"Uno tiene que estar bien por dentro para poder expresar eso por fuera"

PERSONAJES

“Uno tiene que estar bien por dentro para poder expresar eso por fuera”

Una entrevista con Julián Oquendo, fundador de Té Hatsu.

Por CUMBRE


Julián Oquendo es el fundador de Té Hatsu. Es un emprendedor y un líder que nos ha demostrado que cuando se conecta con el propósito interior, y buscamos servir a los demás, se puede cambiar el mundo.

Julián Oquendo (J.O)

Juan David Aristizábal (J.D)

Juan David Aristizábal: Julián, ¿en qué anda dedicado en estos días?

Julián Oquendo: Yo soy uno de los cofundadores de Hatsu, el té, y actualmente, después de hacer la negociación con Postobón, permanezco en una filial. Una unidad de negocio trabajando como gerente y creando nuevas categorías y nuevas marcas.

J.D: Y conquistando al mundo, porque esa es la apuesta de Hatsu.

J.O: Tenemos un reto muy grande, que Hatsu algún día se pueda volver universal, que tenga esa capacidad, y en eso estamos trabajando.

J.D: Entonces desde tu experiencia, ¿qué significa ejercer un liderazgo desde la inteligencia emocional?

J.O: Yo parto de algo elemental, en primer lugar, uno tiene que estar bien por dentro para poder expresar eso por fuera. Estar bien por dentro es potencializar la energía, y la potencializamos, en mi opinión, a través de la respiración, viviendo más el presente y a través de la alimentación. Cuando yo sincronizo esos tres componentes, y empiezo a ser coherentes con ellos, la energía empieza a potencializarse. Si yo tengo buena energía soy capaz de tener éxito en la parte mental, en la parte de emociones, en la visión, etc.

J.D: Vamos a jugar La Ruleta del Liderazgo. Hay una serie de palabras, con la que salga, cuéntanos para ti como se relaciona con tu ejercicio de liderazgo.

Julián oprime… la palabra de la ruleta es: inteligencia.

J.O: Inteligencia. La inteligencia es fundamental en este proceso de liderazgo. Una es la inteligencia de conocimiento que tú tienes que adquirir día a día, a través de libros, de seminarios, de todo. Pero otra es la inteligencia emocional, cómo, a través de lo que va pasando en la vida, soy capaz de sentir, pensar y actuar, y eso es fundamental en la etapa en la que uno esta, en mi caso, en la etapa empresarial.

Obviamente, para poder sortear todos los problemas, para poder decirle a la gente ¡ese es el objetivo, para allá vamos!, y tratar de convencerlos, se necesita inteligencia. Si uno no convence a la gente en ese objetivo, y que es el mejor camino, me parece que no está en el lugar adecuado.

Julián oprime de nuevo… la palabra de la ruleta es: comunicación.

J.O: Comunicación. Es esencial y elemental tener una comunicación supremamente clara, efectiva y contundente a la hora de convertirse en un líder. A mi particularmente no me gusta darles tantas vueltas a las cosas, simplemente ir al grano y demostrar que para allá vamos.

Julián oprime de nuevo… la palabra es: analizar.

J.O: Analizar, uno en la vida debe tomar nota de todas las cosas que le van pasando, y más que tomar nota es analizar o reflexionar sobre esos acontecimientos. Cuando nos pasa algo una vez es una experiencia, la segunda vez ya de pronto se puede convertir en un error, ¿cierto?, un error donde tomo las decisiones. Hay que reflexionar sobre la vida, sobre los acontecimientos; analizar ciertas circunstancias que, si uno las analiza, probablemente no va a cometer errores. Por lo general los errores se pagan con dinero en el mundo empresarial.

J.D: Julián, para alguien que está ejerciendo su liderazgo hoy, ¿cuáles deberían ser esas tres tareas para hacerlo muy bien?

J.O: Primero, identificar cuál es el objetivo para donde vamos. Segundo, ser coherente entre lo que siento, pienso y digo con toda la gente que estoy liderando. Y tercero, lograr que ese camino sea de alguna manera chévere, que no sea algo tan lleno de problemas y lleno de circunstancias adversas, sino que sea un camino donde la gente también lo disfrute.

J.D: Julián Oquendo es un empresario, es un líder que ha demostrado que cuando nos conectamos con el propósito logramos cambiar el mundo, que es necesario respirar, escuchar a nuestro cuerpo y escuchar a los demás, que liderar significa buscar el propósito en todo lo que hacemos.

Mira la entrevista completa de la serie Liderando Hoy aquí

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Liderando la transformación del ecosistema de innovación y emprendimiento en Colombia

PERSONAJES

Liderando la transformación del ecosistema de innovación y emprendimiento en Colombia

Una entrevista con Juan Carlos Garavito, gerente de iNNpulsa.

Por CUMBRE


Juan Carlos Garavito, economista y gerente de iNNpulsa, ha demostrado en sus años de trabajo, en el sector público y privado, que se puede ser disruptivo, que se pueden generar transformaciones productivas, que se pueden conectar empresarios con emprendedores, pero, sobre todo, que se puede ‘hackear’ y hacer distinta la forma como estamos liderando.

Juan David Aristizábal (J.D)

Juan Carlos Garavito (C.G)

Juan David Aristizábal: Juan, ¿en qué andan hoy en día en iNNpulsa?, ¿qué es lo que usted está haciendo hoy como gerente de esa organización?

Juan Carlos Garavito: Yo creo que lo que estamos buscando es transformar un ecosistema de innovación y emprendimiento. Si al final queremos tener una economía moderna, el país tiene que invertirle a la innovación y al emprendimiento. Hay que empezar a transformar el liderazgo. Hay que empezarse a adaptar a las nuevas economías, a las nuevas culturas, a la nueva gente, a los milennials, a la gente que está pensando distinto; porque esto es como las empresas, las empresas se tienen que adaptar, y los líderes se tienen que adaptar realmente al ecosistema y a la cultura que estamos teniendo en cada una de las organizaciones.

J.D: Usted dice, bueno, el liderazgo tiene que cambiar en este país. El liderazgo se tiene que hacer conectado con la gente, un liderazgo donde no esté el ego. Entonces, ¿nos puede ayudar a definir qué significa hacer o ejercer un liderazgo disruptivo?

C.G: Es pensar distinto. Es mirar cómo podemos adaptar las condiciones en las que estamos trabajando, es conectar con la gente. Siempre un líder tiene que conectar, tiene que sacar, inspirar e inspirar esas ideas que tiene la gente. El liderazgo disruptivo debe responder el cómo evolucionar y cómo hacerlo en entornos cada vez más competitivos. Estamos en contextos cada vez más globales, y un líder tiene que saberse adaptar a esos cambios.

J.D: Vamos a jugar La Caja de la Verdad. Es un juego donde hay frases con verdades y mentiras. ¿Cuál es la idea?, que trates de convencerme de que lo que dices es verdad. Eres el gerente de mercadeo de esa frase. Mi misión es descubrir si es verdadero o falso.

La frase es: sin un líder nada funciona.

C.G: Yo creo que si no hay una persona que al final esté gestando las cosas en una organización va a ser muy difícil que las cosas pasen. Todo es más difícil sin una cabeza en la organización que pueda estar moviendo las masas o inspirando a la gente. Sin estos requisitos creo que eso no se va a poder generar. Yo creo que la gente tiene que sentir que hay una pasión detrás de las personas.

J.D: ¡Falso!

C.G: Falso

J.D: ¡Muy bien!, oiga muy buen vendedor, me alcanzó a engañar.

En un principio dije, sin las personas no pueden pasar las cosas, pero después dijo algo como que, si no hay un líder que gerencia no pasa nada, y ahí dudé, casi le digo verdadero.

Si alguien dijera, este señor lo que repite es que hay que ser disruptivo y cambiar el estilo de liderazgo, pero, ¿cómo puedo hacerlo yo?, ¿cuáles serían esas tres tareas que una persona podría hacer para liderar para transformar y hacer disrupción desde ya?

C.G: primero, sentir una pasión por lo que está haciendo. Si no sentimos pasión no vamos a poder ser disruptivos.

Segundo, tenemos que confiar. La confianza es importantísima, y no solamente en las personas con que trabajan con uno, sino en una sociedad. Si nosotros perdemos la confianza, al final no vamos a ser disruptivos y no vamos a hacer las cosas distinto.

Y tercero, una cosa es comunicarnos y otra oírnos. Nos falta oír muchísimo para que todos aprendamos en el día a día. Si queremos ser un líder disruptivo tenemos que aprender de la gente. No todo no lo sabemos y eso es importantísimo, eso es lo que tenemos que hacer día a día para que podamos cambiar las cosas y ejercer el liderazgo disruptivo.

Entonces, al final el líder no puede sentirse bien solo por ser líder. O sea, ¿por qué somos líderes?, yo creo que lo importante es sentirse bien con lo que uno está haciendo.

J.D: Hacer un liderazgo disruptivo exige conectarse con uno mismo, exige entender sus fracasos, sus debilidades, sus propios miedos, implica renunciar al ego. Por eso hoy Juan nos demostró con su ejemplo y con sus palabras que, si queremos cambiar el estilo de liderazgo en este país, nos tenemos que conectar con nosotros mismos.

Encuentra la entrevista completa de la serie web Liderando Hoy aquí


Para innovar, métale jazz

IDEAS

Para innovar, métale jazz

La innovación está de moda. Y aunque muchos predican pocos aplican. Aquí ocho maneras como el jazz puede convertirlo en un líder innovador.

Por Ricardo Gómez*


Corría el mes de febrero del año 2016. Me llaman de una empresa que maneja logística de medicamentos a nivel nacional y me invitan a presentarles una propuesta donde pudiera echarles una mano para celebrar lo que ellos llamaron el ‘día de la innovación’.

Me comentaron que les parecía relevante el hecho de usar el concepto de la improvisación – tanto del jazz como del teatro – para sensibilizar a los empleados acerca de la actitud innovadora y de cómo, teniéndola, todos los colaboradores podrían llegar a proponer nuevas soluciones para resolver los problemas cotidianos de la organización, queriendo impactar hasta en los problemas de línea estratégica. ¡Necesitaban un cambio de mentalidad!

Armé la propuesta y la presenté unos 15 días antes de que se diera el gran día. Pasó el tiempo y nadie me daba respuesta. Se llegó el día y no recibí retroalimentación alguna. Por supuesto, no me contrataron. En mi afán por saber qué paso – dado que habían mostrado mucho interés – los llamé y les pregunté por qué no había sido elegida la propuesta. La respuesta que recibí fue: “Ricardo, la propuesta es muy atractiva solo que muy innovadora para la realidad nuestra”.

El jazz tiene más de 100 años de existencia. La improvisación aún muchos más. Una propuesta alrededor de los dos no puede ser innovadora por sí misma. Lo es, sin embargo, para esas mentes que no están preparadas para la disrupción, el pensamiento diferente, el rompimiento de paradigmas y el atrevimiento, y que están acostumbradas a la rigidez de las estructuras y a la manera rutinaria de resolver problemas. Por lo tanto, cualquier estímulo que los saque de su zona conocida, será tomado como ‘demasiado innovador’.

Algunos las llaman ‘mentes cerradas’ otros, ‘cuadriculadas’; que no ven más allá de sus narices y que actúan como silos, únicamente enfocados en su propio ser y quehacer. De la misma manera como lo hace un músico ejecutante que solo se centra en tocar lo que dice la partitura y en no hacer nada más, así la obra lo necesite.

El jazz nos hace un aporte inconmensurable a la hora de querer cambiar de mentalidad, pero, sobretodo, de actitud hacia la innovación: la manera como los músicos de jazz se juntan para hacer sus creaciones colectivas sirve de plataforma metodológica para tener una actitud y conducta innovadoras.

El liderazgo se basa en la gestión asertiva de los talentos, habilidades y emociones de las personas. Por lo tanto, se requiere de un alto componente de innovación para mantener abiertas y alocadas las mentes de los colaboradores, y para darle el cauce respectivo a sus emociones y talentos.

Son ocho los elementos que el jazz le aporta a los procesos de liderazgo para que los líderes sean más innovadores a la hora de hacer crecer a las personas a su cargo:

Aloca y triunfarás

Cuando están tocando, los músicos le dicen que sí a cualquier idea ­– por loca, disparatada o alejada de la realidad técnica que sea – que proponga uno de los colegas. Nunca bloquean y buscan mantener el flujo adoptando la nueva propuesta. Así como la referencia que hizo Steve Jobs en su muy conocido discurso de despedida a los graduandos de Stanford: “Stay hungry, stay foolish” – “Mantente hambriento, mantente alocado” –.

Errores que son descubrimientos

Para los jazzistas cualquier error es una oportunidad de darle un giro a la historia. De salir de la monotonía. De descubrir nuevas posibilidades. Entonces para ellos no existe el error; solo un posibilidad más de crear algo nuevo y necesario. Más allá de frenarse por una sonoridad errada, se alegran de que esta haya llegado. Como dice John Grinder, padre de la Programación Neurolingüística: “No existen los errores, solo retroalimentación”.

Encontrarle el agudo al absurdo

Nunca callan o rechazan al compañero y no lo hacen sentir mal por sus aportes. Aportes son aportes. En ocasiones, la mejor idea no viene del líder sino de alguno de los colaboradores y se le da cabida a esa idea porque se respeta al ser de quien viene, sus conocimientos y sus intenciones. Mantener al equipo en estado de aporte, ayuda al flujo del colectivo.

Entrenadores de oídos necios

La escucha es la máxima premisa y están entrenados para reaccionar en función de lo que escuchan. Para cada nota escuchada, hay una reacción. Pero no aquella reacción que bloquea y que dice ‘no’, sino aquella que le abre un espacio a las posibilidades, porque en el camino se va a necesitar.

Soy porque somos

O todos en la cama o todos en el suelo. Como creadores de la música que está naciendo, ninguno espera a que otro se encargue. Todos se encargan y aportan desde su lugar. Todos se responsabilizan. Todos se alegran o se entristecen porque saben que la medición no viene nunca desde la individualidad sino de la colectividad. En el jazz ninguno sobresale. Como lo mencionan Howard Becker y Robert Faulkner en su libro El jazz en acción: “Si alguna vez yo toco una frase diferente de la que toca el de al lado, no es tan grave. Basta con que estemos juntos la mayor parte del tiempo 

Para hacerlo real se necesitan varias manos

Durante la ronda de creación van conociendo las posibilidades que tienen los compañeros de aportar al colectivo, tanto técnica como emocionalmente. Este conocimiento les permite motivar la generación de nuevas ideas, nuevos retos y nuevos riesgos, hasta el punto donde puedan hacer aportes no imaginados. Miles Davis, trompetista norteamericano, lo tenía muy claro: Hay que ubicar a un tipo en un punto en que tenga que hacer otra cosa, aparte de lo que ya sabe”.

La intuición es igual a creación

Tienen claro el contexto armónico de la oferta, le dan rienda suelta a su imaginación y aportan desde ahí cualquier cosa que se les ocurra, hasta el punto de romper con esa estructura para adentrarse en otra totalmente diferente. Se dejan llevar por el flujo del momento y sin afán de protagonismo, van dándole forma a la historia. En otras palabras, se permiten improvisar porque están preparados para ello.

La aventura empieza cuando el rumbo no es fijo

De las cosas básicas y relevantes a la hora de abordar un proceso de innovación: saber dónde se está y moverse hasta llegar a algún lugar que comience a tener sentido. Para lograr un resultado positivo, se toman el tiempo que sea necesario porque nunca la mejor idea surge en la primera vuelta. Sin embargo, para lograr este cometido, es importante que la mente esté abierta y receptiva. Que la emoción esté enfocada en ser capaces de dejarse llevar por el flujo del momento sin tener todas las variables controladas. Es difícil innovar si el ambiente está totalmente controlado.

Si los líderes adoptan la postura de que la creación siempre es colectiva, que nadie le tiene que ganar nadie y que cada quien puede aportar desde lo que sabe, sin temor a represalias o al bullying, podrán lograr la actitud innovadora en todas las áreas y eslabones de la cadena del negocio.

Rechazar una propuesta innovadora por parecer demasiado innovadora para una realidad mental, solo refleja la incongruencia en la que viven las empresas cuando se trata de abordar el tema de la gestión del cambio y la transformación digital. Decir que se quiere innovar o que es necesario hacerlo, nunca es lo mimo que innovar. Las empresas no se adaptan solo con buenas intenciones y la claridad que se tenga sobre una problemática. Se necesita movimiento. Ese mismo que es obligatorio para que el jazz suceda. Y ese movimiento es el que le imprimen los líderes desde su actitud innovadora pues si esta no se tiene, será muy difícil darle cauce y sentido a las expectativas y motivaciones de todas y cada una de las personas que conforman las organizaciones.

Más de Ricardo: Cinco cosas que la música me enseñó para gestionar talento humano

*Ricardo Gómez se presenta como un musiconomista. Ayuda a las empresas a ser más productivas a partir de la música, el teatro, el cine y la cocina.


Tres tareas fundamentales para liderar

PERSONAJES

Tres tareas fundamentales para liderar

Conozca las estrategias que usa la exministra de cultura, Paula Moreno, para mejorar las vidas de las personas.

Por CUMBRE


Paula Moreno, exministra de cultura y presidenta de la Corporación Manos Visibles, es una activista y emprendedora social que, a través de su liderazgo colectivo, ha demostrado que es posible cambiar el mundo desde cualquier rincón de Colombia. Aquí nos deja tres tareas puntuales para liderar de manera efectiva.

Juan David Aristizábal (J.D)

Paula Moreno (P.M)

Juan David Aristizábal: Para comenzar queremos saber, ¿qué está haciendo Paula para cambiar el mundo en este momento?

Paula Moreno: ¡Uy!, bueno muchas cosas. Yo tengo diferentes sombreros, tengo mundos paralelos por decirlo así. En el país he enfocado todas mis energías a Manos Visibles, la fundación que nació hace siete años cuando estaba terminando el periodo como ministra de cultura. Con un grupo de amigos organizamos una ONG que nos permitiera cultivar liderazgos, que representara la diversidad del país.

Entonces, uno de mis sombreros es Manos Visibles, el otro es a nivel internacional, y se trata de la labor que desarrollo con la Fundación Ford. Yo hago parte de los 15 miembros de la junta, y desde ahí acompaño una visión global del desarrollo, pues la Fundación es la segunda más grande del mundo, después de la Fundación Gates.

J.D: Y para ti entonces, ¿qué significa liderar?

P.M: Para mi liderazgo colectivo es el poder de trabajar con otros, de generar conciencia con otros, que el trabajo implique obtener resultados para transformar las condiciones de vida de las personas.

J.D: Paula, vamos a jugar a La Ruleta del Liderazgo.

Tenemos una serie de palabras que van a estar en una ruleta, la idea es que la palabra que te salga la relaciones con el liderazgo colectivo, que es el liderazgo que tu ejerces.

Paula oprime… la palabra de la ruleta es: manos.

P.M: ¡Manos!, ¡buenísimo!

Nosotros elegimos las manos porque tienen el poder de jalonar, de construir, de unirse para generar cambios y también de destruir. Las manos tienen ese poder de moldear muchas cosas, y definitivamente el liderazgo colectivo necesita eso; necesita manos unidas que jalonen, que aguanten, que también empujen los cambios que queremos generar en esta sociedad.

Siguiente palabra en la ruleta: cultura.

P.M:  Pues la cultura es la infraestructura emocional y espiritual de este país, y del mundo. Sin duda lo que nosotros estamos buscando es que haya un liderazgo colectivo que genere cambios culturales. Cambios culturales que implican valorar lo propio, que implica generar sentidos colectivos, que implica, además, disfrutarse, encontrarse como país; creo que eso es en gran medida la transformación que necesita este país, es una gran transformación cultural, de una cultura de unidad, no solamente de ‘las culturas’ sino de una cultura de unidad alrededor del valor de la diferencia.

La ruleta gira y la palabra es: público.

P.M: Yo creo que el liderazgo colectivo sin duda es público porque no es privado. Cuando uno trabaja por el bienestar, y por generar cambios, no es solamente uno, no es solamente su círculo cercano, sino que uno define que ese trabajo es un bien público. Aquí hay unos bienes públicos que tienen unas implicaciones, que necesitan unas transformaciones y que no respondan solamente al interés individual, o privado, sino al interés colectivo. Yo creo que el liderazgo Colectivo obviamente responde a una naturaleza pública, porque trasciende su individualidad.

J.D: Paula, hay gente que quiere liderar y quiere cambiar su entorno. ¿Cuáles podrían ser esas tres tareas para alguien que diga ‘Paula me puso tareas para liderar’?

P.M: Yo creo que las tres tareas son:

Primero, conciencia. Conciencia quiere decir ponerme en el lugar de otro, y ponerme en el lugar del otro implica decir bueno, si yo no estuviera en estas condiciones sino en las condiciones de este otro ser humano, si me pusiera unos minutos en su lugar, ¿qué esperaría de mí como ciudadana?, yo creo que ese ejercicio de conciencia es clave.

Segundo, el ejercicio de poder, todos tenemos un poder. No es que haya personas especiales que tienen un poder. Hay escalas de poder y todos tenemos uno, creo que parte de la tarea es definirlo desde los diferentes sectores y las diferentes comunidades.

Y tercero, amor y dedicación. Yo creo que es poder decir sí, me cuesta un poquito, me va tocar levantarme más temprano, pero, si quiero ayudar a generar cambios eso no es gratis, ni es solamente en el tiempo que me sobra. Si quiero generar cambios necesito amor y una dedicación que permita involucrarme lo suficiente para cumplir con esta tarea.

J.D: Paula Moreno es el vivo ejemplo de liderazgo colectivo. Debemos entender que el poder es infinito, que el poder se crea cuando lo juntamos con el propósito, cuando nos juntamos con los sentimientos, con esa fuerza tan poderosa que es el amor. Los líderes que quieren cambiar este país tienen que conectarse con eso, deben unir talento, propósito y entender que su poder es infinito.

Mira la entrevista completa en el siguiente enlace ‘Paula Moreno en Liderando Hoy’

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Cómo lograr que el subconsciente lo deje liderar

EQUILIBRIO

Cómo lograr que el subconsciente lo deje liderar

¿Hay personas que le dan ‘mala espina’? Aquí puede estar la explicación.

Por Andrés Acevedo*


Una característica importante de los líderes conscientes es su capacidad de adaptación – de ser flexible a la hora de integrar nuevos conocimientos a sus ideas y de modificar sus puntos de vista. Esta flexibilidad adquiere especial importancia cuando la manera como hacemos las cosas difiere de lo que la ciencia sugiere.

Poco se habla del subconsciente y del papel que juega en nuestras vidas. Y cuando se menciona, las conversaciones suelen girar alrededor de la famosa ‘ley de atracción’. El subconsciente termina relegado, entonces, a charlas motivacionales y asuntos místicos del universo, mientras que la perspectiva científica – tan necesaria en este mundo liderado por opiniones –  ha quedado por fuera de la discusión.

Aquí les presentamos un libro que ofrece una mirada científica al subconsciente y, de una manera fascinante, intenta develar algunos de sus misterios.

Extraños para nosotros mismos – Strangers to ourselves – del psicólogo Timothy Wilson ofrece una nueva manera de entender no sólo el subconsciente, sino también nuestras personalidades y estados de ánimo. No en vano el genial Malcolm Gladwell lo ha reconocido como “probablemente el libro más influyente que he leído”.

¿Qué papel juega el subconsciente en la infelicidad de los seres humanos?

Esa es la pregunta que Timothy Wilson, un psicólogo estadounidense de la Universidad de Virginia, se propuso responder a comienzos de este siglo. No se trata de un objeto de estudio novedoso – desde comienzos del siglo XX Sigmund Freud advertía que la mente de los seres humanos se divide en dos: el consciente y el subconsciente. Es en este último, sugería Freud, donde residen los pensamientos, sentimientos y memorias que generan los trastornos de los pacientes neuróticos.

La labor del terapeuta, entonces, es ayudar al paciente a iluminar esa ‘cueva oscura’ – Freud tenía una particular fascinación por la arqueología – para llevar del subconsciente, o inconsciente, esos pensamientos, sentimientos y memorias hacia la consciencia, para luego poder tratarlos. Esta teoría freudiana representa nada más y nada menos que el nacimiento del psicoanálisis.

Casi cien años después, Wilson, en su libro Extraños para nosotros mismos propone un entendimiento diferente del subconsciente,  algo así como la versión 2.0 del subconsciente. En esta versión 2.0, el subconsciente no es meramente una cueva donde descansan esos contenidos mentales que enferman a los pacientes, sino que es un sistema mental, al igual que la consciencia, que además de almacenar, es capaz de generar pensamientos y sentimientos, en algunos casos de manera más eficiente que la misma consciencia.

El subconsciente es un sistema más viejo que la consciencia y, en coherencia con lo que nuestros antepasados necesitaban para sobrevivir, está diseñado para escanear rápidamente el ambiente y detectar patrones, especialmente amenazas. Por ese motivo, hoy en día, ante ciertas situaciones particulares, sentimos una sensación extraña en las tripas, un ‘presentimiento’ que no logramos explicar. Es, según Wilson, nuestro subconsciente advirtiéndonos sobre una amenaza.

Pero la utilidad del subconsciente no se queda ahí. Sin él, no podríamos pararnos de la cama. Tendríamos que pensar conscientemente en cada orden a cada músculo para lograrlo. El subconsciente, además, es un especialista en procesar información. Cada segundo el mundo nos bombardea con cerca de 11 millones de diferentes estímulos, de las cuales conscientemente sólo logramos procesar 40. Cuarenta de 11 millones. El resto de esa información que procesamos, la procesa el subconsciente.

La mente humana es un sistema muy bien diseñado capaz de lograr múltiples tareas al mismo tiempo – es, en palabras de Wilson, ‘el mayor logro de la humanidad’. Mientras de manera inconsciente analiza el entorno, puede ocupar la consciencia en otros asuntos. Sin embargo, no todo son buenas noticias. Si bien tenemos un sistema potente que complementa nuestra consciencia, el subconsciente puede jugarnos malas pasadas.

Apoyado en varios experimentos psicológicos, Wilson sugiere que una parte importante de nuestra personalidad, y por lo tanto la explicación de muchos de nuestros comportamientos, reposa en el subconsciente y nuestro acceso a ellos es limitado. Por más que queramos desenmascarar – o ‘iluminar’ como diría Freud – esos contenidos mentales ocultos, no lo podemos lograr a través de un proceso mental consciente.

Esto sin duda es un gran reto para los seres humanos. La sola idea de que exista una importante porción de nuestra personalidad que no conocemos – somos extraños para nosotros mismos –  y que además de eso afecte la manera como nos comportamos y como las demás personas nos reconocen, resulta desalentadora. ¿Cómo es posible que a la ecuación de las numerosas cosas sobre las que no tenemos control (el avión en el que viajamos, el clima de la ciudad donde vivimos) tengamos que sumarle también una buena porción de nuestra personalidad?

Para Wilson, este asunto va mucho más allá de la falta de control, pues la incapacidad de comprender lo que está en nuestro subconsciente supone un problema de mayor envergadura para nuestra salud mental. En efecto, la inconsistencia entre la parte de nuestra personalidad que reside en el subconsciente y nuestra personalidad consciente (lo que creemos que somos o deseamos ser) es una importante causa de infelicidad en los seres humanos.

A través de una serie de experimentos, Wilson concluyó que cuando hay congruencia entre la personalidad consciente (la imagen que la persona tiene de sí mismo) y la inconsciente, las personas reportan mayores niveles de bienestar y felicidad.

¿Qué podemos hacer para que nuestras personalidades conscientes e inconsciente concuerden?

La respuesta de Freud sería ir a terapia y buscar iluminar esos contenidos mentales. Wilson, con una extensiva revisión de la literatura psicológica y a través de varios experimentos, concluye contundentemente que la introspección no es el camino.

El subconsciente es un sistema que reconoce patrones y comportamientos habituales. Si queremos que nuestra personalidad inconsciente concuerde con la personalidad que conscientemente construimos, la mejor estrategia es comportarnos de la manera como queremos ser. Para lograr ese cometido, la clave es contarnos historias a nosotros mismos. Historias de cómo somos y cómo queremos ser.

El poder de esta idea va más allá de lograr el equilibrio de nuestra salud mental. Según este planteamiento, los seres humanos tenemos la posibilidad de cambiar nuestra realidad a través de historias que, a su vez, podemos construir y moldear. “El mundo no está hecho de átomos, está hecho de historias” decía el escritor uruguayo Eduardo Galeano. La investigación de Wilson le ha dado plena vigencia a esa frase. Nuestro mundo se adecúa a la historia que nos contamos a nosotros mismos.

Sin embargo, no basta con construir narrativas alrededor de lo que deseamos ser. Hay que actuar conforme con esas narrativas. Dice Wilson que el mejor consejo que puede dar es “practicar, practicar y practicar”. El subconsciente reconoce patrones y comportamientos habituales y los convierte en creencias, sentimientos y pensamientos. La clave entonces es comportarse consistentemente – para que el subconsciente lo pueda reconocer – de la manera como uno quiere ser.

Extraños para nosotros mismos fue publicado en el 2004. Más de diez años después Wilson reafirmaba las conclusiones de su investigación en su último libro Redirect: the surprising new science of psychological change y soltaba la siguiente perla: “mi idea favorita es que las personas se convierten en lo que hacen”. Esa es la idea favorita de Wilson, la mía del momento es que los líderes conscientes tienen que ser concientes del poder del subconsciente y la capacidad transformadora que tiene.

 * Andrés Acevedo es editor de CUMBRE y colaborador del Centro de Liderazgo del CESA.


¡Más fútbol, por favor!

PERSONAJES

¡Más fútbol, por favor!

Andrés Wiesner encontró en el fútbol una herramienta poderosa para liderar comunidades hacia la paz.

Por CUMBRE


El director de CUMBRE, Juan David Aristizabal, entrevistó a Andrés Wiesner, un activista movilizador de grupos colectivos para hacer que los jóvenes de Altos de Cazucá, ubicado en el sur de Bogotá, cambien sus vidas. A través de un liderazgo colectivo eficiente ha demostrado que se puede cambiar el mundo. Él no está interesado en un cargo, o en un título, para demostrar que se puede hacer que Bogotá viva mejor.

Juan David Aristizábal: Andrés, ¿a qué estás dedicado en estos días?

Andrés Wiesner: Pues mi oficio sigue siendo el periodismo, es mi profesión, la ejerzo, pero también acompaño mucho la Fundación Tiempo de Juego en el propósito, algo que hablaremos más delante, de llegar a nuevos territorios. Estoy encargado de coordinar la transferencia metodológica que hoy hace Tiempo de Juego para llevar lo que aprendimos en Cazucá otros territorios del país.

J.D: ¿En qué consiste esa metodología de liderazgo que ustedes tienen?

A.W: Tratando de hacer un proyecto de paz en Medellín encontramos que el único escenario donde los ‘combos’ de las comunas de Medellín podían dialogar era con el fútbol. Se inventaron una metodología que consistía en que se jugara sin árbitro, para que los mismos equipos pudieran dialogar y solucionar sus conflictos, que incluyera a la mujer, que se pactaran unas reglas antes del partido y que se evaluaran después. Esa metodología funcionó, se llevó a Alemania, la FIFA la adoptó, y la organización se fue por el mundo a buscar fundaciones que trabajaran el fútbol como modelo de desarrollo; llegó a Cazucá, el lugar donde comenzó Tiempo de Juego, y la iniciativa les ofrecía a los niños que, mientras jugaran, trabajaran valores o habilidades para su vida.

J.D: Andrés, ¿para ti qué significa liderar?

A.W: Para mi liderar es a la capacidad que se tiene de transformar una comunidad positivamente, de acompañar a un grupo de personas a que cumplan sus objetivos; y creo que hay un término importante, generar confianza. Generar confianza con las personas que uno está trabajando es invitarlas a adquirir y a transferir aprendizajes, pero, poco a poco, desaparecer la figura del líder, que ellas mismas sientan que lo pueden hacer sin uno.

J.D: Una de las cosas que uno encuentra en tu organización, en el trabajo de ustedes, es el trabajo en equipo. Liderazgo es igual a trabajo en equipo, ¿por qué es tan importante liderar desde ese concepto?

A.W: Además de que el trabajo en equipo es una metáfora del fútbol, hay una frase que ha estado escrita en la bandera de Tiempo de Juego desde sus inicios, y que hoy en día lo sentimos como una realidad, y es la revolución de las cosas pequeñas, es esa pequeña cosa o ese pequeño aporte que cada uno puede hacer desde su lugar para que todos transformemos realidades positivamente, o le podamos aportar a una comunidad vulnerable.

J.D: Andrés, vamos a jugar a La Caja de la Verdad. En la caja hay frases ciertas y faltas. Tu misión es tomar una frase y convencerme de que es verdad.

 La frase es: el liderazgo no implica tener gran carisma para convencer a la gente.

A.W: Para el liderazgo no se necesita carisma. Porque el carisma es un término revaluado. Para el liderazgo es mejor tener una posición autoritaria en donde las cosas en las que tú creas sean lo más importante.

J.D: Falso

A.W: El liderazgo implica tener carisma para convencer a la gente; y es lógico, hay que tener sensibilidad y generar confianza para que la gente te crea y se convenza de lo que tú le estas proponiendo.

J.D: Una persona que quiere liderar, y quiere hacerlo desde el equipo, ¿qué puede hacer?, ¿cómo lo puede hacer?

A.W: Yo creo que enseñarles a las personas a escuchar. Escuchar es muy importante, entender, contextualizar es muy importante para el trabajo en equipo.

J.D: Mencionabas que para trabajar en equipo también hay que ver los otros talentos, ¿eso cómo se hace?

A.W: Primero tratar de dejar a un lado todos los aspectos negativos que haya tenido tu entorno y tu vida, poder resaltar el talento que cada uno tiene, despertártelo, darte la posibilidad de elegir. Esa es una situación que se da cuando tú tienes la posibilidad de elección.

J.D: Andrés lo ha demostrado. El liderazgo en Colombia necesita trabajo en equipo. Para eso se requiere ver los talentos de los demás, saber qué tienen, cómo pueden aportar. Y también, él es la demostración que el liderazgo en Colombia necesita de escuchar muchísimo más, escucharnos a los otros, escucharnos a nosotros mismos, escuchar a la sociedad. Un líder necesita escuchar para transformar su entorno.

Mira la entrevista completa de la serie web Liderando Hoy en el siguiente enlace ‘Andrés Wiesner en Liderando Hoy’.


Nueve consejos de negociación para líderes jóvenes

IDEAS

Nueve consejos de negociación para líderes jóvenes

Liderar implica un ejercicio constante de negociación. Aquí le traemos nueve consejos para que construya (y no destruya) valor en su próxima negociación.

Por Beatríz Botero Arcila*


A veces pensamos que los líderes son personas que señalan qué dirección debemos tomar los demás – en general, todos somos líderes unas veces y liderados otras veces – y que, quienes seguimos, seguiremos (casi) ciegamente. Pero toda persona que haya intentado liderar sabe que, a falta de flauta mágica, un líder efectivo y justo es aquel que escucha a su equipo, entiende qué sienten y quieren los miembros del mismo, y trata de ajustar la dirección del grupo para que los intereses de la mayoría están cubiertos. Este ejercicio, de escuchar, evaluar y ajustar es una forma de negociación.

Aquí, algunos consejos de negociación para esos jóvenes que se están embarcando en las turbulentas aguas del liderazgo:

1. Entender que (casi) siempre estamos negociando

La RAE define negociar como “tratar asuntos públicos o privados procurando su mejor logro,” y así es: nos la pasamos negociando con nosotros mismos, con la gente a nuestro alrededor, con la gente que seguimos, la que nos acompaña y la que lideramos. Negociar no es nada distinto al proceso por medio del cual se toman, en grupo, las mejores decisiones para los miembros de ese grupo, en una mesa en la que no todas las voces empiezan estando de acuerdo.

Así, negociar se vuelve una habilidad clave de todo buen líder: sabe escuchar, sabe administrar una conversación en la que su equipo está tratando de tomar una decisión y llevarlo a discutir los temas importantes, sabe incluir en una negociación a los stakeholders (grupos de interés) que no están presentes o tienen menos voz y sabe, sobre todo, identificar el momento en el que es hora de tomar una decisión.

2. Prepararse, prepararse, prepararse

En una negociación lo más importante es tener claro para dónde vamos – qué queremos y por qué – y en dónde estamos. Prepararse es saber más que solamente qué quiero. Es saber por qué lo quiero, qué puedo dar, qué puedo recibir y, sobre todo, cuánto necesito mínimo para quedar bien librado. Además de mis costos y objetivos a corto plazo es clave tener presentes los que son a largo plazo: un vendedor de manzanas espera ganar 100, luego de descontar el precio del bulto, pero podría ser, por ejemplo, que la razón por la que está vendiendo manzanas es porque quiere llevar a sus hijos a un espectáculo, y en esa medida, si alguien le ofrece boletas para un concierto a cambio de unas manzanas, de todas formas su objetivo se cumple. Tener claro el mapa general de lo que queremos y necesitamos nos permite ser flexibles y creativos.

De la misma manera prepararse es también conocer a nuestro “oponente.” ¿Qué le puedo ofrecer yo que le sirva? ¿Quién es, qué le gusta, cómo le hablo? También es pensar en cómo voy a interactuar con ella: desde las primeras impresiones fundamentales – lo usteo o lo tuteo – hasta haber estudiado cuáles son sus preocupaciones, empatizar con ellas y tener ideas de cómo colaborar para que ambos ganen permiten llegar a los mejores arreglos a la hora de la verdad.

3. Empezar por acordar el proceso y encontrar una base en común

En una negociación formal es clave que las personas que estén negociando estén de acuerdo en el procedimiento que van a seguir durante la reunión o encuentro y cuáles son las metas. Nadie quiere hablar dos horas para darse cuenta que la otra persona no está interesada, por ejemplo. Para ahorrarse ese problema, trazar al principio una “hoja de ruta,” seguirla, y definir de qué están hablando puede ahorrar muchos inconvenientes. De igual manera, enfatizar desde el principio valores y metas comunes – a ambos nos interesa que esto salga adelante por tal y tal motivo (por ejemplo porque si no nos puede salir todo más caro, o porque solucionar el problema por vía judicial es mucho más caro y demorado) – y volver a ellos en momentos en que la conversación se estanque es también muy útil.

4. Conectarse y escuchar

Relacionado con el punto anterior anterior, todos sabemos que cumplimos y cedemos más cuando la persona con la que estamos hablando nos cae bien y confiamos en ella. Generar empatía, confianza y respeto son también cualidades de los grandes líderes.

Para crear confianza es también importante ser un buen oyente. Por eso, es clave quitar el celular de la mesa, asegurarse de mostrar que entiendes sus intereses y dilemas – muchas veces esto se logra reafirmándolos y repitiéndolos al hablar – y que estás interesado en que lo que estemos haciendo nos sirva a todos. Además, es escuchando y preguntando sobre los intereses, las historias y las inseguridades de las demás personas que se pueden encontrar formas de colaboración no previstas.

5. Dar para recibir (información)

Relacionado con el punto anterior, es útil revelar información porque oír las historias de la gente nos genera confianza, pero también porque a las otras personas se le pueden ocurrir formas alternativas de colaborar. Por el mismo motivo, es útil hacer muchas preguntas. Ahora, hay que tener cuidado, no se trata de revelar la fórmula secreta de Coca Cola, pero sí de contar tu historia, pedirle a la gente que te cuenten las de ellas y hacerles preguntas al respecto.

6. Agregar valor para que ganemos todos

Puede pasar que de revelar un poco más de información encontremos puntos comunes no previstos, a partir de los cuales podemos construir pequeños mini-acuerdos: usando un ejemplo clásico, puede que la negociación inicial fuera sobre el transporte de una mercancía, pero resulta que uno de ustedes tiene espacio libre en la oficina y el otro busca oficina, motivo por el cual de pronto el que busca oficina está dispuesto a cobrar un poco menos o pagar más, por el transporte a cambio de ese espacio. A eso lo llamamos “agregar valor.” Piensa, además, que a mediano plazo, puede que no quieras un trato que estafe a la otra persona, pues puede llamarte y decir “todo se cancela” o puede quedar con un mal sabor en la boca que te pueda cobrar más adelante.

7. Cuidar tus mínimos

Interesarse en que la otra persona salga bien parada no quiere decir que tu interés principal en la negociación no sean tus intereses propios. A veces empatizar demasiado puede hacernos una mala jugada y terminamos ayudando más al otro de lo que nos ayudamos a nosotros mismos. Es un juego de doble cara, pero primero van tus intereses.

8. Empezar por lo fácil y terminar por lo difícil

Si de antemano sabes que hay puntos particularmente difíciles de tratar, es mejor empezar por los fáciles e ir acordando y anotando. Cuando lleguen a lo difícil, va a haber un costo adicional si el trato no se cierra – perder lo ya acordado – y eso puede hacer que las partes se comprometan y cedan un poco más a la hora de cerrar los puntos difíciles.

9. No siempre estar negociando

Por último, a pesar de que casi siempre se está negociando es importante dejar al yo negociador descansar – y a las personas que nos rodean. Es mejor elegir las batallas, y colaborar tranquilamente sin tener que obtener algo a cambio cuando nos sea fácil y no nos afecte. Siempre puede ser que acumular buena voluntad servirá para ocasiones futuras.

¿Buscas más consejos prácticos? Encuentralos aquí: Tres consejos de líderes curtidos a emprendedores jóvenes y brillantes

*Beatriz Botero es abogada de la Universidad de los Andes y LLM de la Universidad de Harvard. Si no está leyendo, puede estar tocando piano, haciendo yoga, tomando café y/o pensando en las posibilidades de la tecnología, el emprendimiento y la negociación para mejorar las sociedades en las que vivimos.


Conformar redes para cambiar el país: la misión de Juliana Uribe

PERSONAJES

Conformar redes para cambiar el país: la misión de Juliana Uribe

“Hay muchísima gente realmente trabajando por cambiar el país. Lo que nos falta es estar mejor conectados”.

Por CUMBRE


Juliana Uribe es una economista dedicada a movilizar a emprendedores sociales, y activistas, a trabajar en red para cambiar el mundo.

Juliana Uribe (J.U)

Juan David Aristizábal (J.D)

Juan David Aristizábal: Juliana, ¿en qué andas en el 2018?, ¿en qué estás trabajando?

Juliana Uribe: Estamos preparándonos para un año que va a ser definitivo en la historia de Colombia. Básicamente para mí el título del año es ‘todo está en juego’.

Hemos avanzado mucho, pero necesitamos seguir avanzando y necesitamos seguir evolucionando. Por eso nosotros desde Movilizatorio, que es el laboratorio de participación ciudadana e innovación social, estamos trabajando en tres proyectos muy importantes para trabajar con jóvenes en Colombia, para que cada vez puedan usar más la tecnología para ejercer su liderazgo ellos mismos y movilizarse. Entonces, tenemos una red que se llama El Avispero, que se encuentra en la plataforma elavisperomov.org. Además, tenemos un proyecto muy interesante en regiones de posconflicto que se llama Diciendo y Haciendo, donde estamos con jóvenes desarrollando las tecnologías cívicas, que son las mejores para su contexto y para las soluciones que ellos quieren tener. Y, por último, estamos trabajando duro en hacer las mejores campañas para que los jóvenes, y la gente, salga a votar.

J.D: Entonces, ¿por qué es tan importante para los líderes de hoy trabajar en red?

J.U: Hay una frase que a mí me parece que lo resume todo súper bien: puedes moverte más rápido tu solo, pero con aliados llegas mucho más lejos, eso es lo que nosotros nos propusimos. En Colombia los retos son tan estructurales, tan grandes, y además llevan tanto tiempo, que si uno quiere hacer de verdad un cambio profundo no lo va a hacer solo, necesita hacerlo con un trabajo en red.

J.D: Bueno, viene nuestra Ruleta del Liderazgo. Hay una serie de palabras en la ruleta, y queremos que nos cuentes para ti, ¿qué significa esa palabra a la hora de ejercer tu liderazgo?

Juliana oprime… la palabra de la ruleta es: red.

J.U: ¡Uy!, la red es la energía de cada individuo conectada para lograr un impacto gigante, y conectados para realmente hacer algo más grande que lo que son ellos mismo.

Juliana oprime… la siguiente palabra de la ruleta es: construcción.

J.U: La construcción es clave, yo siento que una de las cosas que nos pasa a nosotros siempre es que somos impacientes. Y eso si es un tema muy importante cuando uno no ve los resultados inmediatos. Básicamente uno tiene que trabajar y, poco a poco, empezar a construir algo más grande. Es clave ponerse metas logrables y empezar a lograr esas metas, comunicarlas a toda la gente, y sobre eso ir construyendo todo lo que se necesita de confianza, de reputación, de resultados, para que la gente siga trabajando conjuntamente.

J.D: Juliana, ¿cuáles son esas tres tareas que todo líder que va a ejercer su liderazgo debe completar?

J.U: Lo primero es que el liderazgo para mi es tomar acción. Entonces, lo primero, hay que entender cuál es la causa sobre la cual uno quiere tomar acción. Hay gente que le preocupan los niños, otros el medio ambiente, otros la gente, otros la educación, entonces, ¿cuál es su causa?, ¿cuál es con lo que usted se siente conectado?; y eso de por sí ya es un ejercicio bastante profundo e importante, esa sería la primera tarea.

La segunda tarea es salir a buscar aliados y personas que ya están trabajando por esa causa. Yo creo que en Colombia hay una cosa súper interesante y es que hay muchísima gente realmente trabajando por cambiar el país. Lo que nos falta es estar mejor conectados. Busque dónde conectarse, para eso los invitamos Al Avispero, allí hay un mapeo espectacular de causas y de ciudadanos trabajando donde pueden buscar.

Lo tercero es pasar del decir, o pasar del buscar, a la acción. ¿Cuál es esa cosa concreta, ese aporte que usted con sus aliados puede hacer para que esa causa cambie?, ¿qué va a hacer en navidad?, ¿qué va a hacer para las elecciones?

Tenemos tantas oportunidades de participación, y de tener impacto, que se trata más de encontrar ese momento, y no importa si uno tiene un trabajo de tiempo completo, o que esté en otra cosa, puede hacerlo en las mañanas, en las noches, por internet, en los tiempos libres, hay muchísimas maneras de participar.

J.D: Juliana Uribe es la demostración de un ejercicio de liderazgo efectivo, donde se trabaja en red, donde se unen las personas alrededor de una causa y donde la confianza es el factor, y la materia prima, para movilizar el mundo.

Mira la entrevista completa de la serie web Liderando Hoy aquí


Cinco cosas que la música me enseñó para gestionar talento humano 

IDEAS

Cinco cosas que la música me enseño para gestionar talento humano 

Para Ricardo Gómez, autor del libro ‘Musiconomía’, Un líder debe ser un experto en empoderamiento, tal como los buenos directores de orquesta.

Por: Ricardo Gómez Garzón


Aprendí más administración –en la práctica- haciendo música que en la propia aula de clases cuando estudiaba esa carrera por allá en el año 97.  Conceptos como estrategia, liderazgo, empoderamiento, retroalimentación, sinergia, eficiencia, eficacia, talento y muchos otros, los vine a entender como compositor, guitarrista, yendo a conciertos y haciendo música en ensambles y con amigos de parche.

“…el profesor de Flauta Clásica, Andrew Wye advertía a sus alumnos que “tras hacer sus ejercicios durante un tiempo, encontrarían francamente peor su sonido. Y no es porque este haya empeorado, sino porque habría mejorado su capacidad de escucha a sí mismo”.

Fragmento de Musiconomía.

Táctica y Estrategia.

La definición mas obvia y clara, práctica y contundente que escuché sobre estrategia y táctica, la pronunció el director de orquesta y maestro del piano Daniel Barenboim durante una clase magistral a un alumno de dirección de orquesta: “Dirección táctica significa que tienes una táctica y reaccionas a lo que sucede. Dirección estratégica significa que desde que comienzas ves el final”. Y no estaba hablando de negocios; estaba hablando de música.

 Escucha y empatía.

Luego, entendí el poder que tiene la escucha y la empatía para solucionar problemas desde la manera como los músicos hacen música y como ellos se relacionan para resolver problemas aparentemente técnicos pero que al final son problemas de relaciones humanas. Sin empatía es imposible hacer música y al mundo de hoy le falta demasiada empatía.

El músico de jazz,  Brandford Marsalis, me enseñó cómo el mejoramiento continuo surge siempre de la manera como nos escuchamos a nosotros mismos y no de qué tanta técnica apliquemos a un proceso. “Vas a sonar del mismo modo en que te escuchas a ti mismo. Si quieres cambiar tu propio sonido, tendrás que cambiar la forma en que te escuchas”, dice. Y es que todos los problemas nacen por una falla en la escucha.

Empoderamiento.

Y hablando de jazz, las definiciones de empoderamiento e improvisación que de este quehacer se desprenden, me dieron mayor claridad acerca de qué es estar empoderado y –sobretodo– qué significa empoderar a alguien, a partir de las ilustraciones que dan Dereck Bailey y Wade Mathews respectivamente (ambos son compositor, intérpretes e investigadores del jazz): el primero define empoderamiento como “enseñar a improvisar sin salirse de la forma”  y el segundo fija improvisar como aquella disposición que se tiene de dar soluciones en el aquí y el ahora con base en la constante preparación.

Entonces, empoderar implica improvisar e improvisar implica estar preparado. Estar preparado implica saber pensar sobré qué decisiones de acción tomar y tener la técnica requerida suficientemente desarrollada. En otras palabras, empoderar es enseñar a pensar; muy diferente a dar órdenes. Y solo un músico bien empoderado es capaz de emocionar. Y es deber del líder ser un experto en empoderamiento como lo hace un buen director de orquesta.

Desarrollo de talento.

En cuanto a desarrollar talento, Astor Piazzolla, compositor argentino reconocido por revolucionar el tango y darle un sonido universal, me dictó cátedra al respecto (en sentido figurativo porque no tuve el placer de conocerlo en persona): en lugar de contratar músicos que se ajustaran a la música que el creaba, creaba la música dependiendo de las capacidad, habilidades y talentos de sus músicos. De lejos, una acción eficiente, productiva y rentable. No solo por los réditos que traería el resultado sino por la compensación emocional que  a los músicos les producía el asignarles tareas de acuerdo con sus talentos y no con base únicamente en la técnica desarrollada. Diseñar cargos a partir de los talentos de las personas y no de las funciones, puede ser una variable a revisar de parte de los empresarios.

Retroalimentación.

Por último, es en las artes (música, cine, teatro, danza) donde surge el término “interpretación”; es decir, entender una obra y proporcionar el sentido emocional que esta requiere al momento de darle vida en el escenario. Eso implica ofrecer todo el potencial de talento y técnica para una ejecución magistral. Y para lograr eso, los directores de orquestas y virtuosos instrumentistas deben tener conversaciones constantes con sus alumnos con la intención de ayudarles a aumentar capacidad emocional (mas que técnica) a sus interpretaciones; hecho que muy poco aparece en los ámbitos corporativos donde se pone el foco mas en la técnica que en la emoción. Tal vez porque se sigue creyendo que se es más productivo desarrollando la técnica –para fabricar autómatas– cuando lo que el mundo necesita es gente emocionada interpretando y sacando el máximo provecho de su talento.

Cuando enfoquemos esfuerzos en mejorar la escucha (y centrarse en entender mas que en responder), en tener conversaciones amenas que generen contenido de calidad y aumenten las posibilidades a las personas involucradas, en desarrollar talento y empoderar  –tal y como lo hacen los músicos centrándose en cómo deben emocionarse para mejorar sus resultados– nuestras organizaciones tendrán mejor desempeño de cara a los grupos de interés.


La pequeña minería en Colombia: un reto de liderazgo sostenible

HISTORIAS

La pequeña minería en Colombia: un reto de liderazgo sostenible

Un líder minero del sur de Colombia nos comparte su historia de minería sostenible.

Por Cornelia Havel*


Cornelia Havel de la Alianza por la Mineria Responsable (ARM) entrevistó a Rolberto Álvarez, líder minero destacado por sus esfuerzos encaminados a migrar hacia un modelo de minería sostenible. Antes de la entrevista, los dejamos con la historia de Rolberto contada por él mismo.

Esta es una historia hecha y contada desde Los Andes, un municipio en Nariño, Colombia, donde un sueño minero comenzó a proyectarse.

El 2006 fue un año duro en nuestra región, los grupos armados al margen de la ley se disputaban el territorio en medio de una economía de cultivos ilícitos. Los combates entre estos actores hicieron que nuestras familias se desplazaran hasta la cabecera municipal para de huir de la violencia atrevida, que se cree con derecho a desterrar las ilusiones y los sueños. Ese año nació una organización social de economía solidaria y sin ánimo de lucro denominada Asociación Agro Minera de los Andes ‘FORTALEZA’, compuesta por 12 socios, personas cabeza de familia desplazadas que querían hacer labores mineras sobre un título minero denominado mina Gualconda.

En esos años la situación económica fue muy complicada, pero comenzamos a diseñar un proyecto minero a largo plazo. Arreglamos caminos, hicimos túneles exploratorios, con un molino de pisones tipo antioqueño en decadencia, y transportando mena en una mula vieja, rebuscamos el sustento diario.

Al terminar el año 2008, con cuatro millones de pesos que nos prestó un banco, fuimos a las chatarrerías de Pasto, Nariño, para construir de forma económica un pequeño molino de bolas que funcionaba con agua extraída a orillas de la quebrada Honda, el mismo lugar donde el molino antiguo operaba. En ese momento no teníamos recursos para extender una acometida de energía eléctrica para hacer un molino con procesos más eficientes.

Desde ese mismo año implementamos un plan gradual de reducción de mercurio, ya que nuestro proceso extractivo usaba este componente. Fueron casi cinco años trabajando de forma continua con el pequeño molino a orillas de la quebrada. A veces me da nostalgia, otras veces coraje, pensar que no pudimos avanzar más rápido por la ausencia de recursos económicos, que siempre estaba ahí como la piedra en el zapato.

A finales de 2013 comenzamos el trasteo del proyecto, llevamos nuestro ‘molinito’ a otro sitio, y con unos ahorros instalamos acometida de energía y un transformador para operar el molino junto a una mesa concentradora. En ese punto de la historia comenzábamos a soñar más en grande, proyectábamos dar forma a una planta de beneficio más eficiente en ese lugar, convencidos de seguir con un trabajo minero honesto, ético y responsable con nuestro medio ambiente.

Todo esto se ha complementado con actividades agrícolas que mantienen nuestra seguridad alimentaria, como la siembra de yuca, fríjol, maní, maíz, plátano y otros productos. Nuestra filosofía minera encuentra en el 2014 un socio perfecto, la Alianza Por La Minería Responsable (ARM), con quienes arrancamos casi de inmediato un trabajo de equipo compartido que se materializaba en un plan de mejoramiento integral, y que abarcaba lo ambiental, social, técnico, económico, laboral, entre otros. La alianza nos permitía contemplar un sueño más dentro de tantos: la certificación con el sello Fairmined, que se logró finalmente en enero de 2017.

En agosto de 2015 dimos un salto más grande, inauguramos la primera etapa de la planta de beneficio, que contaba con tolva primaria, trituradora, molino de bolas, sistema jig; se construían locaciones necesarias dentro del plan económico de ahorro y de planeamiento minero expandible, que nos permitía mejorar por etapas y en metas graduales.

Todo lo anterior nos obligó a actualizar nuestros instrumentos ambientales, como el Plan de Manejo Ambiental, y a cumplir nuevos requerimientos ambientales y mineros. Esta etapa permitía que nuestra organización minera apareciera en el mapa minero colombiano e internacional. En nuestro primer año de certificación no hicimos ninguna exportación de oro a mercados internacionales, por causas de capacidad de producción y requisitos de exportación; ese paso solo fue una etapa para demostrarnos qué tanto habíamos mejorado, y hasta dónde seguiríamos superando los retos que una certificación exige, todo bajo la convicción integra de minería bien ejecutada.

Los últimos dos años fueron una etapa para la eliminación total del uso de mercurio, este reto concluyó a finales del 2017, cuando, después de meses de trabajo de infraestructura y pruebas mineras, logramos estandarizar los procesos de cianuración por agitación como mecanismo alternativo al uso de mercurio. En enero del 2018 se elimina totalmente ese elemento de nuestros procesos.

Teniendo en cuenta el enfoque de minería responsable, nuestra meta no es solo eliminar el uso del mercurio, también buscamos descontaminar, restaurar y recuperar la naturaleza que se ha quitado en la zona donde se utilizó mercurio.

El trabajo en esta zona forma parte de un plan integral, que tiene como meta convertir a nuestra organización en un modelo replicable en materia de pequeña minería, con implementación de instrumentos pedagógicos asequibles a todos los mineros e instituciones, que permita compartir nuestros procesos mineros desde un enfoque sustentable y responsable. Todo este trabajo de restauración ambiental ya está en marcha con acciones como la adecuación de senderos ecológicos, miradores, reforestación etc., y seguirá realizándose de forma permanente bajo metas graduales, tangibles y medibles.

Esta es nuestra humilde historia, como humilde es nuestra organización minera, que ha escarbado su destino todos estos años, siempre con un convencimiento de que el trabajo minero a pequeña escala es digno, es ético y es responsable.

Antes éramos solo un anónimo, el mismo que en la quebrada trabajaba incansablemente; ahora no tenemos riquezas, pero somos unos mineros basados en un trabajo comunitario y constante. Seguimos convencidos de que la minería no es solo una forma para enriquecerse a toda costa sin que importen los daños sobre nuestra naturaleza, o sin que interese los métodos ilegales se tengan aplicar. Somos mineros orgullosos de serlo, que encontramos en la pequeña minería un estilo de vida que nos permite soñar y trascender.

¿Por qué eligieron el camino de la minería responsable?

Desde hace unos 10 años yo escuchaba conceptos como ‘oro verde’ y cosas así, lo cual asociaba con un modelo diferente de hacer minería y que se acoplaría perfectamente con nuestra visión. Solo fue hasta el 2014 cuando tuve la visita de Natalia Gonzáles, de Alianza por la Minería Responsable ARM, quien socializó y propuso el camino hacia una certificación Fairmined. Entonces me di cuenta que nosotros ya habíamos empezado antes con un fundamento de minería responsable, solo faltaba un aliado como ARM que nos valorara, nos apoyara y  legitimara nuestro proceso.

¿Por qué está convencido que ese es el camino correcto?

Es que no debería haber otro camino diferente a este. La minería es un trabajo complejo y muy susceptible de generar impactos ambientales, económicos y sociales; por ende, tiene que asumirse con un alto grado de conciencia y responsabilidad. La verdadera riqueza minera se manifiesta cuando podamos saber que somos parte de una economía sustentable y responsable.

¿De dónde saca el conocimiento para liderar este camino en su comunidad?

Es netamente empírico, desde niño he sido minero y desde ese entonces tuve que asumir responsabilidades en ese aspecto. También, desde el 2006, lidero procesos y proyectos comunitarios con asociaciones de desplazados en función de causar incidencia en política pública. En este momento me centro más en divulgar la minería responsable desde un enfoque ambiental y sustentable, replicando, bajo mi humilde experiencia y conocimiento, todo lo que pueda compartir con las personas.

¿Cómo le ha ido tratando de convencer a las personas de su comunidad para que se unan al camino de la minería responsable?

Es complicado convencer a mi comunidad sobre este tema, y creo que lo que se ha avanzado en esta materia se ha dado a través del tiempo, demostrando, tangiblemente, nuestro modelo. Considero que mi incidencia, para convencer a las personas sobre la importancia de la minería responsable, se ha dado cada vez que tengo la oportunidad de intervenir en foros, reuniones, entrevistas, artículos, y todo tipo de eventos similares, que han hecho que mineros, entidades, organizaciones mineras, entre otros, se hayan fijado en nuestro proyecto para conocerlo, y aprender de él en función de unirse a un concepto de minería bien hecha.

¿De quién, aparte de la ARM, ha recibido apoyo?

Solo hubo una intervención en el 2015, cuando el Centro Provincial de Gestión Minero Agroempresarial del Alto Nordeste Antioqueño dio en comodato un sistema Jig y dos bombas para sólidos, que tenían un valor aproximado de treinta millones de pesos. Nuestro proceso se ha ido consolidando bajo esfuerzos propios con un modelo de plan de ahorros, que ha determinado reinvertir el 97% de la producción de nuestro proyecto minero en lo que tiene que ver con la planta de beneficio. ARM nos ha brindado un trabajo de apoyo importante relacionado con estudios mineralógicos y ambientales, asesorías y asistencia técnica con sus profesionales, lo más importante es que nos ha aceptado y valorado tal como somos, siendo parte fundamental de esta historia que hemos construido hasta ahora.

* Cornelia Havel lidera el área de comunicaciones de la Alianza por la Minería Responsable.