Todos tenemos un motivo

IDEAS

Todos tenemos un motivo

En la música como en la vida el motivo es el que guía y las grandes obras, como Pedro Navaja, toman tiempo.

Por Ricardo Gómez*


A los líderes empresariales les conviene tomarse el tiempo para encontrar y desarrollar motivos que lleven a las personas a sus lugares deseados.

La vida te da sorpresas

Cuando Rubén Blades ­–aquel sorprendente compositor y cantante panameño– compuso la canción ‘Pedro Navaja’, su disquera le advirtió que no tendría éxito por sus siete minutos de duración (cuando para la radio 3 minutos ya es la eternidad). De eso hace cuarenta años y seguimos escuchando esa obra como una de las más cantadas y tarareadas en la historia de la salsa. Todo el mundo se sabe su estribillo: “La vida te da sorpresas, sorpresas te da la vida”.

La novena sinfonía de Beethoven, cuya duración supera los 60 minutos, es hoy la única obra del repertorio clásico mundial considerada como patrimonio de la humanidad.

Estas 2 obras tienen su génesis en un motivo: “aquella agrupación de sonidos a la cual se le asigna un ritmo definido”, en palabras de Juan Carlos Padilla, compositor y músico colombiano. Según Arnold Schoenberg –austríaco y uno de los más importantes compositores del siglo XX– el motivo es la base de la idea musical sobre la cual gira el desarrollo de toda la obra.

Todo se trata de un constante movimiento

Para la psicología, el motivo es aquella capacidad que tenemos para satisfacer necesidades. La palabra motivo viene del latín ‘motivus’ que significa “provocar movimiento”. En cualquiera de las instancias que trato acá ­–música y psicología– el motivo implica la voluntad de moverse para que algo pase o para llegar a algún lugar. Por lo tanto, una persona motivada tiene la voluntad para moverse, mientras que una persona desmotivada se encuentra en el insoportable letargo de la inacción. El motivo es, entonces­, la base del desarrollo humano, cualquiera que sea su contexto.

Una rosa pintada de azul

Una de las habilidades que caracteriza a un líder es su capacidad para encontrar motivos. No solo los propios sino los de las personas a quienes lidera. Un líder con un motivo claro, tendrá mayores probabilidades de llegar a su destino (solo o en grupo). Pero un líder con un motivo claro que lidere a un equipo que no tiene sus motivos claros, o que siente que sus motivos no están alineados con los del líder, tendrá serias dificultades para llegar al destino, pues las personas solo se mueven con ahínco si tienen un motivo congruente.

Entonces, le corresponde al líder ayudarle a su gente a encontrar sus motivos; sus razones para sentirse valiosos, para ejercer acciones que se conviertan en historias extraordinarias y que tengan sentido misional para cada uno. En otras palabras, encontrar los para qué de sus colaboradores.

Muchas personas creen tener un motivo pero apenas tienen estímulos temporales que le ayudan a avanzar sin tener claro hacia dónde, con el costo emocional que esto trae pero sin la posibilidad de desarrollar una historia de valor.

El motivo es la base de toda acción humana –individual o colectiva– y este debe tener sentido para quien lo encuentra. Además, debe producir unidad, relación, coherencia, lógica, inteligibilidad y fluidez de la misma manera como se construye un motivo como materia prima de una obra musical, en la que un buen motivo inspirará ideas que ayuden a desarrollar el resto de la historia. Su longitud estará determinada por el motivo. Luego para crear una buena obra musical, se requiere de mucho tiempo y paciencia para darle las vueltas al motivo que sean necesarias hasta que comience a tener valor para quienes la están construyendo.

Yo vine porque quise, a mi no me pagaron

Los sistemas empresariales y educativos de hoy, a pesar de que tienen las estructuras indicadas para inducir motivos y la responsabilidad social para ello, no están dispuestos a tomarse el tiempo para encontrarlos y desarrollarlos. Quieren recibir personas ya motivadas y solo orientarlas en función de los resultados. Sin proponérselo, terminan empujando a la gente a hacer las cosas porque toca (necesidad) y no porque nacen (convicción).

 

Esa es la dificultad que le vio la disquera a “Pedro Navaja” al sentenciarle un fracaso por su longitud: el motivo no era importante sino su duración. Y resulta que la canción requería de esa longitud y no de otra porque el motivo lo necesitaba. Y una vez el motivo se entiende –por parte del público– el tema de su duración pasa a un segundo plano porque lo importante debería ser siempre el contenido. Por lo tanto, a los líderes empresariales les conviene tomarse el tiempo para encontrar y desarrollar motivos que lleven a las personas a sus lugares deseados y tener en cuenta que eso puede llevar tiempo, pero también saber que una persona motivada traerá constantes beneficios, sobre todo comparada con una que no lo está.

 

Ahora, motivar entraña una labor que va más allá de hablar positivo, de dar golpes en la espalda, de incentivar actitudes optimistas ante las adversidades o de dar premios monetarios por cada meta lograda: motivar es ayudar a encontrar razones por las cuales las personas se sientan valiosas desde sus talentos y acciones y que tengan como contraprestación la realización personal, por encima de la estabilidad económica.

 

*Ricardo Gómez se presenta como un musiconomista. Ayuda a las empresas a ser más productivas a partir de la música, el teatro, el cine y la cocina.

 

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Camino al Everest

HISTORIAS

Camino al Everest

Cuando Luisa Acevedo tomó la decisión de ir al Everest pensaba que escalar la montaña más alta del mundo la cambiaría definitivamente. Lo que nunca esperó fue que el camino y no el destino la transformaría para siempre.

Por Luisa Acevedo*


El liderazgo y las montañas son dos temas que me apasionan. Las montañas porque son la manifestación de mi ser más esencial: representan libertad, conexión, asombro, sentirme parte de un todo; me hacen recordar que soy una minúscula partícula en un planeta lleno de interdependencias y me obligan a ser humilde. El liderazgo, por su parte, ha sido una virtud que he aprendido y cultivado en mi vida académica, deportiva, social y profesional.

Aunque el Everest es protagonista de esta historia, este no es un relato heroico de una aventura en el Himalaya. Esta reflexión no está escrita desde la conquista de la montaña, para eso hay relatos, libros y escritores con historias más apasionantes que la mía. Quiero escribir sobre el proceso, pues mi verdadero Everest empezó cuando comprendí la importancia de tomar minúsculas decisiones que finalmente me llevaron a cumplir el sueño.

 A finales de los 90´s, Santiago, mi mejor amigo, decidió emprender un exótico viaje a Nepal. Con la poca plata que su bolsillo de estudiante podía permitirle, había planeado caminar desde Lukla hasta el campamento base del Everest. Al regresar a Colombia, me mostró orgulloso sus alucinantes fotos de la gente nepalí, porteadores que cargan en su espalda decenas de kilos por la alta montaña, puentes colgantes que atraviesan abismos desde los cuales se pueden ver caudalosos ríos con descomunales piedras. Grabé en mi memoria cada una de las imágenes y sobretodo una, la del Ama Dablam, una montaña al este del país que los locales ven como la madre que protege a sus hijos. Fue Santiago quien sembró en mi el sueño de conocer algún día esa cordillera sin igual de los Himalayas.

Veinte años después caminaba por Chingaza un sábado lluvioso; decidí salirme de la ruta principal para encontrar un lugar donde sentarme a contemplar la montaña. Súbitamente, llegó una pregunta: ¿quieres ir al Everest? Continué en silencio, observando con curiosidad de dónde venía esta pregunta y a la vez intentando sentir si vendría acompañada de alguna respuesta. Estaba concentrada meditando en silencio cuando interrumpió mi contemplación un oso de anteojos. Mi emoción fue tal, que no podía creer que fuera cierto; había oído que en el parque hay osos de anteojos y cóndores, pero una cosa es oírlo y otra verlo. Me dejé llevar por la magia e interpreté esta aparición como una señal clara de la respuesta: ¡SÍ!  pero no un ‘sí, quiero ir al Everest’, sentí que era más un ‘sí, quiero vivir plena y conscientemente hoy’.

¿Desde dónde pregunto?

Cuando nos hacemos preguntas solemos obviar el marco desde el cual estamos preguntando. Asumimos que si vamos a un médico es evidente que nos pregunte de qué estamos enfermos; si estamos en una junta, qué necesitamos resolver. Pero ¿qué hay de esas preguntas acerca de lo que funciona? ¿en nuestras relaciones? ¿en nuestro trabajo? ¿en nuestras comunidades? ¿de qué nos sentimos orgullosos? ¿qué hace que algunos individuos tengan éxito, satisfacción, plenitud? ¿qué explica las organizaciones que florecen? ¿qué hace a los líderes diferentes y dignos de emular?

Las preguntas que nos hacemos crean la realidad en la que vivimos pues definen el marco de nuestro pensamiento. Las mejores preguntas y sobretodo las mejores respuestas en mi vida han venido de tomar la minúscula pero fundamental decisión de no hacerme las mismas preguntas, de no seguir la carretera principal, el camino que todos recorren y que con seguridad nos lleva a la salida del parque, pero nunca al Everest.

Después de evaluar varias opciones, decidí hacer el viaje con una compañía profesional de escaladores que llevan décadas haciendo estas expediciones. Sabía que me iba a sentir respaldada, iría con guías expertos, tendría alojamiento asegurado y, en caso de necesitarlo, asistencia médica. He practicado escalada en roca, trail running, paracaidismo, montañismo, he vivido en diferentes ciudades, experimentado diferentes culturas, estudiado diversas disciplinas y, aunque en apariencia suene como si fuera una de esas personas arriesgadas a la que le gusta vivir con adrenalina, no hay nada más lejano; me gusta sentirme viva, soy curiosa y observadora pero tengo claro que cada vez que experimento algo nuevo, indago, planifico, anticipo de forma que pueda vivir mis aventuras sintiéndome segura.

Conocerse

Hay mil formas de liderar; identificar la propia requiere pasar por el proceso de conocerse a uno mismo: ¿qué tan cómodo me siento actuando desde el instinto o desde la intuición? ¿cuál es mi apetito al riesgo? ¿qué tan disruptor soy? ¿qué tan estructurado o que tan flexible? Por supuesto que cualquier literatura de liderazgo va a sugerir que un líder debe ser visionario, corajudo, humilde, flexible, empático, confiable, colaborativo, asertivo, pero ¿acaso soy todo eso? Incluso ¿puedo llegar a serlo? ¿cómo puedo ser un líder coherente si me paso el tiempo intentando ser el tipo de líder que se supone debo ser en lugar de ser quien soy? Pretender ser perfecto para todos es el camino más corto para no serlo para nadie.

A la mañana siguiente recibí un formulario en donde se me pedía llenar unos datos personales y hacer un pago por 500 dólares. Como suelo hacerlo cuando estoy emocionada, lo llené de inmediato y realicé el pago, reservando así mi cupo.

Pasados unos días recibí otra solicitud en donde se me pedía enviar una copia de mi pasaporte y diligenciar los datos de dos personas a quienes pudieran contactar en caso de emergencia. Cuando me propongo retos importantes, estos pasan de ser una simple idea a convertirse en un compromiso personal en el momento en que los comparto con quienes me importan.  Los datos de contacto que a veces nos piden son realmente relevantes, pero, como nos pasamos la vida obviando lo cotidiano, respondemos automáticamente. Esta vez no fue así, me detuve a pensar: ¿con qué dos personas quisiera compartir este sueño? ¿a quienes puedo contar que me voy al Everest sin que empiecen a advertirme sobre lo absurdo que es hacer este viaje, lo peligroso, lo frío, lo incomodo, lo lejos y que por el contrario me animen y apoyen? Se acababan de ‘subir’ con entusiasmo a mi viaje Juan y Carolina.

Empatía

Los sueños pasan de ser meras ideas a ser retos cuando los compartimos con otros porque se multiplica la intención, se comparte la emoción, y porque los seres humanos somos homus empaticus, vivimos de la empatía y necesitamos la solidaridad para tener valor, para reforzar el sentido, incluso para sentirnos acompañados en la locura.

Como ya parecía costumbre, a la semana llegó un nuevo mail: “favor diligenciar las siguientes preguntas para que nos permita conocer su estado de salud”. En este punto podría parecer que tanto formulario y tanto trámite resultarían aburridos pero los experimenté de otra manera. Como en la anterior ocasión, me hice las preguntas a conciencia, respondí una a una las 4 páginas y las envié. La sensación que me dejó este nuevo ejercicio fue de seguridad: no había tenido enfermedades crónicas, no me habían practicado cirugías, no tenía ninguno de los síntomas o riesgos: ¡era apta para irme!

Pero claro, estar sana no es sinónimo de estar en forma para subir al Everest, por lo que solo unos días después me llegó un mail con todas las recomendaciones sobre posibles planes de entrenamiento que serían recomendables para preparar el viaje. Ahora tendría que ir a buscar un entrenador con el cual salir a las montañas y practicar entre semana. Empecé a contarle a más personas sobre mi viaje y me daba cuenta que entre más contaba, más sugerencias, consejos, entrenadores y tips me llegaban; entre ellos, conté con la suerte de toparme con un grupo maravilloso de gente que ama las montañas y que son atletas con muchos años de experiencia. Empecé a entrenar todos los días, a las 4:40 de la mañana estaba levantándome para salir de mi casa al encuentro de ellos.

Momentum

Los sueños compartidos se vuelven planes, y los planes los materializamos dando un primer paso: hay que llenar ese primer formulario y luego el siguiente y el siguiente.

Una vez uno se cree capaz de lograr esa gran meta, no hay vuelta atrás: empieza a buscar con persistencia y empiezan, por su parte, a aparecer recursos, personas, el conocimiento necesario y por supuesto, se acaban las excusas.

Entrené durante ocho meses diariamente incluidos sábados y domingos. Había días en los que no quería levantarme y aun así salía a entrenar. Tener clara la meta y haberme comprometido conmigo y con otros, hacía que mi voluntad se fuera fortaleciendo tanto como mis músculos. Cuando uno lee las historias de montañistas famosos, los libros distan mucho de ser historias llenas de felicidad; por el contrario, los relatos vienen acompañados de esfuerzos, de sobresaltos casi insuperables, de hombres y mujeres que logran vencer una y otra vez los imposibles. Son historias emocionantes y temerosas a la vez, conllevan riesgo, auto exigencia y obstinación.

El propósito del esfuerzo

Pensamos que los logros son sinónimo de felicidad, que cuando alcanzamos el objetivo deseado por fin y por siempre podremos disfrutar del estado al cual pretendíamos llegar, llámese este libertad, paz, poder o tranquilidad. Lo cierto es que esto nunca sucede por un fenómeno llamado ‘adaptación hedónica’. Nuestro nivel base de bienestar efectivamente se incrementa al conseguir algo: un asenso, un incremento de ingresos, un nuevo hogar, etc, pero al muy corto tiempo, este nivel vuelve a la línea base de felicidad en el que nos encontrábamos antes.

Nos pasamos la vida detrás de la gran meta que nos hará felices y, o nos quedamos soñando en grande pero nunca arrancando o nos perdemos los pequeños y cotidianos momentos de felicidad. Muchos hablan hoy de felicidad, buscamos instituciones educativas felices, entornos organizacionales cuyas culturas promuevan el ocio creativo, la ausencia de jerarquías, la libertad; queremos una sociedad que no debata, que no confronte, que consuma y ‘progrese’, confundimos hedonismo con felicidad. No estoy diciendo que para alcanzar el bienestar es necesario sufrir, pero cualquier logro que provenga de un proceso sin algún grado de esfuerzo se sentirá vacío.

Correr en solitario es agradable porque uno puede ir a su ritmo, puede salir a la hora que quiera, correr tanto como se quiera y por donde se quiera. Correr en equipo, si bien aparentemente resulta menos ‘conveniente’ es absolutamente más provechoso, no solo porque uno cambia de rutina, sino porque tiene que adaptarse a diferentes niveles de esfuerzo. Se aprende a ser paciente con quienes corren más lento, a no hacer juicios de quien en apariencia es ‘más viejo’, ‘más débil’, ‘menos fuerte’ y que termina dándonos lecciones de aptitud y llegando más lejos. Correr en equipo nos enseña humildad porque aunque estamos a merced del cuerpo, cuando nos lesionamos tenemos soporte, apoyo y ánimo para seguir adelante. Con el grupo es permitido parar a disfrutar la vista mientras se corre; se comparte la energía; no solo hay una sensación de logro individual después de cada entrenamiento sino además una sensación de propósito colectivo, todos se adaptan para que al final todos lleguemos y, al llegar, se siente más grato y trascendente celebrar.

Poco a poco fui llenando formularios, entrenando, haciendo los pagos, comprando tiquetes, leyendo, poniéndome vacunas, visitando médicos, comprando equipo especializado, haciendo caminatas por montañas para estar preparada. Poco a poco fui observando cómo el viaje hacia el Everest cambiaría mi vida para siempre. Había comprendido que el Everest, como cualquier otra alta meta de la vida, empieza con dejar de procrastinar y movilizarnos a llenar un simple formulario.

Entendí ese algo que quizá sea obvio, que todo gran sueño se ve lejano, pero si vemos solo el primer paso, si llenamos ese primer formulario, empezamos a sentir que no solo es posible, sino que es fácil, que somos capaces y que no estamos solos. Como dice un amigo, si quieres correr una maratón empieza por ir hoy mismo a comprar un par de tenis.

El viaje a Nepal me hizo cambiar mi perspectiva frente a la vida. Antes, ir al campamento base habría sido mi único foco y al lograrlo, quizá me habría parecido satisfactorio pero con seguridad habría pensado “que lastima, ahora que veo que habría podido ir hasta el último campamento me arrepiento de solo haber llegado hasta acá”. Mi perfeccionismo me habría castigado por no haber sido más ambiciosa. Pero fui tan afortunada de poder ver y comprender que el proceso era mi meta, cada uno de los pasos me llenó tanto de satisfacción, que incluso al estar en el Everest la montaña más alta del mundo perdió su magnitud.

*Luisa Acevedo es experta en sosteniblidad e innovación. Ha sido directora de sostenibilidad para Crepes & Waffles y Alpina, y una de sus más grandes pasiones es el montañismo.

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De la televisión a la acción

PERSONAJES

De la televisión a la acción

Una entrevista con Johana Bahamón, emprendedora social.

Por CUMBRE


“En algún momento uno tiene que devolverle a la vida lo generosa que ha sido con uno”.

Johana Bahamón

Johana Bahamón es emprendedora social, una líder desafiante, ha puesto al país a mirar las mujeres que están en las cárceles. Usando metodologías innovadoras ha hecho que estemos pensando cómo resolver un problema. Ella representa un liderazgo que demuestra que con acciones creativas y disruptivas se puede cambiar el mundo.

Johana Bahamón (J.B)

Juan David Aristizábal (J.D)

Juan David Aristizábal: Johana, ¿en qué estás trabajando es este momento?, ¿qué estás liderando en este momento?

Johana Bahamón: Llevamos cinco años trabajando con la población carcelaria y pospenada de Colombia (pospenados son los que ya han salido en libertad); y tenemos tres líneas de acción, una es la parte interior, el crecimiento interno y espiritual de las personas privadas de la libertad. Lo que ellos necesitan realmente. La aceptación de la situación en la que están y el apoyo de la rehabilitación de adicciones. La otra es arte interno, que es la parte de exteriorizar esos sentimientos por medio del arte, el teatro, la música, las artes plásticas y la cultura. Y la otra es trabajo interno, que es la parte de productividad, para que las cárceles no sean solamente centros de reclusión, sino centros productivos.

J.D: Johana, sin duda has sido arriesgada, has hecho innovación, has sido disruptiva, pero, sobre todo, has desafiado a un montón de gente ejerciendo tu liderazgo. ¿Qué significa para ti ejercer ese liderazgo desafiante?

J.B: Yo creo que el liderazgo es conseguir un resultado por medio de la motivación a las personas a las cuales se les quiere llegar; lograr un resultado, pero motivándolos, conociendo una realidad, no teniéndole miedo al cambio, saliéndose de su zona de confort, conociendo realidades que pocos conocemos, no quedarnos en la comodidad de verlo en un televisor sino ir, conocer realmente qué está pasando. En algún momento uno tiene que devolverle a la vida lo generosa que ha sido con uno. Que empiece a prevalecer el bien común por encima del bien individual.

J.D: Bueno Johana, vamos a jugar a La Ruleta del Liderazgo. En la ruleta van a aparecer varias frases o palabras. ¿Cuál es la idea?, que veas la palabra y la relaciones con el ejercicio del liderazgo que haces en el día a día.

Johana oprime… la palabra de la ruleta es: voluntad.

J.B: Voluntad, bueno creo que la voluntad es clave en todo. Desde que uno tenga voluntad para hacer lo que tiene planeado hacer, tenga un objetivo y tenga la pasión para actuar de esa forma. Con voluntad absolutamente todo se puede lograr, así sea algo difícil, así sea lo que la gente no esté de acuerdo, así no sea fácil convencer a la gente de esto, de concientizarlos. Igual, con voluntad y con pasión estoy segura de que cualquier meta que uno se ponga se puede lograr.

Johana oprime de nuevo… la palabra de la ruleta es: actuar.

J.B: Actuar, bueno esto puede tener dos sentidos en nuestra fundación. Actuar en la actuación, como el teatro que hacemos con las personas privadas de la libertad. Con el teatro ellas tienen una catarsis de emociones, liberan muchas emociones, muchos sentimientos, se transforman, se curan a través del arte.

Por otro lado, cómo actúa uno normalmente a diario, creyendo en lo que uno está trabajando. Actuar muy coherentemente al propósito que uno tiene.

La siguiente palabra de la ruleta es: reconciliación.

J.B: Reconciliación. Nuestro camino de trabajo es el camino de la reconciliación y resocialización. Para el trabajo que nosotros hacemos es muy importante la reconciliación entre la población carcelaria y la población civil. Por eso tenemos espacios innovadores donde los encontramos y los hacemos un espacio de innovación, de reconciliación, donde ellos estén juntos. Por ejemplo, en el teatro los sacamos de la cárcel, los presentamos por fuera para que la población civil vaya a aplaudirles, a admirarlos, y haya una reconciliación real y no solo a señalarlos o a castigarlos, como están acostumbrados a hacer con esta población.

Por otro lado, está el restaurante que tenemos en Cartagena que es abierto al público, en el que atienden y cocinan las reclusas. Ese es un espacio de reconciliación porque va la población a apoyar este tipo de actividades. Entonces, es clave la reconciliación en todo lo que hacemos en la Fundación.

J.D: Johana, hay gente que está súper inspirada con tu trabajo, pero no sabe por dónde empezar; ¿cuáles serían esas tres tareas, tres recomendaciones, para una persona que quiera ser un líder desafiante y cambiar el mundo?

J.B: Primero aprender de los errores. Todos los errores tienen una gran enseñanza por detrás. Entre más grande es el error, mucho más grande la enseñanza.

Segundo, creer en las segundas oportunidades. No juzgar, perdonar. Tener esa capacidad de perdonar y de no juzgar y de no señalar. Y tercero, ser proactivo en vez de reactivo.

J.D: Actuar, tomar la decisión de ser coherente con los pensamientos, las palabras y los hechos. Lograr movilizar a otros para que miren una problemática que, a veces, solamente vemos en un periódico, pero no lo habíamos sentido cercano. Desafiar a cambiar hábitos y comportamientos es parte esencial del ejercicio del liderazgo. Johana Bahamón es una líder desafiante que está cambiando el mundo.

 

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Ser resilientes con un fin, no por supervivencia

PERSONAJES

Ser resilientes con un fin, no por supervivencia

Una entrevista con Miguel Pina e Cunha, experto en liderazgo positivo.

Por Laura Palacio Correa*


La resiliencia, la capacidad que tiene una persona para superar circunstancias traumáticas, no solo es una palabra de moda, parece ser un estado perpetuo de la condición de ser colombiano. Podría decirse que los colombianos somos un pueblo que aguanta, que sobrevive a pesar de todo. Pero la resiliencia por sí misma no es suficiente para que un país o una organización salga adelante. Hay un ingrediente que falta para avanzar, uno que a veces parece difícil de ver en medio de la cantidad de noticias negativas que nos llegan día a día: el optimismo.

Para Miguel Pina e Cunha, profesor de Estudios Organizacionales en la Nova School of Business and Economics, ser resiliente está bien, pero la clave está en la esperanza, en fomentar y aprovechar las fortalezas de los individuos y los equipos de trabajo. Reconoce, sin embargo, que enfocarse en lo positivo y sus resultados es una tarea difícil pues es algo que se trabaja lentamente y muestra sus indicadores con el pasar de los años, no son noticia de última hora a diferencia de las catástrofes y, por lo tanto, no reciben la misma cobertura.

En su más reciente visita a Colombia, Pina e Cunha, experto en liderazgo positivo en las organizaciones, habló con CUMBRE sobre sobre la importancia de rescatar las cosas positivas.

 

¿Qué es el liderazgo positivo?

Hay un campo llamado la Escuela Organizacional Positiva, que es relativamente nuevo en los estudios de gerencia y organizaciones. Pero la idea es muy antigua y las personas que estudian el liderazgo desde la perspectiva optimista tienden a asumir que tiene menos que ver con la posición y más con el comportamiento.

Normalmente hay tres características del positivismo:

  1. Se enfoca en las fortalezas. La idea es que podemos mejorar los sistemas por medio de las fortalezas que ya existen, y no en lo que falta.
  2. Tiene que ver con efectividad, entonces el sistema debe funcionar y dar resultados.
  3. Tiene una mirada virtuosa de la realidad, evita caer en los extremos.

Si unimos las tres ideas, el liderazgo positivo tiene que ver con conseguir que se hagan las cosas, de manera virtuosa y con énfasis en lo que abunda y es una fortaleza en el sistema.

Normalmente cuando piensas en crear una organización efectiva, piensas en hard skills, tiendes a ir a los números o a las métricas. ¿Qué crees que ha cambiado?

Lo que es interesante de este enfoque positivista es que puedes imaginarte lo positivo como lo hago yo: en muchas clases dibujo el símbolo del ying y el yang y la idea es que lo positivo no es la ausencia de lo negativo, es la articulación entre las cosas buenas y las cosas malas, es la articulación entre hard skills y soft skills. No creo que la correcta administración sería posible sin las hard skills, pero tampoco sería posible sin las soft skills. Entonces esta visión positiva quiere decir que debes articular y equilibrar lo positivo con lo negativo, así como lo hard y lo soft.

Hay una metáfora que me encanta del profesor Jim March de Standford, quien dijo que un buen líder es un poeta y un plomero. Creo que es la mejor ilustración. Para que alguien sea un buen líder debe ser un poeta en el sentido de la idea de un propósito, que es la poesía – y creo que las organizaciones necesitan poesía – pero si tienes la poesía sin la plomería, no hay nada qué hacer. Es mejor ver este enfoque positivo como el ying y el yang, como una tensión entre opuestos que puede llevar a algo bueno, más que la aceptación de que el mundo es bueno y todo está bien, porque la vida no es así, no podemos evitarlo.

A veces la gente tiene este preconcepto y una mirada crítica a lo positivo porque asumen que es algo ingenuo y que no es realista. Ese no es el punto. Se trata de aceptar que la vida tiene cosas buenas y cosas malas y la cuestión es cómo podemos crecer a partir de lo bueno y lo malo.

¿Entonces qué está cambiando? Creo que hace algunos años la idea era que el buen manejo organizacional era saber la técnica, sobre tus finanzas, sobre la estrategia y pienso que cada vez más la gente se da cuenta que sí, necesitas esas herramientas y son importantes, pero también necesitas el resto. Al final los líderes que admiramos no son los que saben mucho sobre Excel y finanzas, sino los que pueden balancear los conocimientos técnicos con las habilidades interpersonales. Es una combinación de ambos.

En Colombia todo lo que es nuevo y los desarrollos que se dan en Estados Unidos o en Europa llegan 20 años después. ¿Cómo crees que estamos respecto a este tema?

Es normal, porque la gerencia en todo el mundo es susceptible a las modas y las tendencias. Yo soy de Portugal y también pienso que recibimos las tendencias con un par de años de diferencia y cuando llegan quizás ya no estén vigentes en Estados Unidos. Pero no creo eso sea relevante, porque que lo que más importa en las organizaciones son cosas atemporales. La tecnología cambia, la gente cambia y debemos tener eso en mente, lo cierto es que las cosas que importan necesitan tiempo para crecer y desarrollarse.

Si piensas en esta nueva era de digitalización donde todo el mundo está obsesionado con lo digital, ha estado con nosotros por 20 años, así que es algo continúo. Enseño en Europa y también voy a menudo a África y creo que lo diferente sobre Colombia es que hay una idea de que la organización tiene que cuidar el negocio, pero por otro lado veo que hay una gran conciencia de la misión social de las organizaciones, probablemente por razones que tienen que ver con la naturaleza del país. Veo que hay una inclinación a considerar que no sólo se trata de los números, sino también sobre desarrollar una misión social y filantrópica.

Esto está alineado con la noción de organizaciones como fuerzas por el bien, que es una de las medidas del positivismo. Entonces si lo veo correctamente, están invirtiendo en eso, aún si no saben que están haciendo algo positivo (positivo en el sentido de la marca) porque claramente eso es positivo.

Uno de los elementos del liderazgo positivo tiene que ver con la resiliencia. Los colombianos hemos pasado por mucho y somos resilientes, pero no siempre sacamos provecho de eso. ¿Cómo podemos usar nuestra resiliencia?

Creo que la resiliencia es importante, pero debe venir con otras características. Por ejemplo, en uno de los marcos conceptuales en la escuela de las organizaciones positivas, la resiliencia está junto a la esperanza, eficacia y optimismo. La resiliencia está bien, pero es mejor si la combinas con otros elementos, y esto es lo que crea el capital psicológico positivo.

¿Para qué somos resilientes, cuál es el objetivo al que queremos llegar? Ese el es punto que hay que considerar.

 

Miguel Pina e Cunha tiene un título de doctorado de la Universidad de Tilburg (1998) y es profesor de Estudios Organizacionales en la Nova School of Business and Economics. Ha publicado más de 100 artículos en periódicos internacionales. Anteriormente trabajó en varias compañías y en el gobierno portugués en liderazgo y procesos de cambio gerencial.

*Laura Palacio es comunicadora social, trabaja en la industria del entretenimiento y lo que más le gusta es es cine. Escribe soyroja.com de temas personales que enfrentan los jóvenes hoy en día.

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Aprendiendo liderazgo de la mano del Dalái Lama

IDEAS

Aprendiendo liderazgo de la mano del Dalái Lama

Un colombiano tuvo el privilegio de compartir de cerca con el Dalái Lama y ahora comparte lo aprendido con CUMBRE.

Por David Salas*


“Realmente espero y quiero que cada uno de ustedes sea el Dalái Lama”. Con esta frase Tenzin Gyatso, decimocuarto Dalái Lama, dirigente espiritual y político del Tíbet y Premio Nobel de Paz, respondió a mi pregunta de: “¿qué necesitamos para que haya más ejemplos de paz como él en el mundo?”. Su respuesta es una muestra de cómo los más altos líderes del planeta están viendo el cambio en las estructuras de liderazgo y de poder. Donde se está pasando la responsabilidad de los roles más importantes y urgentes a todos, a nosotros ‘los mortales’, no a un solo líder o caudillo. Se están poniendo a prueba todas las ideas previas que teníamos de cómo el poder pertenecía a algunos pocos privilegiados, un sólo Dalái Lama, y ahora pasa a manos de muchos. Pues según él mismo, todos podemos ser Dalái Lama.

Tuve la fortuna de compartir dos días con este ejemplo de liderazgo para el mundo. La experiencia fue profundamente educativa, pues él, en medio de una gran posición, donde muchos le dicen “Su Santidad”, hacía que estar a su lado fuera tan cómodo que me sintiera como en casa. De hecho fue tan así que al estar allí le dije: “al conversar con usted me siento hablando con mi abuelita”, a lo que él respondió con una gran sonrisa y con una mirada burlona que resultó siendo aún más parecido a mi abuela.

Lo más interesante es que durante ese tiempo el Dalai Lama no impuso un camino claro sobre cómo debemos vivir nuestras vidas, ni tampoco hizo énfasis en que el budismo, su religión, es el molde con el que el mundo debe vivir. De hecho hasta cuando salí de la reunión recordé que acaba de hablar con uno de los hombres más influyentes del mundo, que inclusive había recibido un Nobel. Su conversación estuvo más orientada a escuchar lo que le decíamos, a responder con lo que sabía y a aceptar cuando no sabía. Tal vez lo que más me gustó de estar allí fue entender que se puede ejercer liderazgo sin usar la autoridad de forma permanente.

El liderazgo está tomando un nuevo norte. Hasta ahora muchos estudios y expertos dirigieron sus apuestas a dos visiones que me parecen que no necesariamente han sido tan acertadas para el mundo moderno; un mundo que incluye una generación que valora enormemente la libertad – inclusive por encima del dinero – y la posibilidad de conectar con personas de todas partes del globo a través de la tecnología.

Primera visión: el liderazgo es definido como la posición de autoridad o una estructura social. Esta visión asume que quien tiene una posición alta dentro de una jerarquía, por ejemplo los jefes o políticos, son los únicos que pueden ejercer el liderazgo. Limitando la participación y el cambio a sólo algunos pocos.

Segunda visión: los líderes tienen unas características que los hacen especiales, es decir, se define el liderazgo como una serie de atributos, sólo quien los tenga, puede liderar. Esta visión propone que deben existir condiciones ideales para la generación de cambio, entonces esto significa que se deben cumplir con muchos pre-requisitos antes de que las personas puedan intentar hacer algo diferente en su entorno.

Estas dos visiones restringen el liderazgo a una herramienta de pocos, por un lado de los que pueden alcanzar cargos de autoridad, por ejemplo heredados, y por otro de aquellos que pueden tomar los estudios necesarios para cumplir o desarrollar determinadas características, por ejemplo sólo aquellos con carreras universitarias o posgrados.

¿Pero entonces dónde quedamos todos los demás?

La revolución de las ideas

Es común escuchar que “las cosas ya no son como antes”. Y esto me alegra más de lo que me entristece. Uno de los grandes factores que influye en los cambios que emergen en este siglo corresponde a que buena parte del conocimiento mundial pasó de ser un bien privado a ser de acceso público. Casos paradigmáticos como el surgimiento de archivos de fácil distribución como lo son los MP3 o MP4, o la aparición de buscadores como Google y de las redes sociales, han planteado una nueva forma de creación y difusión de conocimiento. Este último, a su vez, se vuelve disponible para quien lo desee, de manera inmediata y con la posibilidad de usarlo de múltiples formas.

Pero la insurrección va más allá de los medios de contención de información. Las barreras para crear, acceder y difundir información útil son cada vez más pequeñas cuando hablamos de prácticas para cambiar el mundo. Un gran ejemplo son las charlas TED, las cuales, según su curador, Chris Anderson, están diseñadas para que puedan ser protagonizadas por diversidad de oradores en cuanto a edad, preferencia política o religiosa, experiencia o nivel educativo, pues más allá de buscar expertos, la misión de estas charlas “es hacer llegar a las mentes de sus oyentes un regalo extraordinario, algo extraño y hermoso que llamamos: idea”. Y esas ideas son provocadoras, ya que según el mismo Anderson “si son comunicadas correctamente, pueden cambiar, para siempre, la forma de alguien de pensar el mundo y dar forma a sus acciones actuales y futuras. Las ideas son la fuerza más poderosa para modelar la cultura humana.”.

Estas ideas son las que marcan un paso gigante para que la transformación social ya no sea únicamente responsabilidad de pocos, ni tampoco que sea propiedad de las voces con experiencia o exclusiva de grandes organizaciones. Este poder de cambiar nuestro status quo se distribuye entonces en los diferentes miembros de la sociedad, y se materializa a través de sus ideas.

Según Moíses Naím, autor del libro El fin del poder, estamos pasando por un momento histórico donde el dominio de mega-jugadores se ve retado por el surgimiento de nuevos micro-poderes. La bancarrota de Blockbuster en 2010, la revolución egipcia de 2011, y hasta la renuncia de Benedicto XVI en 2013, nos muestran cómo las instituciones tradicionalmente sólidas han visto que ser autoridad religiosa, empresarial o política no es suficiente para ejercer y mantener liderazgo en la sociedad del siglo XXI.

Liderazgo, ensayo y error

Para que haya una verdadera revolución de las ideas se necesita liberar los bloqueos que las impiden, uno de ellos es el ‘complejo de Dios’. Según Tim Harford, autor del libro Adaptarse: ¿por qué el éxito siempre comienza con el fracaso?, este complejo se define como una enfermedad de la que sufren los expertos o personas que consideran que su experiencia es válida en cualquier entorno, sin importar si es cambiante o lleno de incertidumbre; es la característica principal de individuos, usualmente en posiciones de autoridad, que están absolutamente convencidas de entender cómo funciona el mundo.

Afortunadamente este problema es superable, pero además el extraño mundo en el que nos movemos donde “no todo es como antes” necesita que lo superemos. Según el mismo Harford hay una forma de hacerlo y es a través de un método sencillo, partiendo de una actitud humilde, reconociendo conscientemente nuestra posibilidad de fallar. Este método es el ensayo y el error. ¿Y por qué no asumir así los grandes problemas del mundo? ¿Qué tal si alejamos el liderazgo del complejo de Dios?

Según Maite Careaga, directora del Centro de Liderazgo Público de la Universidad de los Andes, el liderazgo es una actividad que cualquier persona puede llevar a cabo, pues no depende de las posiciones o las características personales sino de las acciones que realizan las personas. Esta idea permite notar que con las habilidades existentes, sin esperar las ideales, todos pueden ejercer liderazgo. Y además éste se puede realizar desde todo tipo de posiciones sociales.

Lo anterior significa que bajo esta visión, el liderazgo se basa en acciones humanas, e implica que, en medio de la complejidad del mundo, estas acciones tienen resultados inesperados: efectos positivos, neutros o negativos. Sugiere entonces que la naturaleza fundamental del liderazgo es que es falible, ya que se basa en una lógica de ensayo y error. Ensayo y error que puede venir de las mentes más versadas, como expertos, y menos conocedoras, como niños. Unos más atinados que otros por su experiencia, sin embargo con igual posibilidad de ejercerlo a través de acciones y de cometer errores.

Autoridad limitada y el liderazgo desde el error

Esta visión desde el error deriva en que el uso de la autoridad (y la experiencia) sea limitada pero necesaria en la medida que puede ser usada para avalar avances en el entorno, al igual que contener y orientar los errores para que no se recaiga en la anarquía – donde no se podría encontrar avance ni propósito conjunto. Igualmente es necesario el conocimiento experto o desde la autoridad, para agregar valor a los problemas donde las ideas del pasado pueden ser reutilizadas, donde se requiere una visión que sabe qué se debe hacer. Esto ocurre generalmente en medio de desafíos técnicos, que según los autores Ronald Heifetz y Marty Linsky, son situaciones donde se pueden usar soluciones ya probadas.

La decadencia del poder y la información centralizada produce micropoderes, más que grandes súper jugadores. Esa distribución de poder genera una nueva era de posibilidades en medio de entornos de incertidumbre, donde todos podemos cometer y corregir nuestros errores. Esto invita a evaluar nuestras habilidades y relacionarlas con valores como la valentía para lanzarnos a probar, creatividad para experimentar, el pensamiento crítico para corregirnos a partir de la información que nos da el entorno y, finalmente humildad, para reconocer que el complejo de Dios está siempre ahí, hasta cuando nuestros resultados nos llevan a creer que nuestra solución y nuestro liderazgo es infalible. Todo esto mientras disfrutamos el camino de ser humanos, el placer de errar para avanzar.

Y finalmente, en medio del camino donde todos podamos ser el Dalai Lama, donde todos podemos cometer errores en pro de nuestro avance conjunto, nos propongamos a usar sus poderosas ideas de amor y compasión:

En términos simples, la compasión y el amor se pueden definir como pensamientos y sentimientos positivos que dan lugar a cosas tan esenciales en la vida como la esperanza, el coraje, la determinación y la fortaleza interior… [L]a compasión y el amor se consideran dos aspectos de la misma cosa: la compasión es el deseo de que otro ser esté libre del sufrimiento; el amor es querer que tengan felicidad.” Dalái Lama

*David Salas es cofundador de la fundación Somos CaPAZes y profesor del Centro de Liderazgo de la Universidad de los Andes.

¿Ya conociste a este líder inspirador? “Un líder consciente tiene que trascender el interés personal”


El fin de los superhéroes

PERSONAJES

El fin de los superhéroes

Una entrevista sobre el nuevo liderazgo con el pupilo de Milton Erickson, el hipnoterapeuta Stephen Gilligan.

Por Aldo Civico*


Stephen Gilligan, psicoterapeuta de talla mundial, fue uno de los primeros estudiantes de Programación Neurolingüística en la Universidad de California en Santa Cruz. John Grinder, Milton Erickson y Gregory Bateson fueron sus mentores. Después de recibir su doctorado en psicología de la Universidad de Stanford, se convirtió en profesor de la hipnoterapia Ericksoniana. Gilligan ha enseñado en diferentes culturas y países en los últimos 30 años, y ha publicado extensamente. Durante su reciente entrenamiento en Trance Generativo en California, conversó sobre liderazgo con Aldo Civico, profesor visitante del CESA.

¿Qué crees que nos tiene bloqueados como sociedad y no nos permite progresar?

El principal factor que crea un bloqueo creo que es la ideología. Cuando hablamos de sociedad, nos referimos a sistemas institucionales que tienen reglas, tradiciones y organizaciones. Y uno de los más importantes puntos que trata la teoría del trabajo del cambio es que cada sistema organizacional tiene la misma capacidad para ser destructiva o constructiva. Depende, realmente, del proceso humano que está ocupando y usando el sistema.

Lo que estamos viendo es una sociedad burocrática o peor una sociedad plagada de instituciones degenerativas porque el proceso humano que domina estas organizaciones está guiado por ideología. Entonces dentro del sistema no existe sensación de conexión humana, ni de apoyo mutuo. La operación se basa en reglas burocráticas y dictatoriales que hay que seguir sin importar las condiciones sino por pura ideología.

En el caso colombiano, no existe un recuerdo de paz en el cual se pueden apalancar sus ciudadanos porque ha existido un conflicto permanente. En medio de esa historia de trauma compartido, parece que la idea de paz en vez de crear algo deseable, está sacando a relucir muchos miedos, iras y ansiedades, lo que está dificultando la conexión humana. ¿Qué se puede hacer allí?

Lo clave en esos contextos es buscar la manera de ejercer liderazgo y redirección. Hay muchas maneras de lograrlo. Una de ellas es el sufrimiento, que es un gran motivador. Las personas que han experimentado tragedias, pérdidas o sufrimiento tienen que entender que existe una manera de sacar provecho de ello. Si siguen víctimas del sufrimiento recibirán más de lo mismo, si deciden buscar la manera de ir más allá del sufrimiento y apalancarse en los valores o distintivos culturales que hacen de Colombia un país digno de celebrar, encontraran el camino.

Un líder es alguien que pueda articular una historia coherente a partir de esas experiencias compartidas de trauma y convertirlo en una muestra de fortaleza. No es un camino fácil, pero es posible.

¿Cuál es el papel del liderazgo en el contexto actual?

El liderazgo es especialmente necesario en el contexto actual. Las distintas épocas requieren liderazgos diferentes, y esto también aplica para los diferentes lugares. Se necesita un estilo de liderazgo para hacer una revolución y luego otro estilo de liderazgo para crear estabilidad en la posrevolución.

Hoy en día creo que la distribución de poder, la distribución económica y el control de la información a través de las redes sociales hace que el liderazgo de arriba hacia abajo sea más corrupto. Por ese motivo creo que necesitamos, más que nunca, un liderazgo de abajo hacia arriba en el que las pequeñas comunidades comiencen a tomar su destino en sus propias manos.

El monje budista Thich Nhat Hanh dice que el próximo Buda vendrá, no como un individuo, sino como una comunidad. La era de los superhéroes ya está acabando y le abre paso a la era del liderazgo comunitario. Un ejemplo maravilloso de este cambio de mentalidad se encuentra en el trabajo de Eugene Houston. Ella explica que las figuras mitológicas han estado tradicionalmente ligadas a hombres fuertes que proveen el liderazgo y el poder necesario, pero muestra lo necesario que es que lleguemos a un nuevo entendimiento de la mitología y el liderazgo que incluya una figura femenina que una a la comunidad y saque lo mejor de cada persona, como Dorothy en el Mago de Oz.

Parece entonces que nuestra mejor apuesta es poner nuestra fe en comunidades y no en líderes individuales

Sí. Incluso si un líder surge dentro de la comunidad, no tendrá el impacto si no consigue el apoyo de la misma.

La palabra generativo ha caracterizado tu trabajo, ¿Qué quiere expresar?

Creo que, para explicarla, un sinónimo simple sería creatividad. Sin embargo, la generatividad es un tipo especial de creatividad, pues crea algo que nunca ha existido. Algo tan especial que sólo un puñado de grandes personas pueden hacer. Pero, al mismo tiempo, algo absolutamente necesario para que el sistema relevante crezca.

¿Qué puede hacer un líder para desarrollar la habilidad de generar cambio y por qué es importante?

Porque sin ellas nada puede cambiar o evolucionar. Podemos tener una relación amorosa a los veinte años pero si a los cuarenta seguimos haciendo las mismas cosas no tendremos una relación feliz y saludable. Entonces es una habilidad esencial.

En el contexto del cambio hay tres tipos de liderazgo: el que acepta lo que existe y trabaja alrededor de eso, el que destruye, o el líder generativo.

¿Tienes algún recuerdo o anécdota de Milton Erickson que te gustaría compartir?

Él era un gran ejemplo de ser humano. Estaba dispuesto a aceptar la vida en sus propios términos pero con la convicción de que podría sobreponerse a ellos. Él sufría de problemas físicos terribles, la polio lo paralizó y sufrió mucho, pero a pesar de ello disfrutó de la vida.

En sus últimos cinco años de vida, él estaba en silla de ruedas y yo, que en el momento era un universitario de veinte años, fui a cenar a su casa una noche. Cuando entré, él estaba cortando vegetales para la cena y me miró, con un aire muy sabio, y me dijo “estoy ejercitándome”, y yo que practicaba Karate lo mire confundido y me dijo “siempre disfruto descubriendo lo que puedo hacer dentro de mis posibilidades y encuentro placer haciéndolo”.

Lo que he aprendido en mis años de investigación del cerebro humano es que el hemisferio izquierdo siempre se está concentrando en lo que está mal. Y esa actitud crítica de “¿Qué está mal? ¿Cómo lo arreglamos?” no contribuye a tener una mejor vida. Puede que intente mejorar la estructura actual, pero para realmente mejorar las cosas hay que poner la atención en lo humano y en la belleza de cada momento. Y ese es una de las lecciones más duraderas que Erickson me dejó: cómo ser feliz, cómo seguir adelante, cómo generar cambio, y cómo encontrar la belleza en la vida, este gran regalo que tenemos.

 

*Aldo Civico es experto en resolución de conflictos y liderazgo. Es profesor invitado del CESA durante 2018.

¿Te atraen los asuntos del subconsicente? Leete este: Cómo lograr que el subconsciente lo deje liderar


Educar jóvenes líderes que construyan un nuevo país

IDEAS

Educar jóvenes líderes que construyan un nuevo país

Reflexiones de un rector sobre el rol del sistema educativo frente a los jóvenes que van a liderar la Colombia del futuro.

Por Henry Bradford Sicard*


Colombia se encuentra en un momento histórico relevante. Dejar atrás más de 50 años de conflicto, implica afrontar desafíos y emprender transformaciones en diferentes ámbitos, y la educación, sin lugar a dudas, es uno de ellos. Su papel como instrumento para formar jóvenes líderes conscientes, pertinentes y activos en la generación de nuevas ideas, será indispensable.

Es por ello, que las Instituciones de Educación Superior (IES), deben tener claro su rol y trabajar arduamente para convertirse en catalizadores de ideas, proyectos y actividades que lleven a las nuevas generaciones a convertirse en los abanderados de una Colombia en armonía y unidad. Y es que son las IES las encargadas de proporcionarle a los jóvenes espacios donde puedan potenciar el desarrollo de sus habilidades y adquirir herramientas que los empoderen en la toma de decisiones, así como en la generación de propuestas oportunas para la solución de los problemas que han aquejado a nuestra sociedad durante décadas. Asimismo, las instituciones de educación son las encargadas de hacer visibles las acciones de los jóvenes, de tal manera que su impacto involucre a un mayor número de personas.

Para adoptar una mejor perspectiva sobre el enfoque que se ha de tomar desde la educación, como punto de partida debemos reconocer e identificar las características que destacan a los jóvenes de esta generación: se han desarrollado desde su nacimiento en el mundo digital; están acostumbrados a vivir ‘conectados’ a la realidad mediante dispositivos; a ver el mundo y a informarse de lo que ocurre en él, de forma inmediata, mediante el universo virtual; son más conscientes de lo que pasa en el planeta; son más receptivos y más decididos a encontrar salidas a los problemas sociales, económicos y ambientales, ya que entienden que las condiciones actuales en las que habitamos el mundo no son sostenibles en muchos sentidos, y por lo tanto saben que está en sus manos encontrar alternativas.

Es papel de los educadores brindarle a esta generación los espacios, los medios y los conocimientos para que pueda desarrollar todo su potencial. Tenemos el gran reto de adaptarnos a sus gustos y preferencias para conseguir de ellos una participación más activa, dinámica y permanente en la construcción de proyectos sociales que generen desarrollo y productividad en el país. Debemos apasionarlos por los retos que afrontarán en el futuro.

Desde la educación hemos de buscar cómo revertir la tendencia individualista en la que pueden caer, debido a la impersonalidad de los medios digitales en los que están cada día más inmersos. Crear encuentros donde puedan compartir su visión, sus proyectos e ideales y generar en ellos la curiosidad y el hábito de pensar en otros y en cómo servir a los demás, puede encaminarlos a romper círculos nocivos en los que ha caído nuestra sociedad, tales como las trampas de pobreza y desigualdad, que necesitan de soluciones alternativas estructurales y duraderas.

Adicionalmente, debemos incentivar el pensamiento global, teniendo en cuenta que estamos en un mundo cada vez más conectado y que las condiciones en las que vivimos en nuestro país, muchas veces se ven influenciadas por decisiones o aspectos que trascienden las fronteras. Es importante estimular en los estudiantes el trabajo e integración de equipos multiculturales y multidisciplinares, para que, de esta forma la construcción de planes y la ejecución de los mismos tenga una visión más amplia.

Finalmente, es vital crear un sistema educativo en el que los jóvenes puedan cuestionar, preguntar, imaginar, crear y anticiparse a diversos hechos; un sistema que no limite las nuevas ideas, sino que les dé vía libre para que se conviertan en innovadores y emprendedores, desde el campo empresarial hasta el social.

Nos queda por tanto, la ardua tarea de continuar empoderando a esta generación, para que se haga consciente de que en sus manos está crear nuevas oportunidades. Debemos seguir comprometidos con inspirarlos para que transformen nuestra sociedad.

*Henry Bradford es rector del Colegio de Estudios Superiores en Administración – CESA.

Sigue con este: Tres consejos de líderes curtidos a emprendedores jóvenes y brillantes


Seis estilos de liderazgo según la inteligencia emocional

IDEAS

Seis estilos de liderazgo según la inteligencia emocional

Aquí le enseñamos cuáles son y cuándo usarlos.

Por José Daniel Puche Lacharme*


Daniel Goleman, autor del clásico La inteligencia emocional, ha investigado, en conjunto con otras organizaciones, a miles de líderes, y ha identificado seis estilos de liderazgo basados en el énfasis de las aptitudes de inteligencia emocional:

Coercitivo

El líder exige cumplimiento inmediato.

Orientativo

Moviliza a las personas hacia una visión.

Afiliativo

Crea armonía y construye lazos emocionales.

Democrático

Forja consenso mediante la participación.

Ejemplar

Fija altos estándares para el desempeño.

Formativo

Desarrolla a las personas para el futuro.

Cada estilo de liderazgo tiene un momento donde funciona mejor, por ejemplo, el estilo coercitivo es muy útil en los casos de transformación, o con empleados problemáticos. La influencia de los estilos sobre el clima laboral a largo plazo también tiene importancia. Los dos estilos que afectan el clima laboral son el coercitivo y el ejemplar, aunque se supondría que lo harían positivamente termina siendo contraproducente; ya que el nivel de exigencia del líder que usa el estilo ejemplar conlleva a que algunos colaboradores queden frustrados por no poder cumplir con los altos estándares. Los otros cuatro estilos, orientativo, afiliativo, democrático y formativo, influyen positivamente en el clima laboral.

Los líderes que mezclan los estilos de acuerdo con las situaciones son quienes contribuyen a dar los mejores resultados y productividad. En el caso opuesto, los líderes que utilizan de forma poco flexible uno o dos estilos no impactan los resultados de forma significativa.

A continuación, se describen las situaciones donde mejor funciona cada uno de los estilos:

Coercitivo

En épocas de cambio o ante colaboradores problemáticos.

Orientativo

Para brindar una visión nueva o para aclarar una orientación.

Afiliativo

Para sanar diferencias en un equipo, o motivar en situaciones estresantes.

Democrático

Para construir consenso u obtener aportes de empleados valiosos.

Ejemplar

Para obtener resultados rápidos en un equipo motivado y competente.

Formativo

Para mejorar el desempeño o aprovechar las fortalezas al largo plazo.

En ocasiones, algunos estilos pueden afectar negativamente la productividad y manejo de recursos valiosos, por ejemplo, cuando se excede con el estilo democrático muchas reuniones se hacen interminables; el abuso del estilo afiliativo, que suele centrarse mucho en el elogio construyendo buenas relaciones, puede caer en el inconveniente de no saber corregir a tiempo el error cuando se repite y es sistemático; incluso el estilo orientativo, que es sumamente útil en empresas a la deriva, puede dejar de ser aplicable cuando se trabaja con expertos que conocen del tema con mayor profundidad que el mismo líder; el estilo formativo, tan útil cuando los empleados están en gran disposición de aprendizaje, y suele impulsar el crecimiento personal de los colaboradores, puede funcionar muy poco en personas o equipos resistentes al cambio o el aprendizaje en sus formas de trabajar.

De acuerdo con la investigación, el estilo menos utilizado es el formativo, ya que demanda tiempo en dialogar y formar a los trabajadores; sin embargo, es uno de los que moviliza mejor los resultados y el ambiente laboral al largo plazo, ya que los colaboradores sienten una presencia, atención y reconocimiento que les permite aprender de sus propios errores.

Los líderes necesitan usar con frecuencia diferentes estilos, y en particular hacer un uso adecuado de los mismos de acuerdo con las necesidades de las circunstancias. Los líderes que usan por lo menos cuatro estilos con regularidad, en especial el orientativo, afiliativo, democrático y formativo, son quienes mejores resultados producen y tienen mayores ganancias en el ambiente laboral.

El liderazgo consciente demanda un gran conocimiento de sí mismo de parte del líder, y el desarrollo de grandes dotes de inteligencia emocional. Las aptitudes de inteligencia emocional se pueden desglosar de forma sencilla en cuatro grandes ejes:

Autoconsciencia

Es la capacidad de conocerse emocionalmente y saber evaluar el impacto de la conducta propia sobre los demás, saber identificar las fortalezas, debilidades y reconocer la confianza y el valor propio.

Autogestión

Está relacionada con la expresión y manejo equilibrado de las emociones, incluyendo la confiabilidad, adaptabilidad y orientación al logro.

Consciencia social

Se relaciona con la empatía o comprender emocionalmente la perspectiva de los demás, el darse cuenta de las corrientes de la vida organizacional y la habilidad de reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes.

Habilidades sociales

Incluyen el liderazgo visionario, la influencia, saber retroalimentar a otros constructivamente, habilidad de escuchar y dar mensajes precisos, habilidad de neutralizar desacuerdos y gestionar soluciones, saber cultivar y mantener buenas relaciones, y promover la construcción y el funcionamiento de los equipos.

El liderazgo consciente se alinea con los diferentes estilos al promover, activa e intencionalmente, el desarrollo de las aptitudes de inteligencia emocional para flexibilizar, a consciencia, el uso apropiado de cada estilo según las circunstancias donde es útil y productivo.

El líder consciente identifica su necesidad de trabajar y fortalecer los ejes de inteligencia emocional donde pueda manejar cada estilo con plena conciencia, manteniendo una atención constante sobre el impacto de sus actos y palabras sobre los trabajadores, y sabiendo modificar el estilo cuando se requiera.

Es cada vez más necesario concientizar a los líderes de las organizaciones en conocer sus propios estilos, tanto los más utilizados como los de menor uso; y realizar un entrenamiento persistente para usar los estilos en las ocasiones donde mejor funcionan. Lo que va a traducirse al largo plazo en mayor productividad para las organizaciones, pero, ante todo, en ambientes laborales de mejor calidad donde los trabajadores pueden aprovechar al máximo su potencial; orientados por líderes conscientes, y flexibles, que les dedican tiempo para formarlos e inspirarlos creando lazos de valor. A la final, todo esto se ve reflejado en una mejor calidad de vida laboral y personal. Pero ¿qué hacer con todos estos estilos y clasificaciones de liderazgo?

Un primer elemento que nos puede apoyar al análisis es que, independiente del estilo de liderazgo que observemos o adoptemos, un factor común será tener un sentido de propósito. El sentido de propósito, como una herramienta, es único y no variará con el estilo de liderazgo o de comportamiento propio, o de quienes nos rodean. El sentido de propósito (transformador) alinea y enfoca esfuerzos, permite que, a la hora de actuar en un marco determinado o estilo de liderazgo, mantengamos la claridad de la dirección de todos.

El asunto del propósito tiene estrecha relación en la medida en que el acto de consciencia nos ayuda a centrar de manera objetiva ese propósito. En la práctica, nos ayuda a comprender y dilucidar estos y otros estilos de liderazgo. En este punto surgen dos preguntas para la reflexión, ¿el estilo de liderazgo se aprende?, en últimas, ¿a dónde nos conduce el liderazgo?

Dejo dos posibles aportes al respecto. De un lado el estilo de liderazgo debe estar soportado en entrenamiento, observación, práctica y disciplina. Y de otro lado, el liderazgo debe conducir a una correcta ejecución ya que liderar, es actuar.

 

*José Daniel Puche es médico especializado en psiquiatría. Es profesor del CESA en el área de liderazgo.

Intenta identificar los estilos de liderazgo de Frank Underwood y de los personajes de Game of Thrones aquí


"Realmente creo que uno en la vida tiene que hacer cosas que cambien el mundo"

PERSONAJES

"Realmente creo que uno en la vida tiene que hacer cosas que cambien el mundo"

Una entrevista con Karen Scarpetta, directora de WeWork Colombia.

Por CUMBRE


Karen Scarpetta nos ha demostrado que en Colombia es posible trabajar en equipo; que el ejercicio de liderazgo colaborativo implica romper paradigmas, abandonar el individualismo y creer que, en equipo, se pueden construir grandes cosas para cambiar el mundo.

Juan David Aristizábal (J.D)

Karen Scarpetta (K.S)

Juan David Aristizábal: Karen, ese liderazgo que tú has hecho en los últimos años, ¿en qué ha consistido?, ¿cómo llegas a ejercer ese liderazgo colaborativo desde WeWork?, ¿cuál ha sido tu historia?

Karen Scarpetta: Bueno, mi historia es que desde siempre he tenido las ganas de no quedarme solamente con lo que está ahí, sino ir un poquito más allá, y tratar de buscar siempre nuevos horizontes y nuevas opciones.

Esa fue una de las cosas que me motivó, desde muy joven, a querer salir de Colombia para estudiar fuera. Querer entender otras maneras de ver el mundo, entender cómo diferentes culturas interactúan entre sí de manera diferente, entender cómo la dinámica del trabajo varía dependiendo de dónde estés y con quién trabajes.

Ser muy curiosa me ha ayudado muchísimo a poder construir, pues yo soy súper apasionada y realmente creo que uno en la vida tiene que hacer cosas que cambien el mundo. Cada vez que me involucro en algo siempre tengo esa visión de hacerlo.

J.D: Si tuvieras que definir el liderazgo colaborativo, ¿cómo lo harías?

K.S: El liderazgo colaborativo es definitivamente pensar en inspirar a nivel de comunidad, es eliminar barreras, es crear confianza, es tener el sentido de saber que juntos se pueden construir cosas con mayor alcance, y que generen un mayor beneficio.

J.D: Vamos a jugar a La Caja de la Verdad. En esta caja hay unas frases de liderazgo falsas y verdaderas, tu misión es convencerme de que, así sea lo que sea, la frase es verdad. Mi misión es descubrir si es verdadero o falso. Eres la directora de marketing de esa frase.

La frase es: persuadir es necesario para liderar.

K.S: Persuadir es necesario para liderar. Lo hablábamos anteriormente, la posibilidad de ser un líder es tener esa oportunidad de inspirar a las personas que están a tu alrededor. ¿Qué opinas?

J.D: Yo creo que inspirar sí, pero persuadir no. Seria, ¿falso?

K.S: ¡Es verdadero!

J.D: ¿Por qué crees que es verdadero?

K.S: La verdad, yo estoy un poco más de tu lado. Inspirar es diferente a persuadir. Persuadir a veces puede ser simplemente tener la posibilidad de hacer que alguien cambie de opinión, pero sin que la persona que cambia de opinión tenga la creencia y la pasión sobre ese tema.

Inspirar es tener la posibilidad de comunicar, y de entregar un fundamento sobre una idea que va acompañada de un plan de construcción de una visión, así que yo en esta me voy contigo, en vez de persuadir se debe inspirar.

J.D: Hay gente que dice, listo, yo quiero trabajar colaborativamente, yo quiero ser un líder que permita esos diálogos, que genere conversaciones donde cada uno aporte y se creen nuevas ideas; para ti, ¿cuáles serían esas tres tareas que debe tener una persona que quiera ejercer un liderazgo colaborativo?

K.S: Primero que todo visión, independiente del espacio que sea. El líder debe tener una visión, y a través de esa visión se puede ofrecer un espacio en donde haya una discusión abierta. Entonces, primero siempre ser muy abiertos a tener esos espacios para aportar y escuchar.

Segundo, no hay que tener miedo a que si comparto más allá de… voy a estar amenazado porque alguien se va a robar mi idea, o alguien va a tomar mi estrategia, digamos que al pensar así al final te sientes amenazado siempre.

Tercero, compartir. Es muy importante buscar espacios en donde te sientas suficientemente cómodo a compartir sin tener esa sensación de ser juzgado porque lo que vayas a decir va a estar bien o mal. Pensar que tener una idea bien fundamentada, con una razón de ser que la soporte, es diferente a poner una idea ‘así como así’.

J.D: Podemos crear cosas gigantes, maravillosas, que cambien el mundo desde Colombia, si tomamos la decisión de ejercer un liderazgo colaborativo como el que Karen nos propone. Un liderazgo donde escuchemos, donde compartamos información, donde abandonemos la desconfianza y, más bien, creamos en el otro. Es posible cambiar el mundo si decidimos ejercer un liderazgo colaborativo.

Mira la entrevista completa de la serie web Liderando Hoy aquí

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Liderazgo en la era digital

IDEAS

Liderazgo en la era digital

Ocho competencias que los líderes deben adquirir para estar a la altura en la era digital.

Por Raúl Amigo*


Sea un privilegio, o una amenaza, asistimos a una era de cambios sin precedentes. Nunca en la historia moderna el pasado se pareció tan poco al futuro. Nunca lo que aprendimos hasta ahora nos ayuda tan poco a construir lo que sigue. Hoy la zona de confort actúa como un dinamizador de futuros problemas. Fundamentalmente el de no poder entender qué cosas cambiaron y qué deberíamos hacer para adaptarnos al entorno.

El cambio empieza por las personas. Independientemente de nuestra edad, género, nivel de educación y posición económica, nos hemos vuelto seres digitales. Cada año más de 500 millones de personas se convierten en esta nueva especie, el ser humano social, digital y móvil.

Desde esta nueva naturaleza queremos que nuestro entorno nos comprenda, nos contenga y nos siga donde vayamos. Sentimos y ejercemos el poder de modelar nuestra vida. Nos sigue el trabajo, los amigos, el entretenimiento, el banco, la música, todo nuestro mundo entra en la palma de la mano, en el teléfono inteligente.

Cambiaron nuestras creencias. Nos hemos vuelto escépticos. No creemos gratuitamente en promesas vacías de contenido. Nos resultan ajenos los dogmas y las historias de la publicidad, somos fieles a nosotros mismos, hemos aprendido a reconocer en lo que sentimos la línea divisoria entre lo que está bien y mal. En síntesis, somos seres en busca de significado. Y el significado se asocia al propósito.

La nueva empresa digital

Ante este cambio de entorno es válido preguntarnos si en América latina existe el concepto de empresa digital. O es una mera expresión de deseo de modelos que aplican a países híper desarrollados. ¿Estamos entrando en una moda guiados por lo que observamos en otros países?, ¿hemos contemplado el componente humano en esta tendencia?

Lo que cambió al mundo desarrollado ya llegó a nuestra región. Entramos en la era de la inteligencia artificial sin notarlo. Netflix sabe más de nosotros, de nuestros deseos y fantasías que nuestra familia. Google nos observa desde una posición privilegiada, haciendo uso de esa información vedada para nuestro entorno. Waze, Uber, IBM Watson, Amazon, Spotify son algo más que nombres de procesos que corren a nuestras espaldas para saber qué vendernos antes de sentir el deseo de consumir.

En esta nueva era las compañías se han convertido en algo opuesto a lo que eran. Ya no son maquinas generadoras de rentabilidad, porque si bien eso sigue estando en el top de sus prioridades, ahora eso solo ya no alcanza. En esta era, las empresas digitales se han convertido en entes en la búsqueda del propósito y sentido, que les permita conectar con sus audiencias de manera sostenida. Ser competentes para ser competitivos.

La clave del nuevo liderazgo es adquirir y gestionar las competencias para estar a la altura de la situación. Podríamos resumirlas en ocho:

Conocimiento digital

La organización es atravesada por un flujo de aprendizajes nunca visto y nunca tan democrático, está disponible para quien lo pueda captar. Cada historia, interacción, transacción genera un conocimiento que debe ser conducido digitalmente, debe conocer los clientes, empleados, competidores y la industria.

Gestión de la información

Una persona común ve en una semana más imágenes que una del siglo 19 en su vida. Esto obliga a la empresa a incorporar y transformar la información en conocimiento accionable, combinándolo con herramientas de Big Data, Analitics, inteligencia artificial y Prospectiva. La gestión del conocimiento no es una ventaja competitiva, es una cuestión de supervivencia.

Comunicación digital

Las dos principales características de la comunicación digital son la inmediatez y la facilidad de acceso y distribución. Por ende, la empresa digital manejará este flujo de comunicación interna. Es una obligación del líder digital hacerse cargo de este proceso y darle la relevancia que tiene, ya que es el principal constructor del ánimo colectivo y formador de percepciones.

Trabajo en red

Quizás esta capacidad sea uno de los grandes avances del mundo del trabajo. Podemos formar grandes equipos sin vernos. El lugar físico ya no es un elemento relevante, y esto se convierte en una ventaja, puedo conseguir el talento que necesito donde vive.

Aprendizaje continuo

Al haber acceso irrestricto a la información, al disponer de una multiplataforma que contenga todos los vehículos necesarios para la transmisión de esta, y al crear una diversidad de talentos multirregión, el proceso de aprendizaje toma una dinámica impensada. Se puede formar personas de cualquier nivel, en cualquier lugar geográfico y en cualquier momento del día. En la empresa digital cada minuto es un buen momento para aprender.

Visión estratégica digital

Saber hacia dónde vamos y comunicarlo efectivamente siempre fue un valor esencial de las organizaciones. Hoy la exigencia al líder es a que entienda mejor que nadie el entorno digital, y pueda imaginar con ambición y certidumbre escenarios futuros. El líder deberá ser visionario, inspirador y arquitecto del destino de la compañía.

Liderazgo en red

La madre de todas las capacidades. Liderar personas con las que nunca compartimos un espacio físico es quizás el mayor desafío. Lograr que entiendan y compartan nuestra visión, y que sean los mejores vehículos para transformarlas en cultura se puede lograr solo si uno domina el arte de conectar con las personas de forma humana.

Orientación al cliente

Significa ser constructor de experiencias digitales relevantes para cada cliente. En este medio la segmentación tradicional quedó en desuso y llegó la microsegmentación. En esta era la experiencia es intransferible, se diseña y se vive de manera personal, individual y subjetiva.

¿Crear o adaptar?

El proceso de liderazgo en esta era tiene una dosis de visión, bastante de esfuerzo, algo de suerte y mucho de preparación. Se requiere un talento especial para ver una oportunidad donde el resto ve problemas. Y más que solo transmitir esa visión a un equipo o a un mercado.

Hay que tener una valentía admirable para animarse a no aceptar el statu quo, a romper reglas y proponer cambios disruptivos en la forma de hacer las cosas. Hay dos tipos de líderes digitales. Los que crean y los que adaptan.

Los primeros son animales en extinción. Cada día se hace más difícil pensar modelos que nunca hayan existido, y para ello hace falta un profundo conocimiento y herramientas tecnológicas que transformen el saber en hechos relevantes. El resto, la mayoría de los líderes, son aquellos que leen mejor que nadie lo que ya existe, lo que podría aportar una mejora sustancial y son súper asertivos para convertirlo en realidad.

No deberíamos sentirnos mal. Bill Gates, Steve Jobs y Richard Brandson están a la cabeza de la lista de personas que sintieron que debían hacerse cargo del proceso creativo, iniciándolo desde donde otros lo dejaron, mejorándolo y apropiándoselo para darle ese toque transformador que los hizo únicos.

Uno de los pecados más clásicos del liderazgo tradicional, que hoy conspira contra el éxito en la era digital, es la excesiva mirada endogámica. Los líderes del pasado solían pasar demasiado tiempo pensando y planificando aspectos de sus proyectos, lo que los dejaba fatalmente enamorados de su idea. Y esto, como en las relaciones humanas, conspira contra la mirada objetiva necesaria para evolucionar.

La receta para superar el trance es cambiar el foco, abandonando la idea que todo gira en torno a uno mismo. Esto pondrá al líder frente al desafío más importante en la organización digital. En lugar de pasar tanto tiempo refinando su idea, deberían pasarlo tratando de entender a los colaboradores y los cambios en el entorno.

Lo que quizás no sepamos es que esa tarea de desentrañar la mente, y los deseos de nuestros compañeros, es exactamente el mismo camino que se debe seguir si se quiere incursionar en el camino de la gestión experiencial de los clientes.

No hay negocio posible sin identificar oportunidades en los dolores genuinos de los clientes y empleados. Nadie mejor que ellos para darnos la receta del éxito, la fórmula de la Coca Cola, el algoritmo de Google. Para comprender realmente a nuestras audiencias debemos ponernos en los zapatos de ellos, siempre que sepamos sacarnos primero los nuestros.

El arte del liderazgo digital requiere habilidades de las ciencias sociales, que abren la mente a través de atajos que evaden el sesgo del cerebro racional o neocórtex; que le pide ayuda a la tecnología para escuchar a las personas en sus ámbitos preferidos y las redes sociales, toma herramientas de la física y matemática para estructurar modelos que expliquen el complejo fenómeno de la experiencia humana.

Ser líder nos obliga a ser expertos en experiencias humanas. Porque ya no existen nichos en los cuales la competencia no sea feroz, porque el producto diferencial ya no existe, y si existiera sería clonado en menos de tres meses, y porque las personas no están dispuestas a darnos su tiempo solo a cambio de dinero. También necesitan alinear su propósito de vida con el de la organización, y esta es una de las claves del liderazgo.

Esta generación decodifica todo con extrema velocidad. Solo nos dan 45 segundos para demostrar que una aplicación se maneja con la intuición y no con un manual, y si no cumplimos nos descartan. Lo mismo harán con la relación con la empresa si no sienten que estamos en la misma frecuencia.

Saber y aplicar diseño en nuestro proceso se vuelve una obligación, y que este diseño esté centrado en las personas como fuente de inspiración. El trabajo soñado no se prueba contra las funcionalidades esperadas ni los beneficios económicos, sino por la experiencia que brindamos. La luz de alerta se enciende cuando la vara de la experiencia del empleado está cada vez más alta.

La luz al final del túnel aparece cuando descubrimos que el viejo establecimiento, el olimpo de las marcas tradicionales, está sufriendo este fenómeno mucho más que las empresas digitales. Años de malos tratos a sus empleados han escrito una historia de desamor con ellos.

Hoy es un privilegio ser líder. Sea de una clase o de la otra. Están llamados a reescribir la historia de las relaciones con las personas para siempre. Solo hay que animarse.

*Raúl Amigo es CEO de UMUNTU, autor del libro Más allá de la experiencia del cliente y cuenta con más de 20 años asesorando empresas como Google, Oracle y Samsung, en experiencia del cliente.

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