“Fracaso es, llanamente, que las cosas no salieron como vos querías que salieran”: Daniel Escobar

PERSONAJES

“Fracaso es, llanamente, que las cosas no salieron como vos querías" Daniel Escobar

Esforzarse, abrir espacios, ver como otros quedan atrás, representar gente, desenamorarse, buscar otros horizontes, trazarse metas y emprender. Todo le ha sucedido a este antioqueño que, a punta de entusiasmo y pundonor, ha trabajado incansablemente por la educación en su departamento.

Por CUMBRE


Imagen: Archivo CUMBRE

“¿Educación para generar riqueza o riqueza para generar educación? En últimas, tiene que ser un poco de ambas. Continúo en el proceso de buscar cómo podemos impactar más y mejorar el contexto de las personas”.

Daniel Escobar 

Daniel Escobar luchó y, al día de hoy, puede afirmar que triunfó. Creció con pocos recursos, cursó sus estudios en un colegio público y la cruda realidad del país lo impactó a través de sus dos mejores amigos. Uno, lastimosamente, cayó en las drogas y el otro pospuso su sueño de ir a la universidad para trabajar como guardia de vigilancia y sostener su hogar. Ahí, más que nunca, se hizo realidad ante sus ojos aquella frase que tantas veces se repite: “en Colombia no estudia el que quiere, sino el que puede”.

Sin embargo, Daniel canalizó toda esta frustración y la convirtió en ganas de salir adelante. Entró en una universidad, terminó su carrera, trabajó por su comunidad y promovió la educación como herramienta de cambio en su departamento, Antioquia. En la actualidad, su principal motivación es crear desarrollo económico mediante el emprendimiento, de tal forma que se puedan mejorar las condiciones de vida de miles de jóvenes colombianos que, en muchas ocasiones, se ven abocados a las dificultades que él y sus amigos enfrentaron en el pasado. Abrir una posibilidad para los que no la tienen, eso quiere hacer Daniel.

CUMBRE: ¿Cuál es la lucha de Daniel Escobar? ¿Cómo la ha enfrentado?

Daniel Escobar: Por todo lo que me había sucedido, siempre intenté remar en contra del estigma que establece que dónde se nace resulta siendo definitivo para lo que se hace y quién se es. Me pregunté qué estaba roto en el sistema y concluí que era lo político. Una amiga concejal me dijo que me introdujera en ese mundo, que me metiera a la Junta de Acción Comunal y accedí. Yo, para entonces, vivía en una vereda y a los dos meses ya era el presidente de la Junta de Acción Comunal .

Luego, me presenté a una agremiación que reunía a todas las Juntas de Acción Comunal del municipio y fui vicepresidente. Ahí me desencanté del ejercicio político porque había cosas que me parecían muy poco transparentes. Me negué a responder por contratos que no había firmado y pegué el grito en el cielo por lo que encontré. Fue precisamente en este momento que identifiqué una problemática alrededor de la educación y empecé a buscarle solución.

CUMBRE: ¿En qué momento se le despertaron las ganas de emprender y generar desarrollo?

D.E: En la vereda, fácilmente, más del 60% de las personas eran analfabetas. Además, el rol de presidente de la Junta de Acción Comunal era sumamente complejo porque no se entendía bien esa delgada línea entre ser funcionario público y, al mismo tiempo, velar por los intereses de la comunidad. Ante eso fue que me di cuenta que las personas tienen que educarse y, a partir de entonces, ese es mi enfoque.

Decidí dedicarme a la educación y no a lo público. Entré en contacto con los que lideraban la iniciativa de ‘Todos por la educación’ acá en Medellín y organizamos eventos bien interesantes. A medida que avanzamos, concluí que muchísimas personas no estudian porque muchas de sus necesidades básicas no están cubiertas. Caí en la cuenta de que había una escasez de oportunidades, de empleo, y procuré metérsela toda al emprendimiento.

CUMBRE: ¿Qué descubrimiento valioso ha hecho en su inmersión en el mundo de la educación?

D.E: Noté una paradoja curiosa: ¿Educación para generar riqueza o riqueza para generar educación? En últimas, tiene que ser un poco de ambas. Continúo en el proceso de buscar cómo podemos impactar más y mejorar el contexto de las personas.

CUMBRE: Dada su experiencia y desencanto con el sector público ¿qué consejo le daría a todo aquel que lea esta entrevista en lo relacionado con la ética y el comportamiento?

D.E: Tener, por encima de todo, principios. Estar dispuesto siempre a abandonar la zona de confort, siempre y cuando no vaya en contravía de unos principios. Ahora, en cuanto a mi malestar con el sector público, creo que es algo temporal y que no fue un adiós definitivo. Espero crecer en el espectro corporativo y ya después dar el salto con el suficiente reconocimiento para no tener que entrar en el juego de los favores políticos.

CUMBRE: ¿A qué principios se refiere?

D.E: Intentar respetar la diversidad en la mayor medida posible. La diversidad es muy buena. Esto lo pongo en términos de intentar porque comprendo que no somos perfectos y puede haber fallas. También intentar no transgredir a otros en ningún sentido y, por ejemplo, no emprender acciones que le hagan daño a terceros. Por último, empatizar lo más que pueda y hacer el ejercicio de ponerse en los zapatos de otro para poder entender qué es lo que le está pasando.

CUMBRE: Seguro, en su camino de emprendimiento, ha habido fracasos. ¿Qué es un fracaso para usted?

D.E: He tenido la oportunidad de trabajar de la mano con Nike y ellos manejan un concepto de fracaso bien interesante y que me ha hecho reflexionar un montón. Fracaso es, llanamente, que las cosas no salieron como vos querías que salieran, pero todo eso deja un sinfín de aprendizajes detrás. Abordarlo de esa manera se me hace brutal. Desde entonces, el fracaso, para mí, está íntimamente ligado con el aprendizaje.

CUMBRE: ¿Qué lo inspira?

D.E: Ver gente trabajando, de eso que veo metiéndosela toda a un proyecto y pienso que se quieren comer el mundo, que, pese a no tener recursos, intentan, intentan y vuelven a intentar.


"Imponer no funciona”: Lourdes Rey

BARRANQUILLA

"Imponer no funciona”: Lourdes Rey

La coordinadora académica del Instituto de Lenguas de la Universidad del Norte conversó con CUMBRE sobre la importancia de buscar consensos a la hora de liderar equipos.

Por CUMBRE


“Pero, a veces, el enamoramiento de mi trabajo hace que deje de lado aspectos de mi vida personal como los fines de semana y las visitas a mis papás. Me pasa mucho que disfruto tanto el trabajo que olvido mi vida fuera de él”.

Lourdes Rey

Madre y educadora. Así se define Lourdes Rey, una apasionada por la educación y el aprendizaje. Su trayectoria y experiencias, a las cuales da un gran valor, demuestran que, pese a las dificultades que enfrentó, jamás aceptó un no como respuesta y se esforzó por cumplir sus sueños. Es así como hoy puede afirmar lo que muchos otros profesionales no: en su vida existe una realización tanto personal como profesional.

Su labor en la academia, su esposo, sus hijas y su enorme gratitud con la vida y el camino que le ha trazado hacen de Lourdes una mujer alegre y amable. En esta tónica conversó con CUMBRE acerca de sus retos y motivaciones, su concepción del liderazgo y las dificultades del mundo laboral.

CUMBRE: ¿Qué retos profesionales y/o personales ha enfrentado?

Lourdes Rey: He tenido muchos. Llegué a la Universidad del Norte entre 1997 y 1998, cuando una nueva directora de este instituto (Instituto de Lenguas de la Universidad del Norte) me ofreció asumir una función de carácter académico y administrativo. Esto implicaba tener más funciones aparte de lo curricular y las aulas de clase.

Fue un shock al principio. Yo en el aspecto administrativo no sabía nada y, además, no tuve formación ni guía. Afortunadamente, apareció Claudia, mi asistente, que tenía todo el conocimiento claro y me ayudó mucho. Aun así, todavía hay cosas que me cuestan mucho y que no comprendo fácilmente. Por mi naturaleza de docente, por ejemplo, soy una persona que trata de establecer consensos y si quiero algo no lo busco peleando. Sin embargo, he notado que este tono de imposición y no negociación a veces predomina en el campo administrativo.

Fue a partir de esto último que me di cuenta de que habían estilos de liderazgo que no funcionaban conmigo. Recién empecé, asistía a reuniones en las que se daban muchos enfrentamientos. Esto chocaba con todo lo que yo creía porque, como dije anteriormente, prefiero lograr acuerdos entre las partes y recibir todo con una actitud positiva. Por eso me cuestiono mucho si he adquirido esta actitud de confrontación o me he mantenido conciliadora. Ese es, quizá, el reto más importante al que me he afrontado.

CUMBRE: ¿Cuál es su principal motivación? ¿Cuál es ese propósito por el cual se levanta todas las mañanas?

L.R: A mí me encanta lo que hago. Lo disfruto mucho porque puedo ser creativa, tomar decisiones e impactar la vida de otras personas. Todos los días están pasando cosas distintas. Sobre todo estar creando constantemente cosas me hace muy feliz.

Pero, a veces, el enamoramiento de mi trabajo hace que deje de lado aspectos de mi vida personal como los fines de semana y las visitas a mis papás. Me pasa mucho que disfruto tanto el trabajo que olvido mi vida fuera de él. Trato siempre de darle a cada espacio su prioridad y destinar tiempo para estar con mis hijos.

Me gustaría, eso sí, que no siempre mi motivación en las mañanas estuviera relacionada con el trabajo sino, por ejemplo, ir a una presentación de mi hija. Algo así como encontrar un balance.

CUMBRE: ¿Qué tipo de liderazgo ha construido a lo largo de sus más de 18 años en el mundo académico?

L.R: Los consensos y el trabajo en equipo. No me gusta recibir el crédito, sino que lo reciban todas las personas que trabajan conmigo. He tenido la fortuna de hacer parte de equipos muy valiosos con personas sumamente dedicadas. Crear en conjunto me encanta. Cuando hay que tomar decisiones unilaterales pues las tomó, pero siempre intentó generar una sonrisa en la persona que las recibe.

También me esfuerzo por nunca recibir a nadie con una mala cara. Así exista una situación incomoda o tensa entre ambos, siempre procuro solucionar todo en seguida. Controlo mucho las palabras que uso y al momento de una confrontación pienso mucho lo que voy a decir. No me gusta empezar con una acusación o algo negativo. En cambio, busco que se realice una reflexión en torno al problema.

Mi jefe siempre me comentaba los buenos comentarios que recibía sobre las personas que trabajan en el Instituto de Lenguas. Le decían que siempre se nos veía contentos. Eso es lo que yo quiero continuar. Acá saludamos a todos, abrazamos a profesores, se les pregunta cómo están y, de no ser por todos los compromisos que tengo, me gustaría ser aun más cercana.

Entonces ese es mi estilo de liderazgo: consensuado, construido, en grupo y colaborativo.

CUMBRE: Desde el Instituto de Lenguas de la Universidad del Norte ¿cómo cree que están construyendo país?

L.R: A través de nuestra pedagogía, intentamos inculcar temas de responsabilidad social y educación para la paz. Nuestros cursos se han convertido en una especie de laboratorio en el que el profesor trabaja alrededor de estos aspectos.

Por ejemplo, esta mañana se compartieron experiencias de grupos de estudiantes que trabajaron con líderes sociales que fueron asesinados en los últimos meses. Se contó qué tipo de repercusiones tuvo esto para las comunidades. Queremos generar conciencia y que no se quede como una simple noticia que apareció en la televisión.

Son con estas pedagogías que queremos contribuir a la construcción de un mejor ciudadano. La idea es llegarle al ciudadano que bota basura en la calle, el ciudadano que compra el voto, el ciudadano que no vota. Nuestro plan es demostrarle su rol dentro de la sociedad y la responsabilidad que tiene con la misma. Para estos planes sirven mucho las lenguas extranjeras porque se prestan para discusiones y lecturas de tipo flexible.

CUMBRE: ¿Asume conversaciones incomodas en la esfera laboral?

L.R: No me gusta, pero me toca. No soy de confrontaciones y antes, incluso, prefería quedarme callado o no opinar. Ahora si me toca decir las cosas de frente, no hay de otra.

Ayer tuve una discusión con una profesora en una reunión. Eso cambió la dinámica de la reunión y sentí que ambas terminamos mal. Supe que no podía irme así para la casa y fui a buscarla después. Logramos ponernos de acuerdo. Nunca quiero usar palabras inadecuadas, ni dar a entender que tengo rabia.

CUMBRE: Por último, tres consejos que le daría a los jóvenes para construir una sociedad mejor a partir del liderazgo.

L.R: Imponer no funciona. Hay que escuchar las otras voces y saber qué piensan. Pienso que la colaboración, el trabajo en grupo y la apertura a opiniones y sugerencias juegan un papel clave.

También les diría que disfruten lo que hacen. De lo contrario, la vida se complica y la actitud negativa se va a ver reflejada en el día a día. Es imposible no sentirse mal de vez en cuando, pero hay que saber controlar esos sentimientos y no dejar que afecten las dinámicas de grupo.

Por último, les recomendaría reconocer sus errores. No importa si son jefes, hay que hacerlo.


Emprendimiento como modelo de liderazgo

IDEAS

Emprendimiento como modelo de liderazgo

El emprendimiento es un camino difícil que exige de mucho liderazgo. Y no sólo liderar un equipo, también -y a veces más difícil- liderarse a uno mismo.

Por Lina Rengifo Niño*


Un emprendedor es líder, ya que debe formar a sus empleados en la manera en que serán hechos los productos y servicios que se ofrecen al mercado, eso hace que tenga que movilizar, entusiasmar y empoderar a su equipo.

Una meta fija es algo que tienen en común un emprendedor y un líder. Emprender es empezar a hacer algo que exige esfuerzo, perseverancia y ganas de alcanzar una meta. Desde mi punto de vista, para ser emprendedor hay que ser líder, pero no necesariamente para ser líder hay que ser emprendedor.

Muchas de las características que tiene el líder son necesarias para el emprendedor. Por ejemplo, un líder y un emprendedor deben tener carácter, que es la decisión firme de hacer algo. El carácter es una elección, que, junto con el compromiso, inspira a hacer más cosas y atrae a nuevas personas interesadas en lo que se quiere hacer. Un emprendedor es una persona dotada de altísimos niveles de compromiso, consecuencia de su decisión de hacer; tiene el pleno convencimiento de que su naciente idea, o empresa, tiene potencial, en su corazón sabe que ese es el camino, y aun cuando no sepa todavía por dónde hay que empezar a dar los pasos firmes para avanzar, él sigue; se prueba en el terreno y se impulsa de los pequeños logros, no da marcha atrás, solo hace pequeños altos en el camino para replantear su estrategia y continuar hacia su meta.

Es común encontrar que los líderes tienen habilidades naturales para la comunicación, es una de sus herramientas más estratégicas; ellos sí que saben transmitir lo fundamental de un mensaje, y elegir a las audiencias que prestan sus oídos para escuchar ese mensaje, que se les entregará con contundencia y claridad. Esto a diferencia de los emprendedores para quienes, por lo general, comunicarse adecuadamente es su talón de Aquiles.

Un emprendedor que no sepa comunicar claramente su mensaje tendrá inmensas dificultades, porque no logrará transmitir el valor, la importancia y la pertinencia de su emprendimiento a su audiencia, es decir, a sus clientes. Que el cliente entienda qué le están ofreciendo y qué va a comprar, es decisivo para la subsistencia del emprendimiento. No tiene nada que ver con la calidad del producto, ni mucho menos con el buen ser humano que ha emprendido, tiene que ver con que el cliente conoce o entiende qué le están vendiendo, y ese cliente no va a comprar nada. Sin ventas no hay posibilidad de que el emprendimiento sea sostenible.

La excelencia y la resiliencia son características que tanto los líderes como los emprendedores deben desarrollar diariamente, con esfuerzo constante por lograr cada día más de lo esperado. Una persona que persevere, y esté dispuesta a errar como forma de aprendizaje, llegará mejor a la excelencia. Debe vencer sus miedos cada día, dar un paso adelante haciendo las cosas de forma correcta, inspirando a sus equipos de trabajo en el caso de los emprendedores, y a sus seguidores en el caso del líder.

Un emprendedor es líder, ya que debe formar a sus empleados en la manera en que serán hechos los productos y servicios que se ofrecen al mercado, eso hace que tenga que movilizar, entusiasmar y empoderar a su equipo. En medio de todo este proceso el emprendedor líder antepone a sus empleados por delante de su negocio, él sabe que, si sus empleados no van juntos todos en los mismos pasos firmes y decididos, el emprendimiento tendrá pasos más lentos y procesos más riesgosos para conseguir la meta. Nuestro emprendedor líder tiene el pleno convencimiento de que está dando los mejores recursos de sí para contribuir a la consecución de su meta, su tiempo, su atención, su intención y sus recursos.

Un líder emprendedor sabe exactamente qué quiere, aunque no siempre sepa cuáles serán los pasos exactos que dará para lograr su objetivo, está completamente seguro de que va a lograr su meta; para ello siempre va a hacer más, a arriesgarse más, a cometer errores y a aprender de ellos, a caerse y a levantarse para el bienestar de sus empleados, su entorno y el suyo.

Ese apasionado líder emprendedor tiene un depósito inagotable de ganas de hacer las cosas bien, y de productividad, está en función de hacer las cosas con buena actitud porque sabe que los obstáculos estarán a la orden del día, y que, así como llega el problema, también llega la solución. No se deja disminuir por sus fracasos, sabe que los fracasos son oportunidades para agregar valor a las situaciones, para encontrar patrones de cambio en condiciones que pueden acercarnos a la meta, o acelerar el proceso para llegar a ella.

Si se piensa detenidamente en cada problema que surge en la cotidianidad, se encuentra que para cada una de esas situaciones florece un líder, y si se lleva al lado del emprendimiento, a cada oportunidad de negocio o a cada necesidad manifiesta de un grupo de personas, resulta un emprendedor listo para proveer una solución.

Un emprendedor líder a veces también tiene el talento de anticipar la solución antes de que ocurra, viendo el cuadro completo de la situación, saben que lo mejor es hallar la solución dando un paso firme a la vez, no abandonan su meta ni su propósito cuando aparecen las dificultades, saben que sorteándolas mejoran todo el proceso, y que están inspirando a sus colaboradores y seguidores a tomar las mismas actitudes de triunfo para conseguir su objetivo.

Alguien ‘con madera’ para ser un líder emprendedor debe recordar que en el camino encontrará sendas difíciles y senderos transitables en inmensa armonía, que después de decidirse a conseguir una meta su primera tarea debe ser forjar autodisciplina, sin ella ningún camino conducirá a ninguna meta. Todo el potencial necesario para lograr lo que se propone con determinación está condicionado por cumplir cada proceso con determinación, responsabilidad y excelencia, ello provocará que los talentos se perfilen para el progreso.

¿En dónde está su meta? El líder emprendedor debe poner allí su corazón, hacer, hacer, no detenerse, hacer siempre. El cambio es fluido, los resultados que se anhelan se consiguen solamente cuando se hace, cuando no se hace nada el fracaso también llega. Cada persona es capaz de liderar lo que se proponga, y eso incluye liderar un emprendimiento, ser emprendedor es liderar por decisión propia, e influir con su talante, constancia e inspiración en otras personas. Emprender no consiste solo en vender mucho a muchas personas; emprender es una actitud, es un estilo de vida que nunca para, que siempre trae cosas, que siempre sorprende y que siempre enseña.

El enseñar y aprender viene de muchas formas y fuentes. Colombia, según el Estudio General de Emprendimiento, ocupa el cuarto lugar en el listado de países latinoamericanos; y sugiere que las instituciones del país deben desarrollar espacios, modelos y escenarios que faciliten el emprendimiento más productivo y de calidad en temas de innovación. Según el índice global de innovación Colombia está en el puesto 63 en un ranking de 141 países.

Lo anterior nos plantea varios asuntos del ámbito educativo, no solo en el ambiente escolar y universitario, sino en la forma en que las organizaciones proveen mecanismos de formación de líderes, en lo que se denomina el intraempresarismo e intraemprendimiento, como aquellos espacios en los que se reconocen los esfuerzos creativos, emprendedores e innovadores de los colaboradores que, en un ánimo de desarrollar iniciativas transformadoras, deriven en resultados de productividad y competitividad.

La pregunta que resolver es ¿de qué manera nuestros modelos educativos formales y empresariales están promoviendo el aprendizaje para el liderazgo emprendedor?

 

*Lina Rengifo es profesional en finanzas y comercio exterior, economista con énfasis en banca internacional. Conferencista en temas de comunicación digital, innovación, liderazgo y emprendimiento.

*Este artículo fue originalmente publicado en Profesión Líder 2017. La presente es una versión adaptada para CUMBRE.


Liderazgo y empresarismo social

IDEAS

Liderazgo y empresarismo social

Desarrollar liderazgos sociales no es una tarea exclusiva de líderes sociales. Es un ejercicio que se puede -y debe- hacer desde cualquier posición.

Por Alberto Marroquín Grillo*


Desarrollar la sociedad desde la base es un esfuerzo que no todo el mundo emprende. Porque, generalmente, no tiene ningún rédito material.

No es frecuente, ni fácil, reconocer las cualidades de líder en una persona. Establecer quién es líder no es un proceso consciente del que se esté haciendo uso constante. El liderazgo, el real, lo entrega el seguidor al aceptar que se identifica con lo que desarrolla el elegido, y que esto satisface sus necesidades, sus anhelos, sueños, deseos, y que va a llevarlo a cumplir una visión, un sueño o un propósito si así se quiere. Es el líder es el depositario de un ideal.

El desarrollo de las sociedades está demandando personas que tengan la capacidad de transformarlas. Generar espacios en los que se requiere de visión, determinación y de la suficiente inspiración para cumplir tareas que inspiren a otros. O que sean los que dibujan un sueño, un camino, e invitan a que se logre. Son los faros que necesitan los colectivos para hacer de esta vida una experiencia que se quiera vivir, que sea más llevadera. No quiere decir en ningún momento que el individuo esté perdiendo su humanidad, y dependa de otros para dar sentido a su existencia. Por el contrario, es la reafirmación de la condición humana en la que se evidencian la fragilidad y la necesidad del otro.

Uno de los mitos, por así decirlo, es proclamar como líder a aquellos que tienen figuración mediática, que han aportado a causas sin que necesariamente se haya probado su impacto transformador en otros, o la trascendencia de sus acciones. Se está asimilando el liderazgo a posición en la escala social y económica. El líder está asociado a causas que tienen eco. Y esta forma de actuar margina a todos aquellos que han dedicado su vida al servicio y al desarrollo de otros, prácticamente en silencio. Se ignora a verdaderos líderes porque su trabajo es callado, y no buscan más reconocimiento que el bienestar de su comunidad. Son los líderes sociales.

Quiero contar una historia. He postulado a un premio, tres veces en tres años consecutivos, a una persona que considero está haciendo una labor grande con población vulnerable en una zona marginal de Bogotá, que ha logrado generar proyectos de vida sostenibles entre los miembros de la comunidad a través de la educación. Es rector de un colegio y ha desarrollado transformaciones importantes que involucran a las familias, a los vecinos, a los de la cuadra y el barrio. Ha trabajado con denuedo en concretar un sueño de la comunidad, tener una juventud sana, con oportunidades en la vida, que repliquen y contagien al entorno para tener un ambiente sano, amable, vivible. Y lo ha logrado.

Considero muy oportuno y gratificante escribir este artículo para proponer algunas sencillas reflexiones sobre lo que estoy llamando líderes sociales. Quiero seguir esforzándome en esta causa del liderazgo social, porque personas como las que aquí cito, y muchos otros ‘anónimos’, deben ser visibles; no necesariamente en términos mediáticos, pero sí para dar ejemplo de transformación social viable. Los líderes sociales tienen varias características interesantes que, esencialmente, dan ejemplo; su propósito, así no esté escrito, salta a la vista con su ejemplo y tiene un profundo contenido humano; son resilientes, con pocos recursos y grandes adversidades, se mantienen en su camino y logran sus metas, se dan a los demás y transforman. Buscan el reconocimiento para las demás personas a quienes ellos han servido.

El rector lidera un colegio sin matoneo (reconocido por la Secretaria de Educación), sin embarazo juvenil, con una formación en emprendimiento que le ha permitido a más de 300 familias consolidar o generar famiempresas, ha transformado una zona de la ciudad. Y más que eso, el haber sacado a más de 500 jóvenes de un futuro poco alentador, y haber ayudado a crear tejido social, es una labor de líderes.

Cercano a él, se presentan otros casos, aquel que, con el producido de la venta de limpiones, acoge en su casa a niños en edad escolar en las horas de la tarde, para que no estén en la calle sino en un lugar donde realizan sus sueños de manera productiva. O quien reúne, alrededor de zancos y danzas, muchachos que enfocan su energía a coreografías y proyectos de vida.

Otro enfoque de líder social. ¿Se trata de una posición jerárquica, o liderazgo natural? 25.000 estudiantes, 3.300 profesores, y cerca de 1.000 empleados administrativos, pueden ser las cifras aproximadas de una universidad bogotana. Personas de diferentes regiones, creencias, culturas, ideologías, aspiraciones confluyen en este lugar. Estos datos nos dicen que, en un sentido convencional, es una ‘gran empresa’. El rector es el encargado de definir un sentido amplio de propósito, de enfocar todos los esfuerzos de la comunidad universitaria hacia el logro de los objetivos de la institución y de ese propósito, todo lo cual está promulgado para impactar positivamente al país, sin descuidar la excelencia académica.

Preguntémonos lo siguiente, ¿esta ‘gran empresa’ tiene como finalidad la educación de excelencia o la transformación de la sociedad?; ciertamente dos enfoques diferentes a la luz de mi planteamiento de liderazgo. ¿El impacto de este liderazgo es sobe los 25.000 estudiantes, los 3.300 profesores y 1.000 empleados, o sobre ellos más sus familias, amigos, colegas y la sociedad? El impacto puede ser fácilmente sobre más de 100.000 personas. Sin ánimo de controversia, es muy probable que el rector no sea entendido y catalogado como un líder social o un líder transformador.

Esto nos lleva a considerar el propósito, el enfoque, y el resultado del liderazgo, en un contexto más amplio que el tradicional. ¿Las medidas del éxito de los líderes, y de las empresas líderes, deberían cambiar?, ¿cómo medir de manera más efectiva y objetiva el impacto en la sociedad y ese llamado liderazgo social?, ¿cómo estamos transformado vidas?

Desarrollar la sociedad desde la base es un esfuerzo que no todo el mundo emprende. Porque, generalmente, no tiene ningún rédito material. El liderazgo social sí que se hace necesario para esta nueva época que se está gestando en el país, que quisiera denominarla de reconciliación. Y, al ser de reconciliación, deben existir esas causas, ideales o propósitos que unan en la construcción de confianza, y que permitan dejar atrás la cultura violenta sobre la que se había conciliado en silencio.

La intención no es mostrar que los líderes sociales solo provienen de estamentos muy particulares, ni que se dan en lugares donde las necesidades sociales están asociadas a extrema pobreza, porque no hay que confundirlo con liderazgo asistencialista. Desde el enfoque de ‘filantrocapitalismo’, algunos de los más representativos magnates del mundo se están comprometiendo con cusas inmensas de la humanidad.

Por ejemplo, en China, muchas compañías se han vuelto miembros activos de la Global Business Coalition en causas como la lucha contra el VIH, la tuberculosis y la malaria. En Brasil, importantes firmas se han unido a iniciativas de liderazgo y Responsabilidad Social Corporativa en defensa del valor ético de la sociedad, a través del Ethos Institute. Estos liderazgos están esperando en todas las capas de las sociedades. Es el propósito de qué banderas enarbolar lo que modifica el tipo de liderazgo. Y las que tienen un beneficio grande, que involucra a una gran cantidad de personas, que lleva a transformar y mejorar condiciones sin más, no son apropiadas fácilmente. El ser líder implica desprenderse del ego para servir, algo que no es fácil.

Emprender este tipo de empresas no es lo más frecuente. Consideramos que el liderazgo social solo se da en entidades sin ánimo de lucro, o con una vocación filantrópica. Se les delega erróneamente a personas con unas características prejuiciosas, pero estas causas pueden ser asumidas por cualquiera. El ‘filantrocapitalismo’ es un enfoque que, unido a la fuerza del capitalismo consciente, está proponiendo romper con el modelo de la ecuación de éxito asociada al rédito económico. Emprender procesos de liderazgo, e incluso de innovación social, se está volviendo casi que una ‘nueva profesión’, en donde prima la vocación productiva por el servicio. Reitero que el tema no es asistencialismo, es usar las herramientas gerenciales y de liderazgo al servicio de causas en donde se requieren grandes transformaciones.

Existen movimientos que buscan mejorar la calidad de vida, y que tienen gran acogida. Se están haciendo desde todas las áreas de conocimiento y tocan todas las dimensiones del ser humano. Desde las artes, la música, la pintura, el cine, y las demás; desde lo técnico, la arquitectura, la ingeniería, las ciencias. Todos los saberes buscan retomar el camino de trabajar por el bienestar del ser, y no solo por el desarrollo de la técnica o el conocimiento.

Es un fenómeno notable. La tendencia está cambiando, hay más deseo de estudiar las ciencias sociales que las ciencias exactas. La invitación es a desarrollar liderazgos sociales desde cualquier posición. Preocupémonos más por esas causas sociales que requieren de un trabajo mancomunado, y cuyos resultados transforman realidades. Es una apuesta ganadora.

El país requiere de liderazgos que lleven a cambios profundos, sustanciales y que aglutinen alrededor de causas comunes. Dejemos atrás los liderazgos que polarizan y deterioran la estructura social. Desde cualquier posición, somos los agentes de cambio. Está en nosotros asumir roles históricos.

 

*Alberto Marroquín es ingeniero industrial y ha trabajado durante más de viente años en el desarrollo de habilidades de jóvenes, emprendedores y empresarios.

 

*Este artículo fue originalmente publicado en Profesión Líder 2017. La presente es una versión adaptada para CUMBRE.


Liderazgo para la innovación

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Liderazgo para la innovación

Mucho se habla sobre liderazgo y mucho se habla sobre innovación. ¿Cuál es la relación entre las dos?

Por Alejandro Augusto Jaramillo Martínez*


El liderazgo es la fuente para el desarrollo de la creatividad y la innovación. El líder debe desarrollar la estrategia, la estructura, crear el ambiente adecuado para la renovación, y desarrollar la cultura organizacional que promueva la innovación y gerenciar la diversidad.

¿De qué manera el liderazgo afecta la innovación?

El cambio es una constante con la que lidiamos cada día. Factores como los avances tecnológicos, las habilidades de las nuevas generaciones, las necesidades cambiantes de los consumidores, las reglas de juego de la competencia, la influencia de variables globales en los mercados locales, y las variables ambientales, hacen que los líderes empresariales estén atentos a desarrollar acciones que les permitan hacer frente a nuevas realidades.

Como parte de los retos a los cuales se enfrentan las empresas están los nuevos competidores, la necesidad de renovación y optimización de procesos, el desarrollo de nuevas competencias personales y organizacionales, la lectura oportuna de la incidencia de las variables sociales y políticas, el rediseño del modelo de negocios, la excelencia de las operaciones, clientes cada vez más exigentes, colaboradores que buscan un mayor desarrollo en el sitio de trabajo, búsqueda de nuevos mercados, renovación de productos y/o servicios. El papel de los líderes es el de crear el ambiente propicio para responder de manera ágil y efectiva a estas condiciones que, de una forma u otra, nos desafían a transformarnos.

 

¿Cómo desarrollar un liderazgo que cree el ambiente propicio para la creatividad y la innovación?

Si bien el desarrollo de un ambiente de creatividad y de innovación es responsabilidad de los líderes, el proceso de innovación no sería posible sin la determinación de algunos elementos que lo guíen. Vamos a analizar el papel del líder frente al proceso de innovación desde tres perspectivas, incorporación de la innovación a la estrategia transformadora, tipos de interrelaciones para hacer frente a la innovación y la aplicación de prácticas para la innovación.

Marla Capozzi, consultora de McKinsey & Company, establece la incorporación de la innovación en la agenda estratégica de la empresa como uno de los principios fundamentales para su desarrollo. Es importante que la vinculación del concepto de innovación a la estrategia de la organización esté acompañada de una definición clara de su significado, o propósito de acuerdo con la realidad empresarial. Es necesario darle cabida al desarrollo de la función dentro de la estrategia de la empresa. Los procesos de innovación no son resultados aislados, son consecuencia de una estrategia sostenida que brinda el marco para fortalecer de la creatividad, y que incentive comportamientos que rompan las barreras y generen nuevas realidades.

Así como en otras áreas de desarrollo estratégico, la incorporación de la innovación debe contar con elementos de medición para monitorear su impacto. Este proceso implica tener una definición clara del concepto y de los objetivos de innovación que persigue la empresa, definir áreas para el desarrollo del concepto, incentivar la interacción entre diferentes actores internos y externos, definir planes de desarrollo, hacer seguimiento periódico al proceso, definir indicadores y metas, darle a la innovación el cuidado y la importancia requerida para que sea parte de la cultura organizacional.

La creatividad y la innovación son conceptos fundamentales del modelo europeo de excelencia EFQM, cuyos pilares son liderazgo, procesos y rendimiento/ejecución, este modelo está presente en más de 25 países. Las empresas de excelencia han incorporado el concepto de innovación como un elemento para generar valor agregado y mejorar los niveles de desempeño. Este valor agregado puede ser aplicado a productos, servicios, procesos, modelos de negocios, mercadeo y estructura organizacional. La incorporación de la innovación implica darles una lectura apropiada a las condiciones del mercado, a los avances tecnológicos, construir redes internas y externas de aprendizaje, incorporar programas de desarrollo tecnológico e innovación a los procesos de entrenamiento, mejorar los procesos y realizar cada día los esfuerzos para que sea parte de la cultura organizacional.

 

Tipos de interrelaciones frente al desarrollo de la innovación

Jim Selman, en su artículo Leadership and Innovation: Relating to Circumstances and Change, establece diferentes tipos de interrelaciones para el desarrollo de la innovación.

El primer tipo es un estado de reacción negativa, de resistencia, de disculpas permanentes, de justificaciones para no realizar cambios. Este primer nivel, además de impedir el proceso de innovación, le quita fuerza y tiene un efecto negativo.

El segundo tipo es un estado de lidiar ‘positivamente’ con las necesidades de cambio y de innovación, nivel que pareciera sumar, pero es una respuesta mínima que no genera valor agregado. Los aportes en este nivel son muy superficiales, sin fuerza ni convicción del proceso de cambio, transformación estratégica y del negocio. Las consecuencias de este tipo de interrelaciones pueden ser más dañinas que el primer tipo, ya que su negatividad mina el desarrollo por falta de compromiso. Adicionalmente, la mediocridad hace que los problemas se vuelvan permanentes.

El tercer tipo es una respuesta responsable a las necesidades de transformación e innovación. Este es el nivel inicial de innovación, presenta soluciones a los problemas de una forma no reactiva, examina causas y brinda opciones de mejora a esas causas identificadas, sin embargo, no tiene una visión ampliada del contexto. En este tipo de interrelaciones hay un gran compromiso, y sus soluciones tienen un alcance limitado frente a mejores prácticas.

El cuarto tipo examina mayores alternativas de solución, este es un nivel que explora opciones que no estaban contempladas en el ambiente tradicional, está abierto a examinar soluciones en otros sectores y áreas.

El quinto tipo, además de ir más allá en los límites de la organización, brinda una visión nueva, abre nuevas posibilidades, está más orientado al descubrimiento de oportunidades que a la solución de dificultades. Este tipo explora de manera creativa, no solo para identificar soluciones y mejores prácticas, sino para descubrir oportunidades.

El sexto tipo es el nivel de maestría de la innovación, crear nuevos contextos, nuevas reglas, hacer realidad lo impensable, es creador de nuevas realidades. Los líderes de este nivel son creadores y hacedores a la vez, son empresarios del cambio, van más allá de lo imaginable.

 

Tipos de interrelaciones para el desarrollo de la innovación

 

TipoCaracterísticas
Nube negraVe problemas en cualquier oportunidad. Negativo, resistente, frena cualquier proceso
SuperficialArregla los problemas tan superficialmente que vuelven a salir sin ser resueltos de manera definitiva. Utiliza ‘paños de agua tibia’ para resolver problemas que requieren tratamientos profundos. En este nivel se crean círculos viciosos que acaban con la innovación, no hay una luz al final del túnel.
Solucionador de problemasAnte situaciones que requieren una solución, ve la raíz de los problemas. No espera a que las situaciones se conviertan en problemas, anticipa los problemas, sin embargo, tiene una óptica limitada para solucionarlos. Es el primer nivel hacia la innovación.
ExploradorBusca nuevas alternativas para la solución de situaciones específicas. Ve los problemas con una óptica ampliada en donde las soluciones pueden venir de campos no formales, ni explorados por la organización.
VisionarioDescubre nuevas posibilidades. Está conectado con otros sistemas e incorpora nuevos atributos. Abre oportunidades.
VisionarioDescubre nuevas posibilidades. Está conectado con otros sistemas e incorpora atributos a su sistema. Abre nuevas oportunidades.
PioneroCreador de realidades y experiencias. Hace realidad sus inventos. Combina la creatividad y la aplicación práctica. En algunas ocasiones los pioneros no fueron los primeros en tener la idea, pero sí en desarrollarla de forma práctica.

 

Prácticas para la innovación

Según una investigación realizada por Deloitte, el comportamiento de los líderes contribuye entre un 20% y un 67% en la creación de un clima adecuado para el desarrollo de la creatividad y la innovación. El Centre for Conscious Leadership establece cinco prácticas que debieran aplicar los líderes para apoyar la innovación.

Es importante que los líderes entiendan las necesidades y las habilidades en diferentes niveles (individual, grupal, funcional, organizacional) con el fin de brindar elementos de desarrollo para cada caso. La función del líder como motor de la innovación va desde la creación de los espacios, desarrollo y estímulos a nivel individual, hasta el diseño y ejecución de la estrategia.

Otra de las prácticas para apoyar el desarrollo de la innovación es enfocar los esfuerzos en procesos específicos, en los cuales se promueva la exploración, la generación de ideas, el desarrollo de soluciones y la aplicación de estas de tal forma que se verifique su impacto.

Una de las prácticas que potencializa el desarrollo de la innovación es el diseño, la construcción y el desarrollo de redes de innovación. La composición de estas redes requiere de una mezcla de expertos, creativos, diseñadores/desarrolladores y ejecutores. De acuerdo con Capozzi, las organizaciones altamente innovadoras tienen un alto porcentaje de ejecutores.

Uno de los roles del líder, que le brinda mayor proyección al proceso de innovación, es el de ir más allá de las fronteras de su organización, explorar nuevos horizontes. En este proceso es importante conectar las ideas y las personas, ideas-ideas, ideas-personas y personas-personas. No basta con que el líder explore nuevos horizontes si las personas y las ideas de la organización no se integran y enriquecen durante el proceso.

Frente a situaciones que no tienen soluciones únicas, los líderes deben conformar equipos multidisciplinarios y multi-experienciales, en los cuáles se integren personas de diversas formas de pensar, de edades, culturas y experiencias diferentes. El respeto por las diferencias es un factor que promueve la libre expresión, y fomenta el desarrollo de los equipos multidisciplinarios.

 

El papel de los líderes frente a los procesos de innovación

El líder debe crear espacios para el desarrollo de las personas; fomentar una cultura de respeto y confianza son elementos básicos para el desarrollo de la innovación. El rol del líder es el de crear el ambiente apropiado.

De acuerdo con Emmanuel Agbor, en su artículo Creativity and Innovation: The Leadership Dynamics, “las organizaciones necesitan liderazgo efectivo para gerenciar la implementación de la estrategia e incentivar la innovación en la organización”. Es muy importante elegir los líderes correctos, establecer la estructura de liderazgo adecuada, despertar y fomentar el interés por la innovación, brindar la autonomía para el desarrollo de la innovación, establecer objetivos dinámicos, promover comportamientos proactivos y desarrollar habilidades para la gerencia del cambio. El liderazgo es la fuente para el desarrollo de la creatividad y la innovación. El líder debe desarrollar la estrategia, la estructura, crear el ambiente adecuado para la renovación, y desarrollar la cultura organizacional que promueva la innovación y gerenciar la diversidad.

 

*Alejandro Augusto Jaramillo ha sido consultor gerencial por más de veinte años en Colombia y Panamá.

 

*Este artículo fue originalmente publicado en Profesión Líder 2017. La presente es una versión adaptada para CUMBRE.


Sostenibilidad más allá del medio ambiente

IDEAS

Sostenibilidad más allá del medio ambiente

Por Alberto Marroquín Grillo*


Un principio para cumplir con el desarrollo sostenible es que haya la disposición de renuncia de lo personal por lo comunitario en ciertos aspectos. Es entender que el beneficio personal tiene sentido cuándo irradia más allá de mi microentorno.

La definición de desarrollo sostenible, que ha adoptado muchas entidades, es “un desarrollo que satisfaga las necesidades del presente sin poner en peligro la capacidad atender necesidades futuras”. Se evidencia que hay un eje común, de muchas empresas colombianas, que relaciona la sostenibilidad con el desarrollo de acciones concretas en cuatro aspectos, económico, social, gobierno y ambiental.

Es difícil llegar a una definición de liderazgo en el marco de la sostenibilidad. Por eso adoptaremos que liderazgo es la capacidad de generar y contribuir con otros, de manera natural y voluntaria, la acción necesaria para alcanzar una visión o propósito. Al decirse de manera natural significa que no está sujeto a ningún tipo de jerarquía o posición de poder. Y es voluntaria por el hecho que se asume por el solo hecho que al líder lo conciben sus seguidores, y está en él el aceptar o no la designación.

El desarrollo tecnológico se ha dado a unos pasos agigantados. Cada día supera al anterior en nuevas técnicas, maquinarias, procesos, materiales, productos y, en general, desarrollos que facilitan la vida. Ambientalmente los efectos son visibles, se ha deteriorado y puesto en peligro de manera grave el planeta. Como respuesta, las personas y empresas han destinado la mayor parte de los esfuerzos para mitigar los efectos dañinos y garantizar una posibilidad a las generaciones futuras. Sin minimizar estos esfuerzos, que son necesarios mas no suficientes, surgen las preguntas, ¿se está haciendo lo que se debe hacer?, ¿quién es responsable de impulsar las acciones para garantizar la sostenibilidad?

El concepto sostenibilidad encierra una serie de líneas de acción, necesarias para que se garantice que existe, y que no han sido debidamente consideradas en los esfuerzos empresariales, ya que el liderazgo en estos temas no ha sabido canalizar las acciones.

No he visto que en muchas empresas colombianas se trabaje, de manera explícita, en la transformación para apropiarse de la necesidad de entregar un ser, una generación, una humanidad sana, solidaria, austera en su uso de recursos y consciente del legado de sostenibilidad que se debe transmitir a las generaciones.

El punto central de las declaraciones de sostenibilidad está dado por el impacto en el ambiente, por la permanencia del negocio en el mercado, por la preferencia de los productos y de las marcas por su bajo impacto y por su alta calidad.

Aceptando que al interior y al exterior de las organizaciones se dan cambios visibles, y existe el orgullo por lo que se está haciendo en temas de sostenibilidad, la pregunta que surge es si estos mismos efectos se están dando en los entornos de los miembros de estas organizaciones. Explicaré esto con un ejemplo muy sencillo. Uno de los tópicos en que trabajan muchas empresas es en disminuir el impacto en el ambiente, y lo logran mejorando la disposición o eliminación de desechos. El orden y el aseo al interior de sus instalaciones son admirables y se trabaja en programas para que esto se cumpla.

Se emprenden acciones para que el mercado las conozca, admire y se fidelice con las marcas. El compromiso con la sociedad, con la humanidad debe tener retribución. ¿En la intimidad, en el entorno cercano, en el vecindario de los colaboradores de estas empresas, pasa lo mismo?

El sentido de vida debe tener como un derrotero principal el preservarla. Mi proyecto de vida tiene sentido solamente si yo soy el protagonista de la estrategia, de la acción. Cualquier acción que emprenda debe girar en torno a mi ser y a mi realización como persona. Por esto la importancia de generar y desarrollar acciones que conduzcan a mi bienestar. El principio de sostenibilidad debe surgir desde la prioridad de preservar mi vida para garantizar vida futura. El cuestionamiento es si podemos hablar de sostenibilidad, y de desarrollo sostenible, si el concepto no está arraigado e interiorizado en cada ser humano. Cuando esto sea así, podemos pretender trasladarlo a un ámbito fuera del individuo, al social y al empresarial.

Es desde este punto en el que se puede empezar a trabajar en la transformación de las personas, en lo que se ha de volver una virtud en cada uno para poder lograr que, con la conciencia colectiva, se genere un impacto en el mundo. Y es acá también dónde entra a jugar el liderazgo. El catalizador de esta fuerza interior que ha de mostrarse en todas las acciones.

El líder tiene una misión determinada: salvar la continuidad, el desarrollo futuro, la generación con la que aún no contamos. Y debe hacerlo desde las herramientas que no aún no domina. Es el reto en la incertidumbre total. Es el despliegue que se le está pidiendo al líder. No es entonces el de hacer ejecutar los planes organizacionales que se han proclamado para llevar a cabo acciones que, ineludiblemente, están destinadas y diseñadas para posicionar a las empresas en el mercado del hoy. No es el hacer que unos cuantos, dependientes y en cierta forma obligados, se identifiquen y promulguen unos enunciados. Tampoco que las acciones solo se hagan desde el actuar corporativo y que se limitan a lo que han escogido para intervenir, en clara concordancia con unos intereses particulares.

Paradójicamente, este es el espacio natural y el más abonado que tiene el líder para cumplir con su misión. Es desde donde se puede iniciar todo este movimiento de transformación. Se ha promulgado un principio que ha tenido eco en las personas y es el génesis de la evolución de los contagiados por el mensaje. Enfocarse en estos propósitos de preservación conlleva a que se esté interiorizando una mentalidad diferente, un pensamiento de autocuidado, de cuidado del otro, de cuidado del entorno y de respeto por todo lo que signifique vida. Y esta es la misión del líder con propósito: entender este deseo, aclarar la visión, difundirla e incitar a la acción.

Con todo lo expuesto, es claro que el planteamiento hecho acá ha superado lo que hasta hoy, quizás, hemos entendido como el rol del líder en lo que la sostenibilidad significa para nosotros. Es una asignación que hace una gran masa, un número muy significativo de seguidores que están en pro de lograr que podamos tener una civilización con futuro. Y es, en mi concepto, donde se muestra el liderazgo: se acepta este desafío inmenso y se empodera esta persona elegida para conducir a quienes le están siguiendo a que estos, a su vez, también se empoderen de su vida y se vuelvan, a su vez, promotores de este objetivo. La expectativa puesta sobre los hombros del líder es la tarea que lo hará trascender.

La conciencia de desarrollo la he puesto en un marco en el que, partiendo de lo individual, se propaga a las comunidades de manera que se convierta en un propósito colectivo. Y se integra al proyecto de vida de cada individuo y se integra en la cultura de la sociedad. Solo cuando esto sea así, se puede considerar que se está teniendo una real preocupación por el desarrollo futuro y se está aceptando y permitiendo que las generaciones futuras, sean responsables de su propio desarrollo. Al lograrse concientizar al ser, esto se transmitirá por generaciones y al estar inmerso en la cultura, reforzará el valor de preservación, por lo que la tarea se puede considerar realizada. ¡Desafío inmenso!

Un principio para cumplir con el desarrollo sostenible es que haya la disposición de renuncia de lo personal por lo comunitario en ciertos aspectos. Es entender que el beneficio personal tiene sentido cuándo irradia más allá de mi microentorno. Las acciones por emprender deben visualizar, incluir y cumplir intenciones que afecten positivamente, que se podrían denominar filantrópicas.

Conozco acciones que se llevan a cabo en pro del desarrollo sostenible. La educación, desde los niveles básicos, ha buscado generar en los individuos valores que propendan por el desarrollo sostenible. Las empresas han tomado bandera en estos temas reconociendo su responsabilidad en el futuro de la humanidad. Se invita a las personas a emprender tareas en pro del desarrollo sostenible.

Hay una gran diferencia entre estar en pos de y estar en pro de. En pos significa ir en busca del resultado, siguiendo ese resultado que se habrá de dar, es ser exclusivamente seguidor, con un derrotero que no ha sido generado por mí. En cambio, en pro significa estar a favor, tener el propósito interiorizado y que sea parte de nuestra actitud. Es ser líder, empoderado con la causa e identificado desde la esencia con el objetivo de preservar el mundo.

Las empresas han asumido la dirección para garantizar, desde sus perspectivas particulares, el desarrollo sostenible. Ha habido acciones trascendentes y de buen impacto. Han estado al frente de todo aquello que conduzca a preservar la especie. Es parte de los puntos que incluyen en sus políticas de responsabilidad social, o de forma independiente en sus políticas de desarrollo sostenible.

Sin desconocer estos esfuerzos, considero que no son suficientes y no van dirigidos a lo fundamental. Están enfocados a las acciones y no a quienes generan y hacen las acciones. Están enfocadas a mitigar consecuencias y no a evitar causas. Es un buen inicio que ha de ser base para ampliar los propósitos y la intencionalidad. Aún hay mucho camino que recorrer.

¿Si las acciones de sostenibilidad no generarán beneficios particulares, se harían?, no, los beneficios de posicionamiento de la marca, tributarios, fidelización y diferenciación del producto se traducen en dinero. ¿Habría interés en no tenerlos? Este tema se amplía a otros muchos de los temas empresariales que trascenderían de la acción mercantil. Es todo lo que, de alguna forma, cabría en la sombrilla de responsabilidad social. Si no da beneficio, no lo hago.

El llamado es a asumir un real liderazgo. Hay muchas acciones que se deben emprender, asumir y desarrollar. Transformar las personas es el primer reto. Está el espacio abierto para quien quiera liderar el cambio. La invitación es a convertirse en líder, entendiendo que desde lo personal es posible y que se potencia con el respaldo de lo empresarial. Generemos un real liderazgo, la humanidad nos lo sabrá agradecer.

 

*Alberto Marroquín es ingeniero industrial y ha trabajado durante más de viente años en el desarrollo de habilidades de jóvenes, emprendedores y empresarios.

 

*Este artículo fue originalmente publicado en Profesión Líder 2017. La presente es una versión adaptada para CUMBRE.


Redefinir el sueño americano: el gran reto del liderazgo sostenible

IDEAS

Redefinir el sueño americano: el gran reto del liderazgo sostenible

La persecusión irreflexiva del sueño americano ha resultado en actitudes insostenibles -a veces perversas- para la sociedad. La prioridad: redefinir el sueño americano.

Por Andrés Acevedo Niño y Juan David Aristizábal*


El punto de partida de un liderazgo sostenible es entender que sostenibilidad y egoísmo no combinan.

A través de los ventanales de su apartamento, el joven empresario divisaba el panorama; miraba la playa y se fijaba en la manera como las olas mojaban la arena. Se sentía feliz. Por fin habían quedado atrás las épocas en las que la difícil situación de la economía colombiana, y su falta de educación formal, lo llevaron a ser un nómada forzado, saltando de sitio en sitio y dependiendo de oficios temporales. Ahora, establecido en su lujoso pent-house en ciudad de Panamá, no podía evitar pensar que la suerte y el trabajo duro lo recompensaban.

Se veía a sí mismo como el ejemplo perfecto del sueño americano; comenzó en ‘lo más bajo de la cadena alimenticia’, con trabajo duro y un ingenioso modelo de negocio escaló hasta formar parte del exclusivo 1% de la población mundial; en el que carros lujosos, yates y aviones privados no son medios de transporte sino expresiones de éxito.

Aunque esos lujos innecesarios saciaban el ego del empresario, su labor iba más allá del prestigio y del placer, eran la garantía de que su negocio era viable, y se habían convertido en parte esencial de su poder de persuasión. Por eso cuando ofrecía a sus clientes rendimientos del 150% en sus inversiones generalmente aceptaban; motivados por la promesa de algún día tener un carro lujoso o un apartamento con vista al mar, guiados por la lógica de ‘si él pudo ¿por qué yo no?’. Miles de colombianos invirtieron en una pirámide que pronto se desmoronaría, enterrando entre sus escombros sus ahorros y sueños.

Son muchos los matices que existen del sueño americano. Mientras que para unos implica trabajar duro para poder comprar una casa y conformar una familia, para otros significa que por más pobre que alguien sea, todo ser humano tiene la posibilidad de convertirse en millonario. A pesar de las diferencias entre las visiones del sueño americano, en esencia todas comparten un mismo deseo: contar con la oportunidad de crear una vida mejor.

Aunque el término sueño americano se asocia a Estados Unidos, ‘la tierra de las oportunidades’, la difusión de esta idea va más allá del territorio norteamericano y ha permeado la cultura de los colombianos. Ha sido tal la absorción en Colombia del sueño americano que es la base en la que muchos ciudadanos definen lo que entienden por éxito. De esta manera, para muchos el éxito se asimila con un estilo de vida alcanzable sólo mediante enormes sumas de dinero; una vida llena de lujos, excesos y, sobre todo, ausente de sufrimiento y trabajo duro.

No sólo queremos ese tipo de éxito, sino que queremos que llegue rápido y con poco sacrificio y esfuerzo. De la mano con esa visión se ha generado la cultura del dinero fácil, asociada por lo general con el fenómeno del narcotráfico. Gabriel García Márquez dijo en alguna ocasión que la cultura del dinero fácil es la peor secuela del narcotráfico. Pareciera que la ecuación es al revés: primero estuvo el sueño americano, alrededor del cual se creó la cultura de dinero fácil y de ahí surgieron las numerosas modalidades para llegar a él, entre ellas el narcotráfico.

La creatividad de los colombianos nos ha llevado a descubrir un sinnúmero de modalidades para producir dinero fácil. Unas son legales y otras ilegales, pero todas son insostenibles en el tiempo. Desde los esquemas piramidales de inversión, pasando por la corrupción, hasta el narcotráfico, es evidente que todas las formas de generar dinero fácil tienen un elemento común: el egoísmo.

No es que los colombianos seamos los únicos egoístas, en todo el mundo existen casos donde el actuar egoísta de las personas es evidente: estafadores en Estados Unidos, escándalos de corrupción que se revelan en Europa y esquemas mafiosos que operan en Asia. Lo que sí es cierto es que pareciera que en Colombia la cultura egoísta es la regla general y no la excepción. Nuestra ambición individual solo es superada por el deseo de conseguir las cosas de la manera más fácil y rápida posible, y esa mentalidad pone en peligro la construcción de una sociedad sostenible.

El sueño americano sostenible

No cabe duda de que el sueño americano es una idea consoladora. Nació en medio de la adversidad y llenó de esperanza a millones de inmigrantes que, con poco más que la ropa que llevaban puesta, desembarcaron en los puertos de Estados Unidos. Esa esperanza se expandió cuando las historias de inmigrantes triunfando en su nueva patria llegaron a oídos de personas que también buscaban una vida mejor.

Hoy en día el sueño americano sigue vivo y millones de colombianos buscan la manera de prosperar en medio de un mundo lleno de dificultades. Sin embargo, es importante entender que el sueño americano de hoy no puede ser el mismo de los siglos anteriores; el sueño americano, tal y como se entiende actualmente, es insostenible.

El precio que han pagado los colombianos por comportamientos insostenibles es muy alto. Miles de millones de pesos se han esfumado en esquemas piramidales, fenómenos como el narcotráfico siguen produciendo miles de víctimas. Es hora de aprender las lecciones del pasado y dejar de privilegiar las ganancias a corto plazo sobre la sostenibilidad. Para esto se requiere que los líderes rechacen el placer momentáneo que produce alcanzar objetivos cortoplacistas, y se atrevan a movilizar a la sociedad hacia importantes cambios. Colombia, y el mundo, necesitan líderes que promuevan un nuevo entendimiento del sueño americano. Un sueño americano donde prime el bienestar colectivo y no el egoísmo individual; donde los éxitos personales impliquen mejores vidas para muchos y no solo para unos pocos. En suma, se requiere un nuevo estilo de liderazgo: el liderazgo sostenible.

¿Qué es liderazgo sostenible?

Antes de definir liderazgo sostenible, es necesario explicar qué se entiende por sostenibilidad. La definición más usada fue articulada por las Naciones Unidas, se entiende como el ejercicio de satisfacer las necesidades de las generaciones presentes, sin poner en peligro la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades. A partir de esta definición, es importante advertir que la sostenibilidad va más allá del componente ambiental y tiene también que ver con el ámbito económico y social.

En palabras del profesor Andy Hargreaves, la sostenibilidad no sólo se preocupa por el hecho de que algo pueda perdurar, se ocupa también de cómo las iniciativas pueden realizarse de tal manera que no comprometan el desarrollo de otros en el entorno inmediato, ni el de los grupos del futuro. Se trata de un ejercicio con doble enfoque: es tan importante el proceso como los resultados.

Crear un mundo sostenible es un reto complejo, pues implica un gran número de matices que no pueden ser resueltos acudiendo a los conocimientos técnicos de una autoridad. ¿A cuál científico podríamos delegar la responsabilidad de solucionar el problema del cambio climático? se pregunta el experto en liderazgo Ronald Heifetz. Contribuir a la construcción de una sociedad sostenible exige el esfuerzo de todos, implica cambiar hábitos, comportamientos, tradiciones, esquemas de producción y hasta elecciones de consumo. Un auténtico ‘revolcón’ a nuestros estilos de vida.

Este tipo de retos, según Ronald Heifetz, son ‘adaptativos’, pues al no existir respuestas correctas ni soluciones probadas, requieren experimentación, nuevos descubrimientos y que las personas cambien y se adapten a nuevos estilos de vida. El reto de la sostenibilidad es, por excelencia, adaptativo, pues exige de parte de todos (empresas, personas, gobiernos y comunidades) cambios importantes.

Teniendo en cuenta que la resistencia al cambio es una reacción natural de los seres humanos, la sostenibilidad necesita de líderes dispuestos a guiarnos en este recorrido incierto. Los líderes sostenibles están condenados a ser impopulares. Para que las iniciativas sostenibles sean exitosas, se requiere que los líderes nos saquen de la zona de confort y nos obliguen a crecer, a cambiar como individuos y como sociedad. Liderar es peligroso, dice Heifetz, porque cuando el liderazgo tiene un verdadero impacto y se lidera a las personas a través de cambios difíciles, se pone en tela de juicio sus hábitos, herramientas, lealtades y maneras de pensar, ofreciendo a cambio nada más que una posibilidad.

Líder ya no es el que tiene un cargo de autoridad – el jefe, que tiene la oficina más grande en la esquina – ni tampoco el que desborda carisma y es perseguido por un rebaño de fieles seguidores. Líder sostenible es aquel que inspira, moviliza y empodera grupos de personas, pues entiende que ni su conocimiento ni su poder bastan para alcanzar ese sueño de construir un mundo sostenible.

Sólo con un fuerte tejido de personas solidarias, y comprometidas, se podrá enfrentar el importante reto de la sostenibilidad. En palabras del profesor Andy Hargreaves, el liderazgo sostenible es una responsabilidad compartida que no derrocha los recursos financieros o humanos, y que se preocupa de los impactos de sus acciones en el ambiente y la comunidad.

¿Por dónde empezar?

El punto de partida de un liderazgo sostenible es entender que sostenibilidad y egoísmo no combinan. Si queremos construir una sociedad sostenible, tenemos que empezar por cambiar algunas actitudes que están arraigadas en la cultura colombiana. Son tres las lecciones que conviene desaprender:

La cultura piñata

El momento más esperado por los niños en un cumpleaños es el romper la piñata. La emoción generada por esa lluvia de dulces y regalos sólo se ve superada por el deseo del niño de acumular el mayor número de regalos y dulces. La importancia que se da a atrapar tantos premios como sea posible, genera una falta de empatía en el niño por lo que los otros niños puedan sentir. De esta manera, no hay preocupación de que sus amigos no alcancen a obtener premio alguno, y se alimenta la avaricia del niño. Esta avaricia y falta de empatía es común en niños y adultos, y ha llevado a que los colombianos seamos una sociedad poco solidaria.

Cuidar el medio ambiente es un castigo

Es común ver que en los colegios cuidar el medio ambiente tiene un carácter sancionatorio. Por ejemplo, un niño que se comporta de manera inadecuada se le impone el castigo de tener que recoger la basura. El mensaje enviado es nocivo en varios sentidos. Por una parte, el cuidado del medio ambiente termina siendo una consecuencia negativa de desviarse de las reglas de comportamiento. Por otro lado, se le da al cuidado del medio ambiente un carácter de excepcional y no una práctica común (como debería ser). Si queremos un mundo sostenible, el cuidado del medio ambiente debe ser una convicción y no un mecanismo para desincentivar una conducta indeseada.

La falta de palabra

Las probabilidades de tener éxito en la construcción de una sociedad sostenible se reducen drásticamente cuando evaluamos nuestra falta de compromiso como colombianos. Aunque nuestra capacidad de unirnos a iniciativas no se puede dudar – somos los primeros en decir que sí a cualquier plan que nos proponen – no se puede decir lo mismo sobre nuestro cumplimiento de esos compromisos. Desde ámbitos tan cotidianos como las dinámicas de amigos es posible evidenciar esta situación, ¿cuántas veces hay que reconfirmar un plan para que tenga éxito?

Llegó la hora del liderazgo sostenible. Un liderazgo que tenga una visión a largo plazo y que promueva un nuevo entendimiento del sueño americano; un liderazgo que enseñe a los niños la importancia del bienestar común, de la comunión con la naturaleza y de comprometerse con una causa.

Para ejercer un liderazgo sostenible efectivo, es necesario rescatar las ideas de la ilustración, desafortunadamente olvidadas en tiempos recientes. Ciencia y justicia tienen que estar nuevamente en el asiento del conductor, actuar como derroteros para las discusiones importantes que debemos tener, y salir de los últimos puestos del bus del progreso humano.

Retos tan grandes como el cambio climático o la desigualdad socioeconómica tienen que ser atacados con método, con experimentación y con nociones elevadas de justicia. Que los discursos hirientes y excluyentes pasen a formar parte de la historia y vuelva a primar el beneficio colectivo por encima del siempre individualista egoísmo.

Aunque son muchos los retos que enfrenta el liderazgo sostenible también son muchos los recursos que puede movilizar a su favor: tecnologías antes inimaginables, interconexiones entre ciudadanos globales o comunidades cada vez más cercanas. Las posibilidades son muchas y crecen a un ritmo exponencial. Estamos en el mejor momento que ha vivido la humanidad, y es responsabilidad de todos construir un nuevo sueño americano colectivo; que cada generación, a partir de este momento, pueda decir que está viviendo el mejor momento de la historia.

* Andrés Acevedo Niño es editor de CUMBRE y cofundador de 13% Pasión por el trabajo, el principal podcast en español en temas de carrera profesional y satisfacción en el trabajo.

Juan David Aristizábal es director del Centro de Liderazgo del CESA, profesor y emprendedor social. Fue copresidente del Foro Económico Mundial en Davos 2019.

**Este artículo fue originalmente publicado en Profesión Líder 2018. La presente es una versión adaptada para CUMBRE.


A través del liderazgo se transforman vidas

IDEAS

A través del liderazgo se transforman vidas

El mayor error de las empresas sería perder de vista que en el proceso de proveer bienes o servicios, se transforman las vidas de sus colaboradores.

Por Alberto Marroquín Gallo*


Generar cambios en la humanidad de manera responsable, ética y sostenible son los verdaderos desafíos de un liderazgo poderoso.

Buscar la preferencia del mercado ha sido una de las preocupaciones principales de las empresas. Es claro que, a través de la fidelidad y la atracción de clientes, se garantiza la supervivencia de las organizaciones.

Generalmente muchas etapas no son parte del desarrollo para llegar a este estado. Se han superado situaciones que han mostrado, al interior de la organización, cuán efectivos han sido los esfuerzos de los líderes o, por lo menos, de los directivos para llevar a la empresa al nivel actual. Una de las estrategias planteadas por los dirigentes es implementar un programa de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) buscando con esto el favor de la comunidad y el reconocimiento de sus marcas.

Diría que la RSE es una filosofía corporativa adoptada de manera voluntaria, e impulsada por la alta dirección, que lleva a actuar en beneficio de los que tienen contacto con ella (trabajadores, sus familias, el entorno social, los accionistas, los proveedores, los clientes, el Gobierno, el ambiente, la competencia y la sociedad) basada en la ética, con acciones transparentes, y de mejoramiento continuo, para generar un modelo de desarrollo sostenible, que tendrá como consecuencia la competitividad, la rentabilidad, la sostenibilidad y la justicia.

Decir que es una filosofía implica que haya unos principios generales que dan sentido a la organización, y que marcan el derrotero de su forma de actuar. Quiere decir que está interiorizado, racionalmente, dentro de todos los integrantes, el para qué o el propósito de las acciones. Al ser voluntario, admite que se está dando vía libre a unas acciones que nadie, explícitamente, reclama y que están llevando a cumplir con una trascendencia diferente.

Nombrar la ética como soporte de esta filosofía, encuadra a la RSE en un marco de acción más exigente, y trasciende a lo normativo legal existente en campos complejos como la justicia y la humanidad. Y, si esto genera un modelo de desarrollo sostenible, presume que es de construcción colectiva, que evoluciona manteniendo sus principios y garantiza resultados.

Partiendo de esta premisa, la tarea a desarrollar no se ve fácil ni se asemeja a otro modelo. No está dada por acciones predeterminadas, ni por estrategias estándar, porque deben tener en cuenta la identidad, el momento y la capacidad de la organización. Esta última medida en alineación, motivación y recursos. Es acá cuando se requiere del don del liderazgo. La tarea del líder, que ya excluye al que solamente actúa desde una posición jerárquica, es imperativa, debe asumir cambios o generar transformaciones de impacto en la sociedad.

La calidad del producto no solo la determina el cumplimiento de las normas, sino la percepción que tiene el consumidor. La calidad es un concepto subjetivo, sin embargo, es el consumidor el que le reconoce sus atributos. ¿El agua de Bogotá es un servicio de calidad para el habitante que no cuenta con ella? Es muy probable que la respuesta sea negativa y, sin embargo, los estándares de la empresa están por encima de las normas.

Satisfacer la necesidad del cliente logra que el eje no sea la capacidad de la empresa, sino la expectativa del consumidor. En la actualidad, las personas cuestionan la capacidad de las organizaciones para lograr que ellas, sus familias, y amigos, cuenten con mejores estándares de vida. En la docencia, ¿qué prima?, ¿la necesidad de aprendizaje del estudiante o la capacidad del docente?

Lograr que el mercado vea el producto como una ayuda a nuestra calidad de vida es un trabajo conjunto entre todos los interesados. Para que esto ocurra debe haber una identificación profunda con los objetivos que la organización, y conciencia sobre el impacto que se desea generar. La pregunta es, ¿quién hace esto posible?, ¿el empelado que no entiende por qué ni para qué está haciendo lo que hace?, ¿aporta valor al producto?, ¿él debe estar comprometido, independiente del lugar que ocupe en la organización, con el anhelo superior del cliente?

Sobrepasar los límites mínimos debe ser una preocupación de quien tiene la misión de llevar una empresa al éxito. Superar los estándares del sector, tanto en atributos del producto como en proceso internos, cumplir, respetar y superar las normas legales e impactar positivamente en su entorno, son algunas de las condiciones. Tener como propósito la Responsabilidad Social Empresarial, en el contexto de este artículo, es una obligación. Sin embargo, esto, de lo que se habla tan fácil y se publica tanto, ¿qué tan arraigado y congruente está en las organizaciones?, ¿los programas de RSE se fundamentan en una oficina o la destinación de unos recursos para asistencialismo?, ¿es una política transformadora y sostenible de la empresa para la sociedad?

Es importante el tener claro que los entornos son cambiantes, exigentes, caprichosos, impredecibles e inconstantes. Hay que aprender a leerlos, interpretarlos, satisfacerlos y adaptarlos, y es una actividad que depende de la inteligencia humana. Esta tarea, que impacta en todos los ámbitos, requiere de un conductor, el líder que canalice los esfuerzos individuales y haga de ellos una labor para realizar los objetivos. Actualmente hay tendencias en las que las personas desean ser clientes de las organizaciones que muestren su compromiso con productos, servicios, modelos de administración, relaciones laborales que se compadezcan con principios de honestidad, responsabilidad, compromiso con el medio ambiente o con sus colaboradores; que sus programas de RSE estén conectados con el sentir de sus clientes, desde las motivaciones y no solo desde una necesidad de consumo. Esto se logra cada día, no es suficiente con la declaración de principios de RSE o sostenibilidad.

Los procesos de la organización deben estar bien definidos, de manera que sea fácil seguirlos, pero no quiere decir que no puedan y deban ser flexibles. Los procesos deben estar alineados con los estándares, los objetivos y con el propósito a lograr, para que el actuar satisfaga a todos los actores. ¿Cuántas personas no se alejan de la organización porque la respuesta en el momento indicado no es la adecuada? No es suficiente dar a conocer, entrenar en el cumplimiento y evaluar. Hay que ir más allá, interiorizar las políticas de RSE. Esto se logra cuando hay urgencia de logro, cuando se tiene un mismo objetivo. ¿Por quién? ¡Por un verdadero líder!

Quienes tienen intereses económicos dentro de las organizaciones, llámense accionistas o proveedores, también están atentos a lo que pasa con la empresa. Que la organización sea sostenible es un interés común. Es importante que el buen nombre, la calidad, la competitividad y el impacto que genera la empresa, sea reconocido y mantenido.

La reputación de los involucrados está en juego con las acciones de las entidades en las que participan. No es solo lo económico, es la integralidad de los interesados, ya que están depositando su prestigio, su dinero, lo que han construido en las manos de otro. ¿Una sola persona tiene la obligación de generar resultados? ¿O será mejor ‘poner la vida’ en manos de un líder que se oriente por un propósito?

La RSE, desde la perspectiva del liderazgo, va de la mano con la transformación de la sociedad. Al no ser un asunto solo empresarial se debe pensar en los riesgos implícitos en un modelo formal de RSE. Por ello, y en pro de la sostenibilidad empresarial, se debe contar con un programa robusto de AIR (Administración Integral del Riesgo) que fortalezca la estrategia y los planteamientos del programa de RSE. Esto no es un asunto de técnica o tecnología, es un desafío del liderazgo.

Poco o nada se logra si no existe el bienestar de las personas que están involucradas en la elaboración de los bienes o servicios. Y estos reclamarán, a su vez, que su entorno esté brindándoles la tranquilidad, felicidad, bienestar laboral, familiar, físico, social o psicológico, que requieren para concentrarse en su tarea. Fijémonos que estos temas no son propios de la técnica, asunto que se aprende con relativa facilidad y que se confunde con la esencia del liderazgo. Generar cambios en la humanidad de manera responsable, ética y sostenible son los verdaderos desafíos de un liderazgo poderoso.

Es claro que todo no lo va a lograr una sola persona, el líder. La tarea es grande, de muchas aristas, se desarrolla en muchos frentes y es un trabajo que han de adelantar las personas involucradas. La suma de estas acciones individuales, la sinergia que pueda desarrollarse, sí depende de los líderes, en plural. Con una guía clara, enfocada, y que trasciende el proyecto original.

Este liderazgo va a manifestarse de manera tan intensa que va a impactar un círculo ampliado. El líder hace que las organizaciones transformen su entorno, modifiquen su medio, cuestionen las zonas de confort e impulsa los cambios que la sociedad requiere. Es un liderazgo con sentido.

El logro se da por la forma en que cada individuo asume su rol transformador en el medio en que vive, y gana adeptos a una causa, no a él. Cada trabajador, proveedor, accionista, ejemplifica el ideal que se ha generado al interior de la organización en su forma de vivir. El reconocimiento, la fidelidad, la confianza, y todo lo que puede garantizarle sostenibilidad a la empresa, se ha conseguido. El estilo de vida se ha modificado desde su base.

Si esto se logra, deja de ser necesario escribir las políticas de Responsabilidad Social Empresarial en cada documento formal. Este liderazgo trasciende a cualquier programa de este estilo que se haya escrito.

Hay un tema que no se ha tocado en detalle, la justicia que trae consigo un trasfondo tan profundo, pero ese tema requiere un debate más largo. Cuando hablamos de líderes, a nuestra mente llegan imágenes de personajes que fueron reconocidos así, o que consideramos que lo son. La gran mayoría de personajes vendrán sin etiquetas, sin comentarios, sin explicaciones, solamente con el título de líder; otras traerán una indicación extra, solo quiero dejar explicita una, ser mujer. El liderazgo no debe llevar marcas, no puede otorgársele el título a unos cuantos. A quien logra transformar vidas, desarrollar seres y enfocar acciones, no debe decírsele nada diferente a ¡gracias!

 

*Este artículo fue originalmente publicado en Profesión Líder 2017. La presente es una versión adaptada para CUMBRE.


Salve usted la patria

PERSONAJES

Salve usted la patria

Liderar es una actividad de alto riesgo. Aquí, un módelo para hacerlo.

Durante la intervención será muy común tener disidentes o personas que, dado el nivel de desequilibrio, abandonan el barco; pero se debe acompañar su proceso y darles voces de aliento.

El liderazgo es un campo de estudio en construcción. Basta con hacer una búsqueda en Google para darse cuenta de que hay 47 millones de resultados en español, y 538 millones en inglés. La construcción de un lenguaje común es fundamental para avanzar en la profundización de herramientas útiles para esta peligrosa actividad.

La presente aproximación es una adaptación del Centro de Liderazgo Adaptativo de Chile, y el profesor Héctor Lira, la cual consta de cuatro pilares fundamentales, Observación, Interpretación, Contención y Tensión. Los dos primeros hacen parte del diagnóstico y los dos últimos de la intervención.

 

Observación

Uno de los elementos más importantes para ejercer liderazgo es entender muy bien el sistema antes de una intervención. Entre más elementos, datos y entendimiento se genere de esta observación, más probabilidad hay de construir narrativas que logren matizar las perdidas asociadas a la transformación.

En la observación es fundamental entender las dinámicas de los diferentes actores, ¿cuáles son las expectativas de los diferentes actores frente al desafío?, ¿cuáles son los roles y responsabilidades actuales que están ejerciendo los actores frente al desafío?, ¿cuáles son las diferentes facciones o posiciones de los actores frente al desafío (observadores, disidentes, aliados, colaboradores, etc.)?, entender qué temen perder, sus lealtades, y la importancia del poder relativo para movilizar o paralizar la transformación de los actores, es fundamental en el ejercicio de observación.

Adicionalmente, se deben identificar los sistemas de autoridad, ¿cuáles son las autoridades formales y cuáles las informales?, ¿qué historias han llevado al sistema a donde está hoy?, muchas veces, las explicaciones de las dinámicas del hoy se encuentran sustentadas en la historia de los actores, explorarla y entenderla serán fundamentales para la intervención.

Finalmente, se debe identificar qué tanto desequilibrio soporta el sistema, la capacidad que tienen los actores involucrados en navegar en incertidumbre, en ambigüedades y en alta complejidad.

Estas preguntas son solo unas, de las muchas, para entender cada sistema antes de intervenirlo. Nunca se debe intentar pasar a la solución muy rápido. Esa sería la fórmula perfecta para el fracaso. Liderar es un proceso de sentido de urgencia para superar los desafíos, pero a la vez de paciencia y compasión por el prójimo en su proceso de desaprendizaje y adaptabilidad.

 

Interpretar

Una vez se haya realizado una correcta observación del sistema, sus facciones, lealtades y demás elementos, es hora de empezar a generar hipótesis de trabajo que guiarán la construcción de agendas para la transformación.

 

Diagnosticar el desafío adaptativo

Lo más importante antes de iniciar este proceso de intervención es la correcta identificación del desafío a resolver. Se requiere siempre mantener el desafío en el centro de la discusión. En el ejercicio del liderazgo, al retar a los diferentes actores para salir de su zona de confort, habrá una alta probabilidad que intenten evadir el trabajo adaptativo, externalicen las responsabilidades, intenten construir agendas paralelas o simplemente ataquen personalmente.

No hay que tomarlo personal, esos ataques no son más que la representación de un sistema social que se ‘defiende’ con su ‘sistema inmune’ frente a un elemento extraño que está retando los paradigmas y creencias que, por años, han sido útiles. Al final los ataques no son contra el líder, sino es una defensa natural frente a un mundo desconocido.

Lo primero que tiene que hacer el líder para identificar el desafío adaptativo es entender el sistema desde su historia, individualidad y particularidades. Posteriormente, identificar un puerto de llegada, que podrá cambiar en la medida que se está explorando. Con esta hoja de ruta se pueden identificar narrativas fundamentales como ¿por qué es importante cambiar?, ¿qué está en juego si no cambiamos?, ¿qué debemos conservar?, ¿qué debemos eliminar? Una vez se identifique el verdadero desafío a resolver se construye una narrativa para validar su importancia.

Alrededor del desafío es necesario entender cuáles son los elementos técnicos que pueden ser solucionados por medio de autoridad, y cuáles requieren un ejercicio de liderazgo y aprendizaje colectivo.

 

Diagnosticar el paisaje político

Una vez se entiende el desafío adaptativo, se analizan las potenciales perdidas asociadas a la transformación en los grupos de interés. Se identifican los valores, creencias y resistencias al cambio que pueden generarse alrededor de la propuesta de transformación. Esto permitirá saber dónde habrá conflictos y anticiparse, lo cual será útil a la hora de la transformación.

 

Contener

Una vez entendido el sistema, y generadas hipótesis de trabajo, es hora de empezar la intervención. El proceso de contención es el paso previo a la generación de desequilibrio, y es tal vez uno de los más importantes a la hora de ejercer liderazgo, porque este ejercicio requiere de aliados y estrategias que aumentarán su autoridad en el sistema y facilitarán la transformación.

 

Pensar políticamente

Lo primero que se debe entender es que el líder no lo podrá hacer solo, y que la transformación o superación de los desafíos requiere aliados, por lo que se deben construir alianzas con aquellos que tengan niveles de autoridad relevantes en el sistema, y que se sepa que la transformación generará un beneficio.

Otro aspecto fundamental para el cambio es que el líder entienda que hace parte del sistema, por ende, es parte activa del problema, y debe analizar cuál es su responsabilidad en el problema y en la solución. El líder debe hacérselo saber al sistema, ya que aceptar los errores es una buena estrategia para aumentar los niveles de confianza y autoridad informal.

Por último, el líder se debe mantener cerca de su enemigo. Un adagio popular dice, ‘Mantén cerca a tus amigos, pero aún más a tus enemigos’. Entender las dinámicas de los opositores es fundamental a la hora de generar transformaciones. Entenderlos y comprenderlos hará más fácil la tarea de construir estrategias de neutralización.

 

Orquestar el conflicto

Las preguntas como fuente potencial de generación de conflicto productivo son fundamentales para la construcción de nuevas realidades y liderazgos. Orquestar el conflicto hace referencia a que la tarea del líder es mantener un diálogo y tensión creativa en el sistema, para que los temas importantes sean los que estén en la agenda, así sean los que más incomodidad generan.

Hay que poner los elefantes sobre la mesa y garantizar que el conflicto se mantenga en un área productiva, dado que, de subir mucho el desequilibrio, este conflicto puede generar destrucción del sistema, si no se mantiene la tensión los actores evadirán el trabajo adaptativo.

Al empezar a generar desequilibrio en el sistema, por leyes de los sistemas sociales, estos siempre van a buscar figuras de autoridad para volver al equilibrio. Esto se puede ver expresado en la evasión de las conversaciones difíciles, o de las responsabilidades individuales para la transformación; El líder debe devolver el trabajo para garantizar que cada actor se haga responsable. La única forma de garantizar sostenibilidad en los procesos de transformación es que sean de construcción colectiva.

 

Construir una narrativa

La transformación generará profundos malestares al interior del sistema, por lo cual es necesario que se construyan narrativas, individuales, generales y de grupos de interés, alrededor de la transformación. ¿Esto por qué es importante?, ¿qué está en juego de no transformarnos? Es fundamental que las narrativas mitiguen las perdidas asociadas a la transformación, esto mantendrá el desequilibrio en un rango productivo y de tensión creativa.

 

Tensionar

Durante la intervención será muy común tener disidentes o personas que, dado el nivel de desequilibrio, abandonan el barco; pero se debe acompañar su proceso y darles voces de aliento. Estas voces permiten fortalecer las narrativas. Tener muchos disidentes es señal que se puede estar haciendo algo mal en la orquestación del conflicto, o en la identificación del desafío, y es necesaria una revisión de los supuestos. Es un proceso de constante exploración y aprendizaje sobre la marcha.

Durante esta fase, tal vez una de las de mayor desequilibrio, se debe mantener una constante actitud de cuestionamiento y observación. Hay que desafiar sistemáticamente los supuestos que los han llevado a donde están, esto puede generar mucho desequilibrio, pero es fundamental para la sostenibilidad del proceso, no está mal volver a empezar. Lo más importante del proceso no es el puerto de llegada, sino el aprendizaje del sistema y la capacidad de adaptabilidad; cuando un sistema logra aumentar su capacidad adaptativa para navegar en desequilibrio, puede enfrentar casi cualquier desafío.

Por último, el sistema debe mantener una retroalimentación productiva, esto es fundamental para los procesos individuales y colectivos. No hay que castigar el error, sino verlo como una oportunidad de mejora.

 

Conclusión

Espero que este artículo contenga elementos de utilidad para las realidades personales, familiares, comunitarias y laborales. Desafíos y necesidades hay millones, pero se debe empezar con los más inmediatos y cercanos. Este proceso no radica en ir al África a transformar la vida de millones de personas en condiciones de pobreza. Cambiar el mundo será la sumatoria de acciones individuales que transformen realidades locales, que construyan puentes para que las comunidades y los ciudadanos tengan una vida mucho más sostenible, justa y equitativa.

Tenemos la responsabilidad de recuperar lo público como concepto, de creer en el prójimo, en el bienestar colectivo por encima del individual. Las dinámicas nos obligan a pensarnos como sociedad, a aportar a la solución de una deuda histórica que tenemos con millones de colombianos que viven en pobreza extrema, con los niños de la Guajira que mueren de hambre, con los campesinos, y con tantos colombianos que, independientemente de su credo, raza y condición social, nos necesitan.

 

*Este artículo fue originalmente publicado en Profesión Líder 2017. La presente es una versión adaptada para CUMBRE


"Yo le agradezco a la vida todo, hasta los dolores"

BARRANQUILLA: EL NUEVO LIDERAZGO

“Yo le agradezco a la vida todo, hasta los dolores”

Una entrevista con Cesar Lorduy, congresista barranquillero.

Por Claudia Santodomingo*


“Mientras seguía estudiando se me fueron abriendo las puertas. Por eso no dejé de estudiar. Descubrí que el estudio es una de mis fortalezas ya que no tengo nada distinto a mi conocimiento”.

Cesar Lorduy

El congresista barranquillero abrió su lado más humano y le confesó a CUMBRE cuáles han sido sus momentos más difíciles, cómo los ha superado y las razones que lo motivan a trabajar por los demás.

 

Agradecimiento. Quizá no exista una manera más precisa de describir lo que siente Cesar Lorduy hacia la vida. Los momentos difíciles, que no le han faltado, los ha sabido sortear gracias a una mezcla de disciplina, entereza y coincidencias, entre las que sobresalen sus amistades que siempre lo han impulsado a sacar lo mejor de sí.

Pese a su origen humilde, Lorduy se grabó en la mente que esto no podía ser un obstáculo para perseguir sus sueños y, con relativa facilidad, identificó que la educación era la herramienta clave para crecer como ser humano. Hoy, desde la curul que ocupa en la Cámara de Representantes, este abogado y empresario legisla para todos aquellos que, como él, intentan romper barreras y lograr lo impensado.

 

¿Cómo se define Cesar Lorduy?

Como alguien que descubrió que la única manera de salir adelante era a través del estudio. Alguien que debía ser el mejor para poder tener oportunidades. Alguien que lo logró. No tenía familia, no tenía condiciones económicas, no tenía absolutamente nada diferente a saber leer.

Además, alguien que tuvo el privilegio de encontrar amigos que valoraron el esfuerzo. Ellos me apoyaron y me acompañaron. Mientras seguía estudiando se me fueron abriendo las puertas. Por eso no dejé de estudiar. Descubrí que el estudio es una de mis fortalezas ya que no tengo nada distinto a mi conocimiento.

En conclusión, soy un ser humilde que, a pesar de todo el esfuerzo que ha hecho, nunca ha perdido su condición humana.

¿Qué haría si no tuviera miedo?

Creo que siempre voy a tener miedo. Sin embargo, hay que aclarar que hay intensidades de miedos. Hay unos paralizantes que impiden atreverse o hay otros por prudencia y cortesía. Yo he tenido muchos, pero los he convertido en fortalezas.

¿Podría mencionarnos situaciones puntuales?

En alguna oportunidad fui una persona perseguida, cuando en Colombia eso era normal, por el hecho de estar trabajando en un alto cargo directivo en una organización. Me dio mucho miedo, pero a los cinco días ya había convertido ese miedo en valor. También han pasado otras cosas. El miedo más grande fue cuando mi hija se suicidó. Se podrá imaginar cómo queda un ser humano frente a la vida cuando lo único que tiene desaparece. Me cuestioné que iba a pasar conmigo. Concluí que, en lo mucho que compartimos, lo que más esperaba ella de mí era que siguiera haciendo lo que estaba haciendo.  Así que cada cosa que hago, la hago en honor a ella. En especial cuando siento que lo hago en favor de los demás.

¿Cómo se inspira Cesar Lorduy?

En el transcurso de mi vida he tenido muchas inspiraciones, personas que me inspiran. La más presente que hoy en día tengo es Arturo Char. Es alguien que en este momento admiro mucho.  También he tenido muchos otros que he conocido y lo que he buscado es la manera de igualarlos. Eso se ha convertido en un reto para mí. Por ejemplo, me pasó con mi mejor profesor. Quise y pretendí ser mejor que él, también quise ser el mejor empleado y así en muchos roles. En varios de ellos lo logré.

En líneas generales, me inspiran y admiro a las personas que nunca pierden su condición de ser humano y caminan en vez de levitar. Levitar, para mí, es sinónimo de estar acompañado de un ego permanente, que no permite observar ni escuchar a los que están alrededor.

¿Qué agradece en la vida?

Yo le agradezco a la vida todo, hasta los dolores. La vida la he vivido con intensidad. Aspiro a vivir cosas más intensas de las que he vivido hasta hoy. Siempre he creído que, si pudiera vivir mi vida otra vez, la volvería a vivir mejorando cosas para que no se repitieran.

¿Cuál es su estilo de liderazgo?

Siempre he creído que si me dejan hablar puedo convencer. Si me dan la oportunidad de decirles a las personas lo que pienso, puedo conectar con ellas. De la misma manera, muestro mi liderazgo a través del ejemplo. Si quiero que la gente llegue temprano, yo también llego temprano; si hay que trabajar más horas, yo también lo hago. Es decir, trato de ser un modelo de lo que espero sea mi equipo. Siento que ese es el estilo de liderazgo que más me gusta y he tratado de conservarlo, fortalecerlo y mejorarlo. Me ha funcionado.

¿Cuándo fue la última vez que hizo algo por primera vez?

En noviembre pasado. Y de verdad fue un sueño que me lo había imaginado de manera distinta, pero de alguna forma u otra me impactó.

Cuando yo estaba en tercero de primaria, hubo un ejercicio que la profesora nos hizo y nunca se me olvidará. La profesora Olivia nos preguntó que queríamos ser cuando grandes, y yo le dije que quería ser presidente de Colombia.

Entonces, en noviembre hubo una reunión para resolver lo relacionado con el servicio de energía para la región Caribe. Estábamos con el presidente y toda la bancada de la costa, la dirigencia gremial, todos los gobernadores y muchos empresarios. Ese día, el presidente me escogió como uno de los voceros de la región y sentí que, después del presidente y sus ministros, había un ser humano, un barranquillero que adora a su región, que estaba allí protegiendo y acompañando una solución a esa gran problemática.

 

*Claudia Santodomingo es profesora y mentora en temas de liderazgo y coordinadora del Centro de Liderazgo del CESA.