El desafío individual de enfrentar desafíos sociales

IDEAS

El desafío individual de enfrentar desafíos sociales

¿Cómo condicionarnos como individuos para aportar en la solución de desafíos globales?

Por Jorge Baquero*


Liderar, en esencia, es lograr mantener el tiempo suficiente la tensión y la incomodidad que nos genera enfrentar cambios en nosotros mismos y en los sistemas sociales.

Si te has dado cuenta, son cada vez más frecuentes las manifestaciones del daño que está sufriendo el planeta a causa del cambio climático. Si vives en una ciudad como Bogotá, sólo hace falta mirar hacia el horizonte para ver la capa de contaminación que se posa sobre la ciudad, o leer las reiterativas alertas por contaminación del aire emitidas por las autoridades. Si prendes el televisor seguramente te cruzas con imágenes de inundaciones en algunas zonas del país, mientras que en otras se experimentan fuertes sequías. Vemos con más frecuencia noticias de animales en peligro de desaparecer por alteraciones de su hábitat, desmoronamiento de icebergs en el polo norte y la amenaza que esto causa con el aumento en los niveles del mar, escuchas acerca de la muerte de los corales por el aumento de temperatura de los mares y su impacto en los ecosistemas marinos, y también sobre la disminución de la población mundial de abejas y su devastador efecto en el futuro de la seguridad alimentaria.

La senda que transitamos como especie nos está llevando hacia nuestra propia extinción. Pero ¿qué hacer?, ¿Cómo podemos tú o yo hacer algo para aportar a la solución de un problema tan complejo?, ¿Cómo podemos liderar cambios que nos ayuden a modificar el rumbo?

En Colombia somos cada vez más más conscientes de la existencia del fenómeno del cambio climático y entendemos que somos responsables del fenómeno. En una encuesta realizada por el PNUD, el 98% de las personas encuestadas considera que el cambio climático está sucediendo, y el 68.89% de los encuestados estuvo totalmente de acuerdo en que este fenómeno es consecuencia de las acciones de los seres humanos[1]. A pesar de esto, el mismo estudio concluye que los colombianos hacemos muy poco para tomar acciones al respecto (4,8% ha tramitado quejas, 7,4% ha pedido ayuda a algún tipo de líder cívico o político, 1,6% ha recurrido a medios para poner queja o propuesta, 1,6% ha participado en protestas y 7,8% ha realizado proyectos con su comunidad). Si sabemos que existe el problema, que es grave, y que está en nuestras manos hacer algo, ¿por qué no lo hacemos?

 

Los conflictos de valores

Pensemos en un ejemplo sencillo que nos puede dar luces para entender este fenómeno desde la teoría del comportamiento. Estamos a vísperas de año nuevo, y mientras nos comemos las uvas y compartimos con nuestras familias, algunos de nosotros nos proponemos una serie de acciones y propósitos para el año siguiente. Seguramente entre esos propósitos encontramos cosas como comer más saludable y hacer más ejercicio. Probablemente en enero salimos a trotar algunas mañanas o vamos al gimnasio, pero con el pasar de los días lo empezamos a posponer hasta abandonarlo por completo.

Esta situación es normal: cuando emprendemos procesos de cambio, nos enfrentamos a conflictos de valores en los que nos enfocamos en lo que queremos lograr –en ese estado ideal que es mucho mejor que el actual– pero no paramos a considerar ni reconocer que para llegar a él debemos dejar ir ciertos comportamientos del presente a los cuales les damos mucho valor. Entonces, cuando nos proponemos salir a trotar todas las mañanas y suena el despertador 2 horas antes de lo usual, no estamos reconociendo que le damos mucho valor a esas 2 horas extras de sueño. Suena el despertador, y aunque sabemos que trotar nos dará bienestar en el largo plazo, dormir un poco más nos trae una recompensa inmediata y, por lo tanto, preferimos seguir durmiendo y dejar la trotada para el otro día.

Este ejemplo es relevante porque el liderazgo se centra fundamentalmente en hacer que las personas enfrenten situaciones como esta. Primero, identificar un propósito colectivo de mayor bienestar, segundo, identificar y hacer visibles las pérdidas a las que nos tenemos que enfrentar en nuestro día a día si queremos alcanzar dicho propósito, y tercero, navegar de la mejor manera posible el desequilibrio necesario para salir triunfantes del otro lado. Liderar, en esencia, es lograr mantener el tiempo suficiente la tensión y la incomodidad que nos genera enfrentar cambios en nosotros mismos y en los sistemas sociales que tenemos que intervenir, hasta alcanzar ese estado ideal futuro, en donde estos comportamientos nuevos se vuelven parte de nuestras nuevas rutinas.

 

El cerebro perezoso

Otro aspecto clave de esta situación es que la forma en como nuestro cerebro ha evolucionado tiene mucho que ver con nuestra aversión al cambio. El cerebro constantemente está buscando minimizar el esfuerzo, por eso de manera inconsciente estamos buscando evadir situaciones que nos impliquen gastos mayores de energía. Conservar energía ha sido esencial para la supervivencia humana, ya que nos ha permitido ser más eficientes en buscar comida y refugio, así como en evadir depredadores. Así hemos entrenado el cerebro durante miles de años.

El cerebro entonces siempre está buscando el camino más fácil, y esto implica usar en la menor medida los sistemas que consumen mayor energía, particularmente la corteza prefrontal, que es donde ocurren las funciones ejecutivas que nos permite controlar y gestionar procesos de atención, tomar decisiones, formar conceptos y, en general, lidiar con nuevas situaciones de manera consciente. Por lo tanto, la respuesta del cerebro ante muchas situaciones es usar otros sistemas –más automáticos– que gastan menos energía. Daniel Kahneman simplifica estos conceptos en dos tipos de sistemas. EL sistema 1 (de pensamiento rápido) y el sistema 2 (de pensamiento lento). El sistema 1 es una forma automática y rápida de respuesta del cerebro. En muchos casos cuando estamos usando este sistema, ni siquiera reconocemos cómo llegamos a una solución, simplemente aparece. El uso de este sistema es mucho más eficiente energéticamente que tener que tomarnos el tiempo y recursos para procesar conscientemente cada uno de los desafíos que enfrentamos. Este último tipo de esfuerzo se conoce como pensamiento del Sistema 2, que incluye las funciones ejecutivas, y es mucho más lento, pero más preciso y orientado.

Entonces, de manera general, cuando nos encontramos por primera vez con un desafío que implica enfrentarnos a algo desconocido, debemos esforzarnos por aprender a hacer cosas nuevas, así como conscientemente dejar de hacer otras. En otras palabras, las situaciones novedosas ponen en marcha al Sistema 2. Sin embargo, a través de la repetición y la práctica, el cerebro comenzará a encontrar y reforzar patrones relevantes para la nueva situación, hasta que se almacenan en la memoria y en diferentes redes neuronales, y se puede hacer sin tanta concentración, casi en piloto automático (sistema 1).

Cuando aprendemos a manejar un carro experimentamos la interacción de los sistemas 1 y 2. Con nuestras primeras lecciones, manejar es un proceso intenso que requiere de todo nuestra atención y foco (sistema 2). Arrancamos y nos equivocamos, confundimos los pedales, metemos mal los cambios, el carro se zarandea y no logramos avanzar. La situación parece imposible: nos enfrentamos a algo desconocido para lo cual no estábamos preparados. Pero, con el tiempo, vamos adquiriendo los hábitos y destrezas necesarias, vivimos por un tiempo en esa zona incómoda donde no podemos cambiar de carril, o frenar en una subida, pero después de mucha práctica, se vuelve parte de nosotros hasta el punto en que lo hacemos sin mayor esfuerzo, y casi que manejamos sin pensar (sistema 1).

 

“Ser” el cambio

Enfrentarnos con desafíos que nos retan a generar cambios en nosotros mismos y en los sistemas sociales en los que vivimos empieza entonces por establecer y superar nuestros conflictos de valores, así como estimular nuestros cerebros para focalizar la atención y concentración en generar nuevos hábitos y comportamientos que nos ayuden a superarlos. El punto de partida del ejercicio de liderazgo es condicionarnos a nosotros mismos para desafiar nuestros propios paradigmas frente al cambio. Y como hemos observado, es una tarea difícil. Sin embargo, varios estudios desde la teoría del comportamiento y la neurociencia han encontrado algunas formas de ayudarnos en este proceso. Quisiera mencionar tres elementos clave.

El primero implica lograr la alineación de nuestro propósito individual con el propósito del desafío que queremos enfrentar. Esto significa identificar y hacer explícita la conexión de lo que nos mueve como individuos y lo que se busca lograr con el desafío. Si regresamos al cambio climático, la idea es identificar esas cosas que te mueven y que te conectan personalmente con este problema. Para mí, por ejemplo, la conexión se encuentra en la pasión que tengo por visitar e interactuar con la naturaleza (salir a los páramos a caminar, ir a bucear, hacer montañismo, ver la armonía del mundo natural) y el terrible impacto que el cambio climático tiene sobre estos ecosistemas. Pensar en la primera vez que fui al Parque de los Nevados y experimenté caminar sobre la nieve por horas hasta llegar a la cima, y que hoy ya no es posible por la disminución de la capa de nieve, o saber que los peces del tamaño de mi antebrazo que nadaban en la costa de Santa Marta hoy ya no están, son ideas que me conectan con actuar ante este desafío. Este tipo de conexión emocional le permite a tu cerebro liberar dopaminas (neurotransmisor que activa el sistema de recompensas), de manera que puedes pensar y aprender más rápido, ser más creativo y estar más dispuesto hacia la acción.

El segundo elemento clave se encuentra en el miedo. Esa sensación que experimentamos cuando el desafío que queremos enfrentar supera en alguna medida nuestra habilidad para enfrentarlo. Saber que no sabemos, y que tenemos que aprender cosas nuevas si queremos ser capaces de actuar. Este miedo a movernos hacia terreno desconocido le permite al cerebro liberar noradrenalina, una hormona de estrés positiva que potencializa los efectos de las dopaminas, estimulando el pensamiento creativo, el aprendizaje y la acción.

El tercer elemento es el foco. Otto Scharmer tiene una frase perfecta para ilustrar esta idea: “tu energía sigue a tu atención”. Si tu atención está dispersa, o enfocada en la rutina, el desafío de cambio seguirá allí, y los efectos de la inacción serán cada vez más visibles. Lograr momentos de atención focalizada permite dirigir nuestra energía a la tarea. Con ello se libera acetilcolina, otro neurotransmisor que potencia la motivación, la atención, la memoria, y el aprendizaje.

La teoría del comportamiento ha explorado diferentes formas de estimular la atención en este tipo de desafíos, incluso podemos verlas ya aplicadas en el mercado. Ese reloj inteligente que te recuerda tomar un litro de agua al día, que te mide los kilómetros que has recorrido en tu última salida a trotar, que te pone metas y te recompensa con medallas virtuales, es un ejemplo de cómo mantener de manera didáctica tu atención.

 

*Jorge Baquero es economista de la Universidad Nacional de Colombia, Consultor del Centro de Liderazgo y Gestión y Consultor Internacional del Institute for Defense Analyses.

 

Únete a nuestro boletín y recibe, completamente gratis, nuestro libro digital “Sobre todo, intentar algo”: Franklin D. Roosevelt y la reivindicación del optimismo.


¨¿Para qué demonios sirve la presidencia?¨

IDEAS

¨¿Para qué demonios sirve la presidencia?¨

Una reflexión sobre el poder, la autoridad y la sed que tenemos de un liderazgo efectivo en tiempos de crisis.

Por Daniel López Hincapié


En los momentos de mayor desequilibrio es cuando se requiere un balance entre la autoridad y el liderazgo. La autoridad debe garantizar los servicios básicos, mientras la gestión del liderazgo permite generar exploraciones, innovaciones y transformaciones a los grandes desafíos sociales.

Era la noche del 26 de noviembre de 1963 y el recién nombrado presidente de los Estados Unidos Lyndon B. Johnson, debía pararse frente al congreso en el que sería su primer discurso a tan solo cuatro días de la muerte de su antecesor, el presidente John F. Kennedy. Johnson, un fiel servidor de Kennedy, estaba convencido que la mejor manera de honrar su legado era continuar con la ambiciosa agenda de transformaciones propuestas al inicio de la administración.

Caminando al atril a dar su discurso, uno de sus asesores, consciente del contenido del discurso, le recomendó no tocar el tema de los derechos civiles de los afrodescendientes, dado que el congreso y la cámara estaba conformada en su mayoría por sureños que no tenían ningún interés de abolir los residuos constitucionales que había dejado un periodo oscuro de la historia americana: la esclavitud.  Su asesor aducía que hablar de los derechos civiles en su primer discurso era arriesgado y podría ser tomado por algunas facciones como una provocación, afectando su capital político para una eventual contienda electoral. Johnson, consciente de los riesgos, pero fiel creyente que las dignidades son para liderar las transformaciones necesarias como sociedad, respondió lo que se convertiría en una de sus frases más famosas durante la presidencia: ¿Entonces para que demonios sirve la presidencia?

Ese discurso sería el precursor de lo que se convertiría, en 1964, en la Ley de los Derechos Civiles: una ley que eliminaba cualquier tipo de discriminación constitucional contra las personas producto de su credo o raza.

La pregunta que se hizo Johnson hace más de 57 años, sigue siendo relevante en la actualidad y es una de las preguntas que siempre les hago a mis clientes (ejecutivos de importantes empresas en Colombia y América Latina), intentando generar una reflexión sobre el rol de la autoridad (presidencia) en cada uno de los contextos donde ellos de desenvuelven y es la misma pregunta que me gustaría que guíe la reflexión durante la lectura de este texto. ¿Para que sirve el poder qué tengo? ¿Este poder ha aumentado o disminuido ante la actual coyuntura del Covid 19? ¿Es el poder lo mismo que el liderazgo?

La autoridad esta presente en todos los entornos, inclusive en la biología. La historia nos ha demostrado que se requiere autoridad para guiar los procesos de ordenamiento social. Jean-Jacques Rousseau, lo llamaba el contrato social, ese acuerdo tácito en el que el ciudadano renuncia a las libertades propias de vivir en un estado de naturaleza (sin ningún tipo de autoridad) a cambio de unos derechos. En medio del contrato se aceptan de forma tácita la existencia de una autoridad, normas morales y leyes que permiten el correcto funcionamiento de una sociedad. Esta autoridad conferida a un Estado no es perpetua, por el contrario, es dinámica en el marco del contrato social, el cual se puede modificar por los ciudadanos en cualquier momento si no se llegan a cumplir las expectativas y derechos prometidos por la autoridad.

La biología también nos muestra ejemplos de una autoridad dinámica: las manadas de lobos, gorilas y otros animales. Por lo general las manadas siempre tienen una figura de autoridad, aceptada por los miembros de la manada para su correcto funcionamiento y ordenamiento social. Se trata, sin embargo, de una autoridad que constantemente se ve retada por otros miembros de la manada de no lograrse cumplir las expectativas y el bienestar de todos sus afiliados. La autoridad y el poder con conceptos que van ligados a la gestión de las expectativas sociales. Cuando estas se dejan de cumplir, la autoridad se ve afectada y es ahí cuando empiezan las movilizaciones o protestas entre múltiples formas existentes para expresar el inconformismo.

Tanto en la sociedad como en la biología, la autoridad es un concepto dinámico e iterativo que requiere mucho más que poder para ser mantenido y es ahí cuando el liderazgo en contextos tan cambiantes cobra sentido. Las épocas de reyes y señores feudales que tenían el poder a perpetuidad por el solo hecho de nacer son realidades que, gracias a luchas históricas que costaron mucha sangre y revoluciones, logramos superar como humanidad. Hoy entendemos que el poder se confiere y es dinámico, como también hemos aprendido que debe ser balanceado (ejecutivo, legislativo y judicial) para evitar que sus mieles hagan que un falso prócer nos venda promesas a cambio de los derechos que nos han costado siglos defender.

Si esto sucede en los animales, pero también en las comunidades humanas, la pregunta inmediata sería: ¿Cuál es el rol del poder / autoridad en las diferentes dinámicas sociales? Uno de los teóricos que más ha estudiado el rol de la autoridad y del poder en la sociedad es Ronald Heifetz, quien encuentra que la relación entre el poder y los gobernados (contrato social) radica en un contrato de servicios que debe cumplir con tres principales expectativas y servicios.

El primero es la dirección. Este servicio hace referencia a la necesidad que tenemos como sociedad y como individuos de saber hacia dónde vamos, cuáles son los derroteros que tendremos como comunidad y cómo vamos a lograrlo. El segundo es la protección. En el marco de la renuncia de algunas de las libertades que tenemos para acogernos a un contrato social, delegamos la seguridad por lo general traducida en el uso legítimo de la fuerza al Estado, que a cambio deberá garantizar protección y seguridad en los diferentes entornos. Esto también pasa en las organizaciones, dado que el presidente debe garantizar la protección de sus colaboradores y clientes traducida en salarios, políticas de beneficios, bienestar, entre otros. Por último, está el orden, el cual se traduce en los procesos, leyes, normas y dinámicas que garantizan el correcto funcionamiento social.

En un grupo de gorilas, como lo plantea Heifetz, esto se ve en que el macho alfa debe garantizar guiar a la manada para conseguir alimento y agua (dirección), dirimir los conflictos entre miembros de la manada (orden) y organizar y guiarlos para repeler ataques de tigres y otras especies que amenacen la supervivencia de la manada (protección). En el momento que alguno de estos servicios deje de prestarse, la autoridad se verá desafiada por otro miembro de la manada que deberá vencerlo en combate para acceder a los beneficios de ser el alfa; beneficios que traen consigo la obligación de cumplir las expectativas de la autoridad demandadas por la manada.

El liderazgo es totalmente diferente. Es un ejercicio más que una característica de personalidad. Llevamos años enfrascados en discusiones para responder la pregunta sí el líder nace o se hace, y esta pregunta retorica y bizantina nos ha hecho alejarnos de lo realmente importante. Hoy debemos enfocarnos en la capacidad de una colectividad para transformar realidades complejas. En un mundo lleno de desafíos y constantes transformaciones, las respuestas no pueden ser gestionadas desde los antiguos paradigmas de autoridad, en los que las respuestas las tienen seres iluminados y poderosos, y nuestro rol como sociedad es seguir sus directrices sin cuestionamientos ni dubitaciones. Ante un mundo que nos reta a día a día, en el que las dinámicas cada vez son más sistémicas y complejas, se requieren nuevos modelos de gestión que le permitan a las sociedades, organizaciones y ciudadanos de forma colectiva afrontar los profundos desafíos que tenemos como sociedad.

Barack Obama, próximo a finalizar su mandato presidencial y con profundas frustraciones al no poder desde la posición de mayor autoridad y poder el mundo (la presidencia de Estados Unidos) haber logrado y liderado todas las transformaciones que deseaba para su país, planteaba que el rol más importante que tenía cualquier individuo en la sociedad era el de ser ciudadano, dado que esta responsabilidad de ser gestionada de forma estratégica lograba generar transformaciones más grandes que las que cualquier político, empresario o persona de poder pudiera liderar. Si las transformaciones no vienen desde las bases, y no son apropiadas por la ciudadanía, solo se quedarán en eslóganes bonitos y retóricas sin impacto real. Al final, los problemas colectivos son la sumatoria de decisiones individuales, por lo cual se requiere liderar grandes transformaciones no desde individuos, si no desde propósitos que logren inspirar, movilizar y transformar colectivamente los grandes desafíos que tenemos como humanidad.

El liderazgo, más que una figura de poder, es la capacidad de movilizar a la sociedad alrededor de propósitos comunes que nos convoquen y nos inspiren, es la capacidad de distribuir la responsabilidad colectiva en la individualidad de cada ciudadano y lograr entender que ningún político logrará transformar lo que la ciudadanía no sienta en su corazón. El liderazgo empieza en la capacidad de conectar diferentes narrativas alrededor de un propósito y lograr que cada individuo asuma su responsabilidad en la transformación colectiva. El liderazgo depende de la influencia, el propósito y la empatía para lograr gestionar las grandes transformaciones sociales.

La actualidad, muchos de los problemas a los que nos enfrentamos como sociedad son nuevos y totalmente desconocidos, por ende, las soluciones del pasado no pueden ni deben ser calcadas para intentar gestionar el presente. Los retos de la actual coyuntura nos obligan a explorar, iterar e improvisar soluciones nunca antes probadas para aprender sobre el camino.

La gran paradoja del liderazgo es que en los momentos de crisis, cuando más necesitamos de liderazgos colectivos, es cuando más buscamos autoridades individuales. En momentos de crisis y desequilibrio desconocemos la complejidad sistémica del problema al que nos enfrentamos y es ahí cuando más requerimos grandes adaptaciones y renuncias colectivas a lealtades del pasado o tal vez a soluciones que fueron útiles, pero que no lo serán más en un presente cambiante, dinámico, volátil y ambiguo. Pero lo que nos muestra la historia es que sucede todo lo contrario: cuando el miedo asecha buscamos la autoridad para refugiamos en ella y delegarle individualmente una solución que solo puede lograrse de manera colectiva. ¿Por qué nos cuesta tanto cambiar?

Recientemente, se ha venido gestionando una narrativa muy perjudicial, la cual argumenta que las personas no les gusta cambiar. Las personas aman cambiar, pero le temen a las perdidas asociadas frente a las transformaciones. Es por esto que en los momentos críticos, cuando necesitamos renunciar y transformarnos individualmente, es cuando más nos da miedo asumir el trabajo adaptativo y nos refugiamos en figuras de autoridad que nos venden soluciones a crisis que, de no ser gestionadas de forma colectiva, serán simplemente un preludio del fin.

En los momentos de mayor desequilibrio es cuando se requiere un balance entre la autoridad y el liderazgo. La autoridad debe garantizar los servicios básicos, mientras la gestión del liderazgo permite generar exploraciones, innovaciones y transformaciones a los grandes desafíos sociales. La coyuntura del Covid-19 ha demostrado que las mujeres son las que han podido, desde posiciones de autoridad, mezclar de forma mucho más eficiente el balance entre poder y liderazgo. Como lo planteó la revista Forbes, las mujeres por instinto tienen una mayor atención al detalle y al cuidado de la población, por lo cual nos han dado una clase magistral de liderazgo y poder.

Seguramente mientras lee estas líneas vienen a su cabeza Angela Merkel (Primera Ministra de Alemania), Jacinda Arden (Primera ministra de nueva Zelanda), entre otras, quienes han entendido que el reto de la política y del poder empieza por recuperar el concepto de lo público, donde el bienestar social es un trabajo tanto individual como colectivo, pero también quienes nos muestran la necesidad de transformar las narrativas de la autoridad y convertir el poder en un instrumento mucho más cercano a los ciudadanos, que le permita al ciudadano volverse a conectar con un contrato social que lo cuida, lo entiende y se preocupa día a día por su bienestar.

Hoy el reto de cada ciudadano es desarrollar su lado femenino, ese lado empático, amoroso y cuidador que nos permitirá no regresar a una ¨normalidad¨ en la que el 87% de la riqueza en el 2018 se concentró en el 1% de la población o en la que la variable que mayor explica qué tan lejos puede llegar una persona en su vida en términos de movilidad social es su lugar de nacimiento.

¿Para qué demonios sirve la presidencia o cualquier otro tipo de poder?, la respuesta sería para, de forma empática y amorosa (pero sobre todo desde propósitos que nos convoquen colectivamente), liderar las transformaciones que por años teníamos pendientes. De cada lector de esta columna depende que su rol de poder (todos tenemos roles de poder como padres, profesores, jefes, tíos, etc) sirva para liderar transformaciones que permitan construir colectivamente un mundo mucho más justo y equitativo.  Y para usted: ¿Para qué sirve el poder?

 

Únete a nuestro boletín y recibe, completamente gratis, nuestro libro digital “Sobre todo, intentar algo”: Franklin D. Roosevelt y la reivindicación del optimismo.


No se trata de decir “no encontré mujeres”, sino “qué voy a hacer para encontrar mujeres”: Estefanía Sampedro

PERSONAJES

No se trata de decir “no encontré mujeres”, sino “qué voy a hacer para encontrar mujeres”: Estefanía Sampedro

Una entrevista con Estefanía Sampedro, líder de responsabilidad social en Movistar.

Por CUMBRE


“Todo nuestro esfuerzo se perdería si no logramos transferir en toda la cadena de valor buenas prácticas para cerrar brechas de género”.

Estefanía Sampedro

Estefanía Sampedro lidera el área de responsabilidad corporativa y asuntos institucionales de Movistar. En esta entrevista con CUMBRE, nos contó acerca de la estrategia de equidad de genero de Movistar, algunas buenas prácticas al respecto, y su evaluación de las brechas de género en la actualidad.

 

CUMBRE: ¿Cómo se mide y cómo se pasa a la acción en materia de brechas de equidad de género?

Estefanía Sampedro: Nosotros en Movistar tenemos un plan de negocios responsable, que se llama “atrae el mejor talento”, y que pretende desplegar equidad a lo largo de la organización. Todos los años nos sentamos con el área correspondiente a revisar cada uno de los porcentajes de mujeres líderes en la compañía: en la Junta Directiva, en cargos medios y la composición total de mujeres en la compañía.

Y lo que hacemos es ponernos metas: una de esas grandes metas es contar con mujeres directivas. Esa meta, además, está ligada a la retribución de cada uno de los empleados de la compañía. No es algo solo de decir “vamos a trabajar por la equidad de género”: si no lo logramos, a todos los empleados de una u otra manera nos pegaría en nuestra retribución variable.

 

CUMBRE: ¿De qué manera genera valor en las organizaciones apostar por la equidad de género?

ES: Definitivamente esto sobre todo es algo que nos ayuda a lograr las metas de los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la agenda 2030. Si cada una de las compañías trabajamos para cerrar las brechas de género, y sí además implementamos una rendición de cuentas ajustada a metas globales, entonces lograremos un país más equitativo.

Otro asunto que para nosotros es fundamental tiene que ver con que en Movistar somos alrededor de 24.000 empleados directos e indirectos. Tenemos muchas empresas aliadas y proveedoras. Todo nuestro esfuerzo se perdería si no logramos transferir en toda la cadena de valor buenas prácticas para cerrar brechas de género.

También para nosotros es clave hacer parte de iniciativas externas a la organización. Hoy nos sentimos orgullosos de pertenecer al comité de equidad de la ANDI, el comité técnico de paridad de la Presidencia de la República. Nos sentimos orgullos de trabajar no solamente por la mujer al interior de la compañía, sino hacia fuera.

¿Cómo hemos trabajado hacia afuera? Por ejemplo, estamos trabajando con la Secretaria Distrital de la Mujer para que las mujeres que sean víctimas de violencia puedan usar nuestros centros de experiencia en Bogotá y denunciar o buscar ayuda para denunciar.

La idea de generar valor no es solo quedarnos en lograr unas metas y ya: es ir más allá, transferir buenas prácticas, volcarnos hacia la sociedad y que todos los que trabajamos en esto seamos más grandes, más poderosos y cumplamos el deber social que tenemos como compañía.

 

CUMBRE: ¿Cuál es el papel de la educación en esto?

ES: Es un tema que tenemos que trabajar todos de manera coordinada desde la primera infancia, desde la casa. Tiene que existir coordinación entre sector educativo y gobierno, para que existan iniciativas muy claras que promuevan quitar estereotipos desde muy jóvenes.

Nosotros tenemos talleres de formación y hemos aprendido que no pueden ser dirigidos solamente a mujeres, necesitamos que los hombres líderes de la organización se empoderen para hablar de estos temas. Necesitamos que los colegios se empoderen, necesitamos que las universidades se empoderen y que adviertan que no se trata de un tema solamente de mujeres.

Se trata de lograr que al interior de la compañía se hable un solo idioma. Que si bien hay personas que en la compañía tienen diferentes ideas, que el ADN de la compañía sea uno. Que no nos dé miedo hablar adentro o afueras de estos temas y que logremos trabajar en colegios y con la primera infancia. Porque sino rompemos estos sesgos desde chiquitos, de todos estos ejes cuando lleguemos al trabajo o al sector empresarial, vamos a seguir teniendo unos sesgos muy claros para la cultura, por eso trabajarlo es más difícil. Por eso nosotros nos hemos tomado el trabajo de mirar iniciativas para trabajar desde la primera infancia en colegios, en universidades, con niños y niñas.

 

CUMBRE: ¿Cómo mantienen una cultura interna que sea consciente de la equidad?

ES: Es un tema difícil. Nos ha pasado, por ejemplo, que estamos haciendo un proceso de selección y no encontramos hojas de vida de mujeres, porque nadie quiere estudiar esto porque este trabajo técnico, se cree, es de hombres.

Nosotros creamos al interior de la compañía unos talleres de sesgos inconscientes y de nuevas masculinidades, en donde tenemos una participación importante de hombres y mujeres, pero especialmente de estas áreas técnicas, en las que más hombres hay. Tenemos la fortuna de contar con una mujer que ha liderado esta área, y que nos ayuda fuertemente, y nos demuestra que sí se puede. Ha sido una gran embajadora.

Eso es importante: buscar embajadores que nos ayuden a romper estos sesgos. Hoy contamos, por ejemplo, con instaladoras. Antes eso era rarísimo. Mujeres que están tendiendo redes, que se encargan de botar los cables y que uno las ve en las calles trabajando a sol y sombra de la mano con hombres y eso nos hace sentir supremamente orgullosos.

Tenemos mujeres que no solo están en la parte administrativa, sino en la parte operativa, y eso nos demuestra que sí se pueden romper los sesgos, pero que nosotros como organización tenemos que buscar que eso se rompa.

Entonces no se trata de decir “no encontré mujeres”, sino “qué voy a hacer para encontrar mujeres”. No se trata de decir: “no tengo una sola hoja de vida de mujeres”, sino de “dónde busco la hoja de vida”.

 

CUMBRE: ¿Cómo crees que podemos contribuir, desde cualquier espacio, al cierre de estas brechas?

ES: Llevamos mucho tiempo diciendo que muchas organizaciones y personas estamos trabajando por la equidad de género y que ya hemos logrado cosas supremamente grandes. Eso, en cierta medida, es cierto. Pero, por ejemplo, llega esta crisis y son las mujeres las que se han visto afectadas de manera más fuerte, en temas de desempleo y en violencia intrafamiliar. Entonces al final ¿qué está pasando?, Realmente, ¿sí estamos trabajando todos para cerrar la brecha de género?

Creo que es un momento para replantearnos qué estamos haciendo, hacia dónde vamos, cuáles realmente son las metas que debe trabajar cada uno desde el lado personal, desde el sector empresarial, desde el sector educativo, desde el sector gobierno, para que realmente haya un cierre de brechas contundente.


Vigilar la creatividad: doscientos años de una herencia absurda

EQUILIBRIO

Vigilar la creatividad: doscientos años de una herencia absurda

Vigilar la jornada laboral tenía sentido cuando la productividad se vivía en las líneas de engranaje. La pregunta es si hoy, ad portas de la Cuarta Revolución, sirve de algo mantener el espíritu del capataz.

Por Estefanía Jaramillo Duarte*


Fomentar la productividad no tiene que ver con tomar las horas laborales como una camisa de fuerza, ni con calentar asiento. Implicará, por el contrario, superar el culto a la falsa eficiencia.

Charlot es un obrero con una única misión: ajustar tuercas. En la fábrica en la que trabaja, el control es el pan de cada día. La vigilancia no es capricho: cada segundo desperdiciado puede generar pérdidas millonarias. Por ello, se espera que él asuma el papel de engranaje en una máquina. Haciendo honor a su rol, todas las madrugadas marca puntual su tarjeta de ingreso, va a su puesto y ajusta tantas tuercas como le es posible. Su trabajo le ha llevado a un destino inevitable: el de la locura. ¿Le suena conocido?

Se trata del personaje interpretado por Charles Chaplin en Tiempos modernos: una cruzada de la humanidad en busca de la felicidad. Una imagen que ha inmortalizado la película muestra a Charlot atrapado en los engranajes de la fábrica —al parecer, sus tiempos no tenían nada de felices—. Pese a estar ambientado en la época de la Gran Depresión, la obra resuena con nuestros tiempos, pues pervive en ella el aspecto más obsoleto de los trabajos de oficina: la vigilancia de la jornada laboral.

En los Tiempos Modernos —los de la película— la jornada laboral era una forma de control. Hoy, más de doscientos años desde el inicio de la Revolución Industrial, mantenemos esa herencia insensata. Diferente a lo que sucedía en aquellos tiempos, imponer las horas laborales como una camisa de fuerza en la actualidad implica reducir la productividad a un mero acto de presencia. Dos elementos son clave para entender la inutilidad del asunto: la divergencia tiempo-productividad y la biología humana.

Comencemos por la disparidad entre el tiempo trabajado y la productividad. El escrutinio de las horas laborales solo puede ser entendido a través de una mirada histórica de la Revolución Industrial, en la que se presumía de una correspondencia directa entre las horas trabajadas y la eficiencia de los obreros.

Henry Ford fue uno de los pioneros que dividió y estandarizó el trabajo a finales del siglo XIX. La idea era hacerlo tan simple que cualquiera pudiera ejecutarlo de forma rápida. Ajustar tuercas es un buen ejemplo de ello. En dicho contexto se controlaba el tiempo porque tenía una influencia directa en el volumen de producción. Lo repetitivo de las labores y el poco valor agregado de las mismas hacía que un determinado número de horas laborales derivara en los resultados esperados. En aquel contexto, tiempo trabajado y productividad eran variables con una equivalencia predecible.

Dos siglos más tarde, la historia es otra. Las transformaciones de la Cuarta Revolución Industrial han mostrado que el verdadero rendimiento consiste en aportar valor agregado, algo que un número determinado de horas laborales no puede garantizar. De hecho, en ocupaciones basadas en el conocimiento, la relación entre tiempo y productividad es inversa y no proporcional.

Lo anterior puede evidenciarse tanto a nivel micro como macro. En los últimos años, nos hemos topado con la sorpresa de que menos horas de trabajo han derivado en mayores rendimientos. De acuerdo con la Oficina Estadounidense de Estadísticas Laborales, en los últimos 40 años el número promedio de horas anuales de trabajo se redujo en más de cien; la productividad, por su parte, se duplicó. Asimismo, el PIB real por hora trabajada en EE.UU se triplicó de 1950 a 2017, pese a que las horas trabajadas fueron menores (Piqué, 2020). Esto sugiere que, desde una óptica económica, la relación entre productividad y tiempo de trabajo es inversa. De ahí que la mayoría de los países con mercados altamente productivos tengan jornadas laborales más cortas que los países con economías languidecientes (Time, 2017).

En un nivel micro, la productividad por hora adicional tiene rendimientos marginales decrecientes: una vez alcanzado un punto de inflexión, más tiempo trabajado conduce a una menor productividad. Esto fue demostrado en un estudio realizado con trabajadores de medio tiempo, en el cual por cada unidad (hora) adicional de trabajo, los resultados de los empleados crecieron en menor proporción. Esto se debe a la fatiga, que lleva a un punto de agotamiento energético después del cual el trabajo adicional no produce los mismos frutos.

Lo anterior es clave porque nos lleva a considerar otro condicionante de la capacidad productiva: la biología. A diferencia de las máquinas, los seres humanos tenemos una condición biológica que desafía la estandarización de la jornada laboral. En virtud de ella, la capacidad de generar valor agregado es un estado mental que no puede ser agendado. Como un péndulo, tenemos periodos de lucidez que van y vienen: un reloj biológico que marca su propio ritmo con los ciclos circadianos.

Los ciclos circadianos regulan nuestros cambios de energía en un periodo de 24 horas.  Por regla general, el ser humano tiene dos picos de productividad: uno hacia las once de la mañana, y otro que se reactiva antes de finalizar la tarde (Redbooth, 2017). Un estudio de la Universidad de Toronto mostró que el 75% de las personas tiende a estar mentalmente alerta entre las nueve y las once a.m. (BBC, 2018). Por su parte, los puntos más bajos de rendimiento suelen darse entre las dos y tres de la tarde.

La importancia de acoplarse a estos picos y valles de lucidez mental ha sido ampliamente documentada. Una investigación académica realizada por J. M. Harrington demostró que la productividad es mayor, y la probabilidad de sufrir fatiga y desarrollar enfermedades menor, cuando los tiempos de trabajo coinciden con los ciclos circadianos. Por ello, Don Drummond, economista y profesor adjunto de la Universidad de Queen, ha recomendado la flexibilidad como una herramienta para aprovechar los flujos de energía mental (BBC, 2018).

La condición biológica junto con la disparidad tiempo-productividad se suman como argumentos de peso en un manifiesto en contra de la vigilancia de la jornada laboral. Basta con observar el estado de las cosas para advertir el porqué de dicho clamor: el empleado actual cuenta en promedio con 2.5 horas productivas por día, mientras que el resto del tiempo finge trabajar. La desconfianza en la autonomía de los trabajadores ha llevado a una ineficiencia vergonzosa, que se superará cuando cada quien pueda ser dueño de su tiempo.

La utilidad de que los empleados manejen sus tiempos laborales fue evidenciada en una encuesta de Regus (2013), que confirmó que el 75% es más productivo cuando cuenta con dicha posibilidad. Esto se debe a que la flexibilidad mejora el involucramiento en el trabajo, crea un mayor sentido de responsabilidad y manejo del tiempo (Shah, Khattak & Shah H., 2020), y aumenta en un 64% la toma de decisiones efectiva y en un 70% la creatividad (Regus, 2013).

Lo anterior deriva en beneficios psicológicos que preservan la energía productiva y el bienestar laboral. En una investigación académica se evidenció que la capacidad de decidir y modificar el horario laboral redujo el estrés de los trabajadores en un 20% y aumentó su satisfacción en un 62% (T. K. & Pana-Cryan, 2021). Finalmente, los trabajadores son más felices y menos propensos a sufrir estrés laboral cuando eligen cuándo trabajar (Forbes, 2016).

Es evidente que en lugar de estandarización, el contexto actual exige que aboguemos por la personalización de la jornada laboral. Esta es la forma de conciliar la divergencia entre el tiempo y la productividad con la complejidad biológica humana. Ser dueños de nuestro tiempo no debería ser un premio, sino un derecho. Uno que promete, a los empleadores que se atrevan a abonar el terreno, el rendimiento creativo que tanto pretenden.

Diseñar unos tiempos de trabajo a la altura del mundo contemporáneo requiere de realismo y sensatez. Fomentar la productividad no tiene que ver con tomar las horas laborales como una camisa de fuerza, ni con calentar asiento. Implicará, por el contrario, superar el culto a la falsa eficiencia. Así como la jornada de ocho horas fue la gran reivindicación de la primera Revolución Industrial, ser dueños de nuestro tiempo debería ser la de la Cuarta. Que sea esta una verdadera cruzada en busca de la prosperidad.

 

*Estefanía Jaramillo Duarte es profesional en gobierno y relaciones internacionales de la Universidad Externado de Colombia. Es colaboradora de CUMBRE y se desempeña en el sector público internacional.

 

Únete a nuestro boletín para recibir nuestro libro digital “Sobre todo, intentar algo”: Franklin D. Roosevelt y la reivindicación del optimismo.

 

 


Andrés Aguirre: gerente no, director

PERSONAJES

Andrés Aguirre: gerente no, director

Narrar el destino elegido, cuidar emocionalmente a los colaboradores, y ponerlos a pensar distinto: la tarea del director va más allá de gerenciar.

Por Andrés Acevedo N.


“El día que yo no voy al hospital nadie se da cuenta; a duras penas, mi secretaria. Cuando van a empezar una cirugía nadie pregunta ‘¿ve y el director está aquí?’ ¡Nadie pregunta! Eso es una moneda de dos caras: ¿por qué nadie lo tiene que mirar a uno? Porque la gente sabe qué es lo que debe hacer. ¿Entonces para que lo van a tener que mirar a uno?”.

Andrés Aguirre 

A Andrés Aguirre, director del hospital Pablo Tobón Uribe, le gusta el título de su cargo. Le recuerda a los directores de orquesta, que, según él, hacen tres cosas: “Lo primero es que ninguno de los músicos lo miran. El día que yo no voy al hospital nadie se da cuenta; a duras penas, mi secretaria. Cuando van a empezar una cirugía nadie pregunta ‘¿ve y el director está aquí?’ ¡Nadie pregunta! Eso es una moneda de dos caras: ¿por qué nadie lo tiene que mirar a uno? Porque la gente sabe qué es lo que debe hacer. ¿Entonces para que lo van a tener que mirar a uno? Segunda cosa que hace el director: si se llevan a la orquesta, ¿qué queda? Un tipo que manotea: ¡el tipo no hace nada! Si al menos dejan al de la flauta, suena la flauta, pero si dejan solo al director, no suena nada. ¡El director brilla por su orquesta! La última es la que más me gusta: el director le da la espalda al público. Pero el punto es este: el director está mirando la orquesta. Y cuando un director está mirando su orquesta es el que más goza: la tarea del director es reconocer los logros del otro, aplaudirlos. Y si nos equivocamos, ningún director para en la mitad del concierto para regañar a los músicos. El director no se tira el concierto”.

Hablar de director no es lo mismo que hablar del gerente —que administra recursos y personas —o del presidente —que preside el lugar más importante dentro de una organización—. El director guía a los suyos hacia el destino elegido, se ocupa de cuidarlos emocionalmente, y se asegura de enderezar el rumbo cuando las tentaciones de dispersión aparecen.

 

Cuidar emocionalmente a los colaboradores

“Solo en el sosiego, en la calma, en la serenidad, el ser humano puede pensar con claridad y hacer cosas importantes”, dice Andrés Aguirre y hace alusión al enorme obstáculo que suele sabotear nuestros esfuerzos: la prisa. “La prisa es un signo de la angustia”, dice Andrés, “palabra que viene del latín angustus, o sea de lo que está angostado”. La vida angosta es aquella que está restringida, limitada en sus posibilidades, condenada a desenlazarse en medio de un estrecho laberinto en el que la creatividad no tiene espacio para florecer.

Nadie es creativo cuando está asustado, dice Andrés. A la misma conclusión llegó Teresa Amabile, tras décadas de investigar la creatividad en las organizaciones. En un estudio que analizaba la relación entre estados de ánimo y creatividad, Amabile y sus colegas encontraron que “la creatividad en el trabajo de los individuos está precedida por sentimientos positivos que reportaron el día anterior”. Los investigadores sugieren que está relación se explica toda vez que los sentimientos positivos facilitan una mayor variación en los pensamientos y, por lo tanto, permiten a los individuos generar nuevas asociaciones.

¿Cuál es, entonces, el papel del líder? La respuesta de Andrés es inequívoca: “Como líder uno tiene la responsabilidad del cuidado emocional de los colaboradores. Uno le pone el tono emocional a las situaciones, incluso a los problemas”. Cuidar emocionalmente a los colaboradores implica comportarse como líder, no como jefe. “El jefe asusta, le da miedo a la gente, y además la invalida”, dice Andrés y pregunta: “¿Quién con miedo es creativo?”.

“Buena parte de mi tarea es relajar a la gente”, dice Andrés. Y es que, para retomar sus palabras, nadie hace cosas importantes —nadie es creativo, como concluyó Amabile— en medio de la prisa y de la angustia.

¿Debe el líder apuntarle, entonces, a generar un ambiente de relajación absoluta? La respuesta es que no. Si en medio de la angustia no se logra nada relevante, tampoco nada logra el equipo que —despreocupado— toma margaritas en el borde de la piscina. Los equipos —en realidad, los seres humanos— necesitan de un estado de tensión que los impulse a aprovechar su tiempo para lograr cosas importantes. “Lo que el hombre realmente necesita no es vivir sin tensiones, sino esforzarse y luchar por una meta que le merezca la pena”, escribió Victor Frankl que tenía un nombre para aquel estado ideal: tensión creativa.

¿Cómo generar esa tensión? Eligiendo un destino, responde Andrés y agrega un elemento tan esencial como ignorado por los líderes: y narrándolo.

 

Narrar el destino

“La hoja de vida de Moisés era funesta: judío —en esa época ser judío era el equivalente a ser colombiano en la época del narcotráfico— y además era un tirado”, dice Andrés. “Un día se le aparece al pueblo y les dice: ‘tuve un sueño—imagínese usted eso—voy para la tierra prometida’”. Aún así, sin calificaciones previas ni historial de liderazgo, Moisés logró que el pueblo judío lo siguiera —a través del desierto— en la busca de la tierra prometida.

“Lo que hizo fue montar una narrativa muy poderosa”, dice Andrés, “esa es buena parte de la tarea del líder: elegir el destino y narrarlo”. Narrar el destino para inspirar a los demás a animarse a las tareas titánicas que merecen la pena. Aquellas que tensionan al ser humano en el buen sentido: aquel dominado por la emoción de lo posible y no por el miedo del fracaso.

No es sorpresa que la gran mayoría de la población mundial se encuentre desconectada de su trabajo cuando se considera que los líderes parecen estar demasiado ocupados —prestos de la prisa, diría Andrés— para narrar el destino hacia el cuál se está trabajando. Como trabajadores hacemos los movimientos, un pie tras el otro, pero no tenemos consciencia de —ni siquiera la osadía de preguntar— cuál es esa tierra prometida hacia la que estamos encaminados.

“El salario no es ningún motivador”, dice Andrés y no le falta razón: varios estudios han encontrado que las motivaciones extrínsecas (el salario, los castigos) no son capaces de sostener comportamientos deseados en los trabajadores durante largos periodos de tiempo. Para lograr que la motivación de las personas no se agote hace falta apuntarle al interior de la persona: a sus motivaciones intrínsecas. Las que tienen el potencial de conectarlas con lo que hacen. Por eso es importante que el líder narre el destino: para reconectar a las personas con su trabajo. Para crear la tensión creativa necesaria para avanzar y progresar.

“Cuando uno está dirigiendo, buena parte de la tarea es poner a pensar distinto para transformar la vida”, dice Andrés, “y eso da felicidad, porque le encuentra uno sentido a todo”. Y es que la creciente dificultad de sentirse conectado —de poner en marcha nuestras motivaciones intrínsecas— se agrava cuando nuestro trabajo diario pareciera quedarse en poco más que un par de indicadores que se discuten una vez al año.

He ahí la importancia de actuar como director: el director tiene la posibilidad de poner a los otros a “pensar distinto, para sentir distinto, y hacer distinto”. De ponerlos a pensar en el destino valioso que eligieron al entrar a la organización —que es muy distinto a pensar en las tareas y funciones que se cumplen entre ocho de la mañana y cinco de la tarde—; de ponerlos a sentir alegría a través del humor —y dejar de lado la estrategia simplista de desatar el miedo—; de ponerlos a labrar un destino que, en el mejor de los casos, trascienda el propósito de la organización y contribuya al inexorable destino común que nos aguarda a la humanidad.

 

Ideas para contemplar

  • El miedo y la creatividad compiten por los mismos recursos.
  • La gran posibilidad del líder es poner a sus colaboradores a “pensar distinto, para sentir distinto, y hacer distinto”.
  • No basta con elegir un destino como organización, hace falta narrarlo constantemente para conectar a los colaboradores.

Únete a nuestro boletín y recibe, completamente gratis, nuestro libro digital “Sobre todo, intentar algo”: Franklin D. Roosevelt y la reivindicación del optimismo.


Extraer lo esencial: una entrevista con Gustavo Mutis

MOLDEADOS EN CRISIS

Extraer lo esencial: una entrevista con Gustavo Mutis

Una entrevista con Gustavo Mutis, fundador del Centro de Liderazgo y Gestión.

Por CUMBRE


“Es necesario reinventarse hacia organizaciones más vitales. Nuestras organizaciones se han acostumbrado a un excesivo desperdicio de recursos y energía. Es necesario mutar hacia organizaciones más livianas”.

Gustavo Mutis 

Gustavo Mutis es fundador del Centro de Liderazgo y Gestión. Estudioso del liderazgo y la gerencia, ha realizado estudios en la Universidad de los Andes, Harvard, y la Universidad Javeriana. Su trayectoria lo ha sumergido en el mundo de la alta gerencia y de la transformación organizacional.

En esta entrevista, ofrece una perspectiva de las crisis y cómo estas pueden ser comprendidas desde la biología, el rol que el liderazgo puede ejercer frente a ellas y las posibilidades que guarda incluso para la persona que se encuentra en la primera línea de batalla.

 

¿Cuál es el rol del liderazgo frente a los desafíos que estamos enfrentando?

Gustavo Mutis [GM]: La crisis actual surge de nuestra incapacidad de entender el liderazgo como una responsabilidad colectiva. De no ser capaz de apostar por transformar la sociedad desde estándares colectivos. La sociedad se ha acostumbrado a esperar a que los caudillos nos lleven a una tierra prometida. La labor del líder consiste en construir esas organizaciones vitales que involucren a la comunidad y la obliguen a desprenderse de modelos de liderazgo dependientes.

 

¿Qué necesitaríamos entender para empezar a salir de esta crisis?

[GM]: Que existen unos retos técnicos y otros adaptativos. Estos últimos exigen compromiso y cambios de parte de todos. Claro que para atacar esos retos adaptativos, necesitamos un propósito superior que nos permita avanzar e involucrar a los diferentes actores relevantes.  No se trata de llegar a un acuerdo que abarque todo, sino de determinar cuáles serían los tres elementos esenciales sobre los que nos podemos poner de acuerdo, por ejemplo, el respeto a la vida, la educación, el bienestar integral. Más que cambios grandilocuentes, hacen falta los pequeños ajustes que marcan la diferencia.

 

¿Cómo lograr ese acuerdo en la sociedad?

[GM]: Los acuerdos son procesos generativos, conversaciones que se crean en colectivo, en las que nadie llega con una respuesta previamente preparada. Más que pactos estamos hablando de convergencias. De un esfuerzo por extraer lo esencial. No vamos a ponernos de acuerdo en todo, pero quizás, a través de la dialéctica, podemos ir descubriendo nuevas posibilidades que emergen del disenso sobre dos o tres temas esenciales y vitales de nuestra sociedad.

 

¿Qué fórmula les puede servir a las organizaciones para gestionar esta crisis?

[GM]: Yo soy enemigo de las recetas. Miguel de Unamuno decía “cada uno con sus cadaunadas”. Sin embargo, creo que la crisis deja algunas pistas. La primera es que hay que aceptar las pérdidas. Seguramente tendremos que hacer ejercicios muy difíciles con el impacto en el empleo, y asumir con carácter evolutivo esas pérdidas. Lo segundo que nos enseñan los organismos vivos es que es necesario reinventarse hacia organizaciones más vitales. Nuestras organizaciones se han acostumbrado a un excesivo desperdicio de recursos y energía. Es necesario mutar hacia organizaciones más livianas.

Seguramente va a haber dolor, desempleo, muerte. Desafortunadamente en el camino —como sucede con los organismos vivos— aquellos que logran adaptarse mejor serán los que sobrevivan.

 

¿Qué mensaje le puede enviar aquellos que se encuentran en la primera línea de crisis?

[GM]: Tres cosas. Primero, mantenerse mentalmente focalizado. Ser un observador atento, sin juzgarse ni permitir que la emocionalidad lo lleve al fracaso. Es importante ser consciente que esta crisis no es resultado de una falla personal, sino que es producto del entorno. Aun así, para salir adelante hace falta mantener la mente disciplinada y concentrada.

Lo segundo es gestionar esas emociones: darse el derecho de sentir dolor y sentir angustia, pero también saber abstraerse de esas emociones para seguir adelante.

La tercera tiene que ver con el cerebro: ¿qué puedo hacer hoy para empezar un nuevo ciclo en mi cerebro?, ¿cuáles son las pérdidas que debo aceptar?

Yo soy dueño de mi presente y mi destino. Si me mantengo en buena forma y optimista, puedo superar la crisis.

 

*Esta es una versión adaptada de la entrevista realizada a Gustavo Mutis en el marco de Liderando el cambio, una alianza entre el Centro de Liderazgo Público de la Universidad de los Andes, el Centro de Liderazgo del CESA y la FM.


buen ancestro

No basta el gran líder: necesitamos el buen ancestro

EQUILIBRIO

No basta el gran líder: necesitamos el buen ancestro

En la era de la gratificación instantánea, ¿podremos superar el pensamiento cortoplacista y dejar un futuro viable para las generaciones venideras?

Por Andrés Acevedo Niño*


buen ancestro

En vez de estatuas, de testimonios que dejamos para que otros sepan que existimos, el legado —si de ser buen ancestro se trata— hay que entenderlo como el regalo que dejamos para aquellos que están por venir.

No basta con ser buen ciudadano; ni siquiera con ser un gran líder: hoy la exigencia es que seamos buenos ancestros. O por lo menos eso es lo que argumenta Roman Krznaric en su libro El buen ancestro: una prescripción radical para el pensamiento de largo plazo. Ya en 1955 el médico Jonas Salk, que desarrolló la vacuna contra la polio (un sufrido logro que salvaría numerosas vidas) desestimaba la fama y planteaba la pregunta esencial: ¿Estamos siendo buenos ancestros? El cuestionamiento no ha perdido vigencia; de hecho, ha ganado urgencia. Hoy más que nunca estamos equipados para cumplir los impulsos autodestructivos que, al parecer, padecemos como humanidad. Incluso de superarlos, existe el riesgo de que en nuestro trasegar incauto dejemos a las generaciones futuras un planeta imposible de habitar.

“La gran ironía de nuestro tiempo”, decía la antropóloga Mary Catherine Bateson, “es que, aunque estamos viviendo más largo, estamos pensando más corto”. El punto de partida del buen ancestro, entonces, reside en la posibilidad de revertir esa tendencia y asumir un pensamiento de largo plazo. Esta última labor ha sido dificultada por el desarrollo tecnológico que nos ha sumido en la era de la gratificación instantánea, de la obsolescencia de los procesos de maduración, de la eliminación de los tiempos de espera y los trámites, y que ha hecho del pensamiento cortoplacista el protagonista indiscutible. No se trata, sin embargo, de una pulsión moderna; nuestra tendencia al cortoplacismo es natural: ya en pasajes bíblicos se vislumbraba la tensión entre el goce del presente y la necesidad de aplazar la gratificación a fin de construir un mejor futuro. Comamos y bebamos que mañana moriremos es el refrán que se repite en Corintios 15:32. Si no hay garantía de que mañana estaremos vivos, ¿qué nos disuade de la autoindulgencia?

Si bien la consciencia de nuestra propia mortalidad es un argumento convincente para sumirnos en el goce desenfrenado del presente, también es cierto que todo aquel que ha incurrido en la glotonería sabe que los excesos del presente se pagan —con intereses— en el futuro. A menos que empecemos a actuar como buenos ancestros, Roman Krznaric teme que las generaciones futuras tengan que saldar, como resultado de nuestras acciones y omisiones, una cuenta impagable.

 

¿Podemos pensar a largo plazo?

Las catedrales son testimonio de que los seres humanos podemos pensar y ejecutar a largo plazo. Que nuestros antepasados se hayan embarcado en proyectos multigeneracionales, a sabiendas de que no serían ellos quienes aprovecharían esos templos, es prueba de que la voluntad humana puede imponerse sobre sus urgencias más inmediatas. Aquello que parece imposible —coordinar a miles de extraños en la consecución de un propósito elevado e intertemporal— ha sido rutinario en la historia de la humanidad y nos recuerda que la posibilidad de dar prevalencia a lo duradero por encima de lo efímero también hace parte de nuestra esencia. Este pensamiento de catedral ha sido implementado incluso en medio de las crisis más apremiantes, como sucedió durante el Gran Hedor en la que en ese entonces era la capital del mundo.

La crisis sanitaria que explotó en Londres, en el verano de 1858, cuando una reducción en las precipitaciones develó la verdadera cara del rio Támesis —un basurero por el que corría agua—, no tomó a nadie por sorpresa. Y es que si a algo se habían acostumbrado los londinenses era a los brotes de cólera y a los malos olores que eran tan característicos de la ciudad como lo eran los sombreros de copa alta y los corsés victorianos. Con el río como único sistema de drenaje de los desechos de la ciudad, fue cuestión de una sequía anormal —como la ocurrida en el verano del 58— para que los olores fétidos se explayaran a lo largo de la ciudad y dieran inicio al denominado Gran Hedor.

Se trató de la gota que rebasó la copa de una crisis que se venía fraguando lentamente en los subterráneos de la ciudad y cuyo desborde llevó al Primer Ministro, Benjamin Disraeli, a sancionar, en tiempo récord (apenas 16 días), una ley que financiaba la construcción de un sistema de alcantarillado moderno. A pesar de que remediar la crisis era su tarea, el ingeniero encargado, Joseph Bazalgette, fue capaz de poner en marcha una obra que trascendería su propósito inicial y que aún hoy sirve a los ciudadanos y visitantes de la capital inglesa. “Balzagette anticipó”, escribe Krznaric, “el crecimiento de la población de la ciudad y construyó alcantarillados que podían transportar más del doble de lo que en ese tiempo se requería”. Los malecones por los que hoy en día los transeúntes pueden bordear el Támesis en un día de sol —tan solo unos metros por encima de los alcantarillados— son legado de Balzagette y su pensamiento de largo plazo. Son, también, la prueba de que incluso en las peores crisis, en las que más se estrechan los horizontes temporales, se puede obrar para beneficio de los que aún están por venir.

Tal capacidad de sobreponernos a las prisiones cortoplacistas no solo es evidente en grandes proyectos intergeneracionales: hace parte de nuestra cotidianeidad. Como explica Krznaric:

Somos planeadores extraordinarios. Hacemos planes de vacaciones para el siguiente verano, diseñamos jardines que solo se verán bonitos dentro de una década, ahorramos para la educación de nuestros hijos y hasta compilamos listas de canciones para nuestros propios funerales.

Los seres humanos tenemos la maravillosa capacidad de evaluar futuros posibles y ponernos a trabajar para manifestarlos. La pregunta que resta es si podremos activarla en favor de esfuerzos que trasciendan nuestros intereses más cercanos (nuestro jardín, la educación de nuestros hijos, nuestro funeral) y cuyos frutos solo sean asequibles para nuestros descendientes más lejanos.

 

Buenos ancestros en tiempos de la gratificación instantánea

El reto hoy para el buen ancestro es doble: no solo debe superar las propias pulsiones humanas que lo llevan a priorizar el corto plazo —comamos y bebamos que mañana moriremos— sino que debe mantener su vocación largoplacista en una cultura que, por diseño, invita a lo contrario. Y es que una cosa es pedirles a los ciudadanos del siglo XV que construyan una catedral y otra muy distinta es pedirlo a quienes están a dos clics de distancia de la mayoría de sus antojos y deseos.

La cultura del “todo a un clic” ha facilitado nuestra vida al reducir fricción, pero también ha alterado nuestra relación con el tiempo: si antes los procesos de maduración eran imposiciones necesarias de la naturaleza, hoy son procesos subóptimos a la espera de ser tornados obsoletos por algún intrépido emprendedor. Vivimos la culminación de un cambio en nuestra comprensión del tiempo que se viene gestando desde la revolución industrial y que Krznaric atribuye al reloj de fábrica. El autor hace una afirmación sorprendente: no fueron las máquinas la gran innovación de la era industrial: ¡fue el reloj de fábrica! Aquel artefacto apostado en la pared nos llevó a los seres humanos a cambiar nuestra manera de medir del tiempo. Si antes nos guiábamos por fenómenos naturales, como los ciclos lunares, el reloj supuso una medición infinitamente menor: de hablar de quincenas —fortnights— pasamos a hablar de minutos y segundos. El reloj fue para las fábricas el complemento necesario a la línea de ensamblaje, el sustento de una cultura de trabajo volcada hacia la eficiencia. Una que empezó en la Inglaterra del siglo XVIII y que desde entonces ha permeado el resto de los espacios humanos, sin importar cuán alejados estén del hollín de las fábricas.

El resultado final no ha sido otro que la imposición de la máxima “el tiempo es oro” por encima del viejo adagio “las cosas toman tiempo”. Hay, sin embargo, ejemplos de quienes han logrado abstraerse de la cultura cortoplacista y han demostrado que el enfoque en el largo plazo trae cuantiosas recompensas.

 

¿Puede un empresario ser buen ancestro?

El enfoque de largo plazo ha sabido recompensar a uno de sus más célebres practicantes, el fundador de Amazon, Jeff Bezos. Ya en 1997, en la primera carta que escribía a los accionistas de la compañía, Bezos delataba su estrategia en un aparte que tituló Es todo sobre el largo plazo. Mientras que las buenas prácticas empresariales han determinado que los ciclos empresariales se dan en trimestres, el fundador de Amazon ha insistido en cambiar el horizonte temporal por años y, en algunos casos, por décadas. “Debido a nuestro énfasis en el largo plazo, podemos tomar decisiones y sopesar los canjes estratégicos de una manera en la que otras compañías no podrían”, escribe el empresario. Renunciar a las buenas prácticas empresariales, a los afanes de lucro, y mantenerse enfocado a pesar de las presiones de inversionistas, le ha permitido a Bezos abstenerse de participar de una carrera febril y lograr posicionar a Amazon como la empresa número uno del mundo.

Ahora bien, Roman Krznaric no considera a Bezos un buen ancestro. En su opinión, la de Bezos es una apropiación egoísta del pensamiento de largo plazo, y como el buen ancestro es, por definición, altruista, entonces el magnate estadounidense no merece el calificativo. Para el autor, todo buen ancestro toma la visión larga, pero no todo quien la tome es buen ancestro.

En parte tiene razón: el enfoque del buen ancestro debería estar puesto más allá de nosotros, en la necesidad de dejar un futuro viable para generaciones venideras. Que algunos líderes hayan adoptado una mentalidad de largo plazo solamente para mejorar sus rendimientos financieros o posicionamiento en el mercado no parece propio de alguien que merezca ser reconocido como ancestro.

Ahora bien, no es del todo claro que esa sea la única motivación de Bezos. Y aunque lo fuera, hay algo que Krznaric pierde de vista: los ganadores del juego capitalista no solamente se enriquecen; también elevan los estándares de vida de la población en general, generan empleo, y desarrollan nuevas tecnologías que bien pueden probar ser fundamentales en la lucha de la humanidad por prevalecer. Basta pensar en las innovaciones en materia de logística que Amazon ha logrado. No falta quien diga que eso solo ha servido para acrecentar la ya preocupante adicción al consumo de millones. Pero no hay que olvidar que, gracias a esa misma logística, Amazon logró desplegar 100 millones de dosis de vacunas en 100 días para enfrentar la pandemia por Covid-19.

El innegable impacto de la innovación tecnológica, de las empresas, del progreso humano en general, no debe nublarnos respecto de otra realidad: el afán de lucro de muchas empresas y personas ha generado daños severos sobre los ecosistemas, los humanos, y ha contaminado la posibilidad de que el futuro sea habitable. La mentalidad del buen ancestro es fundamental y todo ser humano —así ya esté teniendo impacto indirecto a la construcción de un mejor futuro— haría bien en incorporarla.

Ahora bien, el extremo al que llega Krznaric —considerar que solo activistas con profunda consciencia ecológica clasifican para buenos ancestros— es igual de perjudicial. Es tal vez la crítica más urgente que hay que hacerle a su propuesta: padece de miopía en su visión. Su fe irrestricta en activistas como Greta Thunberg —para el autor, la encarnación ideal del buen ancestro— le impide advertir que sin innovación tecnológica, sin progreso humano, no tenemos chance de superar las crisis que ya estamos afrontando. La regulación es esencial y allí la presión del activismo juega un rol fundamental, pero poner todas nuestras esperanzas en la prohibición y la coerción puede traducirse en un precio a pagar demasiado elevado.

Es un precio que pagó China en los años 50, al creer que la coerción era el único camino para escapar de la “trampa malthusiana”. En 1798, el profesor T. R. Malthus predijo que, por la productividad finita del suelo, la población global excedería eventualmente su capacidad de alimentarse. En el siglo XX, como respuesta, China instauró una política de hijo único: ninguna familia podría procrear más de un descendiente. Tal restricción excesiva de la libertad de los ciudadanos chinos —cuya implementación además supuso abusos como esterilizaciones forzadas— logró su cometido: desde 1955 la tasa de nacimiento en China se redujo en un 69% (de 5.59 a 1.73 niños). El logro chino sería la gran validación de la apuesta por la regulación de no ser porque en otros países —en los que no se sacrificaron los derechos de la población— la disminución de la tasa de nacimiento tuvo un comportamiento sorpresivamente similar (por ejemplo en Sri Lanka se redujo en un 67% de 5.70 a 1.88 niños).

Matt Ridley en su libro El optimista racional admite que no hay una única explicación satisfactoria de la caída en la tasa de natalidad y del escape de la “trampa malthusiana”. Tanto la emancipación femenina, como el aumento en la riqueza, y hasta la caída en la mortalidad infantil pueden sumar a la explicación del fenómeno; hay, sin embargo, algo transversal a todas estas: el progreso humano.

Este es, entonces, el problema con el llamado al sacrificio heroico de las generaciones presentes: el sacrificio bien puede ser en vano. Peor: la narrativa del ascetismo podría disuadirnos de seguir progresando e innovando; es decir, podría llevarnos a renunciar precisamente a aquello que nos ha salvado en el pasado y que bien podría ser lo que salve a las generaciones futuras.

No podemos cometer el error de Krznaric de incluir únicamente activistas dentro de la categoría del buen ancestro; debe haber cabida también para empresarios como Jeff Bezos. Los buenos ancestros no están restringidos a ciertas actividades o profesiones porque ser buen ancestro es un asunto de mentalidad, y las mentalidades, por su naturaleza, no son exclusivas de nadie.

 

Legado sí, pero no así

A pesar de que nuestra psique guarda una fuerte vocación cortoplacista, también en ella reside un motivo de esperanza: los seres humanos estamos obsesionados con trascender. Ya el emperador romano Marco Aurelio, en sus Meditaciones, advertía la banalidad de quien sueña con ser recordado por siempre:

El que anda alucinado por la gloria póstuma, no se imagina que cada uno de los que se acuerden de él morirá también muy en breve; después, a su vez, morirá quien lo reemplace, hasta que todo su recuerdo se haya extinguido, pasando de uno al otro, como luces que se encienden y se apagan.

Somos constructores de catedrales, pero también somos escultores de estatuas. Nuestra necesidad de trascender nos hace exclamar ya no comamos y bebamos que mañana moriremos sino “hagamos gestas tan grandiosas que cuando muramos vivamos todavía en las memorias de otros”. Un propósito comprensible, pero no por ello a nuestro alcance: “vuestra soñada eternidad será la nada”, escribe el poeta Ángel Gonzales en su Mensaje a las estatuas.

Ser buenos ancestros nos exige un nuevo entendimiento de la palabra legado. En vez de estatuas, de testimonios que dejamos para que otros sepan que existimos, el legado —si de ser buen ancestro se trata— hay que entenderlo como el regalo que dejamos para aquellos que están por venir. A propósito, Krznaric escribe lo siguiente:

Para convertirnos en buenos ancestros, necesitamos expandir nuestra concepción de legado y pensarlo no solo como una ruta hacia la gloria personal o como una herencia para nuestros descendientes, sino como una práctica de todos los días que beneficia a todos los humanos futuros.

En este punto, como sucede a menudo, la etimología guarda la sabiduría que el actuar humano ha corroído. Krznaric nos explica:

[Legado viene] del latín legatus, que significa embajador o enviado, y se trataba de un emisario del papa enviado a tierras lejanas, cargando un mensaje importante. Entonces alguien que deja un legado puede verse como un embajador intertemporal del presente enviando un regalo al futuro distante.

Una estatua que vuelva atemporales las gestas de nuestro efímero paso por la tierra no es tan útil para los humanos futuros como las contribuciones que estamos en capacidad de hacer: el ladrillo que apostamos sobre el muro incipiente de aquella catedral; el sudor que desplegamos para construir un mejor sistema de drenaje; la lucha incesante que ofrecimos para frenar la pérdida de la biodiversidad; el árbol que plantamos y que se sumó al bosque que dio respiro a la humanidad. Ese es el legado que mueve al buen ancestro: no el que lo lleva a usar la piedra para construir la estatua en su batalla inútil contra el olvido, sino el que lo invita a aprovecharlas para cimentar la plataforma sobre la que se sostiene la humanidad en la batalla colectiva —tan necesaria, tan humana— por florecer.

Basta caminar entre los árboles de la ciudad para advertir que son incontables horas de trabajo humano las que han hecho posible que hoy podamos gozar de un respiro ecológico en medio de los epicentros de prosperidad que son las ciudades. Nuestro relativo bienestar del presente no es otra cosa que la suma de legados de nuestros antepasados y es la prueba de un hecho muy sencillo pero que olvidamos con una facilidad aterradora: que la historia de la humanidad es la de una eterna carrera de relevos en la que no podemos moralmente declinar participar.

 

*Andrés Acevedo Niño es cofundador de 13%, el principal podcast en español sobre trabajo. Ha sido reconocido por Revista Gerente como uno de los cien líderes de la sociedad.

 

 


El inventor del mundo

PERSONAJES

El inventor del mundo

Una entrevista con Paolo Lugari, creador del Centro Las Gaviotas o, como diría Gabriel García Márquez, inventor del mundo.

Por Juan David Aristizábal


Imagen: TED Ceiba

“La de la sustentabilidad es la única revolución que yo veo necesaria en el mundo, obviamente con paz y armonía, pero con entusiasmo y tesón”.

Paolo Lugari 

*Esta entrevista fue originalmente publicada en la revista Buena nota, en el año 2007. La presente es una versión adaptada para CUMBRE.

 

Al comienzo de la década de los 80’s, Paolo Lugari, en un recorrido por Colombia, llegó a la mitad de la llanura del Vichada. “Lejos de todo y cerca de nada” recordaría Lugari unos años después, sobre ese punto geográfico en el que parecía nada podía florecer. Lo que ha hecho Lugari y los habitantes del Centro las Gaviotas ha sido más que florecer. Han creado en aquel punto vacío que no albergaba nada, una comunidad autosustentable y un bosque de pinos que desafía el terreno tropical en el que reposan sus raíces. Lo que ha logrado Lugari es la materialización de una utopía. Una gesta que le ha valido todo tipo de premios y reconocimientos, pero ninguno más especial que el que le hizo Gabriel García Márquez cuando lo llamó “el inventor del mundo”.

 

Juan David Aristizábal [JDA]: Usted ha sido catalogado como el inventor del mundo por Gabriel García Márquez, ¿qué lo motivó a crear el Centro Las Gaviotas?

Paolo Lugari [PL]: Bueno, lo único que hemos hecho es crear un pequeño mundo de Gaviotas, a lo que yo llamo microcosmos, inspirado en la racionalidad de las condiciones sociales, económicas y medioambientales de nuestro entorno. Al mismo tiempo, el microcosmos de Gaviotas demuestra que, si ahí es posible hacer un proyecto de sustentabilidad, en cualquier parte del trópico es posible. Es muy difícil encontrar un sitio con más obstáculos para hacer un proyecto como el de Gaviotas, que se encuentra en el trópico del trópico.

 

JDA: Cuéntenos cómo nació Gaviotas…

PL: Gaviotas nació por lo que yo llamo el azar del caos, nace más de la causalidad que de la casualidad, en el sentido de que todo se debió a un encuentro con un amigo payanés que acababa de hacer una gira geográfica por el Vichada, y él venia excitado por todo lo que encontró allá, tanto por la naturaleza y por su potencial para hacer un desarrollo sustentable. Si yo ese día me hubiera duchado cinco minutos más, no me hubiera encontrado con este amigo payanés y Gaviotas no existiría. Es decir, los detalles, los mínimos encuentros, le pueden cambiar a uno el proyecto de vida.

Eso fue lo que a mí me sucedió y fue la causa por la cual viajé con mi padre, que era abogado y geógrafo, a la llanura colombiana en un viaje que duró dos meses. Pasamos los ríos con balsas hechas a base de canecas, rejo y tablas que, junto a la cerveza, es lo único que se encuentra en cualquier lugar de Colombia así sea el más inexplorado, y llegamos a este sitio que denominamos Gaviotas.

Lo llamamos Gaviotas porque debajo de la hamaca de mi padre y de la mía se posaron dos gaviotas rojas continentales no marinas y, como no nos vieron como enemigos de ese ecosistema, se quedaron tranquilas durante un tiempo. El mismo nombre indica que es un proyecto no lineal, que se sale de los esquemas convencionales. Otro lo hubiera llamado Centro para la investigación del trópico húmedo ecuatorial orinoqués, pero no. Nosotros quisimos que fuera un nombre amable, el ave de gaviotas es un sinónimo de apertura, de libertad, de poder pensar fuera de los textos que es lo que es realmente pensar porque lo otro es estudiar.

 

JDA: ¿Pero cómo no quedarse estancado sólo pensando? 

PL: El pensar es importante para la vida y además dicen que cuando uno está pensado y tiene bastante actividad mental es la mejor manera de combatir el Alzheimer, entonces también tiene esa motivación. Y al fin y al cabo todo proyecto es el resultado de una elaboración mental, ya sea individual o colectiva; no se concibe de otra manera y, después de tener el sueño en la cabeza, la madurez consiste en realizarlo. Obviamente con aproximaciones, fracasos y aciertos, pero ese andar de hacer el camino durante la marcha, hace que el proyecto pase de ser un utópico a un tópico.

Utopía quiere decir algo que no existe y topia quiere decir algo que ya existe. Pero en Gaviotas cuando terminamos siendo algo tópico, nos aburrimos y decidimos recrear nuevas utopías que es la parte naturalmente más agradable de nuestro trabajo porque es cuando pasamos los linderos de lo tradicional y muchas veces lo tradicional es lo mismo que nosotros hemos innovado después de varios años.

 

JDA: ¿Cuáles fueron esos proyectos con los que empezaron y en que querían convertir ese lugar?

PL: Sabíamos que debíamos trabajar con armonía productiva con la naturaleza, no solo contemplativa. Es decir, nuestro trabajo era, además de conservar la naturaleza, fortificarla. Y no es de tener un bajo impacto ambiental sino de crear un impacto ambiental positivo, algo que va más allá del concepto de cero impacto ambiental. Luego todo lo demás se fue dando, con un trabajo muy intenso pero libre, sin programación, sin planeación, porque lo único planificado era no planificar. Porque si nosotros vamos a un sitio totalmente desconocido no podemos planificar ese entorno con enseñanzas que no tienen nada que ver con el trópico cálido, por eso nosotros teníamos que estar en contradicción permanente para poder hallar los caminos acertados.

 

JDA: ¿Se trataba de ser autodidactas?

PL: No propiamente, porque en Gaviotas teníamos la posibilidad de hablar con gente externa. Posiblemente yo he tenido más profesores que un estudiante convencional, porque han sido los profesores que yo he querido, en la forma que he querido y cuando yo he querido.

 

JDA: ¿Se podría decir que la no planificación ha sido transversal a todo el proyecto?

PL: Si Gaviotas hubiera sido planificada y programada, que entre otras hubiera sido planificada con conocimientos que no concordaban con las circunstancias, habría fracasado con toda seguridad.

 

JDA: ¿Usted que sentía en esos meses iniciales?

PL: Entusiasmo porque sin entusiasmo no hay nada que hacer. Mi padre repetía una frase que yo tengo esculpida en Gaviotas que dice “Vale más una persona con entusiasmo que un Nobel deprimido”. Creo que no se puede hacer nada sin entusiasmo. Yo nunca he creído en inteligencias sectoriales, he creído en inteligencias totales en donde el motor es la inteligencia emocional.

 

JDA: ¿Usted se imaginó que, 30 años después, el proyecto iba estar donde está hoy?

PL: No, nunca me imaginé que llegara a los niveles de desarrollo alternativo que hay en Gaviotas. Terminamos haciendo cosas muy diferentes, pero el único eje en el cual estábamos era hacer algo sustentable que trabajara en armonía con la naturaleza.

 

JDA: ¿Cuáles son esos proyectos sustentables que desarrollan en Gaviotas?

PL: Gaviotas es sustentable, es decir es auto sostenible. Es una larga lista, nada en Gaviotas está fuera de contexto y aquí vale la pena una frase de Leonardo Davinci que decía que todo está en todo, todo viene de todo y todo está hecho de todo. Por eso en Gaviotas la especialidad se respeta, pero siempre que venga y se origine como el resultado del todo. Allá las personas son generalistas y luego fuertes especialistas en un área, porque cuando un especialista no conoce el todo, toma decisiones que pueden afectar al todo. Por eso los cargos en Gaviotas son rotatorios, cada dos años se cambia a quienes desempeñan una función para que se den cuenta de cómo su función afecta el todo.

 

JDA: ¿Usted cree que la especialización del conocimiento hace perder el concepto general?

PL: No hay la menor duda, Juan David. La especialización es departamentalizar el cerebro, como si el cerebro trabajara de una manera tan puntual. La verdad a mí me parece que se trata, hasta cierto punto, de una violencia pasiva porque le quita al cerebro unas capacidades extraordinarias de estar en varios caminos al mismo tiempo. Yo también comprendo que en la parte práctica de la vida, las personas para tener unos ingresos necesitan ser fuertes en algo, especializarse pero como algo posterior a lo básico. Un premio nobel que se especialice solo en algo puede ser hasta peligroso porque nunca sabe como su descubrimiento puede afectar al todo y sobre esto puedo darte veinticinco ejemplos.

 

JDA: Si todo está en todo, ¿cuál es el papel que tenemos los ciudadanos para mejorar las cosas?

PL: La tarea de todos los habitantes de este planeta es empezar a comprender o conocer el todo.  El gran desafío nuestro es recuperar la tierra, que debería ser un propósito mundial como el que planteó John F. Kennedy para que el hombre llegará a la luna –y lo logró–.Yo creo que podemos hacer algo por este planeta y es posible seguir existiendo si hacemos algo. Debemos dejar de seguir usando combustibles fósiles que es desenterrar nuestra basura de hace millones de años y botarla a la atmósfera.

Parece que la gente no ve la crisis, es como cuando uno deja de visitar barrios pobres, se le puede olvidar que hay pobreza. Es difícil que la gente reaccione ante esto porque existe una desconexión entre lo individual y lo comunitario. Las sociedades no deben ser ni solamente comunitarias, ni solamente individuales, sino que deben estar entrelazadas.

 

JDA: Si usted tuviera que dar un diagnóstico sobre Colombia, ¿Cuál daría usted?, ¿Qué diría sobre el futuro de nuestro país?

PL: Yo nunca me he involucrado en actividades políticas, siempre he dicho que trabajaré en Gaviotas hasta dos años después de muerto. Yo veo que en Colombia hay un gran potencial, que hay las condiciones humanas, geográficas y sociales para que el país salga adelante. Pero para eso se necesita un gran entusiasmo y una gran calidad humana y sobre todo una disposición a ver el país con un criterio de inclusión en donde todos quepan y donde esa inclusión sea tan inteligente que, a pesar de tener heridas, las podamos por lo menos curar, no importa no poder olvidar. Todo esto depende de la actitud psicológica y de la calidad humana de los habitantes de nuestro país. Pero que se puede, se puede. Y no estoy copiando el eslogan de Barack Obama.

 

JDA: ¿Qué le recomendaría a los jóvenes de este país para empezar a participar de la construcción de Colombia?

PL: Lo primero que yo les recomendaría sería que conocieran el país. Si ustedes hacen un inventario de la clase dirigente juvenil del país se da cuenta que conocen mucho más otros continentes que su propio país. Es muy difícil querer lo que no se conoce. Es muy difícil plantear soluciones integradoras para ciertas regiones, cuando en Colombia son varios países en uno.

Para mí el nombre más apropiado que tuvo Colombia fue cuando se llamó Estados Unidos de Colombia porque son Estados muy diferentes. Es el único país donde las cordilleras se trifurcan, donde tenemos una gran diversidad y eso se necesita conocerse para entenderlo. Porque es absurdo creer que una ley o una disposición legal lanzada para nuestra zona andina funcione para el resto de Colombia. Y no hay nada más injusto que dar soluciones iguales a problemas diferentes y los problemas de Colombia no se pueden entender desde una sola visión regional, son problemas que tienen una identidad regional y sus soluciones deben ser endémicas, obviamente que respondan a una nación, pero de todas maneras tienen que ser soluciones diferentes para cada sitio, para cada región y por eso la universidad en Colombia debe preparar para la realidad, ¿sino para qué prepara?

 

JDA: La primera tarea seria conocer el país

PL: La primera es conocer el país y la segunda prepararnos para la realidad, y para eso tenemos que rediseñarnos. Insisto, siempre debe ser bajo el eje de la sustentabilidad, que es la única revolución que yo veo necesaria en el mundo, obviamente con paz y armonía, pero con entusiasmo y tesón.

 

Para no perderte más entrevistas con grandes líderes, únete a nuestro boletín. Haz clic aquí.


Álvaro Restrepo: de aprendiz a maestro

PERSONAJES

Álvaro Restrepo: de aprendiz a maestro

¿Cómo se pasa de aprendiz a maestro?

Por Andrés Acevedo N.


“Yo siempre hablo del maestro como un fabricante de alas. Yo siento que el maestro tiene que enseñarle a uno a volar y tiene que dejarlo irse, además”.

Álvaro Restrepo

“La inconstancia fue mi método para encontrarme” dice Álvaro Restrepo cuando recuerda sus años de exploración en busca de una vocación. Los mismos que lo llevaron de vender camisetas en Bogotá a recorrer viñedos europeos. “Tuve una educación muy contradictoria” recuerda Álvaro. Aunque su padre apoyó sus inclinaciones artísticas (le compró un piano, por ejemplo), al mismo tiempo –“para que no me fuera a volver demasiado artista” dice Álvaro– le compró una pera de boxeo. Su formación, entonces, fue una en la que sus dedos jugaban roles opuestos: “Por un lado los esculpía con la delicadeza que me exigía Chopin, y por el otro lado me tocaba a ir a masacrar esos mismos dedos contra la pera de boxeo”.

El producto de ese choque de opuestos fue un joven desorientado que no sabía bien qué quería hacer. “Yo picaba mucho,” dice Álvaro,  “mi padre decía que yo era un inconstante, que yo no iba a llegar a ninguna parte, que no terminaba nada… y era porque yo sabía en el fondo que hasta que no encontrara qué era lo mío, yo no iba a descansar”.

 

Explorar

El descubrimiento de su vocación no sería una tarea asignada a la razón. Nadie nunca ha encontrado su lugar en el mundo haciendo una lluvia de ideas desde la comodidad de su sofá. Álvaro sabía que, si quería encontrar su lugar en el mundo, necesariamente debía incomodarse. Lo suyo tendría que ser, necesariamente, la exploración: la búsqueda incesante, a través de la prueba y error, de una visión de futuro o por lo menos de un trabajo satisfactorio.

Estuvo probando entonces en varios trabajos: en la tienda de ropa de su padre, en viñedos europeos, y finalmente desembocó en el Chocó. Allí coincidió con el sacerdote Javier de Nicoló, que trabajaba ayudando a niños en situaciones vulnerables, la mayoría de ellos que se encontraban viviendo en la calle. En ese trabajo social, Álvaro Restrepo, encontró su vocación: servir a esos niños y jóvenes.

Pero la claridad en el destino no servía para responder otra pregunta fundamental ¿cómo cumplir con ese propósito?

 

Aprendiz

Con la intención de encontrar una manera de aportarle a los niños en la calle que fuera auténtica para él –que le permitiera expresar la originalidad de su espíritu– Álvaro se sumergió en el mundo artístico. Empezó estudios de teatro y un día fue reclutado para participar como extra en una presentación de la compañía de danza de Jennifer Muller, que se encontraba de gira en Bogotá.

El momento fue, por lo menos para Álvaro, trascendental. “Yo recuerdo ver, en medio de lágrimas, la belleza de los cuerpos, de la destreza, la disciplina, la poesía,” dice Álvaro sobre la epifanía que le generó ver a la compañía de danza en acción. “Estaba completamente emocionado y yo dije, ‘esto es lo mío, esto es lo que yo estaba buscando’.”

En la danza, Álvaro encontró la respuesta. Aunque el dice que es, en realidad, en el cuerpo donde están las respuestas: “El cuerpo es el terreno natural de la transdisciplinariedad,” dice Álvaro. “En el cuerpo se da cita todo. El cuerpo es el punto de partida y el punto de llegada. Nuestra primera y última frontera. En el cuerpo, entonces, encontré la respuesta.”

Ese momento de epifanía venía sin embargo con una comprensión amarga: para ese momento, aunque tenía solo 24 años, Álvaro ya estaba viejo para empezar una carrera como bailarín. Sus posibilidades de alcanzar a sus pares no eran buenas. Sin embargo, Álvaro estaba resuelto y empezó a estudiar danza con una maestra argentina.

“Luego ella se fue de Colombia y yo quedé sin maestra. Ahí fue cuando decidí escribirle una carta a Jennifer Muller y decirle, ‘yo empecé por usted. Usted fue la culpable. Usted me envenenó. Yo necesito ir a Nueva York. Yo quiero ser bailarín. Ayúdeme’.”

La carta conmovió a Jennifer Muller, que le ofreció a Álvaro un rol de aprendiz. Eso sí, primero tendría que descifrar cómo hacer para llegar hasta Nueva York. “Moví cielo y tierra con la carta de Jennifer y logré conseguirme una beca del Icetex y con eso me fui para Nueva York”, cuenta Álvaro. “Pero no fue que me hubieran invitado, fue que yo en un momento dado decidí que yo quería intentarlo.”

Decidió, en otras palabras, hacer todo lo posible para convertirse en aprendiz. Aprendiz de una disciplina para la que, parecía, estaba demasiado viejo ya.

 

Aguantar

“A los dos meses de estar allá, quería devolverme con el rabo entre las piernas,” dice Álvaro. Su apuesta de convertirse un maestro en la danza era bastante osada. Y es que mientras que sus compañeros se habían dedicado a perfeccionar su arte desde que eran muy pequeños, Álvaro apenas se adentraba en ese mundo con 24 años. “Me sentía muy mal, muy torpe, muy viejo… fui donde Jennifer y le dije ‘yo me devuelvo para Colombia, esto fue una locura’.”

Álvaro estaba listo para claudicar, pero su maestra no estaba lista para dejarlo ir. “Mire, yo bailo desde que tenía cuatro años, todos los que están aquí comenzaron cuando estaban niños, y usted que lleva un año y que tuvo el valor de venirse para acá, ¿a los dos meses ya se quiere devolver porque no puede hacer lo que nosotros podemos hacer desde hace años?” le dijo Jennifer.

“Usted se queda. Quédese e imite”. Y eso hizo Álvaro, aguantar e imitar.

 

Imitar

Nadie llega al mundo siendo un maestro. Para volverse excepcional en cualquier disciplina, primero hay que aprender y practicar. Algunos dirán que primero hay que despertar al maestro interior. Y eso se hace imitando. Del mismo modo en el que el bebé hace sentido del mundo observando e imitando a sus padres, el aprendiz hace sentido de su disciplina desde la imitación de su maestro.

En ese proceso de imitación, de absorber los nutrientes que el ambiente artístico tenía a su disposición, Álvaro aprendió de su maestra, Jennifer Muller. Pero tuvo otro maestro que no necesariamente encaja dentro de lo que solemos entender por maestro. “Yo siempre hablo del maestro como un fabricante de alas. Yo siento que el maestro tiene que enseñarle a uno a volar y tiene que dejarlo irse, además” dice Álvaro.

Esa noción de maestro amplía las posibilidades. Y es que no necesariamente las personas mayores o que tienen autoridad sobre uno son las únicas que le pueden enseñar a volar. “Cho no era mucho mayor que yo, era solo dos años mayor, pero tenía un alma antigua” dice Álvaro sobre uno de sus compañeros en la escuela de danza.

Cho terminó siendo un maestro para Álvaro: “me enseñó otra noción del tiempo. La belleza de la lentitud. Del vacío como una dimensión positiva; no el vacío occidental que es muerte y ausencia. Para ellos [los orientales] el vacío es pausa, intervalo, preparación, resonancia”. Cho, y sus enseñanzas, se sumaba a los nutrientes que el aprendiz estaba absorbiendo cuidadosamente.

Llegaría, por supuesto, el momento de canalizar todos esos aprendizajes hacia la creación.

 

Maestro

Luego de imitar a sus maestros durante horas y horas de práctica, Álvaro estaba listo para desatar su potencial creativo. El autor Robert Greene tiene una metáfora para este proceso: la persona que se somete a un verdadero proceso de aprendizaje es como una planta joven. Absorbe pasivamente nutrientes del entorno hasta que, en un momento determinado, el aprendiz comienza a sentir un revuelo en su interior. Hay cosas que todavía no puede expresar, pero sabe que su potencial creativo está listo para ser desatado. El suelo que nutre a la planta ya está lo suficientemente rico.

“Cho me abrió los ojos cuando vino a Colombia, me dijo ‘tienes que hacer un proyecto educativo, mira todo ese talento que hay, tienes que abrir un espacio donde ofrezcas oportunidades’.” La sugerencia de Cho le permitió a Álvaro cerrar el ciclo que había iniciado años atrás cuando se decidió a explorar en busca de su lugar en el mundo. Ya había explorado, definido su vocación, se había sometido a ser aprendiz de una disciplina que parecía imposible de dominar para alguien de su edad, ahora le quedaba retornar a su vocación original: la de servirle a niños y jóvenes en situaciones vulnerables.

Así nació el Colegio del Cuerpo, un centro artístico que forma a jóvenes en danza contemporánea. Por el colegio del cuerpo han pasado más de 8 mil jóvenes que han salido de las calles y han encontrado un refugio y también una forma de exorcizar sus demonios y, por supuesto, de desarrollar sus talentos.

En el Colegio del Cuerpo, Álvaro asumió su rol de maestro. Era momento de desplegar su potencial creativo.  “Hay una cita de Coetzee muy bella sobre el papel del maestro como un pirómano,” dice Álvaro. “El maestro es el que irradia el fuego y el que incendia al discípulo, que, a su vez, devuelve el fuego. Entonces es un intercambio de fuegos y los dos, de alguna manera, ascienden”.

Pero para canalizar el potencial creativo hay que superar la tentación de liberar toda la energía reprimida y dejar que el fuego arda en todas las direcciones y arrase con todo. No sobra recordar que los fuegos descontrolados son incendios que solo dejan carbón y desolación. En cambio, los fuegos controlados, aquellos que están enfocados como las fogatas y las velas encendidas, son los que nos han permitido evolucionar, compartir y progresar como humanidad.

Tal vez esa sea también la idea en nuestras propias carreras: encontrar la manera de enfocar ese enorme potencial creativo. No dejarlo que se extienda, como un incendio forestal, y nos pase que, al final de nuestras vidas, hayamos arrasado con todo, pero sin haber logrado nada significativo. Se trata, en últimas, de trabajar con disciplina tal y como la entiende Álvaro: “es como un fuego domesticado. Un fuego que lo consume a uno pero al mismo tiempo que uno tiene que manejar y domesticar.”

 

Ideas para contemplar:

  • Ante la confusión, es mejor idea recurrir a la acción –a la exploración de la curiosidad y a la experimentación– en vez de quedarse en la contemplación pasiva de las posibilidades (que suelen estar limitadas por las condiciones del momento presente).
  • Maestro no necesariamente es el superior. Puede que por estar buscando guía en los de arriba, esté ignorando a pares que puedan enseñarle.
  • El aprendiz absorbe nutrientes hasta que el suelo que lo rodea está lo suficientemente rico como para desplegar su propio potencial creativo; vale la pena asegurarse de estar desplegando una fogata –una energía focalizada– y no un incendio forestal, que abarca mucho territorio pero no deja nada en pie tras su paso.

 

Para no perderse los artículos de CUMBRE, unanse al boletín de actualizaciones en este link


Una condena al tiempo muerto

MOLDEADOS EN CRISIS

Una condena al tiempo muerto

Malcolm Little había sido condenado a ocho años en prisión. Si su condena era también al tiempo muerto, esa sería otra discusión.

Por Andrés Acevedo Niño*


¿Ha muerto el tiempo en esas circunstancias? Por supuesto que no. El tiempo permanece intacto. El tiempo muerto entonces no es un tipo de tiempo. Es, en realidad, una consecuencia de la actitud que cada quien asume.

*Este artículo hace parte de nuestra serie ‘Moldeados en crisis’, en la que analizamos las historias de líderes que han encontrado en medio de las crisis más severas las oportunidades más alentadoras.

 

Una sentencia severa

En febrero de 1946, en una estrecha celda de la prisión de Charlestown, en Boston, Malcolm Little sobrevivía a la primera de las casi tres mil noches a las que estaba condenado por el hurto de un reloj. La sentencia contra Little había sido especialmente dura: una más en la larga lista de injusticias contra los afroamericanos en Estados Unidos. Así como había razones para indignarse por la severidad de la sentencia, lo cierto es que Little no era ningún santo; en los años anteriores se había visto envuelto en narcotráfico, proxenetismo y apuestas ilegales. Era para la sociedad un indeseable y su encarcelamiento presagiaba un futuro similar al de muchos condenados a prisión por delitos menores: Malcolm Little se consolidaría como un criminal profesional.

Es un hecho que muchos encuentran en las cárceles verdaderas escuelas para afianzarse como criminales, inclusive algunas parecen destinadas para ello. Cárceles hostiles y con ambientes tan degradantes que sirven como caldo de cultivo de delincuentes profesionales. Y en Estados Unidos, en 1946, no existía una cárcel más hostil y degradante que la prisión de Charlestown en Boston.

 

La peor de las cárceles

Era la peor de las cárceles. Sus condiciones eran tan precarias que en 1870 el Estado de Massachussets ordenó cerrarla. Así permaneció durante catorce años, hasta que, en 1884, cuando el número de presos desbordaba la capacidad del sistema, decidieron reinaugurarla.

Era la peor de las cárceles. En las celdas no había ventanas. Tampoco tuberías. Los sanitarios eran baldes que los mismos presos debían vaciar una vez al día. Sin un comedor comunitario, cada preso debía comer en su celda. La hora de almuerzo, entonces, era un verdadero ejercicio de coordinación en el que el preso debía evitar derramar su balde a la vez que buscaba un rincón en el cual acomodarse para cenar. Era la peor de las cárceles y Malcolm Little se preparaba para tomar el restante de sus comidas, durante los siguientes ocho años, en una celda diminuta, sin ventanas, y al lado de su balde-sanitario. Todavía no cumplía veintiuno: “ni siquiera había empezado a afeitarme” recuerda Little.

Pedirle que se sobrepusiera a tales condiciones, que hiciera algo con su vida, que usara su tiempo para bien y no cayera en andanzas criminales era pedir demasiado. Y es que en la prisión de Charlestown lo humano no solo no podía florecer, sino que estaba condenado a desaparecer.

 

La rebelión de Little

Algo estaba claro desde sus primeros días en la cárcel: Malcolm Little no se iba a dejar apaciguar. Su conducta no sería la del preso obediente. El espíritu de Little transpiraba rebeldía. “Malcolm y yo no podíamos creer que la sociedad nos había rechazado de esa manera,” recuerda Malcolm Jarvis, el cómplice de Little, “estábamos decididos a rebelarnos contra la situación”. Pero no sería una rebelión de motines, incendios y peleas; la rebelión de Malcolm Little no se expresaría en actos violentos. Sería una rebelión pacífica, casi que ensimismada: una rebelión silenciosa.

“La única forma de rebelarnos que teníamos a nuestro alcance era la de embutir conocimiento en nuestros cerebros,” dice Jarvis, “de manera que cuando nos reincorporáramos a la sociedad no tendríamos que preocuparnos de volver a prisión; seríamos lo suficientemente inteligentes como para caer, de nuevo, en eso”. En su rebelión de conocimiento, Malcolm Little encontraría una herramienta que le ayudaría a olvidarse de su infame celda. Un refugio en el que podría dar rienda suelta a su mente y alimentar su espíritu: los libros.

Aunque tenía una librería a su alcance (al menos eso sí tenía Charlestown), Little no lograba descifrar el conocimiento que guardaban los libros. “Cada libro que tomaba tenía tan solo un par de oraciones con palabras que comprendía,” recuerda Little, “el resto daba igual que estuvieran escritas en chino”. Su capacidad de comprensión estaba seriamente limitada por la pobreza de su vocabulario. “Como me saltaba las palabras que no entendía, naturalmente no lograba entender lo que el libro decía”.

Atraído por los libros pero sin la capacidad de comprenderlos, Little tenía excusa suficiente para abandonar sus inquietudes intelectuales y regresar a su celda. Para dejar de lado los libros y retomar actividades que le resultaban más familiares, las estafas y las peleas. Pero Little estaba decidido. Nada iba a aplacar su espíritu de rebelión. Si no entendía lo que los libros querían decir porque no conocía el significado de las palabras, entonces tendría que empezar por entender las palabras mismas.

Pasó un par de días ojeando un diccionario. “¡No sabía que existían tantas palabras!” escribe Little, “no sabía cuáles de esas palabras necesitaba aprender”. La tarea parecía abrumadora y Little no sabía por dónde empezar. Estaba agobiado. “Finalmente, solo para no quedarme quieto, empecé a copiar el diccionario”.

Le tomó un día entero copiar la primera página del diccionario. Luego, en voz alta, se leyó a sí mismo lo que había escrito. “Una y otra vez, en voz alta, para mí mismo, leí mi propia letra” recuerda Little. “A la mañana siguiente desperté fascinado porque recordaba lo que algunas de esas palabras significaban”. “Estaba tan fascinado que seguí adelante; copié la siguiente página del diccionario”. Cuando terminó con las A’s siguió con las B’s y, cuando menos lo pensó, ya había replicado, en su propia letra, todo el diccionario.

“Por primera vez podía escoger un libro, leerlo y empezar a entender lo que decía” escribe Little. Su último libro lo habría leído cuando todavía iba al colegio, hace más de seis años. Tenía mucho tiempo que recuperar y muchos libros por leer. “Desde ese momento hasta que salí de prisión, durante cada momento libre que tuve si no estaba leyendo en la librería, estaba leyendo en mi celda.”.

Malcolm Little estaba tan enfocado en los libros que nada parecía tener el poder de distraerlo. Ni siquiera el hecho de que los guardias apagaran las luces a eso de las diez de la noche. “Afortunadamente, la luz del corredor alcanzaba a iluminar una esquina de mi cuarto,” escribe Little, “entonces el resplandor era suficiente para, una vez mis ojos se ajustaran a la oscuridad, continuar leyendo”.

Para Little la lectura no era una manera de matar el tiempo. Todo lo contrario, leer para él era una forma de aprovechar esos ocho años; una manera, incluso, de acortar sus días, de reducir su condena, o por lo menos la percepción que tenía sobre ella. Su inmersión en los libros fue tan intensa que ni siquiera sentía el paso del tiempo. “Los meses transcurrían sin que el pensamiento de estar confinado pasara por mi mente” escribe Little.

Los años en prisión de Malcolm Little fueron, a la vez, los más transformadores de su vida. Había rechazado el destino que le anticipaban las estadísticas –el de convertirse en un criminal más– y en cambio había florecido en él un lector voraz, un orador excepcional, y un activista de los derechos de los negros como pocos en la historia americana. En algún momento de la transformación que experimentó en la cárcel, Malcolm Little reemplazaría su apellido por una ‘X’. Una ‘X’ que representaba su rechazo por su apellido de esclavo y que se sumaría al halo de misterio que ha englobado a la figura de Malcolm X hasta el día de hoy.

 

Tiempo vivo y tiempo muerto

Cuando ingresó a la prisión de Charlestown, Malcolm Little parecía destinado a consolidarse como un criminal profesional. Con el bagaje de un padre asesinado, una madre internada por problemas de salud mental y haber sido desalentado constantemente por sus profesores, Little abandonó el colegio a los 15 años y encontró un refugio en las andanzas criminales de Harlem. Aunque había sido un estudiante brillante, durante los seis años que transcurrieron entre su salida del colegio y su arresto, el mundo de Malcolm Little solo había tenido espacio para prostitutas, apuestas ilegales y otras actividades criminales. Su futuro parecía certero: Malcolm Little pasaría a la historia como una estadística más del sistema criminal de Estados Unidos.

En la prisión de Charlestown, una de las más hostiles de todo Estados Unidos, Malcolm Little, apoyado en poco más que libros, gestó una transformación personal impactante. Una rebelión de conocimiento que le sirvió para cimentar las bases de su éxito. Allí, Malcolm Little se convertiría en Malcolm X y se aseguraría de que su huella no fuera la de una mera estadística, sino la de uno de los principales referentes del movimiento por los derechos civiles en Estados Unidos.

Es cierto que Malcolm X no estaba frente a una dicotomía entre volverse criminal o un lector voraz, también podía haber asumido la actitud de muchos presos que se limitan a esperar pacientemente a que sus condenas terminen. No es una actitud sorprendente. Tal vez piensan que les han robado años de sus vidas – probablemente los mejores años de sus vidas– y, ante lo que parece una vida arruinada, prefieran la alternativa pasiva, la de esperar a que pase el tiempo, por encima de aquella que implica esfuerzo e incomodidad, esto es, la de aprovecharlo.

Esa actitud de desconectarse, de anestesiarse, y esperar a que las circunstancias adversas desaparezcan tiene un efecto nocivo sobre el tiempo; el tiempo se convierte en tiempo muerto. Le sucede frecuentemente a los prisioneros, que ven sus libertades restringidas a tal punto que pareciera que han sido condenados a esperar pasivamente a que su sentencia se cumpla. En otras palabras, que han sido condenados al tiempo muerto. Ocurre también con las personas que tienen un trabajo que detestan o con los deportistas que sufren una lesión y creen que su única opción es esperar a mejorarse. ¿Qué más pueden hacer? En esos casos el tiempo no es más que una molestia que hay que tolerar. “Me aguanto este año y mientras tanto mato el tiempo”. Matar el tiempo, ¡qué expresión tan desafortunada! Nuestro recurso más valioso y lo mejor que se nos ocurre es acabar con él.

¿Ha muerto el tiempo en esas circunstancias? Por supuesto que no. El tiempo permanece intacto. El tiempo muerto entonces no es un tipo de tiempo. Es, en realidad, una consecuencia de la actitud que cada quien asume.

Nunca nadie ha sido condenado al tiempo muerto. Ni siquiera en casos desoladores como los campos de concentración. Por supuesto que existen situaciones en las que aprovechar el tiempo es extremadamente difícil. Pero, en todo caso, la opción existe. Es la última de las libertades, como decía Victor Frankl: la de elegir la propia actitud. Y el ejemplo de Frankl es apropiado. Después de todo, el principal libro en la vasta obra de Frankl se fraguó precisamente en los campos de concentración. Allí, donde el tiempo parecía estar condenado a morir en las condiciones más inhumanas posibles. Parecía. Esa es la palabra clave.

Malcolm X pudo haber elevado un robusto portafolio de excusas para no aprovechar su tiempo en la cárcel. Para empezar, no sabía leer. Aunque en las calles era un criminal bastante convincente y articulado en su expresión, a la hora de leer apenas reconocía unas cuantas palabras; el resto “bien podrían estar en chino”. O podría haberse escudado en la inhospitalidad de su celda: ¿quién puede concentrarse en una estrecha celda que no tiene ventanas y cuyo único mueble es un balde repleto de desechos humanos?

Malcolm X no aceptó el tiempo muerto. “Su espíritu era uno indomable”, diría célebremente Ossie Davis en su funeral. Él estaba decidido a hacer de su estancia en prisión una oportunidad para crecer y aprender. Para educarse a punta de libros y correspondencia. Para leer incluso después de que apagaban las luces. Para sumergir sus ojos entre letras al punto de desgastarlos y necesitar gafas. Para ejercer la última de las libertades. “Hasta ese momento nunca me había sentido tan libre” escribiría después. Y es que claro, Malcolm X había convertido una condena de tiempo muerto en una oportunidad de tiempo vivo.

 

*Andrés Acevedo Niño es cofundador de 13% Pasión por el trabajo, el principal podcast en español en temas de trabajo y carrera profesional.

Únete a nuestro boletín y recibe los siguientes artículos de nuestra serie ‘Moldeados en crisis’ directamente en tu bandeja de entrada. Solo hay que hacer clic aquí.