces eres poco contundente. Eso se ve mucho hoy en día. Hay personas que han hecho cosas interesantísimas en ciertas áreas del conocimiento, un día los invitan a hablar a un evento y se ponen nerviosos, no fluyen frente al público y la gente sale de ahí diciendo ¡qué conferencia tan aburrida!, ¡qué persona tan poco interesante!, pero esa persona tenía un conocimiento con el cual podía volverse un gran líder, una persona que podía llevar a la acción y, sin embargo, por su manera de comunicarse, de presentar sus resultados, pues no logró seguidores.

Un líder es una persona que genera seguidores, y para tu generar seguidores tienes que ser contundente, no solamente en lo que haces, sino en cómo comunicas lo que haces y cómo lo presentas.

J.D: Vamos a jugar a La Ruleta de Liderazgo. La ruleta va a estar moviéndose, aparece una palabra y nos cuentas, para ti, esa palabra qué significa a la hora de ejercer tu liderazgo.

Adyel oprime… la palabra de la ruleta es: empatía.

A.Q: Empatía, esa es una de las palabras más hermosas que hay para un líder, y además hay muchos estudios sobre este tema. De hecho, es uno de los talleres que dicto. La empatía es la capacidad de ponerse en los zapatos del otro, pero uno puede ponerse en los zapatos del otro porque entiende al otro, o porque siente lo que siente al otro. Entonces se da en los dos sentidos, porque te entiendo o porque te siento.

J.D: ¿Es fundamental para liderar?

A.Q: Es fundamental para liderar, claro que sí. Un líder es una persona que dialoga, no que hace monólogo. Dialoga con los otros, pero para yo poder dialogar contigo tengo que ponerme en tu lugar, tengo que estar del lado de allá. El líder no se puede formar del lado de acá, tiene que estar también del lado del otro y entender el lugar desde donde el otro está planteando.

Adyel oprime de nuevo, la palabra de la ruleta es: analizar.

A.Q: Analizar, Esta también es muy importante. ¿Por qué?, porque yo creo que cuando un líder tiene capacidad de análisis, cuando es una persona que analiza, comprende, entiende, puede ser empático, es una palabra que está muy conectada también con la palabra anterior. Tener la capacidad de analizar sin juzgar.

J.D: Adyel, ¿cuáles serían esas tres tareas para alguien que quiere ejercer el liderazgo hoy?

A.Q: Una primera tarea es construir muy bien su cuento. Un líder tiene que tener una buena historia. Howar Gardner hizo un estudio muy interesante de varios líderes en el maravilloso libro ‘Mentes Líderes’, que les recomiendo que lean a los líderes.

Gardner analizó líderes importantes de la historia de la humanidad para identificar qué es lo que tienen en común, y una de las características que identifica, tal vez la más importante, es que todos tenían una gran historia que contar.

Entonces tienes que tener una historia, un buen cuento. Pero tienes que hacer una muy buena apuesta en escena de ese cuento.

J.D: ¿Esa es la segunda?

A.Q: Esa es la segunda, que esto está conectado con lo que yo hago, con el teatro. Tienes que tener una muy buena puesta en escena de ese cuento. Tienes que saber pararte cuando hables en público y echar ese cuento de una manera que cautive a la gente. Tienes que saber echarle ese cuento de manera contundente a una persona, que, por ejemplo, puede patrocinar un proyecto tuyo, y que esa persona diga, oiga yo quiero invertir, yo quiero estar con usted. Entonces tienes que hacer una buena puesta en escena y ser muy contundente. Y lo tercero es algo que yo creo que se cae por su propio peso. Un buen líder tiene que ser una persona apasionada de lo que hace y perseverar.

Perseverar, porque muchas veces en el camino de conducir a la gente, de llevar a las personas hacia una tarea, muchas veces uno tiene tropiezos. Hay momento en los cuales uno dice ¿será que esto tiene sentido? Hay momentos en que te enfrentas a la gente, al mundo, y uno a veces hasta se puede sentir solo. A veces el líder se siente solo porque siente que tiene una gran idea, tiene algo muy grande, pero se encuentra con resistencias. Entonces ahí uno tiene que mantenerse aferrado a su pasión, persistir y perseverar.

J.D: Adyel Quintero nos enseñó que todo líder debe saber comunicar su historia si quiere mover a otros, debe entender cómo contarla, dónde contarla y cuándo contarla. Pero lo más importante del ejercicio de liderazgo que él nos dio, debemos perseverar si queremos cambiar el mundo.


Son los encuadres y no los hechos: el mito de la sociedad post-fáctica

IDEAS

Son los encuadres y no los hechos: el mito de la sociedad post-fáctica

Una oportuna reflexión sobre la importancia de las palabras en épocas de liderazgos peligrosos.

Por Juliana Gonzalez*


Wehling también ha descubierto que mientras más conservadora es la mentalidad de un individuo, más impacto producen en su cerebro las metáforas o las palabras relacionadas con la pureza y el consiguiente rechazo a lo que destruya a la pureza.

En Colombia es muy común la expresión “no es lo que dijo, sino el tonito con el que lo dijo“, para referirse a una conversación que generó una molestia. Y si bien ‘el tonito’ importa, no es tan relevante como las palabras que escogemos para comunicarnos. Éstas, incluso, importan más que los hechos mismos. Esas palabras están cargadas de subtexto, de asociaciones dentro de nuestros marcos de referencia.

Este tema es parte de las investigaciones que hace cuarenta años inició Erving Goffmann bajo el rótulo de frame analysis, y que en los últimos meses han adquirido una mayor relevancia a partir de los estudios de Elisabeth Wehling sobre la llamada sociedad ‘post-fáctica’ en tiempos de fake news.

De acuerdo con Goffmann, los humanos tenemos dos encuadres primarios: uno natural y otro social. El primero compuesto por eventos reales que permite al interlocutor, en palabras del científico “ubicar, percibir, identificar y rotular un número infinito de acontecimientos concretos”. Este encuadre natural funciona como un automatismo. Está allí, invisible. Por su parte el encuadre social es el resultado de la escala de valores, los objetivos de los interlocutores y su trasfondo. Este encuadre tiene un elemento de manipulación incorporado, porque va definido por las metas que se traza quien los usa. El marco social se alimenta del marco natural, y dentro de este doble marco es que interpretamos, procesamos y comunicamos la información.

Elisabeth Wehling, una de las pocas analistas que anticipó el triunfo de Trump en Estados Unidos, por el uso impecable que hizo de sus encuadres frente a su electorado, analiza un ejemplo referente a los refugiados que llegaron a Europa huyendo de la guerra de Siria o de los conflictos en el Sáhel africano – qué también puede extrapolarse al caso de la llegada de los venezolanos a Colombia –:  el uso de la expresión ‘avalancha de refugiados’. Este juego de palabras nos genera automáticamente un encuadre.

La palabra avalancha está referida en la Real Academia de la Lengua como una masa grande que se desprende y se precipita. La avalancha no es un evento planeado, sobre el que puedan determinarse tiempos ni regular cantidades. Así las cosas, en este contexto se crea una asociación directa de la situación de los refugiados con un evento incontrolable de la naturaleza, que carece de la voluntad humana. Un concepto que aísla el elemento clave de que estamos hablando de seres humanos con emociones, vida, necesidades básicas, muy diferente a lo que arrastra a su paso una avalancha: lodo, agua, palos y piedras. Es así como los medios de comunicación o los políticos menos proclives a la migración, logran a través del uso de esta expresión deshumanizar el grupo de individuos. Y generan en el interlocutor la sensación de amenaza. Porque la noción de avalancha está cargada de un significado negativo.

Es decir, en el detalle de la escogencia de las palabras que describen un acontecimiento real, se transportan implicaciones, pasado histórico, connotaciones, a través de las cuáles se define esa realidad. No es una sumatoria de hechos ni de datos. El encuadre define el cómo pensar sobre una realidad. De nuevo, no son los datos lo que el público lee o recibe, es cómo esos datos se ajustan a sus encuadres preestablecidos.

La asociación de la avalancha humana (de refugiados, de mexicanos, de venezolanos) como amenaza a la seguridad e integridad de los habitantes europeos, estadounidenses o colombianos es sin duda uno de los grandes logros comunicacionales de los políticos ultra conservadores. Se genera miedo y disgusto. Y según las investigaciones de Wehling, la repulsión real (por un olor putrefacto, por ejemplo) y la que se genera en el encuadre del ejemplo encienden las mismas áreas del cerebro. Es decir, “el pensamiento es corporal”.

Asimismo, Wehling también ha descubierto que mientras más conservadora es la mentalidad de un individuo, más impacto producen en su cerebro las metáforas o las palabras relacionadas con la pureza y el consiguiente rechazo a lo que destruya a la pureza. De ahí que los discursos de la ultraderecha alrededor del mundo se construyan en torno a conceptos nacionalistas, puristas y proteccionistas (America first, la fortaleza Europa, la prensa mentirosa, la ideología de género) asociando hechos intimidantes con grupos humanos (negros, latinos, periodistas, líderes sociales) para de esta manera activar las mismas áreas del cerebro involucradas en sensaciones corporales desagradables o amenazantes.

Los encuadres o framing son inevitables. Sin ellos sería imposible generar un marco de comunicación. El quid de la discusión no está en lograr el anarquismo y eliminar la existencia de los encuadres. La falta de encuadres supondría que cada interlocutor separara con pinzas cada una de las palabras que componen cada una de las frases e intentara descargar de connotaciones los hechos, para eliminar la ideología de su forma de ver el mundo.  Irreal e impracticable. Una tarea parecida a encontrar la aguja en el pajar. Pero al reconocer la necesidad y la existencia de las asociaciones entre los eventos, y la intención de las palabras escogidas para contar el relato, se admite la transparencia.

La neutralidad es una ilusión. Mientras más transparentes sean los encuadres del emisario, más fácil los receptores podrán adherirse a él. No es un asunto meramente emocional ni tampoco objetivo. Cada encuadre contiene una escala de valores. Se trata más bien de saber escoger dentro de qué encuadre (visión del mundo, prioridades y trasfondo) se deberían dar las discusiones públicas, ya sea dentro de una organización política o una empresa privada. Es decir, los diferentes actores dentro de un grupo humano no solo determinan el qué (hechos, acontecimientos), sino también el cómo se habla de estos eventos.

Si no se puede vivir sin encuadres ¿qué nos queda? Bueno, nos queda mucho. Por un lado, tenemos la opción de hacer un uso consciente de nuestro lenguaje. ¿Qué cambio queremos alcanzar dentro de nuestra organización?, ¿A quién le estamos hablando? Reconocer nuestros propios encuadres nos permite escoger las palabras y las metáforas con las que queremos transportar nuestro mensaje. El error consiste en apañarse en el discurso de las mayorías porque es popular. El éxito radica en ser fiel a sí mismo. ¿Quiere una política de diversidad e inclusión social en su compañía? Use el encuadre, el vocabulario que indique eso. Los impactos de los líderes se logran siempre a través del uso que hacen de su marco de referencia. La negación no cambia las cosas, las pospone.

De esta manera los encuadres determinan también las formas de respuesta. Continuando con el ejemplo del encuadre detrás de ‘la avalancha de refugiados’, lo cierto es que las respuestas dentro de este marco están asociadas naturalmente a cómo detener ese alud. Es decir, en construir barreras, diques y barricadas, antes que en trazar puentes. En pocas palabras: cerrar fronteras. Mientras que un líder progresista hablará de humanos en necesidades, y apelará a la solidaridad, a una cultura de la apertura, y a encontrar soluciones humanitarias, que pongan fin al drama de los seres humanos que tuvieron que dejarlo todo huyendo de la guerra y de sus familias. Aquí se pondrían en marcha políticas públicas que mantengan el orden social, pero que abran espacios para integrar a los recién llegados a la nueva sociedad.

Y cuando parezca que los medios de comunicación y los políticos nos quieran mostrar un solo lado de la realidad, nos queda siempre Think out of the box. Los humanos tenemos la capacidad de moldear el lenguaje y de actuar para romper con los paradigmas de esos encuadres populares, pero caducos. La visión del mundo importa, la ideología se puede apoyar en los hechos, pero los hechos nunca explicarán completamente la realidad. Como lo decía Roland Barthes “el lenguaje nunca es inocente”.

*Peregrina y protagonista de muchas versiones de su propia vida. M.A. Políticas Públicas y M.A. Economía Internacional y de Desarrollo. Analista política de la cadena alemana Deutsche Welle. Twitter: @JuliGo4