Retornar a la filosofía: un mandato poco acatado por los líderes

EQUILIBRIO

Retornar a la filosofía: un mandato poco acatado por los líderes

Tres prácticas filosóficas para evitar acabar con su equipo o conducirlo al destino equivocado.

Por Andrés Acevedo Niño*


Las preguntas que nos planteamos delimitan el campo de acción. ¿Qué tipo de preguntas solemos hacer? Dicotómicas. Binarias. ¿Quién tuvo la culpa, este o aquel?, ¿Cuál estrategia conviene, A o B? La clave –y la enseñanza de la filosofía– es mejorar las preguntas. Enriquecerlas de tal manera que se amplíen las posibilidades.

La filosofía se ha ganado, para cierto sector de la población, una fama desafortunada. Pregúntenle a ese empresario que admiran sobre su opinión de la filosofía y es probable que salte a descalificarla como una ocupación inútil que no crea riqueza ni empleo. Una afición reservada para intelectuales que no guarda relación con el mundo real.

Algo de razón tiene: la filosofía suele evocar la imagen mental de un profesor universitario que viste suéteres cuello de tortuga y que ha explorado las preguntas más profundas de la obra de Nietzche, pero que no puede aplicar su vasto conocimiento en la vida real – excepto, tal vez, en una comida con sus amigos intelectuales.

Cuando se piensa en esos términos, la filosofía parecería servirle solo para una minoría que reconoce el valor intrínseco del conocimiento.

¿Qué hay, entonces, del resto de nosotros? ¿Debemos aceptar que la filosofía simplemente no jugará papel alguno en nuestras vidas?

 

El retorno de la filosofía

Esta aparente incompatibilidad entre vivir y filosofar ha sido advertida por el autor Ryan Holiday. “Muy pocas personas se despiertan y piensan ‘necesito filosofía en mi vida’” escribe Holiday, que considera que se trata de una visión errónea; la filosofía, asegura Holiday, es necesaria para vivir – por lo menos para vivir mejor. Y va más allá, asegura que esa es la verdadera razón de ser de la filosofía: enseñarnos a llevar vidas más valiosas.

Miles de años atrás Epicuro dijo algo similar: “En vano es la palabra del filósofo que no busca curar el sufrimiento del hombre”. Thoreau, por su parte, consideró que “ser un filósofo no es meramente tener pensamientos sutiles, ni siquiera fundar una escuela de pensamiento, es resolver problemas de la vida, no sólo teóricamente, sino de manera práctica”.

Tanto Epicuro como Thoreau perderían el aliento ante la idea de que la filosofía ha quedado rezagada. Atrapada en la academia y en círculos intelectuales sin poder servir su verdadera razón de ser: servir al ciudadano común. Afortunadamente ese panorama parece estar cambiando. La filosofía parece estar retornando y los ciudadanos, a su vez, parecen estar retornando a ella; encontrando refugio en sabiduría que durante siglos ha esperado a ser desempolvada.

Una de esas corrientes filosóficas que ha cogido fuerza en los últimos años es la filosofía estoica. El estoicismo, escribe Holiday, “no se ocupa de complicadas teorías sobre cómo funciona el mundo, sino de ayudarnos a superar emociones destructivas y a actuar sobre lo que podemos controlar”.

El estoicismo ha sido un verdadero sistema operativo –una filosofía para liderar sus vidas– para cientos de personajes célebres a lo largo de la historia. Entre ellos figuran el emperador romano Marco Aurelio, el negociante y escritor Seneca (tutor del infame emperador Neron), y el presidente de los Estados Unidos Theodore Roosevelt. Y aunque la cúspide de su popularidad ocurrió en tiempos de romanos, en la actualidad el estoicismo ha permeado círculos de deportistas de alto rendimiento, emprendedores y artistas musicales.

Mucho se puede especular sobre las razones del resurgimiento del estoicismo – tal vez su reciente popularidad tiene que ver con el hecho de que enseña sobre el manejo de la ira, y vivimos en tiempos de irascibilidad; o tal vez tiene que ver con que se asocia estoicismo con mantenerse indemne frente a las decepciones, dolores y tragedias que parecen dominar nuestras vidas actuales (o por lo menos los titulares de las noticias que vemos). Cualquiera que sea la razón, lo cierto es que el retorno del estoicismo es una realidad y una prueba de que cada vez más personas encuentran valor en la filosofía aplicada a la vida cotidiana.

Una de esas personas es Camilo Vásquez, hoy profesor de filosofía, pero que mucho antes de asumir esa posición era indiferente ante ella. Y es que Vásquez tuvo que sufrir un despecho amoroso para comenzar a interesarse por la filosofía. “Los dolores emocionales te llevan a cuestionarte muchas cosas. La tristeza tiene cierta inteligencia que nos hace mirar hacia adentro” dice el ahora profesor.

En ese camino de introspección –en esa mirada hacia adentro– Vásquez se topó con la filosofía aplicada a la vida cotidiana. Al estudiar las diferentes corrientes filosóficas advirtió un hecho fundamental: “Tanto las corrientes de occidente como las de oriente, aparentemente separadas por el tiempo y la distancia, terminan siendo supremamente parecidas – tienen las mismas concepciones y postulados”. Sorprendido por la inesperada similitud, arribó a la conclusión que milenios atrás había articulado Epicuro: la esencia de la filosofía no es otra que curar el sufrimiento del ser humano.

La filosofía, sabían los estoicos y Epicuro, es una herramienta para que los seres humanos se lideren a sí mismos.

En el esfuerzo por liderar equipos vale la pena tener en cuenta tres prácticas filosóficas que, aunque no aseguran mejores resultados, si prometen un proceso de liderazgo más humano y satisfactorio.

 

Las emociones no se suprimen, se gestionan

“Somos seres emocionales que reaccionamos a partir de la emoción” dice Camilo Vásquez y sugiere un ejemplo de su propia cotidianeidad: “Voy manejando y ‘este’ se me atravesó entonces me enojo y le pito. ¿Qué hay en mí que hace que me enoje? Una cosa que se llama ego. No es el hecho de que casi me choca, es una cosa que se llama ego porque ‘este’ se me atravesó. Cuando yo identifico ese ego y reconozco que hay unos disparadores de ese ego, logro algo: que la próxima vez que se me atraviese puede que me de rabia, pero voy a entender que detrás de esa rabia hay una cosa que no vale la pena”.

Cuando la rabia se apodera de nosotros, solemos sentirnos culpables. Tal vez avergonzados. ¿Somos, acaso, malas personas por estos sentimientos que no podemos controlar?

Una evaluación más detenida sugiere una explicación diferente: no deberíamos preocuparnos tanto por la emoción que sentimos, sino por la manera como reaccionamos. En palabras de Vásquez, “las emociones que nos estén invadiendo son naturales, tienen que estar; yo no las puedo suprimir”.

Los estoicos dicen que las emociones hacen parte de esa esfera que se encuentra fuera de nuestro control. ¿Puedo evitar sentir la ira? La respuesta estoica es que no. ¿Pero si no se pueden suprimir las emociones, qué hacer entonces? La alternativa, dice Vásquez, es gestionarlas. Ahí entra la filosofía: para gestionar las emociones hace falta cuestionarlas. O mejor cuestionarse sobre ellas. Se trata, según Vásquez, de “abstraerse de la situación y empezar a cuestionarse.  Ese es el eje de la filosofía: hacerse preguntas”.

Este poder de abstraerse de las situaciones da en el punto con uno de los principales postulados del estoicismo y se resume en esta frase de Epicteto: “Los hombres no se perturban por las cosas, sino por la opinión que tienen de estas”.  La sabiduría del estoicismo se centra en reconocer que inevitablemente a todo ser humano le pasaran cosas indeseadas. Ningún grado de pensamiento positivo va a evitar que la empresa se quiebre, que el esposo sea infiel o que un conductor imprudente se atraviese en el camino. Esas son, simplemente, cosas que no se pueden controlar.

“La tarea principal en la vida es simplemente esta: identificar y separar los asuntos de manera que pueda decirme claramente a mí mismo cuales son externos y fuera de mi control, y cuales tienen que ver con las elecciones que verdaderamente controlo” escribió Epicteto. En el ejemplo del conductor imprudente que se atraviesa, vale la pena reemplazar la reacción natural por la fórmula filosófica: se atraviesa el carro, me molesto, me cuestiono ‘¿por qué tan molesto?’ ‘¿de qué lugar nace la molestia?’ y luego sigo mi camino.

El objetivo no es no estresarse; todos somos presa de las emociones o, como el mismo Vásquez admite, “no soy de piedra”. El objetivo es tener “capacidad de decir: ‘Listo me está generando estrés’, me cuestiono, ¿vale la pena que me genere estrés? ¿debo estresarme por eso?”.

 

Son las preguntas, no las respuestas

Nuestra intención natural cuando nos enfrentamos a un gran reto –ya sea que se trate de liderar un equipo, ascender en nuestras carreras, o trabajar en mejorar una relación personal– es buscar la respuesta correcta, la estrategia precisa, y luego ejecutarla. El problema es que pocas veces examinamos la pregunta que nos estamos planteando. Este es otro gran aprendizaje que la filosofía le ha dejado a Camilo Vásquez: “me he dado cuenta de que no se trata de tener respuestas necesariamente, sino de aprender a hacerme las preguntas adecuadas”.

Las preguntas que nos planteamos delimitan el campo de acción. ¿Qué tipo de preguntas solemos hacer? Dicotómicas. Binarias. ¿Quién tuvo la culpa, este o aquel?, ¿Cuál estrategia conviene, A o B? La clave –y la enseñanza de la filosofía– es mejorar las preguntas. Enriquecerlas de tal manera que se amplíen las posibilidades.

Muchos líderes, cuando sus estrategias fracasan, examinan qué salió mal en la ejecución. Pocos se preguntan si pudo tratarse de que estaban intentando responder la pregunta incorrecta.

 

Empatía

El principal aprendizaje que tuvo Camilo Vásquez desde que conoció la filosofía tiene que ver con la importancia de “mirar hacia adentro”. Se trata, en últimas, de rendir homenaje a la famosa máxima de Sócrates: “Una vida sin examen no vale la pena ser vivida”. Y aunque es un esfuerzo que produce dolor –“bien o mal estamos hechos de sombras, de ruinas”, dice Vásquez–, “cuando tenemos la capacidad de vernos al espejo y reconocer que estamos mal, que no tenemos la vida resuelta, que tenemos cosas por mejorar” podemos acceder a la mayor recompensa de todas: “comprender las realidades humanas de los otros”.

Mirarse hacia adentro es, para Vásquez, un verdadero requisito para ejercer liderazgo. “El principal liderazgo es liderarme a mí mismo. Tengo que ser dueño de mis emociones, esa es mi principal responsabilidad.”. Cuando uno hace eso, se cuestiona, se conoce y aprende a gestionar sus emociones, sucede algo interesante: de repente, ahora es más fácil entender a los otros. Imaginar lo que están viviendo, sufriendo y pensando. Es decir, “mirar hacia adentro” termina siendo un paso previo para desarrollar empatía.

***

Puede que estemos convencidos de que estamos haciendo bien las cosas. “Poniendo todo lo que somos en lo mínimo que hacemos”, como escribió Pessoa. Liderando con éxito a aquellos que buscamos llevar a un mejor destino. Incluso, puede que una mirada exterior dé fe de que así es – nuestros logros hablan por nosotros y reflejan nuestra ética de trabajo, creatividad y generosidad. Sin embargo, existe la posibilidad (y es alta) de que tanto afán y tanto trabajo nos estén llevando a un puerto al que no deseamos arribar y que, además, estemos dañando a otros en el viaje.

Para que eso no suceda vale la pena volver a la filosofía. Sacarla de las aulas universitarias y usarla. Cuestionar las emociones para gestionarlas. Plantearnos la posibilidad de que estemos persiguiendo sueños no examinados o estrategias que resuelven preguntas insuficientes. Conocernos para poder reconocer la realidad de nuestro socio, equipo o pareja.

“Es sencillo” escribe Ryan Holiday, “pare de trabajar por un segundo y refine.”. Refine el método o la dirección. Detenga el tiempo; en vez de malgastarlo en afanes inútiles. “Presione los frenos. Y retorne a la filosofía.”.

 

*Andrés Acevedo Niño es cofundador de 13% Pasión por el trabajo, el principal podcast en español sobre satisfacción en el trabajo y carrera profesional.

 

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Más cafés, menos arrogancia

EQUILIBRIO

Más cafés, menos arrogancia

¿Cómo dialogar cuando nadie se quiere escuchar?

Pareciera que, aunque como sociedad logramos derrocar las monarquías y el totalitarismo, aún tenemos una gran lucha que dar, tal vez una de las más importantes de la modernidad, la lucha contra la monarquía de nuestros pensamientos y nuestras almas, nuestras lealtades, egos y paradigmas de éxito del pasado.

Decidí estudiar economía con la convicción de poder aportar a los grandes problemas sociales. Su definición inspiraba a un joven idealista, romántico y soñador. La idea de garantizar una correcta distribución de los recursos escasos de una sociedad para el beneficio colectivo me emocionaba. Durante la carrera entendí que gran parte de las soluciones de los problemas mundiales ya están inventadas, pero que su implementación se dificulta por una incapacidad de dialogar y llegar a acuerdos sociales donde primen los intereses colectivos por encima de los individuales.

Hoy gran parte de los desafíos mundiales en términos de sostenibilidad, justicia y equidad (Objetivos de Desarrollo Sostenible) requieren un trabajo conjunto de todos los gobiernos, empresarios y ciudadanos para su superación, así que, si realmente queremos cambiar la realidad, lo primero que debemos hacer es empezar a hablar diferente acerca de ella. Hoy el gran reto que tenemos como sociedad es la necesidad de dialogar de forma generativa, de tal manera que las diferencias sean un activo que permitan construir acuerdos sociales mucho más representativos e incluyentes, y se materialicen en la construcción de un mejor mundo para todos.

La construcción de acuerdos colectivos no siempre ha sido la prioridad de la humanidad. No hace muchos años el espacio para los acuerdos era prácticamente nulo. Durante años la humanidad fue gobernada por monarquías que, en el uso de sus facultades divinas y heredadas a perpetuidad, definían el destino de los territorios y de la humanidad. El conocimiento era un privilegio de reyes y del clero, que sabían que el dogma religioso era una poderosa herramienta de control social. Pensar, discrepar y construir era un privilegio de una elite que entendía que el conocimiento era poder, así que cualquier alternación al concepto tradicional del ‘bien’ y de la ‘verdad’ era castigada con la muerte.

La humanidad poco a poco fue entendiendo la necesidad de universalizar el conocimiento, de premiar el método y evidencia científica por encima de la voluntad de los reyes, y de reorganizar la concentración del poder. Los primeros trazos de democracia y el Estado como concepto se empezaron a tejer, el mundo fue testigo de una de las más importantes luchas históricas que hemos ganado: La Revolución Francesa.

Ese momento histórico se gestó alrededor de tres valores fundamentales: Libertad, Fraternidad e Igualdad. Estas premisas fueron revolucionarias en su momento. La igualdad ante la ley. Fraternidad para construir colectivamente alrededor de ideales y propósitos, y la libertad que se resume en la famosa frase de Voltaire: “Estoy en desacuerdo con lo que dices, pero defenderé hasta la muerte tu derecho a decirlo”.

Los paradigmas de la revolución, muy útiles en su momento y aún cimientos de nuestras democracias y Estados modernos, se han venido tergiversando en el tiempo y se han convertido en los ‘caballitos de batalla’ de muchas de las tesis populistas del siglo XXI.

Hagamos un pequeño análisis al paradigma de la igualdad: Bajo el paradigma de igualdad, totalmente contrario a la diversidad, seguimos como sociedad peleando por encontrar igualdad en pensamientos, palabras y acciones, pero la realidad es que será imposible evolucionar sistémicamente hasta que no aprendamos, como sociedad, a utilizar la diferencia y la diversidad como ejes centrales de la transformación.

En nombre de la igualdad y la libertad hemos estado inmersos en una guerra sin tregua entre oriente y occidente, en la que cada una de las partes considera que su forma de ver el mundo es la ‘correcta’. Mientras ‘oriente’ ha sido tradicionalmente fiel a la filosofía del islam, en ‘occidente’ los valores que han guiado la construcción social han sido la libertad y la igualdad ante la ley, cimientos fundamentales de nuestras democracias modernas, conceptos que se iniciaron en Grecia y continuadas por Roma y la Cristiandad.

La tensión entre dos formas diferentes de ver y entender el mundo se ha ido ampliando a lo largo de la historia, a tal punto que hoy pareciera imposible encontrar puntos de convergencia para construir soluciones pacíficas. Las guerras y soluciones, de hecho, han demostrado su incapacidad de resolver los conflictos, y las metodologías tradicionales de diálogo parecieran no ser una solución óptima para un conflicto que día a día cobra más víctimas inocentes, que mueren abrazando las banderas de sus ideales.

¿Quién tiene la razón?, ¿por qué una forma de ver el mundo debería ser más valida que la otra?, ¿con qué criterio zanjamos estos dilemas morales? Pareciera que, aunque como sociedad logramos derrocar las monarquías y el totalitarismo, aún tenemos una gran lucha que dar, tal vez una de las más importantes de la modernidad, la lucha contra la monarquía de nuestros pensamientos y nuestras almas, nuestras lealtades, egos y paradigmas de éxito del pasado, que no nos dejan avanzar ni evolucionar a la velocidad a la que el mundo de hoy se transforma.

Las fórmulas de éxito del pasado no serán las mismas que nos llevarán al éxito en el futuro. Aprender a dialogar entendiendo la posición contraria como válida, para construir nuevas realidades mucho más equitativas y representativas, es algo que hoy no tenemos muy claro cómo abordar. Como lo plantea Adam Kahane en su más reciente libro, Colaborando con el Enemigo, “Para toda buena idea, la idea completamente contraria es igual de válida”.

Hemos confundido la igualdad y la libertad con ausencia de responsabilidad y arrogancia, creyendo que nuestras ideas son más valiosas que las de la contra parte, y no damos el espacio para construir colectivamente, debido a que sufrimos como sociedad de hipersensibilidad a la crítica, las diferencias y el conflicto. No en vano es común oír en la sabiduría popular “Con extraños no se habla ni de religión ni de política”. En gran parte es producto de nuestra incapacidad para dialogar temas difíciles que toquen valores y creencias fundamentales de los individuos.

Si usted señor lector es de los que siempre cree tener la razón, y cree que son pocas las personas que tienen algo relevante que aportar a las soluciones que usted cree conveniente, o que sus principios son inamovibles, no olvide que muchas de las más grandes barbaries de la humanidad se han cometido en el nombre de Dios y bajo tergiversaciones de la palabra y sus principios. Así que es fundamental entender que tanto la moral como la ética son construcciones sociales que responden a dinámicas del día a día, de la interacción de los seres humanos y, por lo tanto, son también conceptos que deben evolucionar y adaptarse a las nuevas realidades. Como diría Andrés Oppenheimer, “Crear, evolucionar, o morir”.

La necesidad de encontrar soluciones alternativas a los conflictos no es nueva. Hace años los empresarios empezaron a cuestionarse por qué debían pagar millonarias sumas de dinero en abogados, mediadores, árbitros y centros de conciliación, para solucionar disputas y diferencias entre las corporaciones, o para materializar acuerdos en dispendiosos contratos, que no son otra cosa que una representación de la desconfianza entre las partes.

Pelear, sin duda, era supremamente costoso para las compañías, y profundamente lucrativo para los abogados quienes se quedaban con un porcentaje importante por la resolución de la disputa. En los años 80 el legendario presidente de Citicorp, Walter Wriston, convocó una reunión de las 10 universidades de negocios más importantes de los Estados Unidos, con el único fin de exponer sus preocupaciones acerca de la incapacidad de los profesionales, y estudiantes en formación, de resolver disputas por medio de soluciones alternativas, versus las costosas y tradicionales soluciones por años aceptadas en el mundo corporativo.

Se requerían profesionales capaces de resolver conflictos de formas ‘pacificas’, pero más allá de resolverlo, se esperaba que convirtieran el conflicto en oportunidades de generación de valor compartido para las partes, y de esta forma aumentar la generación de confianza, activo fundamental para las negociaciones. Fue así como nacieron las primeras cátedras para la resolución de conflictos a partir de nuevas formas de diálogo. Cátedras que posteriormente se materializaron en metodologías para lo que hoy se conoce como ‘Negociación Estratégica’.

La importancia de un diálogo más fluido no es menor, y no solo es un desafío para el mundo corporativo. En el 2007 Elinor Ostrom fue galardonada con el Nobel de Economía por su notable trabajo teórico en lo que se denomina ‘Economía Institucional’. Ostrom logró demostrar formalmente algo relativamente obvio, que no existe nadie mejor para gestionar sosteniblemente un recurso de uso común que los propios implicados; tarea tradicionalmente trasladada por la economía ortodoxa al Estado.

Para esta correcta administración, Ostrom planteó una serie de condiciones necesarias: Primero, se requiere disponer de los medios e incentivos para hacerlo. Segundo, la existencia de mecanismos de comunicación eficientes y robustos para la resolución de disputas. Tercero, un criterio de justicia alrededor de la distribución de los costos y los beneficios generados a partir del bien de uso común. Una vez más, el diálogo se convertía en una competencia social, corporativa e individual, fundamental para la superación de los grandes desafíos de la humanidad.

Por fin hemos ido entendiendo como humanidad que, más que inteligencia matemática, debemos volver a los fundamentales, a la recuperación del concepto de lo público y la idea del bienestar colectivo por encima de intereses individuales. Poco a poco hemos ido comprendiendo que más que derivar ecuaciones diferenciales necesitamos recuperar la capacidad de empatía, de diálogo, y de escucha. Necesitamos individuos que logren conectarse con el sabio que habla con suma coherencia y conocimiento, pero también con las personas que con dificultad expresan sus preocupaciones, sus ideas e intereses.

El mundo hoy tiene desafíos mayúsculos, y aunque en los últimos años hemos avanzado más que nunca en términos de desarrollo, los problemas que en el pasado podían ser resueltos de forma individual por los países, hoy, ante las nuevas realidades, la globalización, interconexión e interdependencia, se requiere un esfuerzo colaborativo para su solución. Los Estados, entendiendo esta realidad, han avanzado en una agenda conjunta para la solución de los 17 principales desafíos de la humanidad, los cuales se denominan Objetivos de Desarrollo Sostenible.

Esta es, tal vez, la agenda más ambiciosa en términos de desarrollo colectivo y trabajo conjunto que jamás se haya inventado. El reto es que su implementación no puede, ni debe, dejársele exclusivamente a los gobiernos de turno, que ya han demostrado su incapacidad institucional para solucionar todos los problemas que aquejan a los países. Hoy más que nunca se requiere un ejercicio de trabajo colaborativo en el que gobiernos, el sector privado, las ONGs y los ciudadanos, asuman conjuntamente su responsabilidad en la transformación. La única manera de lograrlo será dialogar de forma diferente para construir puentes entre diferentes, construir soluciones y estrategias novedosas hasta hoy impensables.

Aunque la necesidad de transformar nuestras formas de diálogo es evidente, en términos prácticos su implementación es supremamente difícil. Esto porque cambiar el diálogo implica transformar y negociar lealtades fundamentales, y valores que han sido útiles por años, pero a los cuales les tenemos que permitir evolucionar. El diálogo requiere un proceso de negociación interna muy conectado con la ética y la moral. Se requiere entonces identificar ¿Qué de lo que hago hoy agrega valor?, ¿qué de lo que hago hoy destruye valor?, ¿qué no hago hoy que debo empezar a hacer?

La invitación, señor lector, es a que identifique cuáles son los aspectos más álgidos que se le presentan a la hora de dialogar y piense ¿Cuál es su responsabilidad en los diálogos que han fracasado y no le han permitido solucionar problemáticas fundamentales para su vida?

Bájele a la arrogancia, desde una visión mucho más humilde y estratégica asuma su parte de responsabilidad en los fracasos del pasado, pero tal vez lo más importante, dialogue, dialogue y dialogue. La única forma de aprender a dialogar desde una actitud mucho más consciente es la práctica. Por eso, señor lector, más cafés y menos arrogancia.

 

*Este artículo fue originalmente publicado en Profesión Líder 2018. La presente es una versión adaptada para CUMBRE

 

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¿Cómo expandir el negocio sin perder el ADN original?

IDEAS

¿Cómo expandir el negocio sin perder el ADN original?

A veces crecer puede implicar desdibujarse. Aquí, unas ideas para evitarlo.

Por Helmut Rico*


Por otro lado, un ejemplo negativo de conceptos transversales y/o amplios que son todo y nada sucede cuando una empresa dice que se dedica a “la sostenibilidad” porque no se entiende si la empresa es una consultora o si se dedican a hacer productos y/o servicios sostenibles.

Para mantenerse competitivas las empresas tienen que transformarse y, en muchos casos, ampliar sus líneas de negocio. Ese proceso, cuando no se hace con el debido cuidado, puede  generar una desalineación del ADN original bajo el cual fue concebida una idea. Y si bien las empresas, más que ser un individuo con un mismo ADN en todas sus células, somos una composición de muchos individuos… me gustaría para efectos de este artículo compartirles una estructura equivalente al ADN, que considero funcional para el mundo corporativo.

El SHP: la razón de ser original de una idea, que llamaremos SER (S); una labor que se desempeña, que llamaremos HACER (H) y una narrativa con la cual la empresa se presenta al mercado, que llamaremos PRETENDER SER (P). Cada uno de estos elementos alineados, debería ser el panorama ideal como empresas para presentarnos a nuestros mercados.

Alinear esos tres niveles de SHP es clave a la hora de someterse a los cambios y extensiones que actualmente hacemos debido a la velocidad que está cambiando el mundo. No tener en cuenta este SHP resulta en expansiones que pueden no ser claros o bien percibidas por nuestro públicos.

Ilustremos estos dos casos con dos ejemplos hipotéticos:

 

Caso coherente

Una empresa se propone ser la domiciliaria por excelencia de los consumidores. Realiza esta labor e innova al punto que ofrece “personal shoppers” en las tiendas o incluye nuevos servicios como llevar alimentos preparados a domicilio. Además, en su comunicación incluye frases como “corremos por nuestra gente” y “les hacemos la vida más fácil”. Sus tres niveles del SER, HACER Y PRETENDER SER son completamente coherentes y un comprador no verá ninguna ampliación del negocio extraña.

 

Caso incoherente

Una empresa cuya propuesta es “ser la plataforma de cursos online por excelencia”, pero luego de un tiempo se dedica a dar cursos en auditorios y ofrece servicios de docencia a domicilio. Además, aunque dice que lucha por la democratización de la información, sus cursos son impagables. No cuenta con la coherencia suficiente para que la gente crea en su propuesta o en lo que se hace.

 

Algo que desde ya está sucediendo como tendencia en la formulación de nuevos negocios es crear ADNs o SHPs lo suficientemente transversales o abiertos para a futuro poder innovar con productos, servicios o sub-negocios de manera no restringida. La idea siempre debería ser mantener la promesa de valor coherente con lo que se ofrece para que los consumidores no encuentren extensiones extrañas. No obstante, un error también ahora presente, es elaborar ADNs-SHPs empresariales tan abiertos que no se entiende a qué se dedica precisamente una determinada organización.

Un ejemplo positivo de una síntesis del SER, HACER y PRETENDER SER transversal pero efectivo es Mario Hernández, con su propósito de “hacer diseños inspiradores”. Esta promesa de valor les permite tener todo tipo de artículo de vestir para hombre o mujer e incluso maletas de viaje; no los cohíbe de proponer. Sería distinto si afirmaran que se dedican al “lujo femenino” porque sus palabras le demarcarían su territorio de acción para trabajar únicamente elementos de distinción para mujeres.

Por otro lado, un ejemplo negativo de conceptos transversales y/o amplios, que son todo y nada, sucede cuando una empresa dice que se dedica a “la sostenibilidad” porque no se entiende si la empresa es una consultora o si se dedican a hacer productos y/o servicios sostenibles; se necesitan más palabras que definan la labor específica de lo que son y hacen.

Otro caso de éxito de coherencia en su ADN de negocio o SHP es Crepes & Waffles, quienes han simplificado su SHP en esta promesa de valor: “arte transformado en alimento”. Ellos son arte desde sus inicios, vincularon a Botero en su interiorismo, sus platos fueron parte de un proceso profesional de cocina sostenible y con un nivel de presentación delicado y artístico, habilitaron una experiencia en una galería que conecta la cocina y el arte, y al día de hoy siguen tejiendo y ampliando los espectros bajo esa esencia (ADN-SHP) con la cual fue concebido el negocio.

Para concluir, la invitación es a construir nuevos emprendimientos o intraemprendimientos que cuiden el lenguaje para describirse y también para poner en marcha eso que dicen ser y hacer, que extendamos los negocios cuidando nuestros ADN’s o SHP’s planteados para así tener siempre un vínculo de coherencia, compromiso y enamorar a nuestros clientes.

 

*Helmut Rico es diseñador y arquitecto de la Universidad de los Andes. Actualmente es Consultor en Diseño Centrado en las Personas y Design Thinking.


¿Pueden los maestros liderar el desarrollo sostenible?

HISTORIAS

¿Pueden los maestros liderar el desarrollo sostenible?

Para cambiar el status quo de los maestros, hace falta interrumpir el patrón – liderarlos. Esto, se espera, activará en ellos liderazgos pendientes de florecer.

Por Diana Puerta*


Imagen: Cortesía Raj Sisoda

Para motivar el surgimiento de liderazgos para la sostenibilidad en los maestros (quienes son unos poderosos agentes de cambio de la sociedad), y potenciar los ya existentes, se requiere de pequeñas revoluciones de inspiración que les conecten, activen y faciliten sus nuevas perspectivas.

La Ley de la inercia de Newton habla de que todo cuerpo persevera en su estado de reposo, o movimiento uniforme y rectilíneo, a no ser que sea obligado a cambiar su estado por fuerzas impresas sobre él. El actuar humano pareciera operar con el mismo principio. Cuando la fuerza de un suceso afecta nuestro ‘statu quo’, podemos activarnos, cambiar de rumbo y transformar.

El liderazgo es un estilo de vida que se activa cuando hay un estímulo significativo: la necesidad de sobrevivir, alcanzar una meta, cambiar de perspectiva, entre otros. El liderazgo para la sostenibilidad implica la búsqueda de alternativas para crear soluciones innovadoras, distintas y replicables que faciliten el bienestar en equilibrio con el medio ambiente. Esta activación del liderazgo no ocurre del mismo modo para todos. Ciertos estímulos pueden lograr una verdadera transformación, especialmente cuando activan a quienes están en la base de la pirámide social enfrentando los retos más complejos; cuando aquellos asumen un liderazgo transformador para la sostenibilidad, entonces se genera el poder de cambiar paradigmas.

La gran responsabilidad de la degradación de nuestra biodiversidad y del cambio ambiental recae directamente en el 10 por ciento de las personas más ricas del planeta, por ello, un cambio que provenga desde la base, desde numerosos liderazgos para la sostenibilidad, logrará, seguramente, una transformación profunda.

Los maestros colombianos permanecen en cierto estado de inercia por efectos del sistema educativo tan cuestionado por su modelo conservador, predecible y que favorece el estado de las cosas resistiéndose al cambio. Para motivar el surgimiento de liderazgos para la sostenibilidad en los maestros (quienes son unos poderosos agentes de cambio de la sociedad), y potenciar los ya existentes, se requiere de pequeñas revoluciones de inspiración que les conecten, activen y faciliten sus nuevas perspectivas.

 

El rol de activar liderazgos para la sostenibilidad

La Tercera Mirada, una de las B-Corp colombianas, ha actuado desde hace siete años como fuerza que activa liderazgos para la sostenibilidad en diversos temas del desarrollo sostenible en Colombia. Actúa como una organización que cataliza liderazgos para el cambio, creyendo profundamente en el potencial de los actores locales para generar crecimiento económico con equidad social y sostenibilidad ambiental.

Con referencia a los maestros, y como caso ilustrativo, esta firma consultora ha actuado como detonante para despertar liderazgos de sostenibilidad en ellos. Una de las formas de hacerlo es a través de la definición de contenidos y didácticas para los Foros Educativos, uno de los eventos más relevantes del sector, que sucede todos los años, y que está estipulado por ley para cada territorio colombiano.

Los Foros han sido un escenario para revitalizar, entre otros temas, la conversación sobre la educación ambiental en Colombia como una fuerza que permite que las nuevas generaciones obtengan, y se apropien, de contenidos y perspectivas que favorezcan modos de vida más sostenibles, modificando los patrones actuales de consumo.

La Tercera Mirada logra activar estos nuevos liderazgos para la sostenibilidad, propiciando conversaciones estratégicas entre maestros en el marco de los Foros Educativos, escenario en el cual, históricamente, la educación ambiental ha pasado desapercibida pese a ser un tema esencial.

La activación de liderazgos para la sostenibilidad desde La Tercera Mirada se ha apoyado en los siguientes elementos que, cuando están presentes, generan el movimiento necesario para la transformación:

  • Consciencia colectiva y empática de sostenibilidad: generar este cambio de perspectiva significa apelar, desde historias reales y datos concretos, a la emoción y racionalidad de los líderes potenciales, dotando su movilización de sentido. Una reflexión que activa esta consciencia es que “somos una raza avanzada de primates en un planeta menor que orbita alrededor de una estrella promedio, en el suburbio exterior de uno entre cien mil millones de galaxias”, que aún no conocemos cómo colonizar otros planetas y que por ello debemos hacer de este un lugar sostenible comprendiendo que es un esfuerzo de todos y para todos.

 

  • Casos de referencia, historias que llaman a la acción: por naturaleza somos contadores de historias, cuando escuchamos el relato de alguna persona, u organización, líder de sostenibilidad, que ha podido generar transformaciones en su entorno, sentimos empatía y conexión, lo que facilita y motiva el movimiento necesario para hacer realidad aquella intención de cambio.

 

  • Inspiración desde quienes legitiman el tema en lo local y en el planeta: un elemento clave es acompañar estos procesos de mensajes de personas reconocidas. Así, por ejemplo, escuchar a Brigitte Baptiste, Jeffrey Sachs, Julio Carrizosa, entre otros grandes inspiradores, no sólo es conmovedor, sino que legitima el camino exigente que deberán recorrer los líderes para la sostenibilidad, dotando de argumentos su causa y de sentido a su propósito.

 

  • Apropiación de una causa: facilitar que los líderes potenciales definan cuál es su norte específico, cuál es su causa y cómo pueden materializarla, es un elemento también crítico. Mientras más amplia la temática más complejidad tendrá el líder para generar transformaciones, obtener victorias tempranas y convocar a seguidores u otros líderes que quieran trabajar en red para transformar.

 

  • Identificación de grupos de interés y posibles aliados: no hay liderazgo sin seguidores, bien dice Seth Godin, “El liderazgo produce cambios. No se puede tener una tribu sin un líder, ni un líder sin una tribu”. Alentar la identificación de posibles aliados y seguidores, enlistar sus características y aportes, y dirigir esfuerzos a través de una comunicación potente para atraerlos, es clave para la acción.

 

  • Motivar el autodescubrimiento de superpoderes: los líderes para la sostenibilidad son definitivamente super héroes. Desde La Tercera Mirada se ha encontrado que, para conectar nuevos liderazgos para la sostenibilidad, es útil empoderar desde las habilidades que tiene cada líder y desde el reconocimiento y gestión de sus posibles déficits, con el fin de que puedan encontrar en sí mismos, y en otros, la combinación de habilidades necesarias para cumplir con las metas propuestas, trabajando por la causa delimitada.

 

Conversaciones para provocar y fortalecer liderazgos de maestros para la sostenibilidad

Con estos componentes en mente, y volviendo al caso de referencia, los Foros Educativos tienen el potencial de promover el liderazgo para la sostenibilidad desde la educación ambiental, generando conversaciones de maestros y propiciando encuentros entre expertos legitimadores.

Gracias a escenarios como estos pueden originarse nuevas iniciativas en las escuelas, y potenciarse otras a través del intercambio de prácticas. Los Foros Educativos son especialmente potentes para activar liderazgos en los maestros porque los ‘sacan del aula’, posibilitando el intercambio de sus visiones y esperanzas, motivándolos a generar cambios incluso desde las restricciones actuales.

Como expresó una de las rectoras asistentes a uno de estos Foros: “estos espacios son claves para reafirmar el compromiso natural de los maestros como seres humanos co-responsables con la tierra, promoviendo acciones de cuidado, preservación y responsabilidad ambiental. Es necesario que avancemos y actuemos bajo el precepto que el hombre es de la tierra y no la tierra del hombre”.

El liderazgo para la sostenibilidad es una necesidad urgente, bien sabemos que el planeta vive un cambio de era. Como lo indica Johan Rockström, vivimos claramente una transición del Holoceno al Antropoceno, lo que quiere decir que todas las transformaciones y extinciones actuales se atribuyen esencial o únicamente al accionar del hombre. Esto pasa velozmente pues tan solo en dos generaciones la humanidad ha superado la capacidad para vivir de una manera estable, segura y conocida. Ahora, la Tierra está reaccionando a este inmenso cambio, con emergencias ambientales de impacto devastador originadas principalmente por el crecimiento económico, y que afectan especialmente a las personas que viven en situación de pobreza, aumentando la desigualdad.

Vivimos en una economía planetaria que fija su evolución en el crecimiento y en el consumo, que es estructuralmente inequitativa y que devasta los ecosistemas y amplía la brecha entre ricos y pobres, generando retos que nos involucran a todos y que requieren de la activación de nuevos superhéroes locales y transformadores.

*Este artículo fue originalmente publicado en Profesión Líder 2018. La presente es una versión adaptada para CUMBRE.

*Diana Puerta es fundadora y directora creativa de La Tercera Mirada. Es comunicadora y relacionista corporativa con magíster en gerencia y práctica del desarrollo sostenible de la Universidad de los Andes.

 

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La Sostenibilidad, ¿un tema de sectores?

IDEAS

La Sostenibilidad, ¿un tema de sectores?

¿Cuáles son los límites del sector privado y sector público para arribar al tan ansiado objetivo de la sostenibilidad?

Por Juana Botero Piedrahíta*

Para poder trabajar todos juntos debemos crear sistemas, herramientas, metodologías, buscar finalmente puntos de encuentro. Pero fundamentalmente, y antes de cualquier desarrollo que permita la articulación, debemos como seres humanos, que componemos estos sectores, salir de nuestro ego, salir de nuestro lugar cómodo, estar dispuestos a trabajar con los distintos, romper estereotipos de unos y otros sectores y pensar con empatía.

El concepto de sostenibilidad se ha venido definiendo, y redefiniendo, por muchos durante la última década. Del tema hoy hablan expertos, no expertos, jóvenes, adultos, empresarios y gobernantes en todas las coordenadas. Algunos hacen especial énfasis en temas ambientales, otros en sociales, otros en económicos y otros en las relaciones entre todos los componentes.

Hay grandes discusiones sobre lo que en realidad significa, o más bien, sobre los caminos que nos debemos trazar como planeta para lograr ser sostenibles. Se enfrentan conceptos, intereses, culturas etc., pero parece que estamos todos de acuerdo en que es un asunto de temporalidad. ¿Cómo satisfacemos las necesidades de hoy sin comprometer las de un mañana?

Naciones Unidas logró poner al mundo entero a mirar hacia el mismo norte: los Objetivos de Desarrollo Sostenible, que nos marcaron una ruta sobre la cual debemos transitar como humanidad para que vivamos dignamente, garantizando los recursos para futuras generaciones.

Sin embargo, aunque los objetivos estén ahora más claros, todavía nos enfrentamos al reto de su implementación ¿Quiénes?, ¿cuándo?, ¿dónde? y ¿cuánto dinero se necesita?

La discusión toma entonces un matiz entre lo práctico y lo filosófico, entre el propósito superior que como humanidad tenemos y la voluntad de llevarlo a cabo, inician las preguntas sobre quiénes deben empezar, si se debe iniciar en la base o si es responsabilidad de los líderes.

En fin, hay más preguntas que respuestas sobre la sostenibilidad, sin embargo, hay una que es especialmente relevante, ¿cuáles son los jugadores más importantes para que esta sea una realidad?

Aquí aparece la muy clásica discusión entre el sector público y el sector privado y su rol dentro de todo esto.

Al planteamiento sobre el rol que cada uno debe desempeñar le precede otro todavía más complicado, ¿es verdaderamente posible que en estos sectores se hable de sostenibilidad?

En el sector público, por ejemplo, existen algunos límites a la posibilidad de ser sostenible. Algunos de ellos pueden ser:

  1. Los periodos de administración de la Rama Ejecutiva (cuatro años) son insuficientes para que de manera sostenida se desarrollen proyectos de largo plazo.
  2. La sobrecarga de normatividad del país no permite avances y flexibilidades en la ejecución de los recursos públicos para buscar que estos sean económica, ambiental y socialmente sostenibles.
  3. Construir sobre lo construido no ha sido un pilar de gobierno del sector público, de manera que cada vez se empieza de nuevo y los proyectos no alcanzan a demostrar su capacidad de transformación.
  4. Las políticas públicas, que son la herramienta que permiten mantener buenas prácticas en el tiempo, no son ejecutadas con rigurosidad, su presupuesto sigue dependiendo del alcance que el mandatario de turno le quiera dar, por lo tanto, pueden invisibilizarse hasta el punto de desaparecer.
  5. La regulación alrededor de temas ambientales todavía no es lo suficientemente rigurosa ni para el mismo sector público.

El sector privado también se encuentra limitado a la hora de ser completamente responsable en sus prácticas de sostenibilidad económica, ambiental y social.

  1. El desarrollo tecnológico disponible para generar ahorros y mejoras es todavía insuficiente en algunos casos, o muy costoso en otros.
  2. Hay todavía dificultades para encontrar, en toda la cadena de valor, aliados sostenibles que se adapten a las necesidades del sector.
  3. La formación de los líderes empresariales no ha estado enfocada en la lógica de la sostenibilidad, lo cual sugiere un límite a los grandes cambios corporativos que se deben hacer en pro de la sostenibilidad.

Es posible afirmar entonces que ambos sectores encuentran grandes limitantes en el reto de garantizar los recursos de generaciones futuras, y en actuar de forma completamente responsable ambiental y socialmente.

Aun así, hay una posibilidad que no ha sido del todo explorada para robustecer estos límites y usar las fortalezas, que también todos estos tienen.

En primer lugar, esta posibilidad implica deconstruir la idea de que la sostenibilidad de cada sector se puede desarrollar de manera aislada, incluso dentro del mismo sector. No es posible que duremos en el tiempo viviendo dignamente si cada uno desde hoy jala para su propio lado y se esfuerza por generar transformaciones solo.

La única salida que tenemos es la de conectar, tejer, articular, juntarnos como seres humanos independientemente del lugar en el que nos encontremos.

El sector público no puede ser sostenible sin el privado, y el privado no puede ser sostenible sin el público, pero a esta fórmula sugiero agregar dos nuevos actores fundamentales: la academia y la comunidad, los otros grandes jugadores.

Solo con la cuadrangulación de esfuerzos entre estos sectores será posible hablar de sostenibilidad, cada uno de estos cuenta con características únicas, indispensables e irremplazables que terminan siendo las piezas clave para la construcción de ciudades, países y un planeta sostenible.

Para poder trabajar todos juntos debemos crear sistemas, herramientas, metodologías, buscar finalmente puntos de encuentro. Pero fundamentalmente, y antes de cualquier desarrollo que permita la articulación, debemos como seres humanos, que componemos estos sectores, salir de nuestro ego, salir de nuestro lugar cómodo, estar dispuestos a trabajar con los distintos, romper estereotipos de unos y otros sectores y pensar con empatía.

Esto ya es posible, ya hay algunos esfuerzos para que suceda, ya hay ejemplos de éxito, pero siguen siendo en escalas pequeñas.

El llamado es a que pensemos como uno solo, que seamos por primera vez capaces de renunciar a todo lo que hemos ido construyendo entorno a la individualidad, para que podamos realmente mantener y seguir mejorando nuestro país, nuestro planeta.

El camino de la sectorización no nos ha llevado a ser más sostenibles, es hora de que elijamos trabajar juntos para todos, con todos, porque ya no tenemos más tiempo.

 

*Este artículo fue originalmente publicado en Profesión Líder 2018. La presente es una versión adaptada para CUMBRE.

*Juana Botero Piedrahíta es Directora de Sostenibilidad de CasaLuker Cacao. Ha sido Secretaria de la Juventud de Medellín y estudió derecho en la Universidad Eafit.

 

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Abordando el desarrollo sostenible a través de la ejecución de proyectos de impacto

IDEAS

Abordando el desarrollo sostenible a través de la ejecución de proyectos de impacto

Para encaminar el desarrollo hacia uno sostenible es necesario revisar lecciones del pasado. Entre ellas que el asistencialismo no funciona.

Por Gustavo Márquez*


La inversión de impacto bien ejecutada, más que una intervención económica de apoyo al emprendimiento, es el aporte al cambio de la política y economía de un país.

Los proyectos de impacto son aquellos que desarrollan modelos económicamente rentables, que tienen impacto social y/o que son responsables con el medio ambiente. Es así como podemos conectar la ideación de nuevos proyectos con los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) que han sido propuestos por las Naciones Unidas.

Estos ODS demuestran que incluso en los países más desarrollados existen retos de creación de nuevos proyectos que ayuden a mejorar las condiciones actuales de desigualdad y carencia de oportunidades. Diferentes investigaciones del comportamiento humano demuestran que durante la evolución como especie han salido a relucir actos de ambición por lo material, lo cual ha generado una ola de injusticia y desigualdad entre los más poderosos y los que nacen con menos oportunidades. Así mismo, el comportamiento humano antes descrito ha contado con la desafortunada sobre explotación de los recursos del planeta, la cual en algunos casos es muy difícilmente reparable.

Como reflexión, es importante entender que nos encontramos en una etapa para el desarrollo de proyectos más responsables y con impacto positivo. Tenemos la obligación de actuar para revertir la desigualdad y la carencia de oportunidades con la realización proyectos con potencial y ventajas competitivas.

“Aquellos que no conocen la historia están condenados a repetirla”, Edmund Burke

Con tal de no repetir los errores del pasado se deben revisar hechos importantes como los mencionados a continuación:

  • El trueque fue el primer concepto en la economía, y desde entonces, el ser humano comenzó a pensar en el crecimiento económico. Este crecimiento también trajo costos elevados, expresados en daños al medio ambiente, salud humana y costos más intrínsecos, como la violación de los derechos humanos y la dignidad.
  • En el siglo XIX, y principios del siglo XX, un grupo de naciones fuertes, lideradas por Gran Bretaña y Francia, utilizaron su riqueza y tecnología avanzada para imponer su control sobre gran parte del resto del mundo, incluyendo casi toda África y gran parte de Asia. Estos imperios coloniales explotaron los recursos y poblaciones de sus colonias para servir las necesidades de sus propias naciones y sus propias economías.
  • Además, como evidencia de la existencia de una violación de los derechos humanos y la desigualdad económica, la historia muestra diferentes movimientos y revoluciones que dejan ver que las personas no estaban cómodas con el sistema. El mejor ejemplo de desigualdad es el hecho de que el mundo no tuvo una democracia válida durante más de 1000 años.
  • En otros casos, la injusticia era tanta, que los aristócratas pagaban menos impuestos que la clase trabajadora. Por ejemplo, el caso del sistema fiscal regresivo en 1789 en Francia cobraba menos a los ricos y más a los pobres aumentando la desigualdad.

En el presente algunas empresas multinacionales están explotando recursos de forma insostenible con un pensamiento a corto plazo. En otras palabras, están consumiendo más recursos de los que la tierra puede regenerar y también están promoviendo el consumo de bienes que producen desechos y problemas tóxicos.

La situación actual está enmarcada en la ineficiencia en la conexión entre las instituciones y los proyectos con potencial, debido a una falla en el reporte y análisis continuo de información. El Gobierno, y algunas otras instituciones, están dando ayuda a ciertas poblaciones sin una buena gestión de acompañamiento y seguimiento. El asistencialismo hace que las poblaciones se estanquen haciendo que los beneficiarios solo se sienten a esperar la siguiente ayuda. En otras palabras, algunas de las organizaciones sin ánimo de lucro no están enfocando bien los recursos porque no están generando proyectos que otorguen empoderamiento, oportunidades y seguridad a las personas, proyectos que generen empleo a largo plazo o proyectos que incentiven a la gente a trabajar y soñar.

Es momento de aprender de los errores cometidos en el pasado, y reforzar las buenas experiencias de crecimiento en indicadores de nivel de vida, salud , agricultura y uso de tecnología.

Para resolver los problemas actuales y crear un futuro mejor, es importante cambiar las reglas del juego para mejorar la coordinación en los proyectos de impacto florecientes. Tenemos que implementar el concepto de negocio social que fue la tesis de uno de los últimos premios Nobel de paz, Mohammad Yunus. Como dice literalmente el sitio web Yunus Social Business: “Un Negocio Social es una compañía creada para resolver un problema social. Al igual que una ONG, tiene una misión social, pero al igual que una empresa, genera sus propios ingresos para cubrir sus costos. Mientras que los inversores pueden recuperar su inversión, todos los beneficios adicionales se reinvierten en la misma u otras empresas sociales”. Existe, pues, una solución para involucrarse en el capitalismo ayudando a las personas y generando desarrollo.

La situación actual necesita un cambio, incorporando el conocimiento de los gobiernos, las organizaciones no gubernamentales, las comunidades, los desarrolladores de tecnología, el sector privado y la academia en una sola mesa de trabajo, la cual pueda gestionar la información de manera adecuada.

Como argumenta Sheila Jasanoff, profesora de tecnología y desarrollo en la Escuela de Gobierno Kennedy de Harvard, es necesario comenzar a administrar la información para hacer proyectos más reales y sostenibles que puedan generar progreso mediante la estructuración de proyectos que sigan las siguientes condiciones:

  • Progreso lineal: desarrollo ilimitado y crecimiento desigual.
  • Acceso universal: todas las personas pueden acceder.
  • Eficiencia: más barato.
  • Erradicación: del hambre, barreras físicas, de las enfermedades.
  • Transparencia: desarrollo limpio y proporcionar información para el público.

El desarrollo de las nuevas tecnologías, el concepto de Negocios sociales y el buen manejo de la red de actores, pueden resolver varios de los problemas actuales. No es una tarea fácil, pero es importante comenzar ahora, desarrollando proyectos que generen incentivos a la sociedad para crecer en comunidad de forma colaborativa con desarrollo igualitario.

La financiación de proyectos competitivos como herramienta para generación de desarrollo

La estructuración, y la financiación de proyectos de impacto, dan oportunidades de crecimiento real a las poblaciones con menos oportunidades. La financiación debe combinar lo mejor de la ejecución del Gobierno, el sector privado y las ONGs, mezclando así recursos públicos y de cooperación con recursos de inversión privada que dinamicen la implementación de nuevas ideas de negocios y consoliden los proyectos en crecimiento.

Hay que tener precaución con el método de financiación, dado que, si no es bien formulado, puede hacer que los emprendedores se desmotiven y pierdan la obligatoria pasión para sacar su emprendimiento adelante. Para este proceso, los emprendedores deben tener en cuenta que los inversionistas de impacto siempre están evaluando las ventajas competitivas de los proyectos. Es muy importante considerar la estrategia de diferenciación al formular el proyecto.

Incentivos a la ideación de nuevos proyectos

La forma correcta de incentivar a los emprendedores a que sean sostenibles, y a que inicien con la ejecución de sus ideas, es a través de capital semilla con fondos no reembolsables, condicionado al cumplimiento de estándares de negocios verdes y a los planes de metas, es decir, a través de proceso de incubación que le asegure a los emprendedores un sueldo base para tener mayor dedicación en su proyecto.

Apoyo para el fortalecimiento de proyectos establecidos.

Hay muchos emprendimientos que mueren antes de llegar a su punto de equilibrio por falta de apoyo en el financiamiento. Esto se debe a que los inversionistas no encuentran suficientes garantías. Es por eso que la forma correcta de apoyar a los emprendimientos, en esta etapa, es a través de procesos de aceleración que tengan posibilidad de financiamiento de capital de trabajo. Lo óptimo es optar por financiación de proyectos en cuentas de participación de flujos futuros, y realizar en lo posible menos negociaciones de venta accionaria o la acreencia de deudas.

En conclusión, el país necesita más personas que tengan el ADN de emprendimiento de impacto, más exploración en ventajas competitivas en regiones. Con estas premisas cumplidas el sistema tiende a mejorar, porque al estar mejor preparada la población, y teniendo mayor acceso a oportunidades, dependerán menos del Gobierno y los mecanismos de control.  Así mismo se elegirán candidatos más capaces que lleguen sus cargos políticos por mérito, y así mismo fortalezcan las instituciones contratando profesionales capacitados para iniciar con ejecución más eficiente de programas de apoyo a crecimiento. Al final, la inversión de impacto bien ejecutada, es más que una intervención económica de apoyo al emprendimiento, es el aporte al cambio de la política y economía de un país. Esta es una invitación a los potenciales emprendedores sociales a actuar de inmediato, a las instituciones a orientarse a la ejecución y a los inversionistas a enfocar su capital en proyectos de impacto.

*Este artículo fue originalmente publicado en Profesión Líder 2018, la presente es una versión adaptada para CUMBRE.

*Gustavo Márquez es fundador de Athena Impacto.

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Liderazgo sostenible: reflexiones desde la práctica profesional

HISTORIAS

Liderazgo sostenible: reflexiones desde la práctica profesional

¿Qué conclusiones quedan después de décadas dedicadas al liderazgo sostenible?

Por Mauricio Cárdenas*


Ya es claro que el liderazgo sostenible hace la diferencia entre unas empresas indiferentes a su entorno social y ambiental, y las que demuestran con acciones de inclusión y respeto al ambiente su preocupación por uno y otro.

Hace más de tres décadas tomé una decisión que cambió mi vida, elegí hacer un posgrado en Estados Unidos que me introdujo a la evaluación del impacto social y ambiental de los proyectos de desarrollo.

El término ‘sostenibilidad’ aún no se había inventado. Yo venía de trabajar en Colombia asesorando a asociaciones de campesinos que recibían el apoyo de la Federación de Cafeteros para diversificar su producción más allá del café. Se trataba de incrementar sus ingresos a como diera lugar y sin preocuparse por los costos de hacerlo. La Federación tenía amplios recursos financieros y se podía dar el lujo de darle a esas asociaciones asistencia técnica, créditos blandos, instalaciones, equipos, vehículos y hasta gerentes para el manejo de sus operaciones de producción, procesamiento y comercialización de productos diferentes al café en las llamadas zonas de diversificación.

Estaba de moda la ‘revolución verde’, es decir, el uso de semillas mejoradas, la tecnología agroquímica y los sistemas de riego para aumentar la productividad del campo. La prioridad era aumentar la oferta de alimentos exportables y de productos agrícolas industrializables, no proteger la naturaleza, evitar daños ambientales, ni mucho menos hacer más accesibles los alimentos a la población de bajos ingresos.

Cuando empecé el posgrado yo quería entender por qué a pesar de todas esas ayudas de parte del gremio que los había organizado, los campesinos no habían mejorado significativamente su calidad de vida y se habían vuelto dependientes de una burocracia asistencialista y, a medida que avancé en mis estudios, empecé a cuestionarme el modelo mismo de asistencia técnica que los campesinos recibían. Ya habían surgido los primeros ambientalistas que miraban con recelo la experimentación genética, el uso indiscriminado de agroquímicos y las políticas de fomento de las exportaciones agrícolas con demérito de la oferta de alimentos para la subsistencia de la población de bajos ingresos (incluidos los campesinos mismos).

Fue así como descubrí el mundo de la ‘tecnología apropiada’ y la ‘economía a escala humana’, conceptos precursores de algunas de las prácticas de sostenibilidad de hoy en día. Investigué en esa época acerca del posible papel de las energías renovables en el desarrollo rural en el contexto de países como Colombia. También examiné la influencia de las políticas económicas y el cambio tecnológico sobre la distribución del ingreso. Me enfoqué particularmente en la capacidad de negociación de los trabajadores sindicalizados y su efecto sobre el bienestar del conjunto de la población.

A mi regreso a Colombia, mi vinculación a la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, como profesor e investigador, me llevó en otra dirección, la de la administración de grandes proyectos de infraestructura minero-energética y de la gerencia de recursos humanos en organizaciones empresariales y del sector público. Ambos frentes tenían algo en común, los retos del liderazgo y de su relacionamiento con el entorno social, político, económico y tecnológico.

Muy rápidamente descubrí la respuesta a la inquietud que me había llevado a elegir mi área de profundización en el posgrado: que la continuidad de la pobreza y las desigualdades, en una sociedad como la colombiana, eran función directa de las estrategias de desarrollo adoptadas por un liderazgo no incluyente, tanto a nivel empresarial como en el Estado. La nueva pregunta que me surgió fue qué podía hacer yo para contribuir como académico y consultor a cambiar esta situación.

En las últimas dos décadas me he dedicado a explorar respuestas a esa nueva pregunta. Lo he hecho más de la mitad de ese período en otros países del continente americano y en los últimos siete años en Colombia. Entré a formar parte de una red global de consultoría y coaching de origen sueco, que ha adaptado los modelos de liderazgo compartido, aprendizaje organizacional, inclusión social y respeto al medio ambiente a los contextos culturales de lugares tan diferentes como México, Estados Unidos, Brasil, Venezuela y, por supuesto, Colombia. He tenido el privilegio de compartir con colegas que no solo han avanzado el pensamiento del ‘liderazgo sostenible’, sino que han promovido su aplicación en grandes empresas multinacionales, organizaciones no gubernamentales, entidades multilaterales como el PNUD (Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo) y el Banco Mundial; y en medios académicos vinculados a PRME, iniciativa de Naciones Unidas para la educación en principios gerenciales responsables que forma parte del Pacto Global.

¿En qué consiste el ‘liderazgo sostenible’ al que hago mención? Nadie mejor que mi colega Isabel Rimanoczy, psicóloga y Ph.D. en educación de origen argentino y residente en Estados Unidos, para explicarlo a través del libro basado en su tesis doctoral de Columbia University. Dice Isabel: “Me pregunté qué pasa con los líderes empresariales que aparecen en las noticias todos los días, ¿acaso son conscientes del impacto que sus decisiones tienen sobre el ambiente y las comunidades que los rodean?”

Isabel eligió enfocarse en aquellos líderes que no solo han demostrado preocuparse por el impacto de sus decisiones, sino que han implementado acciones para que sus empresas generen efectos positivos sobre el ambiente y las comunidades, independientemente de la relación de esas acciones con la estrategia de negocios de sus empresas. La teoría del valor compartido de Michael Porter privilegia la realización de acciones frente al entorno que le dan respaldo a la estrategia de negocios.

Al hacer la reconstrucción de las historias de vida de 16 de estos líderes, que dirigen empresas globales ejemplares en cuanto a la sostenibilidad y la responsabilidad social, Isabel identifica dos elementos que los líderes tienen en común: un sentido de misión personal (o propósito de vida) y un especial desagrado respecto a las desigualdades sociales y los daños ambientales. Su liderazgo sostenible es el resultado de una posición ética frente a la sociedad y el planeta, combinada con unas capacidades para influir positivamente sobre las acciones de otros mediante aspectos como:

  • Inspiración
  • Comunicación
  • Generación de compromiso
  • Ejecución
  • Escalamiento

 

Hoy en día mi práctica profesional, y la de mis colegas, se nutre de estos elementos y capacidades en nuestra relación con los líderes de las empresas, emprendimientos y organizaciones, a las que les damos apoyo para ser sostenibles desde los puntos de vista económico, social y ambiental (la triple cuenta). Adicionalmente, los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible definidos por el Pacto Global, iniciativa de Naciones Unidas a la que han adherido en Colombia más de 600 empresas y organizaciones de múltiples sectores y tamaños, constituyen nuestro marco de referencia para evaluar su contribución a la sociedad y el planeta, en alineamiento con sus estrategias de negocios e institucionales. Ya es claro que el liderazgo sostenible hace la diferencia entre unas empresas indiferentes a su entorno social y ambiental, y las que demuestran con acciones de inclusión y respeto al ambiente su preocupación por uno y otro.

 

*Mauricio Cárdenas es presidente de la junta directiva de la Cámara Verde de Comercio.

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Actitudes de un líder sostenible

IDEAS

Actitudes de un líder sostenible

Los cambios que perduran requieren de liderazgos que tengan mirada de largo plazo desde el punto de partida y actitudes coherentes en su ejecución.

Por Lina Rengifo*


Un verdadero líder demuestra su valía cuando logra abanderar proyectos en los que los miembros de la sociedad se beneficien. Esos proyectos deben añadir valor a cada integrante, deben ayudar a mejorar su calidad humana y de vida.

Mantener la estabilidad de la sociedad requiere liderazgo, y mantener el crecimiento requiere sostenibilidad. Hablar de sostenibilidad es definitivo para el futuro, requiere definir proyectos concretos, viables, que reúnan en una misma meta aspectos económicos, sociales y ambientales dentro de las actividades que desarrolla el ser humano. Por liderazgo entendemos muchas cosas, lo que atañe acá es la importancia del liderazgo actual; hoy se requieren líderes con conciencia global, lo que significa que cada líder tenga equilibrio entre sus planes, sus estrategias, y tenga claridad sobre el impacto que este tiene sobre el hacer de las personas que le siguen y replican sus iniciativas.

La trascendencia del liderazgo de una persona requiere obligatoriamente conciencia global, medida en la capacidad de conceptuar grandes ideas que impacten positivamente en la vida presente y futura de los miembros de la sociedad, mientras sus seguidores se mueven en la dirección señalada; como se sabe, detener el movimiento destruye las acciones que se han construido.

Que las iniciativas impacten positivamente en la sociedad es posible por el compromiso de cumplir metas establecidas. Lograr las metas siempre va a requerir que el líder establezca unos equipos de trabajo que permitan detallar cada uno de los haceres de la estrategia, en términos de garantizar los recursos disponibles y los futuros, el progreso económico y social, la biodiversidad, la rentabilidad y la cohesión de la población en torno al bien común.

Una iniciativa de gran impacto y liderazgo debe procurarles a todas las personas acceso y oportunidades. Solo el líder que piense en el largo plazo estará haciendo lo correcto. Las iniciativas deben sobrepasar los límites de lo mínimo, ir más allá del contexto y demostrarles a todas las personas el potencial de cambio, y de alto valor para los miembros de la sociedad.

Un líder que piensa en actividades de largo plazo sostenibles y benéficas para todos los miembros de la sociedad, debe apostarle a trabajar con las fortalezas, debe capitalizar las dificultades que se presenten mientras logra mantener intactas, como estandarte, las futuras y favorables condiciones sociales, económicas y medioambientales.

Una buena metáfora para hablar de iniciativas sostenibles fundamentadas en el liderazgo es la que nos enseña un árbol. Lo sé, suena raro, pero un árbol es el resultado de una semilla plantada tiempo atrás, cuyos frutos brotan en el presente y se cuida para que en el futuro broten también. De la calidad de la semilla habla la permanencia en el tiempo del árbol; de la calidad de la tierra y de sus raíces habla la estabilidad del árbol, que para nuestro caso serían las raíces crecientes en los seguidores de ese líder que, con fuerza y perseverancia, sembró iniciativas de alto valor en cada persona. De forma opuesta, las iniciativas no sostenibles, o peor aún, las iniciativas mediocres tienen un elevado costo social medido en términos de tiempo y esfuerzo versus los pocos y efímeros resultados.

La sostenibilidad y los árboles tienen en común que su crecimiento normalmente beneficia a todos. Si hemos de elegir iniciativas de alto impacto, el líder tendrá la misión de canalizar el valor de la iniciativa, y la adecuada selección de quienes ejercerán roles que potencien los resultados que se planearon en colaboración. La sostenibilidad de un proyecto con buen potencial de liderazgo exige que el líder del proyecto reconozca la excelencia en las estrategias planteadas, estrategias que pueden ser suyas o de alguien más. El líder tiene la capacidad de proponer buenas ideas, en muchas oportunidades la excelencia proviene de otros, y el talento del líder consiste en articular muy bien la estrategia y las tácticas para obtener los mejores resultados, que beneficien a las generaciones y a los tiempos venideros.

Es de vital importancia recordar que el liderazgo adquiere valor por la capacidad de influir, y lograr la acción, en otras personas. No hay nada mejor que esas acciones procuren resultados sostenibles, benéficos en el tiempo para las personas, y todo lo que incluye el bienestar de su entorno.

Las grandes estrategias necesitan tiempo suficiente para demostrar grandes resultados. Un plan de liderazgo sostenible requiere que el líder controle, en el mejor sentido de la palabra, los resultados; es decir, debe crear balances entre los diferentes intereses involucrados en las iniciativas. Este control de resultados debe hacerse continuamente para, de esa forma, dosificar el valor resultante.

Una estrategia de largo plazo, y con altas posibilidades de impacto, nunca será sostenible si las personas de la sociedad no entienden con claridad el beneficio de la estrategia. Es en este punto en donde cualquier concepto sobre sostenibilidad tiene potencial de éxito o fracaso. Un verdadero líder demuestra su valía cuando logra abanderar proyectos en los que los miembros de la sociedad se beneficien. Esos proyectos deben añadir valor a cada integrante, deben ayudar a mejorar su calidad humana y de vida.

Una estrategia promovida por un líder, cuyo valor garantice la sostenibilidad, requiere también cambios en las personas a las que impacta, porque debe involucrarlos en la consecución de la meta. Cada sueño y cada deseo por mejorar la vida de cada persona debe estar ahí, se dice fácil pero no se logra tan fácil; no todas las personas van a responder de la misma forma al estilo de liderazgo que implementa estrategias benéficas al común de las personas. La resistencia al cambio hace de las suyas, el miedo al cambio paraliza a quien no entiende la meta.

Un liderazgo sostenible debe tener la capacidad de determinar la meta común, y definir los procesos para su consecución, debe proponer las metas para el desarrollo individual de las personas. El único escenario donde la sostenibilidad es viable es en aquel en el que los beneficios son fácilmente identificables para las personas, y luego para las empresas.

Son tareas fundamentales de los líderes ayudar a los seguidores a conocerse a sí mismos y, posteriormente, a conocer el valor futuro que representa para ellos y para la colectividad la implementación de las iniciativas que han de beneficiar su futuro.

Cuando un líder planea la estrategia y desea que sea sostenible, está obligado a encontrar un eje articulador que conecte los acontecimientos pasados con los presentes, que haga viable y creciente el valor de los acontecimientos venideros. Lograr que el enfoque se ubique en los tiempos adecuados da valor al propósito de esa estrategia, hace que la meta del largo plazo sea alcanzable y medible y, cuando esto sucede, la pasión por mantener el desarrollo y la ejecución de los seguidores hace que el plan se lleve a cabo de forma orgánica y exitosa.

 

El éxito es efímero y la sostenibilidad de un plan no está garantizada por sí misma. Para introducir una estrategia de largo plazo es vital que el líder explique amplia y profundamente las razones que lo llevan a abanderar esa causa, de tal forma que ese conocimiento minimice las posibilidades de boicotear el cambio. Temer al cambio es un método de supervivencia inherente al ser humano, entonces, una explicación clara y suficiente del impacto y los beneficios hará que las personas decidan volverse seguidores, defensores y voceros de los beneficios futuros del cambio.

Un líder por si mismo no es sostenible. La sostenibilidad por si sola no perdura. El liderazgo es sostenible en la medida en que la industria, o la empresa, les apuestan a las iniciativas de los líderes, para que sus iniciativas incluyan la fuerza que tienen las industrias cuando abanderan causas en las que sus productos, misiones o visiones corporativas tienen visibles rasgos de afinidad.

Una empresa que le apuesta a la sostenibilidad, y que logra involucrar a sus consumidores en la causa, es una clara representación de la integralidad del liderazgo. Las empresas están compuestas por personas, el liderazgo es inherente a las personas y son ellas las que de forma orgánica toman la iniciativa de emprender actos de beneficio e impacto general a una comunidad; pueden ser actos de diferentes rangos de aceptación, diferentes niveles de popularidad y diferentes niveles de impacto. Lo que suele suceder también es que la empresa abandere la iniciativa de tal forma que logre transversalizar el éxito, todos sus empleados adopten el rol de seguidores y sea la empresa la que abiertamente se reconozca como líder de la iniciativa.

La situación ideal entonces será la que tenga lo necesario para que haya liderazgo sostenible en su máxima expresión; que las empresas creen, promuevan, ejecuten y abanderen iniciativas sostenibles para sí mismas y para la sociedad; iniciativas que lleven a los empleados y a los ciudadanos a ser seguidores de los proyectos, y sean voceros para otras personas; que tengan actitudes conjuntas que potencien el valor, el impacto y el resultado social.

¿Qué debería entonces motivar a los empresarios para asumir actitudes que los sitúen como líderes en su industria? La respuesta es: trascendencia generacional. Ningún empresario emprende con intención de permanecer en el corto o mediano plazo, ninguno.

Cada emprendedor, que es un líder visionario capaz de crear sus propios mercados, que piensa en grande cada día y, sobre todo, que piensa para el futuro, debe ocuparse de que sus iniciativas empresariales le permitan a la empresa la sostenibilidad económica, social y medio ambiental.

Sería primordial que mientras avanza en el camino, no perdiera ese sentido fundamental de liderazgo que tiene un emprendedor en sus primeros años, las ganas y el valor por alcanzar la meta son características propias del liderazgo, potenciadas por el espíritu empresarial.

No se podría entonces enmarcar de forma diferente el hábito de un líder sostenible sin el hilo conductor del empresariado. Esa es la forma más espontánea de entregarle valor a la sociedad de forma directa, confiable, de alto impacto y con garantías de réplica social.

 

*Lina Rengifo es profesional en finanzas y comercio exterior, economista con énfasis en banca internacional. Conferencista en temas de comunicación digital, innovación, liderazgo y emprendimiento.

*Este artículo fue originalmente publicado en Profesión Líder 2018. La presente es una versión adaptada para CUMBRE.

 

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En defensa del intermediario

LIDERAZGO GLOBAL

En defensa del intermediario

El intermediario suele ser asociado con trabas y costos. En algunos casos, sin embargo, su rol es tan importante como el de una artería para el corazón.

Por CUMBRE


Los intermediarios suelen ser vistos como obstrucciones innecesarias en el funcionamiento de la sociedad. La tendencia es a asociarlos con burocracia (en su sentido peyorativo): personas cuyo trabajo es ralentizar los procesos, imponer trabas, y, en el proceso, llevarse una tajada de la transacción.

Julie Eracleous, directora de Carreras y Colocación Profesional en la universidad de Nova SBE en Lisboa, Portugal, se encuentra en una posición privilegiada. Desde su rol puede observar –como lo hiciera en su momento Charles Darwin– la adaptación de los organismos. Pero Eracleous cuenta con una ventaja respecto del científico inglés: mientras este último sólo podía observar lo que el presente le indicaba sobre procesos evolutivos que tomaron muchos años, la originaria de Chipre estudia organismos que están cambiando constantemente y cuyas mutaciones pueden advertirse en cuestión de meses: los estudiantes y las empresas.

Tan importante como una arteria que lleva sangre al corazón, Eracleous es ese vínculo entre las empresas y los profesionales. De su trabajo dependen los estudiantes, que buscan carreras profesionales que sean satisfactorias, y las empresas, que requieren del talento humano para funcionar y sobresalir.

En ese esfuerzo por hacer circular libremente la sangre de la economía, Eracleous hace bien en cargar una libreta de apuntes. Y es que en un mercado laboral tan cambiante se requiere de un verdadero observador darwiniano para discernir entre las tendencias realmente importantes y aquellas que, aunque hacen ruido, pasan a la historia como meramente coyunturales.

 

En busca de impacto

Uno de los principales aspectos que ha advertido Eracleous tiene que ver con lo que los nuevos profesionales esperan del trabajo. Mientras que las aspiraciones profesionales de generaciones anteriores se relacionaban con la búsqueda de la estabilidad, las nuevas valoran en mayor medida  la creación de impacto y la trascendencia de su paso por la tierra. Se trata de profesionales que quieren dejar huella, pero que, además, quieren medir esa huella y verla asentarse en tiempo real.

No es una percepción aislada de quien observa de cerca el mercado laboral, los datos lo confirman. Un estudio multigeneracional sobre las metas a largo plazo de más de 1700 trabajadores encontró que la meta más común entre millennials era la de crear un impacto positivo en su organización (25%), seguida por ayudar a solucionar retos sociales y ambientales (22%). Si bien las respuestas de miembros de la generación X y de Baby Boomers fueron similares, lo cierto es que la de los millennials –que para 2020 conformará dos tercios de la fuerza laboral– es la primera generación que comunica con fuerza esta mentalidad y, más importante, la primera que la ha incorporado en su toma de decisiones profesionales.

Las empresas están al tanto de los ideales de impacto de los candidatos y han comenzado a adaptarse en consecuencia. Claro está, no todas pueden ofrecerles a sus colaboradores impacto social directo a través de su trabajo. Esto, para las consultoras y bancas de inversión (destinos por excelencia de los graduandos de Nova SBE), implicaría replantear su modelo de negocio. Ha surgido, entonces, una alternativa de impacto indirecto: la compañía financia al empleado para que uno de los cinco días de la semana pueda trabajar para una organización social.

Esta mutación es tan solo una de las muchas que las empresas han comenzado a desplegar para mantenerse competitivas. Y es que, como afirma Eracleous, “no son las compañías las que eligen candidatos, estamos en un mercado de candidatos”. Lejos quedaron las épocas en las que bastaba con que la empresa liberara su línea de pesca para sacar del fondo del lago un gran número de hojas de vida de candidatos calificados. La necesidad urgente de contar con el mejor talento especializado y la escasez del mismo han derivado en una abundancia de opciones para aquellos candidatos que por primera vez presentan sus hojas de vida.

Una espada de doble filo

Mientras que las empresas mutan hacia organismos más atractivos para atraer el mejor talento, el talento –esto es los estudiantes– sufre una mutación algo distinta en los primeros meses de entrar a su primer trabajo: pasan de ser jóvenes soñadores, idealistas del impacto y del cambio social, a pesimistas que creen que han desperdiciado sus vidas por haber escogido una trayectoria de carrera equivocada.

“A los seis meses se dan cuenta que ese trabajo no era para ellos y creen que están sentenciados a una vida de infelicidad” asegura Eracleous, que ha vivido de cerca más de una crisis existencial de sus estudiantes y se ha vuelto experta en su solución – “en esos momentos es bueno recordarles dos cosas: primero que respiren y segundo que incluso si se equivocaron de trayectoria, desarrollaron habilidades que les van a servir en el futuro”.

La reacción de estos jóvenes profesionales puede ser desmedida, pero lo cierto es que responde a un fenómeno que ha marcado su adolescencia: la gratificación instantánea. La costumbre de poder obtener todo a un clic de distancia les ha generado una serie de expectativas irracionales sobre la vida laboral – esperan encontrar, en ese primer trabajo, pasión y significado en su trabajo, ambientes de trabajo amigables, excelentes salarios de entrada, entre otras.

¿Cómo detener, entonces, la mutación de una generación soñadora hacia una frustrada e inconforme? Eracleous no tiene la respuesta. Eso sí, en Nova SBE han comenzado a implementar, en los últimos años de pregrado, talleres que buscan preparar a los estudiantes para la vida laboral. Talleres de autoconocimiento que pretenden ayudarle al estudiante a descubrir sus fortalezas y a planificar conscientemente sus primeros pasos profesionales.

Soluciones desde la observación

Los talleres de preparación para estudiantes son producto de la labor de Eracleous. Y es que su observación del talento y del mercado laboral no es una pasiva, sino una activa: observa, escucha y responde a las necesidades de sus objetos de estudio. Esto obedece a que Eracleous entiende que las soluciones a los problemas del siglo XXI rara vez se encuentran en textos académicos; hace falta salir a la calle y conversar con los involucrados.

La misma explicación está detrás de los cursos de analítica de datos y programación, que recientemente han sido incluidos en el pensum del pregrado – una respuesta directa a la retroalimentación que Eracleous y su equipo han recibido de empresas y que habilitan un verdadero gana-gana para estudiantes –que ahora son más atractivos para el mercado– y empresas –que se benefician del talento calificado–.

Los intermediarios suelen ser vistos como obstrucciones innecesarias en el funcionamiento de la sociedad. La tendencia es a asociarlos con burocracia (en su sentido peyorativo): personas cuyo trabajo es ralentizar los procesos, imponer trabas, y, en el proceso, llevarse una tajada de la transacción. Pero hay otra manera de entenderlos – como conductos. De la misma manera como una arteria es un conducto que permite a la sangre llegar al corazón, hay intermediarios que sirven de canal para que dos elementos, en principio aislados, se encuentren y –ojalá– en su unión creen más valor de lo que haría la mera suma aritmética de sus partes.

Un intermediario que haga un ejercicio juicioso de observación –que escuche a las partes, que entienda los puntos de desconexión y ofrezca formulas para su reconexión– bien puede ser la diferencia entre un ecosistema ineficiente o uno próspero. La diferencia entre graduados frustrados y graduados plenos; entre empresas letárgicas y empresas competitivas.

 

*Este artículo hace parte del especial Liderazgo global, que busca explorar experiencias de liderazgo a través de un mundo interconectado.

 

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El líder en la arena: el poder oculto de la vulnerabilidad

IDEAS

El líder en la arena: el poder oculto de la vulnerabilidad

La obsesión por la perfección nos ha impedido explorar una importante virtud a la hora de liderar. Bienvenidos al nuevo entendimiento de la vulnerabilidad.

Por David Acosta Arguello*


Como escribe Brown en su libro Los dones de la imperfección, la autenticidad es la práctica diaria de liberarnos de lo que creemos que deberíamos ser y abrazar en cambio lo que realmente somos.

Durante mucho tiempo se ha creído que ser vulnerable es una debilidad de los seres humanos. La vulnerabilidad se entiende como lo primero que busco en otros y lo último que estoy dispuesto a mostrar. En pocas palabras, en otros significa coraje y audacia, en mi significa debilidad. Lo que da más miedo es el hecho a exponernos y demostrarnos como realmente somos.

Tal vez no hay ser humano más expuesto que aquel que asume un rol de liderazgo. Ser un líder implica estar bajo el reflector de la sociedad. Esto supone una gran responsabilidad para quien lidera pues tiende a asumir que su vida debe estar basada en comportamientos ideales, perfectos y óptimos, olvidando que es un ser humano y está regido por lo único constante: el cambio y la impermanencia.

Para que el liderazgo sea una labor significativa para la sociedad, primero habría que dejar de mostrarnos perfectos y empezar a ser más reales. Es decir, vendría bien rendirnos ante la vulnerabilidad.

Brené Brown, una académica e investigadora estadounidense, se ha dedicado, durante los últimos quince años, a investigar sobre la vulnerabilidad, la vergüenza, el coraje, y la valentía. Su extensa obra ha servido para divulgar un nuevo entendimiento sobre la vulnerabilidad; un nuevo entendimiento que apunta al poder oculto que existe en mostrarse vulnerable.

Rendirse ante la vulnerabilidad implica ser auténticos y amar nuestras imperfecciones, ya que esto permite conocernos realmente como somos. Como escribe Brown en su libro Los dones de la imperfección, la autenticidad es la práctica diaria de liberarnos de lo que creemos que deberíamos ser y abrazar en cambio lo que realmente somos. Para realizar este ejercicio, un líder debería entender que lo que lo hace vulnerable, también lo hace hermoso; dejar a un lado el miedo por sentir y conectar, para así empezar a empatizar y tener el coraje de aceptar que está bien ser imperfecto.

 

La perfección versus la lucha por la excelencia.

No existe la persona perfecta, ni el líder perfecto. Muchos de los que han escrito la historia han tenido que pasar por fuertes batallas internas para lograr el éxito. De hecho tendemos a conectar más con las personas que son capaces de demostrar sus debilidades. Superman, por ejemplo, es vulnerable a la Criptonita; Walt Disney vivió mucho tiempo con poco más que un bosquejo de un ratón que lo catapultó luego a la fama; Steve Jobs, fue expulsado de la compañía que fundó. Aun así, se trata de referentes de liderazgo en cada uno de sus ámbitos.

La percepción de perfección ha quedado atrás, como algo irreal y poco creíble. Donde hay un corazón vulnerable, hay una fuerte conexión de pertenencia. Conclusión: La perfección no es un factor para liderar, lo que hagamos con la frustración sí.

En su investigación, Brown enfatizó la diferencia entre perfeccionismo y el esfuerzo saludable o la lucha por la excelencia. En el perfeccionismo creemos que si hacemos las cosas de manera impecable y nos vemos perfectos, podemos minimizar o evitar el dolor de la culpa, el juicio y la vergüenza.

Mientras que el perfeccionismo está enfocado en los demás y responde a la pregunta ‘¿qué pensarán?’, el esfuerzo saludable –que va ligado a la superación personal- es un trabajo que se enfoca en uno mismo y responde a la pregunta ‘¿cómo puedo mejorar?’ El perfeccionismo busca la aprobación exterior, mientras que el esfuerzo busca una exposición personal, de los propios conocimientos y habilidades, con la intención de forjar una mejor versión de uno mismo.

Conviene optar por una postura de lucha saludable por la excelencia, en la que se reconozcan los errores como aprendizajes, los aportes del equipo de trabajo como construcción colectiva, y las expectativas sean remplazadas por una sana orientación al logro. Vulnerabilidad implica esfuerzo pero en el marco de una sana competencia interior y con el equipo de trabajo.

 

El hombre en la arena

El 23 de abril de 1910, el vigésimo sexto presidente de los Estados Unidos, Theodore Roosevelt pronunció el discurso “La Ciudadanía en una Republica” en La Sorbona de París.  En él, llamó fuertemente la atención un fragmento que tituló “El hombre en la arena”. En éste, Roosevelt, enfatiza la importancia de intentar, hacer y  exponerse en cualquier contexto de la vida, incluso si no se logra el cometido.

El fragmento que ha sido citado duramente más de cien años dice textualmente:

El reconocimiento pertenece realmente al hombre que está en la arena, con el rostro desfigurado por el polvo, sudor y sangre; al que se esfuerza valientemente, yerra, y da un traspié tras otro, pues no hay esfuerzo sin error o fallo. A aquel que realmente se empeña en lograr su cometido; quien conoce grandes entusiasmos, grandes devociones; quien se consagra a una causa digna; quien en el mejor de los casos encuentra al final el triunfo inherente al logro grandioso; y que en el peor de los casos, si fracasa, al menos caerá habiéndose atrevido con fuerza a intentarlo.

Lo que pronunció Roosevelt en 1910, es la máxima expresión de la importancia de la vulnerabilidad en el liderazgo.  El líder no solo tiene que amar sus imperfecciones, también debe reconocer y aceptar la importancia de entrar en el juego.  Las críticas van a estar lejos de la arena y vienen de aquellos que no han intentado nada. La valentía y el coraje, cuando se entrenan y evidencian desde la arena, son las que enaltecen al líder y así mismo ayudan a forjar un carácter de visión y permanencia en éste.

Este fragmento del discurso permite entender que la vulnerabilidad no es conocer la victoria o la derrota, es reconocer la necesidad de ambas. Para ejercer un liderazgo efectivo y real, sería importante reflexionar a la pregunta, ¿qué es lo que nos mantiene fuera de la arena? Entrar en ella es difícil, pero tener el coraje de hacerlo da sentido a la vida.

 

Los líderes vulnerables en las organizaciones

La idea de líder como el más fuerte, imponente y autoritario ha ido perdiendo vigencia. Para el Foro Económico Mundial, las cualidades que debe tener un buen líder deben ser las de una persona que tiende la mano, comparta y aporte confianza al equipo de trabajo. Cuando un líder se muestra vulnerable ante sus colaboradores está decidido a que no puede realizar una tarea por sí solo. La vulnerabilidad en los trabajos de equipo hace ver al líder como parte de éste, no como un superior.

Para Mike Robbins, experto en liderazgo y vulnerabilidad en los grupos de trabajo, las personas de un equipo ya no necesitan que los midan por resultados, o tener el jefe opresor encima de ellos, lo que las personas necesitan es seguridad psicológica y la capacidad de asumir riesgos sin sentir vergüenza o inseguridad.

El líder vulnerable habla de fortalezas y debilidades en un contexto laboral. Hacer esto, da la sensación a las personas que pueden trabajar bajo un ámbito de confianza, donde todos cuentan, todos aportan y todos valen, que no hay verdades absolutas, pero sí se puede trabajar conjuntamente en la persecución de la excelencia.

Los líderes en la arena –esto es, los líderes vulnerables– entienden que la fuerza se obtiene no del individualismo sino, como diría Brown, de la habilidad colectiva para planificar, comunicar y trabajar juntos.

 

*David Acosta Arguello es ingeniero industrial de la Fundación Universitaria Cafam y colaborador de Cumbre.

 

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