La falacia del multitasking

EQUILIBRIO

La falacia del multitasking

¿Estamos los humanos, en nuestro intento por hacerlo todo y convertirnos en maestros del universo, fundiendo el bombillo de la atención?

Por Estefanía Jaramillo Duarte*


El resultado natural de esto son niveles de cortisol crónicamente altos y comportamientos agresivos e impulsivos entre colegas, finalmente derivando en lo que el doctor Alan Keen ha llamado una ‘’epidemia de rabia en las oficinas’’.

El control del tráfico aéreo ha sido catalogado como uno de los trabajos más estresantes del mundo. Sus funciones consisten en monitorear de manera directa el movimiento de varias aeronaves y tomar decisiones rápidas para asegurar que mantengan la distancia entre si, sin desviarse de sus rutas. En la película Pushing Tin (1999), se puede evidenciar lo particular de la profesión. Por un lado, ya en la descripción del empleo se advierte sobre ‘’depresión, ataques nerviosos, ataques de corazón e hipertensión’’ como posibles complicaciones de salud en el largo plazo. Por otro lado, se muestra como una de las pocas profesiones de oficina que tiene pausas obligatorias desde el inicio de la jornada. Sus empleados deben realizar descansos de treinta minutos cada dos horas, con el fin de restaurar sus niveles de atención.

Lo anterior ilustra tres efectos del multitasking, una de las falacias más generalizadas en la actualidad. En primer lugar, se muestra que no es posible monitorear varios aviones al tiempo, sino que es necesario cambiar la atención de uno a otro en poco tiempo. Hacer esto último, este es el segundo efecto, genera un agotamiento mental considerable, afectando la capacidad de concentración y otras funciones cerebrales en el largo plazo. Y tercero, que estar obligado a enfocarse en varias cosas al tiempo es un generador de estrés.

La palabra falacia se utiliza en lógica para referirse a un razonamiento que parece válido, pero no lo es. El multitasking resulta ser una falacia en la que tanto la premisa —‘’hacer varias cosas al tiempo’’—, como la conclusión —‘’ahorra tiempo y nos hace productivos’’— son falsas. A pesar de sentirnos como súper humanos al pretender aplicarlo, la evidencia demuestra que cambiar de una actividad a otra en periodos cortos impide que procesos cognitivos esenciales tengan lugar, causa estrés, y disminuye la productividad.

El término multitasking fue usado por primera vez en la década de los 60’s para referirse a los computadores (BBC Ideas, 2020), que desde entonces permitían operar varios programas al tiempo. De manera fantasiosa, el término se trasladó al ámbito humano, ignorando una realidad: el cerebro no hace multitasking. Con suerte, podrá cambiar bruscamente de una tarea a otra (swift-tasking), pero pagando el precio del malabarista aficionado: dejar caer todas las bolas.

Desarmemos la falacia. Para empezar, es fundamental entender el funcionamiento de la atención. La literatura psicológica es clara en resaltar que se trata de un recurso escaso: fijarla en una cosa hará que haya menos atención disponible para otra cosa en un mismo momento (Mark, G., Iqbal, S. T., Czerwinski, M., Johns, P., & Sano, A., 2016). Por otro lado, la atención se comporta como un reflector en una discoteca: cuando la luz se centra en el DJ, lo demás pasa a un segundo plano. Es un filtro que se genera en la corteza prefrontal, cuya virtud es causar ‘’ceguera’’ respecto de lo que difiere del centro de la atención. Ese filtro es clave pues es lo que nos salva de ser como Dory  en la película Buscando a Nemo, distrayéndonos con todo lo que encontramos.

Hacer multitasking entonces es ir en contravía de la esencia del mecanismo de la atención. Al saturar la capacidad de la corteza prefrontal, que está diseñada para filtrar información al concentrarse en una cosa, la atención no solo se pierde sino que se deteriora. En el corto plazo, la atención fraccionada impide el aprendizaje, y, en el largo plazo, deriva en la subutilización de estructuras cerebrales necesarias para la memoria y retención (Otto S. C., Wahl K. R., Lefort C. C., & Frei W. H., 2012).

Uno no se vuelve mejor en multitasking con la práctica. Al contrario, entre más tiempo se practica, peores sus consecuencias. Así lo determinó un estudio de la Universidad de Stanford: en el largo plazo, el multitasking reduce las habilidades organizacionales, dificulta las transiciones entre una actividad y otra, y resulta en menor destreza para omitir detalles irrelevantes (Reddy R. F., D. D. S. & Kumar M. S. V. S, 2020). Así, el daño en la función de filtro de la corteza prefrontal se hace definitivo, sumergiéndonos en un estado permeabilidad ante los estímulos del ambiente y constante distracción, como Dory.

Lo más inquietante es que los ambientes laborales cada vez más propician el déficit de atención (HBR, 2011). Las personas que son constantemente interrumpidas pueden experimentar una caída de 10 puntos en su coeficiente intelectual, efecto equivalente a perder una noche de sueño, y el doble del experimentado por consumidores de marihuana (HBR, 2010).

Ignorar este riesgo no debería ser una opción en ninguna organización. El daño en la atención debería ser un asunto tratado pues genera externalidades que entorpecen la vida laboral en dos ámbitos: el de las relaciones interpersonales y el de la productividad. A un nivel personal su sintomatología consiste en ‘’distracción, frenesíes internos e impaciencia’’ (The Economist, 2016). En otras palabras, el multitasking nos hace infelices e irritables. El Journal Of Experimental Psychology encontró que tras 20 minutos de trabajo interrumpido, las personas reportan mayores niveles de estrés, frustración, sobrecarga laboral, esfuerzo, y presión (Mark G., Iqbal S., Czerwinski M., & Johns P, 2015). El resultado natural de esto son niveles de cortisol crónicamente altos y comportamientos agresivos e impulsivos entre colegas (Naish J, 2009), finalmente derivando en lo que el doctor Alan Keen ha llamado una ‘’epidemia de rabia en las oficinas’’.

En el ámbito de la productividad, la sobrecarga cognitiva nos hace desperdiciar tiempo y capacidades. Como lo muestra Tony Schwartz en su artículo ‘’La magia de hacer una cosa a la vez’’, el trabajador que se somete al multitasking reduce su productividad en cerca de 25% y las pérdidas netas de productividad en las compañías oscilan entre 50% y 75%. Esto sucede por dos razones: por el tiempo que toma cambiar de actividades; y por el proceso mismo de cambiarlas, en el que el procesamiento de información fraccionada lleva a errores (Reddy R. F., D. D. S. & Kumar M. S. V. S, 2020). En un entorno multi-tarea, a los empleados les toma hasta 50% más de tiempo completar sus actividades (Mark G., Iqbal S. T., Czerwinski M., Johns P., & Sano A., 2016).

El multitasking no nos permite multiplicar el tiempo ni convertirnos en maestros del universo: sólo nos hace improductivos e infelices. Como lo afirma el profesor en psicología Russel Poldrack, el cerebro humano no está hecho para la distracción, sino para la concentración. Es hora de iniciar una conversación incómoda que examine si nuestras dinámicas de trabajo responden o no a estas necesidades. Las interrupciones recurrentes no deberían ser el pan de cada día de ningún empleo, ni la atención una capacidad fraccionada. Ésta se puede potenciar sólo en la medida en que se generan rendimientos crecientes a escala: entre más nos concentremos en una sola cosa a la vez, más procesos cognitivos tendrán lugar y mejor será la capacidad de concentración futura. Sí, el cerebro tiene enormes capacidades. Pero es importante entender su funcionamiento para no fundirlo como un bombillo. Curiosamente esto es lo que sucede con la atención cuando se prende y apaga una y otra vez: se funde.

 

*Estefanía Jaramillo Duarte es profesional en gobierno y relaciones internacionales de la Universidad Externado de Colombia. Es colaboradora de CUMBRE y se desempeña en el sector público internacional.

 

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¿Se puede liderar sin visión?

IDEAS

¿Se puede liderar sin visión?

Hablar de líder visionario pareciera una redundancia. ¿Cómo más habría alguien de liderar si no es guiando a los suyos hacia un mejor puerto de destino?

Por Andrés Acevedo Niño*


La historia está repleta de ejemplos de quienes lograron grandes cosas más por una inclinación hacia la acción que por la inspiración que les produjo anticiparse al futuro.

Detrás de cada historia exitosa de emprendimiento hay un líder visionario, un genio que supo ver tras la neblina del presente y, con agallas, reclamó para sí el brillo del futuro. La palabra visión acompaña con naturalidad a la palabra liderazgo, tanto que parecen inescindibles. La visión es estructural, no accesoria ni mucho menos cosmética. Sin visión, el liderazgo está condenado a fracasar. No es apenas la cereza encima del pastel: estamos hablando de la harina y el huevo, mezcladas desde el origen y condenadas a sostenerse hasta el final. O, al menos, eso es lo que parece. ¿Qué tan cierto es eso, que en la tras escena de todo emprendimiento exitoso reposa un líder adivino?, ¿existen los líderes no visionarios?

El trabajo de investigación de Saras Sarasvathy nos ofrece luces al respecto. Frustrada por la resignación de la academia frente al emprendimiento —se asumía que lo que diferenciaba a los emprendedores era una genética de predisposición al riesgo (y por lo tanto no había lugar a mayor aporte por parte de la academia)—, esta investigadora de la India decidió sentarse a conversar con emprendedores exitosos. Tal vez, se decía a sí misma, había algo que los investigadores habían pasado por alto.

Tras una inmersión profunda en las mentes de los emprendedores, Sarasvathy emergió aliviada: no era la genética lo que hacia la diferencia. Tampoco era una capacidad sobresaliente para predecir el futuro. Cuando se intentaba constatar lo que hasta entonces la academia intuía sobre los emprendedores, los paradigmas se derrumbaban y daban lugar a un descubrimiento fascinante: a los emprendedores exitosos los diferenciaba una manera específica de pensar y actuar. Por divergentes que fueran las industrias en las que se movían y los modelos de negocio que hubiesen creado, los emprendedores exitosos convergían en un punto específico, en una lógica emprendedora que nada tiene que ver con la narrativa que asociamos a ellos: la de visionarios que eligen un destino, plantean un rumbo, y salen a ejecutar un plan. En realidad, los emprendedores exitosos, concluyó Sarasvathy, actúan bajo una lógica efectual.

La lógica efectual, a diferencia de la lógica causal, no tiene como objetivo causar un resultado determinado. Quien opera bajo la lógica causal parte de adelante hacia atrás: con un fin en mente, el individuo evalúa los diferentes métodos que podrían llevarlo a ese destino y luego elige aquel que considera más rentable o conveniente. Así, el director de mercadeo de Coca-Cola se plantea ampliar la cuota de mercado en un 3%, evalúa las diferentes rutas que podría transitar para alcanzar esa meta, escoge la óptima, la aterriza en un plan y, finalmente, delimita los pasos que deben seguirse para concretarlo.

La lógica efectual, por el contrario, no nace en el destino. Surge, en cambio, del individuo (o de la organización). Antes de posar la mirada sobre el mercado, el emprendedor se mira a sí mismo. Analiza sus contactos, su experiencia, sus talentos específicos; aquellos ingredientes que lo hacen único y que lo habilitan para capitalizar, mejor que nadie, una oportunidad determinada.

Esta es tal vez la primera ocasión en que se topan con el concepto de la lógica efectual. Pero con seguridad la han usado en más de una ocasión. Es más, la efectual es una lógica más prevalente en nuestro accionar diario que la causal. La mayoría de las noches, confrontado por el hambre, optamos por lo efectual antes que lo causal. ¿O es que acaso noche tras noche ustedes se preguntan cuál es la cena con la que quisieran deleitarse, googlean la receta, luego toman las llaves del carro, conducen hasta el supermercado, compran los ingredientes necesarios, y luego regresan hasta sus casas para, por fin, darse a la tarea de cocinar? Si son como la mayoría, entonces su proceso no empieza en su cabeza sino en la alacena, la cual abren para revisar los ingredientes disponibles y, a partir de ahí, proceden a preparar la cena.

No son menores las implicaciones del hallazgo de Sarasvathy. Para empezar, estamos frente a la reivindicación de la acción, incluso por encima de la visión. En sus palabras, “en oposición al razonamiento causal, que nace a la vida a través de una planeación cuidadosa y su posterior ejecución, el razonamiento efectual vive y respira ejecución” (itálicas mías). Su teoría, además, rompe con la narrativa tradicional según la cual los emprendedores son genios arriesgados que se anticipan a lo que va a pasar. Mark Zuckerberg no se imaginó un mundo más conectado y luego empezó a codificar la versión inicial de Facebook. Es más, no fue un proceso glamuroso como nos imaginaríamos el de un visionario. Por el contrario, ocurrió una noche cualquiera, en la que, tomando cerveza en su dormitorio universitario, a Zuckerberg le dio por crear una página web que permitía a los usuarios calificar, por grado de atractividad, a sus compañeros de universidad. ¿Es este el actuar de un genio visionario? En lo absoluto. Es más la historia de un universitario con unas habilidades especificas —unos ingredientes que lo hacían único— que supo adaptarse a las diferentes posibilidades que sus acciones y la interacción con el mercado iban generando.

 

¿Qué significa esto para el liderazgo?

Lo primero es que el lugar de nacimiento por excelencia del líder es la acción. La acción precede a la visión. No lo dice expresamente, pero finalmente la tesis de Sarasvathy nos permite divorciar el liderazgo de la visión. No todo el que lidera tiene claro su puerto de destino —como el caso de los emprendedores en sus comienzos— ni toda gesta humana se puede explicar desde una visión excepcional. La historia está repleta de ejemplos de quienes lograron grandes cosas más por una inclinación hacia la acción que por la inspiración que les produjo anticiparse al futuro.

Y así como Sarasvathy concluye que no se necesita de una genética privilegiada para ser un emprendedor exitoso, y que “todo el que quiera ser emprendedor puede (aprender a) ser emprendedor”, entonces todo el que quiera liderar puede hacerlo, así no sea un visionario o no tenga clara una visión de dónde quiere llegar. Las barreras de entrada al ejercicio del liderazgo acaban de derrumbarse. O mejor dicho, ya estaban abajo, solo que hacía falta entenderlo.

 

¿Se puede liderar sin visión?

La respuesta ya debería ser clara: se puede liderar sin visión. Ese es el magnífico poder de la acción, que tiene suficiente fuerza como para suplir la intención. Es la verdad oculta tras la historia de éxito de esa gran empresaria que cuando le preguntan ¿alguna vez imaginaste esto? Responde: “Nunca. Yo solo quería una excusa para salir de mi casa cuatro horas al día, entonces empecé esta empresa”. ¿Se le puede reprochar a esa gran empresaria no haber partido de una visión, de una intención clara, de un propósito elevado? ¿Se puede afirmar que ella no ha liderado en tanto el origen de su ejercicio no es una visión?

Ahora bien, no hay que despreciar los beneficios de contar con una visión a la hora de liderar. Puede que la visión no sea el huevo que se mezcla con la harina, pero no por ello su función es cosmética. No es apenas la cereza encima del pastel, es mucho más y estas son dos de sus principales funciones:

 

El relato

Una narrativa que valga la pena, que lleva a la gente a la acción, sabe echar mano de una visión. Una parte, claro está, consiste en la retrospectiva, en contar la historia de cómo hemos llegado a este punto, de cómo hemos luchado, de nuestras desilusiones y caídas. El pasado está ahí para ser exprimido y para de él sacar los jugos de la inspiración. Pero ahí no puede detenerse el relato. El relato necesita continuidad. La expectativa razonable de que esta energía que vamos a desplegar nos va a llevar a algún lugar. El paraíso, ya lo sabemos, es inalcanzable, pero no por ello inútil. El paraíso, como escribiría Eduardo Galeano en su momento sobre las utopías, sirve para movernos.

 

El foco

Saber a dónde se quiere ir también es saber a dónde no se quiere ir. Las advertencias sobre abarcar más de lo que uno es capaz están presentes en varias fábulas. Quien persigue dos conejos no atrapa ninguno. Del mismo modo, quien ha liderado un movimiento o una organización sabe que si hay algo a evitar es esa sensación que aquejaba a Bilbo Baggins al inicio de la saga de El señor de los anillos: estar esparcido como muy poca mantequilla sobre demasiado pan.

Dirigir efectivamente las energías individuales de un colectivo está en el centro del ejercicio del liderazgo. El foco —ya muchos lo saben por experiencia propia— es un asunto existencial.

Es curiosa la paradoja: la idea de que para arrancar hace falta una visión estanca. Pero también se estanca quien carece de ella una vez se ha dado al camino. En medio del desierto, cuando el grupo se empieza a dispersar, nada se extraña más que un atisbo del paraíso. La buena noticia es que ese paraíso ficticio siempre se puede fabricar.

 

*Andrés Acevedo Niño es cofundador de 13%, el principal podcast en español sobre trabajo. Ha sido reconocido por Revista Gerente como uno de los cien líderes de la sociedad.

 


El ocio: ¿base de la productividad?

EQUILIBRIO

El ocio: ¿base de la productividad?

¿Y si los hobbies y el trabajo más que excluyentes son interdependientes?

Por Estefanía Jaramillo Duarte*


Resulta curioso que, a pesar de sus agendas copadas, sean ellos los que más en serio se toman sus hobbies: en sus jornadas, la hora de esparcimiento es inaplazable.

Karen McFarlane Holman es una científica inusual. Al mejor estilo de una súper heroína, de día se dedica a ser profesora (Ph.D.) de química en la Universidad de Willamette, y, en las noches, canta y toca la guitarra en las bandas de punk rock City of Pieces y Hot Sheets. Holman es coautora de más de 24 publicaciones científicas, fue reconocida por la fundación Carnegie como la mejor profesora del año (2010), y se ha presentado en cientos de conciertos en los últimos 20 años. ¿Su secreto? Al combinar la ciencia con sus pasatiempos, logró lo que ella denomina una ‘’polinización cruzada’’ entre sus hobbies y el trabajo.

Este es uno de los muchos ejemplos sobre el potencial de los hobbies para impulsar el éxito profesional. En una era de la adicción al trabajo, en la que el 65% de las personas definen su identidad en torno al trabajo, es difícil pensar en tener tiempo para cosas que parecen menos importantes. No obstante, dejarse absorber por el trabajo causa fatiga laboral y genere estrés en los empleados cuyo costo anual se estima entre 125 y 190 billones de dólares para las compañías.

En ese sentido, lo mejor que podemos hacer por nuestro bienestar laboral, dice el inversionista y DJ David M. Solomon, es encontrar pasión no sólo dentro, sino especialmente por fuera del trabajo. El ocio juega —y debería jugar— un rol más determinante que el trabajo en la construcción de la identidad. Por ello, es apremiante superar el falso paradigma que nos cataloga como un mero Homo Economicus, y constatar que nuestra naturaleza tiene más que ver con el ocio que con la productividad monetizable.

Esta filosofía controvertida ha sido aplicada por decenas de CEO de las 500 principales compañías del mundo, reconocidos por tener ‘’serios intereses de esparcimiento’’. Resulta curioso que, a pesar de sus agendas copadas, sean ellos los que más en serio se toman sus hobbies: en sus jornadas, la hora de esparcimiento es inaplazable. No es sorpresa, entonces, que la teoría The Serious Leisure Perspective (SLP), haya catalogado al Homo Otiosus como ‘’una criatura fascinante, y una figura cada vez más importante de nuestro tiempo’’, pues está demostrado que el esparcimiento ha sido clave para el buen desempeño de CEOs de las compañías más grandes del mundo (HBR, 2018). Su particularidad consiste en dar un sentido de desapego del trabajo, el cual es fundamental para enfrentar tareas demandantes. Como lo define Robert Cross, los hobbies tienen la virtud de crear ‘’dimensionalidad’’ en nuestras vidas, ‘’haciéndonos sentir como seres humanos integrales que tienen mucho más por lo cual vivir que sólo un salario’’. Con esto, inducen a un estado de ‘’descanso deliberativo’’, en el que el desarrollo de habilidades no sólo satisface necesidades psicológicas básicas, sino que genera un bienestar que poliniza otros ámbitos de nuestra vida, aumentando la productividad en el trabajo.

El concepto de descanso deliberativo se expone en el libro de Alex Pang ‘’Rest: Why You Get More Done When You Work Less’’, en el que se evidencia que la desconexión que necesita el cerebro después de un día de trabajo no tiene nada que ver con sentarse a ver televisión, sino con realizar pasatiempos de involucramiento activo. Estos son los únicos que llevan a la mente a estar tan enfocada que experimenta una recuperación total. Mientras está demostrado que los pasatiempos pasivos inducen al estrés, los activos generan eustrés, el “estrés positivo” que dota de emoción la vida y que, incluso, puede prevenir el burnout.

Los pasatiempos activos contribuyen a generar un sentido de control, algo que el empleado promedio no experimenta en su trabajo. Estar en control sirve para satisfacer necesidades psicológicas básicas como la autonomía, el dominio, y la creatividad. En consecuencia, quien incurre en pasatiempos activos desarrolla la concentración y energía necesarias para superar los retos laborales. Cuando estas necesidades psicológicas son desatendidas, el resultado es ansiedad, depresión y falta de motivación (Eschleman, Madsen, Alarcon, & Barelka, 2014). De ahí que cuando el trabajo absorbe todos los aspectos de la vida, el estrés daña el pensamiento estratégico, lleva a una mayor agresión hacia colegas y subordinados, y a una habilidad reducida para ejercer liderazgos positivos (HBR, 2018).

Cuando los hobbies incluyen actividad física, los beneficios psicológicos se complementan con otros de tipo biológico-cognitivos. Al comparar el impacto del ejercicio en cerca de 200 empleados, la Universidad de Bristol concluyó que en los días de actividad física su concentración aumentó en un 21%, la finalización de tareas a tiempo en un 22% y su motivación en un 41%. Asimismo, realizar cardio durante 20 a 30 minutos diarios no sólo contribuye a reducir la fatiga crónica, sino que aumenta la atención y memoria de largo plazo. Estos beneficios biológicos derivan en ventajas de tipo cognitivo, porque cambian positivamente las percepciones de sí mismo, de los colegas, y de las tareas. Así, la actividad física regular lleva a una mayor tolerancia, crea trabajadores resilientes al estrés, y afina su percepción de tiempo y esfuerzo que requieren diferentes labores; por eso quienes hacen ejercicio son mejores manejando su tiempo en el trabajo (Eschleman, Madsen, Alarcon, & Barelka, 2014).

Por último, los trabajadores con pasatiempos tienen mayor probabilidad de aportar ideas innovadoras. Un estudio realizado por la San Francisco State University demostró que las actividades creativas potencian el autoconocimiento y la confianza inventiva. Por eso, ejercerlas lleva al trabajador a sentirse capaz de resolver problemas y proponer ideas nuevas. Otro experimento llevado a cabo por Girija Kaimal demostró que 45 minutos de actividad artística bastan para bajar los niveles de cortisol (hormona del estrés) y aumentar la autoeficacia, la creencia de que se es competente para concluir con éxito una determinada tarea. Por ello, los hobbies tienen la virtud de activar diferentes partes del cerebro (HBR, 2015), y de incrementar el desempeño laboral entre un 15 y 13 por ciento (Eschleman, Madsen, Alarcon, & Barelka, 2014).

En conclusión, el ocio genera ventajas en todos los ámbitos de la vida. Sin hobbies, la productividad es una promesa vacía. Por eso es fundamental cuestionar y resignificar la relación entre el trabajo y el esparcimiento. Más que opuestos, son interdependientes. De ahí que el compromiso profesional no deba confundirse con dejar de lado quienes somos. Es fundamental reconsiderar el tiempo libre, no como algo estéril, sino como la base de la fertilidad en el trabajo y la vida. Reclamar el derecho al ocio exige dos acciones: por un lado, los empleados deben redefinir las prioridades en sus agendas, y, por otro lado, las compañías deben garantizar condiciones para que ello sea posible. En últimas, cultivar nuestra dimensionalidad parte de cambios culturales y estructurales en las oficinas, pero debe ocurrir principalmente fuera de ellas.

 

*Estefanía Jaramillo Duarte es profesional en gobierno y relaciones internacionales de la Universidad Externado de Colombia. Es colaboradora de CUMBRE y se desempeña en el sector público internacional.

 

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Micromanagement: ¿un estilo de liderazgo?

EQUILIBRIO

Micromanagement: ¿un estilo de liderazgo?

Lo que la apariencia presenta como un jefe comprometido, la evidencia devela como una verdadera epidemia organizacional.

Por Estefanía Jaramillo Duarte*


Se trata de una epidemia paradójica: aunque hace parte del top 3 de razones por las cuales los empleados renuncian, al mismo tiempo el 79% de los trabajadores reportan haberla padecido en sus trabajos actuales o pasados.

Chieh Huang, cofundador y CEO de la compañía Boxed, se reconoce como un micromanager en recuperación. Todo empezó con el éxito de su compañía que, tras superar los 100 millones de dólares de ingresos, no sólo tuvo que salir de su garaje, sino también de su control. La gran preocupación de Huang era que sus trabajadores no fueran capaces de escribir los mensajes divertidos y originales que él ya había logrado posicionar como elemento distintivo de su servicio de paquetería. Ante la imposibilidad de escribirlas él mismo, Huang no encontró mejor solución que instruir a sus empleados sobre cómo hacerlo. Les indicó, entonces, cuál color utilizar, el lapicero a escoger, cómo escribir cada frase, la fuente, el tamaño de la letra: absolutamente todo.

En una charla TED, Huang confesó que esta estrategia, basada en el control, terminó por colmar la paciencia de sus empleados. ‘’Ese tipo, el CEO, me está volviendo loco’’, ‘’yo sé cómo escribir una condenada tarjeta’’ eran las quejas que recibía la oficina de Recursos Humanos. Tras conocerlas, Huang entendió lo que estaba sucediendo: se había convertido en un micromanager.

La microgerencia es la enfermedad silenciosa más común dentro de las organizaciones. Se trata de una epidemia paradójica: aunque hace parte del top 3 de razones por las cuales los empleados renuncian, el 79% de los trabajadores reportan haberla padecido en sus trabajos actuales o pasados (Sanaghan & Lohndorf, s.f).

Aunque unos se resistan a aceptarlo, la microgerencia no es un estilo de liderazgo; todo lo contrario, es una patología con consecuencias organizacionales y personales. No es casualidad que Chieh Huang utilice el término ‘’rehabilitación’’ para referirse al proceso que tuvo que atravesar para desechar su pasado como microgerente. Richard D. White, uno de los académicos más reconocidos en la materia, afirma que, en sus manifestaciones más severas, el micromanagement es ‘’un trastorno compulsivo del comportamiento, similar a otros patrones adictivos’’. ‘’Al igual que los alcohólicos, los micromanagers son los últimos en reconocer que están enganchados con su necesidad de controlar a otros’’ (White, 2010). Increpados por su excesivo control, los micromanagers, como los alcohólicos, negarán su condición y, en el mejor de los casos, concederán que padecen de cierto “perfeccionismo” (Bergstrøm & Raknes 2016).

En el corto plazo, la microgerencia puede dar la impresión de que se trata de un control benévolo que ayuda a apagar pequeños incendios. No obstante, en el largo plazo son más los problemas que crea que los que resuelve. La enfermedad silenciosa se perpetúa en el tiempo y tiene efectos contundentes tanto en empleados como en la organización.

Comencemos por los empleados. La publicación ‘’Choking under pressure: Multiple routes to skill failure’’ (2011) demostró que los trabajadores que se sienten microgerenciados  tienen un desempeño inferior respecto de sus pares que gozan de autonomía. La presión que resulta de una observación cercana y constante afecta negativamente las habilidades basadas en la memoria y la atención en el largo plazo. Lo anterior coincide con los experimentos de Lytle, C. (2018) que evidencian que, aunque la vigilancia cercana deriva en un aumento en la atención del vigilado, éste sólo puede mantenerse transitoriamente.

Además de afectar las habilidades cognitivas de los empleados, el exceso de supervisión condiciona sus niveles de estrés y motivación. Un estudio llevado a cabo por Collins & Collins evidenció que los empleados que tienen libertad para tomar decisiones se sienten más satisfechos en su trabajo. Por eso, contra todo pronóstico, son los jefes —y no sus subordinados— quienes reportan menores niveles de estrés y ansiedad. Y lo que es más interesante aún: entre más alto el cargo más se reducen las probabilidades de padecer de estrés y ansiedad (hasta casi desaparecer) (New York Times, 2012). Por lo anterior, los empleados que se sienten ‘’atados de manos’’ son 28% más propensos a buscar nuevos trabajos (Collins & Collins, 2002); cerca del 70% de las personas afirma que el micromanagement ha disminuido su motivación en el trabajo y un 55% que ha reducido su productividad.

No es de extrañar que el micromanagement sea nocivo para la salud de los empleados: la fatiga que produce la falta de autonomía está relacionada con enfermedades como la depresión (BMJ, 2008), una mayor mortalidad por enfermedades cardiovasculares (McKinsey, 2018. Pág 2), e incluso con una menor longevidad en los trabajadores (The New York Times, 2002). Por último, la microgerencia eleva el riesgo de burnout tanto para los empleados como para los jefes. Está demostrado que, bajo esta condición, ambas partes suelen trabajar horas excesivas y no desconectarse, lo cual desencadena un efecto dominó que afecta negativamente otros aspectos de su vida, como el de las relaciones interpersonales (Collins & Collins, 2002).

Lo anterior tiene consecuencias nefastas a nivel organizacional. Un informe sobre retención realizado por TINYpulse (Forbes, 2015), encontró que el burnout es determinante en la rotación de personal y que los empleados que se sienten crónicamente cansados tienen 31% más probabilidades de salir en busca de un nuevo trabajo.

De acuerdo con Forbes (2015) , los costos de una rotación alta de personal incluyen la pérdida de productividad, del tiempo de entrenamiento, así como la incertidumbre típica de las nuevas contrataciones. Para ponerlo en cifras, se estima que los costos de rotación pueden llegar al 33% del salario anual del puesto vacante, multiplicado por el número de personas que han pasado por él (Forbes, 2019).

El exceso de control no sólo aleja al personal antiguo, sino que también dificulta la retención de nuevos empleados. De acuerdo con Kylie Wright-Ford, co-autora del libro The Leadership Mind Switch, los Milennials, que actualmente constituyen el 59% de la fuerza laboral, muestran poca tolerancia frente a la microgerencia. Por ello, es de esperar que una organización plagada de micromanagers enfrente una seria escasez de talento.

Por otro lado, la microgerencia tiende a complejizar los procesos organizacionales. Esto sucede, por ejemplo, multiplicando los niveles de aprobación (Serrat, 2017) o  generando cuellos de botella (Chambers, 2004; Ivy, 2014; Mayhew), pues quienes tienen poder de decisión se involucran en un nivel de detalle mayor al que están en capacidad de procesar. En otras palabras, los jefes, como dice el refrán popular, terminan abarcando mucho y apretando poco. Esta patología organizacional fue estudiada en un análisis del Boston Consulting Group, que mostró su impacto sobre la productividad de la compañía. En general, en las organizaciones más complejizadas, ‘’los managers pasan cerca del 40% de su tiempo escribiendo reportes, y entre 30 y 60% en reuniones de coordinación’’ (Bodel, 2012). El resultado invariablemente es una cultura de la ‘’reportomanía’’ (Serrat, 2017), en la que se pasa más tiempo rindiendo cuentas que trabajando.

Según Kylie Wright-Ford, la abundancia de reuniones de verificación genera además dos actitudes indeseables en los empleados: la primera es que, por miedo a ser señalados, prefieren esconder los problemas, y la segunda es que se abstienen de compartir las ideas innovadoras porque creen que no serán aceptadas. En suma, la microgerencia hace que ‘’los equipos se congelen y se vuelven incapaces de sacar proyectos adelante’’ (Pfeffer, 2018).

Las consecuencias sobre los empleados y las organizaciones muestran que el micromanagement lejos de ser un estilo de liderazgo, da cuenta de una ausencia del mismo. Las cosas por su nombre: se trata, ante todo, de un exceso de control en el que el miedo a cometer errores lleva al jefe a comportarse como vigilante y no como líder. Una actitud motivada por el pavor al escarnio público y a no estar al tanto de lo que está pasando todo el tiempo en la organización. La causa primaria puede rastrearse a una suerte de ansiedad por tener un desempeño perfecto, algo que, en últimas, revela inseguridades emocionales por parte de los managers (Bergstrøm P., & Raknes L. P, 2016).

Aunque sobre la superficie el micromanager podría pasar como un jefe comprometido, la evidencia es tajante en señalar que quien microgerencia está enviando el mensaje de que no confía en las capacidades de sus empleados, algo insostenible para cualquier equipo competitivo. Por ello, existe una sola solución para el micromanagement: se llama confianza. La pregunta es ¿estamos dispuestos a construirla?

 

*Estefanía Jaramillo Duarte es profesional en gobierno y relaciones internacionales de la Universidad Externado de Colombia. Es colaboradora de CUMBRE y se desempeña en el sector público internacional.

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La mano (in)visible de los CEO

IDEAS

La mano (in)visible de los CEO

¿Estamos acercándonos al fin de las jerarquías?

Por Estefanía Jaramillo Duarte*


En este nuevo panorama organizacional los CEO son agentes de cambio, moldeadores de la jerarquía, y tienen el potencial (ojo, no en todos los casos lo harán) de establecer incentivos acertados para que las firmas hagan lo que los mercados no pueden.

 

‘’Sólo traten a los empleados como adultos’’, responde Eric Ward a la pregunta de cuáles valores inspiraron la creación de AgBiome, una start-up de Carolina del Norte enfocada en biotecnología de agricultura, cuya estructura no jerárquica atrae miradas de curiosidad (y de envidia también). La morfología inusual de la compañía tiene su origen en un paper académico del California Management Review, que demostró que las compañías ‘’planas’’ basadas en un modelo de compromiso tienen mayor probabilidad de sobrevivir.

Tomando dicha investigación como hoja de ruta, Eric Ward y Scott Uknes fundaron en el año 2012 una empresa que se enorgullece de tener una estructura no-jerárquica. Con ese modelo atrevido, Ward y Uknes evitaron lo que a su juicio es uno de los principales errores de las compañías tradicionales: establecer incentivos equivocados; incentivos que dan la impresión de que los empleados no son lo suficientemente dignos de confianza, que no pueden ser proactivos o capaces de resolver problemas por sí mismos. ‘’Se asume que las personas son perezosas y estúpidas’’, dicen Ward y Uknes, cuya creación, AgBiome, es uno de los muchos casos de empresas que apuestan por las estructuras planas.

En 1989, casi como una premonición, Peter Drucker dijo que los negocios del futuro serían estructurados como en la octava sinfonía de Mahler, en la que el director de orquesta dirige a más de 1.000 músicos y cantantes, sin ningún intermediario o asistente. Pese a tratarse de una afirmación del siglo pasado, la prescripción de Drucker mantiene su relevancia. Aunque las estructuras jerárquicas siguen determinando la forma de casi todas las grandes organizaciones, hay razones para pensar que eventualmente la tendencia se revertirá. ¿Nos acercamos al fin de las jerarquías?

En una investigación para The Review of Economics and Statistics, Raghuram G. Rajan y Julie Wulf (2006) evidenciaron que la naturaleza de las jerarquías dentro de las firmas está cambiando. El estudio, que involucró a más de 300 grandes empresas en Estados Unidos tomó en cuenta las descripciones de sus vacantes, sus relaciones de rendición de cuentas, y las estructuras de compensación, para concluir que existe una tendencia en todas las compañías a ‘’aplanarse’’. Este fenómeno se explica desde la interacción de dos tipos de fuerzas: en adelante me referiré a ellas como fuerza centrípeta y fuerza centrífuga.

Simplificando la definición de ambas según la física, es posible afirmar que ‘’centrípeto’’ se refiere a que algo ‘’busca el centro’’, mientras que ‘’centrífugo’’ denota que algo ‘’huye del centro’’. He escogido utilizar esta analogía con la mecánica newtoniana, dado que los CEOs funcionan como lo que en dicha ciencia se denomina una ‘’fuerza de las causas’’. Traduciéndolo a un contexto organizacional, esto quiere decir que son el origen de la atracción o repulsión de los elementos de la anatomía de la empresa. Dicho de otra manera, siendo las estructuras organizacionales sistemas ‘’en reposo’’, los CEOs son agentes capaces de generar interacciones que rompen la inercia de la organización.

Hablemos de la fuerza centrípeta. Rajan y Wulf demuestran que el CEO está, cada vez más, conectándose de manera directa con los niveles directivos más bajos. Dos factores entran en juego para ello: a) el alcance del control, determinado por el número de posiciones que reportan directamente al CEO; y b) la profundidad, que es el número de posiciones que existen entre el CEO y los managers de más bajo nivel.

En cuanto al alcance, el número de managers o líderes de división que reportan directamente al CEO se ha triplicado, lo cual revela una tendencia centrípeta de conectar la cumbre con la base del management y atraerla hacia el ‘’centro’’. Por su parte, en cuanto a la profundidad, el número de posiciones entre el CEO y los jefes de división del nivel más bajo se han reducido en más de un 25%. Estos cambios en el alcance y la profundidad de la línea de dirección permiten al CEO tener una interacción directa con los niveles en los cuales sucede la acción organizacional.

En cuando a la fuerza centrífuga, es interesante constatar que los beneficios más jugosos, antes exclusivos del CEO, se están desplazando hacia cargos de menor rango. Rajan y Wulf encontraron que tanto los salarios, como los bonos y los incentivos de largo plazo de los jefes de división se han incrementado en la medida que se acercan a la cumbre. Es decir que la cercanía de los niveles inferiores de dirección con el CEO no sólo ha sido un cambio de forma, sino que se ha visto reflejado en beneficios concretos que antes eran reservados únicamente a quien ostentaba el cargo más alto. Esto es fundamental, dado que demuestra que la atracción de niveles inferiores hacia el centro no tiene por objeto tomar todo el poder de supervisión, sino asegurar que los jefes de división tengan una mayor autoridad y ejerzan sus prerrogativas como directivos,  prueba de ello es la mayor remuneración que ahora reciben.

El movimiento centrípeto y centrífugo tiene efectos en la práctica como, por ejemplo, el hecho de que las organizaciones están prescindiendo de la posición de Chief Operating Officer (COO), que típicamente se paraba entre el CEO y el resto de la empresa, como un asistente de orquesta respecto del director. En efecto, el número de firmas que cuentan con dicha posición se ha reducido en un 20% durante el periodo examinado en el estudio. Esta estructura simplificada busca que los líderes de las unidades de negocio de la firma puedan interactuar directamente con la cabeza de la misma, con el fin de asegurar un proceso de toma e implementación de decisiones más eficiente. En otras palabras, que exista una relación directa entre los músicos y el director de orquesta, sin asistentes, tal como lo mencionó Peter Drucker en 1989.

La tendencia al “aplanamiento” organizacional es soportada por una encuesta realizada por McKinsey (2017), en la cual dos tercios de los participantes afirmaron que las transformaciones hacia la agilidad organizacional son una prioridad en sus empresas. ¿Significa esto que estamos ante el fin de las jerarquías? Es interesante ver que por más que haya una ola de compañías que anuncian su fin y que operan bajo una estructura plana, todas tienen algo en común: cuentan con un CEO (un puesto que, por naturaleza, indica la existencia de una autoridad) que, desde la cúspide, defiende y promueve públicamente la ‘’destrucción de las jerarquías’’.

Las firmas planas, en vez de haber despedido a todos los jefes como románticamente se pretende hacer creer, han simplificado las jerarquías. En estos sistemas organizativos —cuidadosamente diseñados, valga la pena aclarar—  los CEO son una suerte de ‘’mano visible’’ que, en su calidad de ‘’fuerza de las causas’’, rompen la inercia por medio del movimiento centrípeto que los conecta con la base. Por medio de aquel, descentralizan el poder de decisión. En este nuevo panorama organizacional los CEO son agentes de cambio, moldeadores de la jerarquía, y tienen el potencial (ojo, no en todos los casos lo harán) de establecer incentivos acertados para que las firmas hagan lo que los mercados no pueden: amalgamar las contribuciones de miles de personas en el cumplimiento de una misión.

La transformación en la naturaleza de las jerarquías no debe llevarnos al laberinto sin salida de si lo mejor es o no su desaparición. No es posible defender que una firma plana sea mejor que una tradicional sólo a razón de su estructura, pues la clave del rendimiento organizacional está en los incentivos. De ahí que, sea cual sea la forma que tome una organización, lo importante es que sus sistemas tengan como premisa la competencia por encima de la autoridad; el mérito por encima del oportunismo y el respeto por encima de la condescendencia paternalista de tratar a los empleados como infantes incapaces.

 

*Estefanía Jaramillo Duarte es profesional en gobierno y relaciones internacionales de la Universidad Externado de Colombia. Es colaboradora de CUMBRE y se desempeña en el sector público internacional.

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Alex Torrenegra y el razonamiento de primeros principios

PERSONAJES

Alex Torrenegra y el razonamiento de primeros principios

Lo tradicional y lo convencional tienen un viejo enemigo: el razonamiento de primeros principios. Un método obligado para quien, como Alex Torrenegra, pretende revolucionar una industria.

Por Andrés Acevedo Niño*


“Por alguna razón me molesta cuando un proceso no es óptimo y mi cerebro se la pasa jugando a ¿cómo podría esto funcionar mejor?”.

Alex Torrenegra 

La curiosidad de un niño es cosa seria. Toda madre puede anticipar que una vez su hijo se interese por algo, lo que sigue es, inevitablemente, un interrogatorio. Responder al primer “¿por qué?” no será suficiente: le seguirá un segundo “¿y por qué?” y probablemente un tercero. El juego le sirve al niño para hacer sentido del mundo; a la madre, para someter a prueba su paciencia. Afortunadamente para ella, la etapa de los por qué tiene fin. Desafortunadamente —para quien quiere desatar su creatividad y encontrar soluciones a problemas difíciles— la perdida de la curiosidad infantil puede probar ser incapacitante en el futuro.

Alex Torrenegra, fundador de Torre, Bunny Studio, y Voice123, encuentra mucho valor en la ingenuidad. “Cuando uno es joven e ignorante”, dice Torrenegra, “no sabe por qué el mundo funciona como funciona y eso muchas veces lo lleva a uno a ser atrevido”. A medida que el individuo adquiere conocimiento se va llenando de certezas, y su percepción de lo que es posible en vez de ensancharse, se estrecha. La perdida de la ingenuidad lo lleva a una conclusión falsa: que el mundo ya está inventado.

“Yo creo que la razón por la que muchos de los emprendimientos más revolucionarios provienen de gente joven”, dice Torrenegra, “es porque no tienen un sesgo previo. Eso les permite pensar fuera de la caja”. Ignorar las estructuras (la caja, después de todo, es una estructura más) les sirve para encontrar soluciones a problemas que, en muchas ocasiones, han evadido al más experto de los expertos.

¿Cómo intenta Alex Torrenegra mantener la ingenuidad?, le pregunto al que ya se ha convertido en referente en el mundo del emprendimiento. “Aprendiendo un montón y razonando desde lo que llaman first principles o principios básicos”.

Los primeros principios hacen alusión a los bloques fundamentales del conocimiento. Aristóteles los definió como “la primera base a partir de la cual una cosa se conoce”. Para llegar a ellos hace falta, como los niños, preguntarse reiteradamente el por qué de las cosas.

Un ejemplo clásico es el de Elon Musk y su compañía SpaceX. Cuando se propusieron enviar el primer cohete a Marte, Musk y su equipo se toparon con que el precio del mercado para un cohete era demasiado elevado. “Mis estudios en física”, cuenta Musk, “me enseñaron a razonar desde los primeros principios en vez de a través de analogías. Entonces dije: miremos la situación desde los primeros principios. ¿De qué está hecho un cohete?”. Al plantearse esas preguntas fundamentales —“hervir a la esencia” es la expresión que Musk usa— descubrieron que podían construir un cohete por el 2% del precio de mercado. El obstáculo, aparentemente infranqueable, desapareció una vez se hirvió el asunto a su esencia.

“El pensamiento de primeros principios es una de las mejores maneras para hacer ingeniería inversa de problemas complicados y desatar la posibilidad creativa”, escribe Shane Parrish. Se trata de un ejercicio que exige, como en el caso de Musk, ver más allá de lo que —pareciera— constituye la realidad.

En palabras de Parrish:

“Razonar desde primeros principios remueve la impuridad de las asunciones y convenciones. Lo que permanece es lo esencial”.

Lo que nos lleva a la pregunta obligada: ¿Por qué no todo el mundo usa el pensamiento de primeros principios?

Porque hacerlo desgasta más. Y no es sorpresa: razonar desde primeros principios le exige al individuo pensar por sí mismo. Para ilustrar el asunto, Tim Urban sugiere la diferencia entre un chef y un cocinero. “El chef es un pionero, la persona que inventa las recetas. Conoce los ingredientes y la manera de combinarlos. El cocinero, que razona por analogía, usa la receta. Crea algo, tal vez con variaciones menores, que ya ha sido creado”. Las convenciones sociales nos ahorran energía mental, pero el precio que pagamos por seguirlas es, a veces, demasiado costoso.

“Si el cocinero pierde la receta”, continúa Urban, “se vería en problemas”. El chef, por su parte, como no depende de razonamientos ajenos y “entiende los perfiles de sabores y las combinaciones en un nivel tan fundamental, ni siquiera usa la receta”. “Es entender por qué las cosas funcionan como funcionan”, dice Torrenegra, que, en parte, usa el razonamiento de primeros principios forzado por su trastorno obsesivo compulsivo: “Por alguna razón me molesta cuando un proceso no es óptimo y mi cerebro se la pasa jugando a ¿cómo podría esto funcionar mejor?”.

Así sucedió en el 2003 cuando, junto con Tania Zapata, empezaron a preguntarse por qué el proceso de contratar voces profesionales era tan ineficiente. No solo involucraba una cantidad absurda de intermediaros, sino que los tiempos para llegar al producto final eran excesivos. Así nació Voice123, que es tres cosas a la vez: una plataforma para conectar a clientes con voces profesionales; una empresa que reta la manera convencional de operar en la industria; y, finalmente, el resultado de un razonamiento desde primeros principios.

Para Alex Torrenegra, un proceso subóptimo suele traducirse en una oportunidad de negocio: “De las compañías que he creado, a las que mejor les ha ido es cuando identifico que hay cosas que podrían funcionar mucho mejor de lo que funcionan en el momento”.

Actualmente tiene su atención puesta en el mundo de los procesos de reclutamiento, en el que cree haber identificado una de esas ineficiencias.

El talento profesional y las oportunidades son dos puntos que están mal conectados, lo que hace de los procesos de reclutamiento una pesadilla para reclutadores y reclutados por igual. “Todavía se pretende que cuando uno está reclutando tiene que buscar cientos, en algunos casos miles, de hojas de vida”, dice Torrenegra. En esa pila de hojas de vidas —muchas de las cuales ni siquiera son relevantes para la vacante— se espera que el empleador encuentre la persona ideal para su equipo. Frente a ese panorama, no debería ser sorpresa que la construcción de equipos se asemeje más a un acto de fe que a un proceso racional.

Pero la frustración no es exclusiva del empleador; el candidato se lleva su buena cuota también: “A estas alturas de la vida, la mayoría de quienes se postulan a un empleo no son contratados”, dice Torrenegra y agrega que los candidatos “jamás se enteran por qué no los eligieron”.

El proceso de reclutamiento está concebido hoy en día como un juego de azar, en el que candidatos envían masivamente sus hojas de vida y reclutadores contratan con poco más que intuición. Torrenegra lo llama “una caja negra” y no se reserva la frustración que íntimamente le genera: “Como alguien que ha visto el desarrollo de la tecnología de cerca, me da vergüenza que hoy en día sepamos cómo añadir filtros automáticos a fotografías, pero no seamos capaces de decirle a la vasta mayoría de la población qué podría hacer para obtener un mejor empleo”.

Al someter el problema a un razonamiento desde primeros principios —¿por qué funciona como funciona el proceso de reclutamiento?— Torrenegra llega a una conclusión: “Es solo cuestión de tiempo”, asegura, “antes de que la vasta mayoría de la ubicación de talento en oportunidades de empleo no las haga un psicólogo o un reclutador, sino que las haga la inteligencia artificial”.

Esa es precisamente la solución que está intentando resolver con Torre, una plataforma que conecta talentos con oportunidades de trabajo remoto. Con más de 1.5 millones de usuarios, el crecimiento de Torre ha sido exponencial; una prueba de que, en efecto, el estado actual del reclutamiento es subóptimo, pero, sobre todo, una reivindicación de lo efectivo que es enfrentar los problemas desde un lente de primeros principios.

Harrington Emerson lo dijo mejor:

“Métodos puede haber un millón y un poco más, pero principios hay pocos. El hombre que entiende los principios puede elegir exitosamente sus propios métodos. El que prueba métodos, ignorando los principios, con certeza va a verse en problemas”.

 

Para escuchar a Alex Torrenegra en el podcast Lecciones desde la cumbre:

*Andrés Acevedo Niño es cofundador de 13%, el principal podcast en español sobre trabajo. Ha sido reconocido por la Revista Gerente como uno de los cien líderes de la sociedad.

 

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habilidades blandas

Evidencia dura de la fuerza de las habilidades blandas

IDEAS

Evidencia dura de la fuerza de las habilidades blandas

La importancia de las habilidades blandas se ha diluido en un discurso blando y falto de rigor. ¿Existe evidencia dura de su impacto en el mercado laboral y su relevancia a futuro?

Por Estefanía Jaramillo Duarte*


habilidades blandas

Las habilidades blandas, por lo tanto, no suponen —como ha parecido cuajar en la conversación pública— transitar un camino fácil o falto de rigor. Todo lo contrario, se trata de cultivar lo verdaderamente sólido: la genialidad humana, el racionamiento abstracto, la resolución de problemas y el pensamiento crítico.

En el año 2017 el empresario estadounidense Mark Cuban realizó una afirmación irreverente: en diez años, predijo, un título en artes liberales o filosofía sería mucho más valioso que una formación en programación. Esta declaración tomó por sorpresa a muchos para quienes no era evidente por qué las carreras enfocadas en conocimientos ‘’blandos’’ estarían a la vanguardia. Sin embargo, la afirmación develaba una realidad apremiante: que lo blando estaba por convertirse en una base sólida del profesional del siglo XXI.

Desde la Gran Depresión, las investigaciones laborales se han enfocado en las llamadas habilidades “duras’’ como factor de éxito en el mercado de trabajo. Una visión que ha generado la falsa creencia de que se puede prescindir de las habilidades ‘’blandas’’; estas, aunque un buen complemento, parecieran ser secundarias en el trabajo. Lo cierto es que, en las próximas décadas, los desarrollos en la inteligencia artificial obligarán a un cambio de paradigma. En él, las habilidades ‘’blandas’’ dejarán de ser un elemento secundario, y se posicionarán como la base de un trabajador integral.

A esta conclusión llegó Google, que, a través del proyecto Aristóteles, buscó determinar cuáles eran los equipos más productivos e innovadores de la compañía. Para ello se sometieron a comparación dos tipos de equipos: los A-teams, compuestos por los científicos más especializados de la compañía, y los B-teams, conformados por los empleados de las áreas de humanidades. El estudio arrojó un resultado inesperado: las ideas más importantes y productivas para la compañía venían de este último grupo. ¿Su gran secreto? El dominio de las habilidades blandas.

La realidad detrás de estas habilidades es contundente: de blandas no tienen nada. Autores como Philip J. Hanlon se han encargado de demostrar que se trata realmente de ‘’habilidades de poder’’, cuyo impacto se plasma en algo tan duro como el rendimiento financiero de la compañía. Esto último ha sido comprobado por investigaciones como la de Namrata Kala, una profesora asistente del MIT que junto con investigadores de la Universidad de Michigan y la manufacturera india Shahi Exports, adelantaron en 2017 un experimento en cinco fábricas ubicadas en Bangalore.

El plan piloto duró doce meses, y consistió en formar en habilidades blandas a los empleados. La conclusión de la investigación fue que las capacitaciones en habilidades blandas generaron retornos sobre la inversión de un 250% tan sólo ocho meses luego de culminar el programa. Las capacitaciones, que estaban enfocadas en comunicación, toma de decisiones y manejo del estrés, aumentaron considerablemente la productividad en el trabajo, la identificación rápida de soluciones en tareas complejas e incluso disminuyó el absentismo, pues los empleados se sentían más comprometidos con la nueva cultura organizacional. Los resultados del anterior estudio son respaldados por otros de la firma Deloitte (2017), que estima que contratar empleados con este tipo de habilidades puede aumentar los ingresos de las compañías en más de 90.000 dólares anuales.

A pesar de sus beneficios comprobados, y de que la demanda por parte de las empresas de empleados formados en este tipo de habilidades venga creciendo, este “factor humano” no es fácil de encontrar. Incluso las organizaciones más competitivas advierten la dificultad de contratar empleados con cualidades ‘’excepcionalmente humanas’’. Y es que el comportamiento en el mercado de las habilidades blandas es el de un bien escaso. Aquello ha sido documentado en los reportes Burning Glass (en el informe the Human Factor, 2015)  y  Soft Skills for a Hard World (de la firma consultora Mckinsey), que coinciden en que habilidades como comunicarse asertivamente, pensamiento crítico, innovación, creatividad y manejo de la complejidad y ambigüedad, son cada vez más difíciles de encontrar en el mercado laboral.

En una encuesta realizada por Deloitte, tres cuartos de las empresas entrevistadas afirmaron sufrir una brecha de habilidades blandas: un desequilibrio marcado por la falta de disponibilidad de dichas cualidades frente a lo que las empresas requieren. Para entender por qué esta brecha es importante, imaginemos que muchos personajes como Sheldon Cooper, de la serie The Big Bang Theory, se presentan a un proceso de selección. Para la oficina de recursos humanos, no cabe duda de que son genios, pero su torpeza para relacionarse los hace empleados inviables. Muchos Sheldon Cooper trabajando juntos derivarían en un gran estallido y rápidamente agotarían la paciencia de los equipos en la organización. Los empleadores no sólo necesitan genios, sino a aquellos que también tengan el ‘’factor humano’’.

Por otro lado, un reporte elaborado por Andy Dickerson y Damon Morris del London School of Economics (2019) muestra los primeros signos de desplazamiento de las habilidades duras en el mercado. Según sus resultados, entre 2002 y 2016 la demanda de las actividades manuales en el lugar de trabajo disminuyó en todos los sectores del mercado, mientras que la demanda por habilidades interpersonales y analíticas tuvo un crecimiento significativo. Esto se corrobora por los datos de la OECD (2013), representados en la siguiente gráfica:

Fuente: OECD (2013)

Llama la atención que, como se muestra en la gráfica, la automatización no solo afecta las tareas manuales, también afecta tareas cognitivas rutinarias que han sido reemplazadas por algoritmos cada vez más sofisticados. Es de esperarse que esta tendencia se refuerce; según Deloitte (2017), la demanda de habilidades blandas ya excede en cuarenta y cinco puntos porcentuales la oferta y se espera que las ocupaciones que requieren intensivamente de estas habilidades lleguen a ser dos tercios de todos los trabajos a nivel mundial en 2030.

Adicionalmente, el crecimiento en la demanda frente a una oferta estancada se hace evidente en el movimiento al alza del precio de las habilidades blandas. En otras palabras, en las últimas décadas se ha visto que “lo blando sí paga”, pues los trabajadores que las poseen reciben mayor remuneración respecto de quienes no están formados en ellas. Eso queda en evidencia en un paper de D. Deming (2017) que muestra dicha tendencia al alza entre 1979 y 1997. Del mismo modo, los salarios para ocupaciones técnicas y de administración han tenido un retroceso considerable desde el 2000; en contraposición, entre 1980 y 2012, la remuneración de ocupaciones intensivas en habilidades ‘’sociales’’ creció proporcionalmente más rápido que en otras ocupaciones.

El auge de las habilidades de poder responden a un profundo llamado existencial: nuestra obsesión por parecer máquinas debe terminar. Como lo dijo David Autor, las nuevas tecnologías aumentan la importancia de las habilidades y tareas que no son fácilmente reemplazables. Curiosamente, el desarrollo de la inteligencia artificial refuerza la importancia de apostar por el factor humano. Las habilidades blandas, por lo tanto, no suponen —como ha parecido cuajar en la conversación pública— transitar un camino fácil o falto de rigor. Todo lo contrario, se trata de cultivar lo verdaderamente sólido: la genialidad humana, el racionamiento abstracto, la resolución de problemas y el pensamiento crítico.

La mejor manera de superar nuestra obsolescencia frente a la inteligencia artificial es cultivar lo que nos hace verdaderamente humanos, y ¿por qué no? convertirlo en nuestro diferencial. Quizás esto fue lo que quiso decir Mark Cuban con su irreverente predicción: que este no es un asunto de segunda categoría, sino uno que promete ser el factor más cotizado en el mercado laboral del futuro.

 

*Estefanía Jaramillo Duarte es profesional en gobierno y relaciones internacionales de la Universidad Externado de Colombia. Es colaboradora de CUMBRE y se desempeña en el sector público internacional.

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El gran comunicador: ¿un incansable repetidor?

IDEAS

El gran comunicador: ¿un incansable repetidor?

Seis principios de las ideas memorables: un posible bálsamo para los líderes cansados de repetir y repetir.

Por Andrés Acevedo*


Existe una serie de principios que caracterizan a las ideas memorables, y que nos permite a los seres humanos recordarlas sin necesidad de exponernos con frecuencia a ellas o de que estas se adecúen a los caprichos de nuestra psique individual.

Toda relación humana sufre las consecuencias de una comunicación subóptima. Le sucede a la madre que durante meses ha intentado explicarle algo a su hijo, que parece resistirse a absorber el mensaje. También lo vive el líder que, al finalizar la quinta reunión sobre el mismo tema, siente la frustración de no poder avanzar. “Ustedes no me han entendido lo que quiero que hagamos”, dice el líder, mientras que la madre agotada libera un “te lo he dicho mil veces”. Madre y líder son víctimas del mismo fenómeno: un mensaje que se pierde en el trayecto entre una cabeza y la otra. Y es que la tarea del comunicador no solo consiste en descargar de su cerebro aquello que sabe y expresárselo de una manera clara a su destinatario, sino que además el que lo recibe bien puede —y suele— interpretar, seleccionar, y deformar a su antojo el mensaje original.

Parece que, por diseño evolutivo, estamos condenados a que nuestras relaciones profesionales y personales se desenvuelvan en un eterno juego de teléfono roto. Un juego que, no obstante su denominación jovial, puede traer implicaciones serias. Así suele ser para compañías, proyectos y movimientos sociales: su éxito o fracaso termina siendo determinado por la calidad de la comunicación. Toda relación humana sufre las consecuencias de una comunicación subóptima, y no es sorpresa que así sea.

¿Cuántos dolores de cabeza se habrían evitado con una buena comunicación?, ¿A cuántos malentendidos podríamos culpar por las grandes frustraciones en la historia de la humanidad?

 

Cuando el único aliado es el tiempo

Cuando la persona siente que está repitiendo excesivamente el mismo mensaje es cuando apenas le están empezando a entender. Alguna versión de esa idea ronda el imaginario que tenemos respecto de cómo lograr que nuestras ideas calen en mente de otros. Parece, pues, que el esfuerzo comunicacional es, en realidad, un ejercicio de perseverancia; de insistir con el mensaje hasta agotar los oídos de nuestros liderados y de permitir que el tiempo y la repetición abonen la tierra fértil para que nuestras ideas echen raíces en mentes ajenas. La ruta, nos dicen, es la de la repetidera.

Pero hay quienes no se conforman con resignarse a la tiranía de la perseverancia. Debe haber algo más que se pueda hacer. Salen en busca de una vía alternativa y descubren que la alternativa radica en descifrar la psicología de su equipo. Así, a partir de experimentación y de numerosas interacciones, el líder va desentrañando cuáles son las estrategias más efectivas para hablarle a los integrantes de su equipo. Ajusta el tono, el lenguaje y hasta los horarios en los que se comunica con su equipo, y poco a poco va armando un portafolio comunicacional ajustado a las necesidades de sus liderados. Puede que la ruta sea la repetidera, pero nunca sobra tomar el atajo de la psicología.

Ambos caminos, sin embargo, dependen de que el equipo se mantenga constante. Que permanezcan suficiente tiempo para que la repetidera tenga efecto o para que el líder pueda comprenderlos mejor. ¿Qué pasa cuando los miembros del equipo rotan?, ¿Debe el líder reiniciar el conteo y empezar a repetir y a descifrar?, ¿No existe, acaso, otro camino que no dependa de un grupo estable?

 

Ideas que pegan

Chip y Dan Heath, autores de Ideas que pegan, creen que existe una ruta para volverse mejor comunicador que no está sujeta a la repetición o a la psicología de un grupo específico. Depende, eso sí, de la psicología. Pero no de la de unos individuos específicos, sino de la psicología humana. El argumento de Chip y Dan Heath es un bálsamo para los líderes: existe una serie de principios que caracterizan a las ideas memorables, y que nos permite a los seres humanos recordarlas sin necesidad de exponernos con frecuencia a ellas o de que estas se adecúen a los caprichos de nuestra psique individual.

 

Simple

Las ideas deben deshilvanarse hasta llegar al corazón de las mismas. Para comunicar con éxito una idea, el líder debe remover aquellas capas que, aunque importantes, no constituyen su esencia. Pero volver una idea simple no es tan fácil como recortarla. Hay que remover tanto cuanto sea posible, pero no más de lo que sea necesario. La idea debe ser simple y profunda a la vez. Un buen ejemplo, escriben los autores, es la regla de oro (tratar a los demás como querrías que te traten a ti): “un enunciado de una sola oración que es tan profundo que una persona puede dedicar toda su vida a aprender a seguirlo”.

Inesperada

Para que una idea capture la atención, tiene que romper las expectativas del público. El líder que le dice a los suyos “vamos a trabajar para construir un mundo mejor” no está diciendo nada nuevo. O por lo menos nada inesperado. “El sentido común es el enemigo de las ideas que pegan”, escriben Chip y Heath. “Cuando los mensajes suenan a sentido común entran por una oreja y salen por la otra”.

Para que las ideas sean memorables, hace falta despertar la curiosidad de quienes nos escuchan. Y para despertar la curiosidad no hay mejor estrategia, dicen los autores, que crear brechas de conocimiento. Esto es, generar una tensión entre lo que el sujeto sabe y aquello que desconoce. El líder que dice “es importante ser una empresa sostenible” no genera el mismo efecto que el líder que dice “¿sabían que si cambiamos la manera en la que hacemos tan solo el 20% de nuestros procesos podemos reducir nuestra huella de carbono en un 40%?”. El primero confirma lo obvio, el segundo crea una brecha de conocimiento.

Concreta

Las ideas que pegan son aquellas explicadas en imágenes vivas y concretas. Como aquel famoso correo que prevenía a las personas sobre unos criminales que estaban situando puntillas infectadas de VIH en las salas de cine. La imagen de sentarse desprevenido en una sala de cine y sentir el punzón de una puntilla infectada era aterradora. Era producto de un correo mentiroso —por supuesto no existía tal grupo criminal—, pero sin duda una tan efectiva y memorable que aún hoy, tantos años después, nos viene con facilidad a la mente.

Creíble

Las ideas, dicen los autores, tienen que cargar sus propias credenciales. “Cuando estamos intentando convencer a alguien sobre algo, tendemos a recurrir a los números”, escriben Chip y Heath, “pero en muchos casos esta es precisamente la estrategia equivocada”. Nuestros cerebros no están configurados para recordar estadísticas. Por eso, en vez de probar con números la existencia de una situación, es más efectivo lograr que la persona pruebe por sí misma la situación. Fue el caso del debate presidencial de 1980 entre Jimmy Carter y Ronald Reagan: en vez de empapar al público con estadísticas de por qué la economía iba en picada, Reagan les pidió algo muy sencillo y personal: “antes de votar, pregúntese si usted está mejor hoy que hace cuatro años”. Debate ganado.

Emocional

¿Cómo logramos que las personas se involucren con proyectos? Una respuesta usual es que debemos convencerlos de que se trata de un proyecto, a todas luces, beneficioso. Intentamos mostrar que es apenas lógico que la persona desee lo que estamos promocionando. Sin embargo, las personas tienden a involucrarse menos cuando están usando su sombrero analítico, así el análisis final sea abrumadoramente positivo. Para involucrar a las personas con nuestras ideas es necesario apelar a las emociones. Un grupo de investigadores hicieron un experimento para ver cuál de dos grupos donaba más dinero para salvar a los niños de África. A uno de ellos se le presentaban las estadísticas de malnutrición en la región, al otro se le contaba la historia de Rokia, una niña pobre y desnutrida. Lo que encontraron los investigadores es que el grupo ‘analítico’ donó en promedio $1.14, menos de la mitad de la donación promedio ($2.38) del grupo ‘emocional’.

Dotar de emocionalidad una idea se puede lograr al generar empatía por un individuo particular —más que por un movimiento bondadoso—, pero también puede al apelar al interés propio del receptor —la famosa máxima del marketing dice “la gente no compra un taladro, sino un hueco en la pared para colgar los retratos de sus hijos”—, y también puede lograrse al apelar a la identidad de grupo a la que pertenece el individuo.

Historia

Presentar las ideas a través de historias es una manera de integrar la mayoría de elementos (simple, inesperado, concreto, emocional) en un solo paquete. El líder que desea llevar a los suyos a la acción debe, en esencia, convertirse en un gran narrador. La efectividad de las historias tiene que ver con la facilidad en la que calan en nuestras mentes. Esto sucede, según los autores, pues al escuchar una historia tendemos a imaginarnos a nosotros mismos como protagonistas. Las historias son, en otras palabras, nuestra manera de simular mentalmente cosas que aún no hemos vivido. Por ese motivo bomberos y enfermeras comparten historias entre ellos. Eso les permite enfrentarse con éxito a una situación desconocida —un incendio con comportamiento inusual o un paciente con síntomas confusos—, pues, de cierta forma, ya la han vivido en sus mentes.

 

***

Estos seis principios de las ideas que pegan no son una receta. No se trata de conjugarlos todos en una fórmula mágica que le ahorre al líder la necesidad de repetir su mensaje. La repetición no deja de ser necesaria, así como nunca hace daño descifrar la psicología de los miembros del equipo. Eso sí, con estos principios el líder puede dotar de sus ideas de mayor fuerza y recordación. Los seis no estarán presentes en todas las ideas que pretenda comunicar, pero integrar algunos de ellos ciertamente será un esfuerzo bien recompensado.

¿Se siente como un loro repitiendo sin cesar el mismo mensaje? Muy bien, probablemente sus liderados apenas le están empezando a entender. Ahora pregúntese: ¿es mi idea simple?, ¿es inesperada (o contraintuitiva)?, ¿transmite imágenes vivas y concretas?, ¿apela a las emociones de mis liderados?, ¿podría convertirla en una historia?

 

 

 

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*Andrés Acevedo es cofundador de 13%, el principal podcast en español sobre trabajo y carrera profesional. Ha sido destacado por la revista Gerente como uno de los 100 líderes de la sociedad.


Edward Bok: no era líder, pero lideró

HISTORIAS

Edward Bok: no era líder, pero lideró

Edward Bok, a punta de fotografías en su revista para mujeres, logró eliminar la basura de las calles a lo largo de todo Estados Unidos. Esta es una historia sobre cómo es posible liderar desde cualquier posición.

Por Andrés Acevedo Niño


Edward Bok estaba asumiendo una función cívica que no le correspondía y para hacerlo estaba aprovechando aquellos ingredientes que tenía a su disposición: la revista, su reputación y su influencia.

Pensar en Edward Bok es, inevitablemente, traer a la mente el arte de lo posible. La suya es la arquetípica historia del sueño americano. Una que relata la llegada de un inmigrante pobre al país de las oportunidades y que termina con la imagen de Edward Bok, una de las principales figuras de la sociedad americana del siglo XX. Es una historia de lectura obligatoria (al respecto recomiendo su autobiografía y este magnífico ensayo sobre la pobreza). Hay, sin embargo, un aspecto de la historia de Edward Bok que no salta inmediatamente a la vista y que permite materializar aquello sobre lo que muy elocuentemente escribía Daniel López en Menos líderes, más liderazgos.

En efecto, la gran limitación del liderazgo actualmente es que es visto como un adjetivo que se reserva a quien detenta una posición de poder. Hablamos mucho de líderes y muy poco de liderar. Un problema que no es menor si se tiene en cuenta que nuestros grandes problemas, como bien ha dicho el profesor de Harvard Ronald Heifetz, son retos adaptativos cuya solución reside en ejercicios colectivos de liderazgo, no en líderes todopoderosos.

 

Edward, liderando

Durante la mayor parte de su carrera profesional, Edward Bok ocupó el cargo de editor del Ladies Home Journal, la principal revista estadounidense para mujeres. Su gestión llevó a la revista a dejar atrás su humilde origen, en el que era apenas una compañía para las mujeres americanas, a convertirse en una verdadera fuerza que moldeó las vidas de millones de personas. Y aunque el volumen de su circulación es lo suficientemente grande para causar impresión, fue la manera como Bok aprovechó su influencia como editor de la revista lo que hará que su legado perviva.

En sus múltiples viajes por ciudades estadounidenses, Bok comenzó a notar una alarmante falta de limpieza. Muchas veces, los lugares más atractivos —los parques municipales, los centros empresariales y las zonas residenciales— eran opacados por basura y por una generalizada falta de organización. Convencido de que aquel era un verdadero problema, Bok decidió “seleccionar una docena de ciudades, elegir los puntos más críticos que no solo eran una molestia visual y una desgracia municipal, sino también una amenaza a la salud y que, además, significaban una depreciación del valor inmobiliario de la zona” y hacerlos visibles al resto de la nación.

La primera ciudad elegida fue Lynn, en Massachusetts. Hasta allá llegó el fotógrafo enviado por Bok, cuyo objetivo era inmortalizar la suciedad que las autoridades de Lynn habían permitido acumular en sus calles. Con esas fotografías se inauguró la sección de “Ciudades sucias” que empezó a circular en la revista que ya llegaba a millones de hogares en todo el país.

La reacción fue inmediata. “La gente de Lynn protestó, y las autoridades municipales amenazaron con demandar a la revista”, escribe Bok, “según ellos, habíamos sometido a la ciudad a la humillación pública ante toda la nación. Decían que se trataba de un ataque injustificado y de mal gusto. Que cada ciudadano de Lynn debería cancelar su suscripción a la revista”. El ejercicio de liderazgo, bien lo advertía Heifetz, es uno peligroso. Pero la fuerte reacción no fue suficiente para desestabilizar a Bok, que se limitó a señalar las fotografías y enfatizar que aquella suciedad no estaba sujeto a debate: “la cámara no miente”, respondió Bok.

A pesar de la inconformidad de los habitantes de Lynn, el resultado final fue positivo: además de que se acrecentó el orgullo local, y de que se limpiaron aquellas calles impresentables, “las autoridades municipales salieron a cazar otros puntos en la ciudad, pues no sabían si otras fotografías se habían tomado”.

A Lynn le siguió Trenton, en New Jersey, y Wilkes-Barre, en Pennsylvania. Allí la reacción fue similar: escándalo público, censura del Ladies Home Journal de los puestos de revistas. Sin embargo, el resultado último —que ya se volvía una constante— fue la limpieza de la ciudad y el beneficio general de la sociedad.

Para el momento en el que Memphis, Tennessee, cayó bajo la mira de Bok, el sentimiento público de resentimiento había dado paso a una actitud proactiva por parte de los habitantes y de las autoridades. Ya no estaban esperando a que Bok publicara las fotografías y los humillara ante el resto del país; esfuerzos se estaban llevando a cabo para limpiar aquellos puntos de la ciudad y comunicarle a Bok su intención de mejorar las condiciones estéticas de la misma.

Otras ciudades empezaron a seguir el ejemplo de Memphis. Estas, aunque no sabían si hacían parte del “recorrido de la vergüenza” de Bok, tomaron precauciones y empezaron a revisar la limpieza de sus calles y parques. Bok incluso “recibió cartas de varios municipios que le llamaban la atención sobre el hecho de que ya eran conscientes de los puntos de sus ciudades y que ya estaban limpiándolos y pidiéndole que, de tener fotografías sobre ellos, no las publicara”.

Edward Bok, a punta de fotografías en su revista para mujeres, había logrado una campaña de limpieza a lo largo de todo Estados Unidos.

 

Liderar desde la posición

Si bien es cierto que Edward Bok tenía la gran ventaja de que podía llegar a millones de personas —con quienes por cierto ya había construido una reputación y cuya confianza ya había ganado— no se puede perder de vista el hecho de que la limpieza de las calles no hacía parte precisamente del temario usual de una revista del hogar para mujeres. Edward Bok estaba asumiendo una función cívica que no le correspondía y para hacerlo estaba aprovechando aquellos ingredientes que tenía a su disposición: la revista, su reputación y su influencia.

Bok no solo estaba avanzando una agenda que nada tenía que ver con los objetivos de negocio de la revista, sino que incluso estaban lastimaba las finanzas de la revista. Un trabajador apegado a su manual de funciones probablemente no se habría atrevido a ir más allá de lo esperado de él y mucho menos a molestar a autoridades municipales y suscriptores. Pero Bok no. Bok entendió, desde el principio de su gestión, que había valor en un trabajo bien hecho, pero había mucho más en un trabajo bien hecho que aportara a la construcción de una mejor sociedad.

“El editor promedio está obsesionado con la idea de darle al público lo que quiere, mientras que, de hecho, el público, aunque sabe lo que quiere cuando lo ve, no puede expresar con claridad aquello que quiere, y nunca quiere esa cosa que pide, aunque así lo creyera en el momento”, escribe Bok. Su lealtad estaba con sus suscriptores, no había duda. Pero limitarse, como un mero burócrata, a complacerlos no habría sido suficiente para el inmigrante holandés que estaba cumpliendo el sueño americano.

Esa no fue su única aventura cívica. Aprovechando su influencia, Edward Bok adelantó campañas para proteger las cataratas del Niágara (¡una campaña ambientalista en la primera década del siglo XX!), avanzar la educación sexual (tema controversial para su época), y eliminar la publicidad —en su revista y en las demás— de la pseudomedicina (una industria que facturaba cientos de millones de dólares cada año). Todos estos temas, por supuesto, no entraban dentro del portafolio original del Ladies Home Journal, pero Bok logró darles importancia y situarlos en las mentes de sus lectores. ¿Era Bok el líder de esas causas? No, pero las lideró.

 

***

En su libro The Second Mountain, David Brooks escribe sobre las dos montañas que escalan los seres humanos: la primera es la de la satisfacción personal; la segunda, la del servicio y la contribución. Podríamos decir que Edward Bok realizó ambos ascensos de manera simultánea. No esperó a obtener permiso de nadie para contribuir, ni tampoco esperó a sentirse satisfecho con sus logros personales para extender su impacto a la sociedad.

Las excusas de las que Edward Bok se pudo haber valido son las mismas que muchos todavía esgrimimos cuando nos da miedo trasgredir los límites de nuestro rol: “eso no me corresponde” o “la gente se va a molestar”. Y sí, la gente probablemente se va a molestar. El liderazgo es un ejercicio impopular; a veces hasta peligroso, para volver a citar a Heifetz. Y también es cierto: si seguimos creyendo que este es un asunto de líderes —no de liderazgos— entonces los temas públicos seguirán siendo la pesada carga de unos pocos.

La capacidad de contribuir a lo público no es una que viene con un cargo específico. Es una que se trabaja de manera constante; una que se asume cuando la persona entiende que las dos montañas no implican ascensos independientes, sino que por el contrario pueden integrarse en un mismo esfuerzo. Uno que derive en la satisfacción personal que ineludiblemente le llega a quien aporta a lo público.

 

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El desafío individual de enfrentar desafíos sociales

IDEAS

El desafío individual de enfrentar desafíos sociales

¿Cómo condicionarnos como individuos para aportar en la solución de desafíos globales?

Por Jorge Baquero*


Liderar, en esencia, es lograr mantener el tiempo suficiente la tensión y la incomodidad que nos genera enfrentar cambios en nosotros mismos y en los sistemas sociales.

Si te has dado cuenta, son cada vez más frecuentes las manifestaciones del daño que está sufriendo el planeta a causa del cambio climático. Si vives en una ciudad como Bogotá, sólo hace falta mirar hacia el horizonte para ver la capa de contaminación que se posa sobre la ciudad, o leer las reiterativas alertas por contaminación del aire emitidas por las autoridades. Si prendes el televisor seguramente te cruzas con imágenes de inundaciones en algunas zonas del país, mientras que en otras se experimentan fuertes sequías. Vemos con más frecuencia noticias de animales en peligro de desaparecer por alteraciones de su hábitat, desmoronamiento de icebergs en el polo norte y la amenaza que esto causa con el aumento en los niveles del mar, escuchas acerca de la muerte de los corales por el aumento de temperatura de los mares y su impacto en los ecosistemas marinos, y también sobre la disminución de la población mundial de abejas y su devastador efecto en el futuro de la seguridad alimentaria.

La senda que transitamos como especie nos está llevando hacia nuestra propia extinción. Pero ¿qué hacer?, ¿Cómo podemos tú o yo hacer algo para aportar a la solución de un problema tan complejo?, ¿Cómo podemos liderar cambios que nos ayuden a modificar el rumbo?

En Colombia somos cada vez más más conscientes de la existencia del fenómeno del cambio climático y entendemos que somos responsables del fenómeno. En una encuesta realizada por el PNUD, el 98% de las personas encuestadas considera que el cambio climático está sucediendo, y el 68.89% de los encuestados estuvo totalmente de acuerdo en que este fenómeno es consecuencia de las acciones de los seres humanos[1]. A pesar de esto, el mismo estudio concluye que los colombianos hacemos muy poco para tomar acciones al respecto (4,8% ha tramitado quejas, 7,4% ha pedido ayuda a algún tipo de líder cívico o político, 1,6% ha recurrido a medios para poner queja o propuesta, 1,6% ha participado en protestas y 7,8% ha realizado proyectos con su comunidad). Si sabemos que existe el problema, que es grave, y que está en nuestras manos hacer algo, ¿por qué no lo hacemos?

 

Los conflictos de valores

Pensemos en un ejemplo sencillo que nos puede dar luces para entender este fenómeno desde la teoría del comportamiento. Estamos a vísperas de año nuevo, y mientras nos comemos las uvas y compartimos con nuestras familias, algunos de nosotros nos proponemos una serie de acciones y propósitos para el año siguiente. Seguramente entre esos propósitos encontramos cosas como comer más saludable y hacer más ejercicio. Probablemente en enero salimos a trotar algunas mañanas o vamos al gimnasio, pero con el pasar de los días lo empezamos a posponer hasta abandonarlo por completo.

Esta situación es normal: cuando emprendemos procesos de cambio, nos enfrentamos a conflictos de valores en los que nos enfocamos en lo que queremos lograr –en ese estado ideal que es mucho mejor que el actual– pero no paramos a considerar ni reconocer que para llegar a él debemos dejar ir ciertos comportamientos del presente a los cuales les damos mucho valor. Entonces, cuando nos proponemos salir a trotar todas las mañanas y suena el despertador 2 horas antes de lo usual, no estamos reconociendo que le damos mucho valor a esas 2 horas extras de sueño. Suena el despertador, y aunque sabemos que trotar nos dará bienestar en el largo plazo, dormir un poco más nos trae una recompensa inmediata y, por lo tanto, preferimos seguir durmiendo y dejar la trotada para el otro día.

Este ejemplo es relevante porque el liderazgo se centra fundamentalmente en hacer que las personas enfrenten situaciones como esta. Primero, identificar un propósito colectivo de mayor bienestar, segundo, identificar y hacer visibles las pérdidas a las que nos tenemos que enfrentar en nuestro día a día si queremos alcanzar dicho propósito, y tercero, navegar de la mejor manera posible el desequilibrio necesario para salir triunfantes del otro lado. Liderar, en esencia, es lograr mantener el tiempo suficiente la tensión y la incomodidad que nos genera enfrentar cambios en nosotros mismos y en los sistemas sociales que tenemos que intervenir, hasta alcanzar ese estado ideal futuro, en donde estos comportamientos nuevos se vuelven parte de nuestras nuevas rutinas.

 

El cerebro perezoso

Otro aspecto clave de esta situación es que la forma en como nuestro cerebro ha evolucionado tiene mucho que ver con nuestra aversión al cambio. El cerebro constantemente está buscando minimizar el esfuerzo, por eso de manera inconsciente estamos buscando evadir situaciones que nos impliquen gastos mayores de energía. Conservar energía ha sido esencial para la supervivencia humana, ya que nos ha permitido ser más eficientes en buscar comida y refugio, así como en evadir depredadores. Así hemos entrenado el cerebro durante miles de años.

El cerebro entonces siempre está buscando el camino más fácil, y esto implica usar en la menor medida los sistemas que consumen mayor energía, particularmente la corteza prefrontal, que es donde ocurren las funciones ejecutivas que nos permite controlar y gestionar procesos de atención, tomar decisiones, formar conceptos y, en general, lidiar con nuevas situaciones de manera consciente. Por lo tanto, la respuesta del cerebro ante muchas situaciones es usar otros sistemas –más automáticos– que gastan menos energía. Daniel Kahneman simplifica estos conceptos en dos tipos de sistemas. EL sistema 1 (de pensamiento rápido) y el sistema 2 (de pensamiento lento). El sistema 1 es una forma automática y rápida de respuesta del cerebro. En muchos casos cuando estamos usando este sistema, ni siquiera reconocemos cómo llegamos a una solución, simplemente aparece. El uso de este sistema es mucho más eficiente energéticamente que tener que tomarnos el tiempo y recursos para procesar conscientemente cada uno de los desafíos que enfrentamos. Este último tipo de esfuerzo se conoce como pensamiento del Sistema 2, que incluye las funciones ejecutivas, y es mucho más lento, pero más preciso y orientado.

Entonces, de manera general, cuando nos encontramos por primera vez con un desafío que implica enfrentarnos a algo desconocido, debemos esforzarnos por aprender a hacer cosas nuevas, así como conscientemente dejar de hacer otras. En otras palabras, las situaciones novedosas ponen en marcha al Sistema 2. Sin embargo, a través de la repetición y la práctica, el cerebro comenzará a encontrar y reforzar patrones relevantes para la nueva situación, hasta que se almacenan en la memoria y en diferentes redes neuronales, y se puede hacer sin tanta concentración, casi en piloto automático (sistema 1).

Cuando aprendemos a manejar un carro experimentamos la interacción de los sistemas 1 y 2. Con nuestras primeras lecciones, manejar es un proceso intenso que requiere de todo nuestra atención y foco (sistema 2). Arrancamos y nos equivocamos, confundimos los pedales, metemos mal los cambios, el carro se zarandea y no logramos avanzar. La situación parece imposible: nos enfrentamos a algo desconocido para lo cual no estábamos preparados. Pero, con el tiempo, vamos adquiriendo los hábitos y destrezas necesarias, vivimos por un tiempo en esa zona incómoda donde no podemos cambiar de carril, o frenar en una subida, pero después de mucha práctica, se vuelve parte de nosotros hasta el punto en que lo hacemos sin mayor esfuerzo, y casi que manejamos sin pensar (sistema 1).

 

“Ser” el cambio

Enfrentarnos con desafíos que nos retan a generar cambios en nosotros mismos y en los sistemas sociales en los que vivimos empieza entonces por establecer y superar nuestros conflictos de valores, así como estimular nuestros cerebros para focalizar la atención y concentración en generar nuevos hábitos y comportamientos que nos ayuden a superarlos. El punto de partida del ejercicio de liderazgo es condicionarnos a nosotros mismos para desafiar nuestros propios paradigmas frente al cambio. Y como hemos observado, es una tarea difícil. Sin embargo, varios estudios desde la teoría del comportamiento y la neurociencia han encontrado algunas formas de ayudarnos en este proceso. Quisiera mencionar tres elementos clave.

El primero implica lograr la alineación de nuestro propósito individual con el propósito del desafío que queremos enfrentar. Esto significa identificar y hacer explícita la conexión de lo que nos mueve como individuos y lo que se busca lograr con el desafío. Si regresamos al cambio climático, la idea es identificar esas cosas que te mueven y que te conectan personalmente con este problema. Para mí, por ejemplo, la conexión se encuentra en la pasión que tengo por visitar e interactuar con la naturaleza (salir a los páramos a caminar, ir a bucear, hacer montañismo, ver la armonía del mundo natural) y el terrible impacto que el cambio climático tiene sobre estos ecosistemas. Pensar en la primera vez que fui al Parque de los Nevados y experimenté caminar sobre la nieve por horas hasta llegar a la cima, y que hoy ya no es posible por la disminución de la capa de nieve, o saber que los peces del tamaño de mi antebrazo que nadaban en la costa de Santa Marta hoy ya no están, son ideas que me conectan con actuar ante este desafío. Este tipo de conexión emocional le permite a tu cerebro liberar dopaminas (neurotransmisor que activa el sistema de recompensas), de manera que puedes pensar y aprender más rápido, ser más creativo y estar más dispuesto hacia la acción.

El segundo elemento clave se encuentra en el miedo. Esa sensación que experimentamos cuando el desafío que queremos enfrentar supera en alguna medida nuestra habilidad para enfrentarlo. Saber que no sabemos, y que tenemos que aprender cosas nuevas si queremos ser capaces de actuar. Este miedo a movernos hacia terreno desconocido le permite al cerebro liberar noradrenalina, una hormona de estrés positiva que potencializa los efectos de las dopaminas, estimulando el pensamiento creativo, el aprendizaje y la acción.

El tercer elemento es el foco. Otto Scharmer tiene una frase perfecta para ilustrar esta idea: “tu energía sigue a tu atención”. Si tu atención está dispersa, o enfocada en la rutina, el desafío de cambio seguirá allí, y los efectos de la inacción serán cada vez más visibles. Lograr momentos de atención focalizada permite dirigir nuestra energía a la tarea. Con ello se libera acetilcolina, otro neurotransmisor que potencia la motivación, la atención, la memoria, y el aprendizaje.

La teoría del comportamiento ha explorado diferentes formas de estimular la atención en este tipo de desafíos, incluso podemos verlas ya aplicadas en el mercado. Ese reloj inteligente que te recuerda tomar un litro de agua al día, que te mide los kilómetros que has recorrido en tu última salida a trotar, que te pone metas y te recompensa con medallas virtuales, es un ejemplo de cómo mantener de manera didáctica tu atención.

 

*Jorge Baquero es economista de la Universidad Nacional de Colombia, Consultor del Centro de Liderazgo y Gestión y Consultor Internacional del Institute for Defense Analyses.

 

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