Carácter, convicción y disciplina: pilares para liderar

IDEAS

Carácter, convicción y disciplina: pilares para liderar

¿Qué nos lleva a convencernos de una causa y seguirla hasta las últimas consecuencias?

Por Lina Rengifo Niño*


Todas las personas tenemos características que, potenciadas por el deseo innato de liderar, nos abren el camino para construir día a día el líder que cada uno lleva dentro.

Las preguntas siempre serán las mismas, ¿qué fue primero el huevo o la gallina?, ¿el líder nace o se hace?, para esas preguntas existen muchas respuestas y argumentos. Cada uno de ellos variará según las creencias, la lógica y la fundamentación de la persona; entonces, podemos establecer que cada opinión tendrá como base las influencias a las que han sido sometidas las personas.

Así nace una forma básica de liderazgo, cuando se encuentra la forma más sencilla de influir en otra persona, esa persona sigue mi opinión, esa persona se convierte en mi seguidor y yo, de forma natural y momentánea, líder.

Todas las personas tenemos características que, potenciadas por el deseo innato de liderar, nos abren el camino para construir día a día el líder que cada uno lleva dentro. En esos términos, ser líder parece sencillo; entonces, ¿por qué no hay más líderes?, ¿por qué yo no soy un líder reconocido? La respuesta a simple vista parece desmotivadora, para ser un líder reconocido hay que influir en muchas personas, inspirar confianza, demostrar con hechos la integridad entre pensamiento, palabra y acción en los diferentes ámbitos de la vida y, sobre todo, que haya personas que apuesten por mí; porque mi mensaje, mi actuar, mi opinión y mi vida les motiva y les transforma.

De forma consciente o inconsciente somos seguidores de alguien, porque lo elijamos a través de una red social, a través de un movimiento político, una tendencia cultural, una banda de música, un movimiento religioso, de una tradición familiar, de una tradición social o de cualquier otra forma en la que una persona en especial llame nuestra atención por sus características intelectuales, personales, culturales, sociales, deportivas, etc.

Aquí empiezan los delgados caminos y las grandes responsabilidades del líder y su mensaje. Ese es el proceso que va a convertir a una persona anónima en una conocida, por la combinación de atención y autoridad que le otorga su capacidad de influenciar en sus semejantes.

Los mensajes que hacen eco en los seguidores tienen la posibilidad de generar una movilización que adquiere su valor social si apunta al mejoramiento, respeto o promoción de las condiciones de alguna parte de la sociedad. Estos seguidores agrupados sirven como un instrumento de sensibilización para la consecución de metas que se han fijan en procesos de reflexión.

La movilización social requiere que el líder, apalancado en su carácter y en el convencimiento del valor de su causa movilizadora, actúe en pro de una moción que respalde el bien común. Una movilización social es un grupo creciente de personas, seguidores de un líder, con plena conciencia de la importancia de la meta, que incita la ruptura de paradigmas, a la creación de nuevos modelos sociales o a la actualización de estructuras ancestrales que no responden a las necesidades actuales de las comunidades.

Las causas de las movilizaciones sociales pueden tener tantos orígenes como prioridades tengan los líderes que las encabezan, entre ellas las que tienen intereses académicos, en la defensa de los derechos de la mujer, la igualdad de género, los animalistas, las causas religiosas, los intereses medio ambientales, etc. Lo que sí debe primar en la movilización es el impacto transformacional de la comunidad, en sus valores y en sus instituciones que se verá reflejado en nuevas formas de actuar de la sociedad.

Se llega a los primeros movimientos sociales norteamericanos como el resultado de observar las organizaciones, esto para procurar el adecuado desarrollo de los individuos que trabajan en ellas. La movilización social en Europa tiene orígenes diferentes, allí primó el desarrollo del individuo, la cultura, la identidad y el desarrollo personal. El resultado fue un continente fundamentado en el humano (sin diferenciar entre lo individual y lo colectivo) donde prima la persona como centro de las necesidades y de la cotidianidad.

En ambos escenarios el líder y los seguidores encuentran su rol a través de un mensaje claro, directo y sencillo. Comunican a la sociedad los procesos que afectan e importan, esto para provocar la intervención y modificación de las formas de actuar vigentes. Es decir, la posibilidad de transformar.

La movilización social no es un invento moderno, sus orígenes datan mediados del siglo XIX con la aparición de los primeros movimientos obreros que buscaban la reivindicación de los derechos laborales, mejorar las condiciones de vida de los empleados o las condiciones económicas, sociales, culturales y de bienestar de las personas. En el siglo XXI la globalización ha favorecido la armonización de los intereses de las personas, ha aumentado el poder de influencia del líder y ha multiplicado los seguidores de las causas con trasfondo solidario.

Uno de los retos de la movilización social es el grado de protagonismo, responsabilidad y compromiso que adquiere el líder con la causa, con su establecimiento, su rol y su impacto. ¿El líder se vuelve entonces el protagonista, el dueño o el símbolo de la causa? La respuesta es no, enfáticamente no. La causa de una movilización social es la única protagonista de toda la situación; el líder, y todos los seguidores de esa causa, son símbolos de valentía, de carácter, de trabajo perseverante, decidido en y equipo, son un lugar de operación social para conseguir unas mejores condiciones a un grupo de personas.

Con la movilización social se amplían los límites del actuar colectivo, creando nuevos órdenes y nuevas formas institucionales de convivencia humana. El carácter dinámico de un movimiento social, que se instala en una comunidad, le permite adaptarse a esa sociedad. En ese momento, lo que busca la movilización, logra mimetizarse con los derechos y deberes aceptados por esa sociedad, que son asimilados como obvios para los que la conforman. La movilización social ha cumplido con el objetivo que buscaba, el reconocimiento y la aceptación de la causa.

La movilización social puede tener diferentes orígenes. Hay algunas, como la salvación de los patrimonios materiales e inmateriales, que no se pueden materializar tan fácil. Por ejemplo, la preservación de la calidad del aire usando campañas para reducir la contaminación industrial en áreas urbanas. Si bien el desarrollo industrial es importante a nivel económico, social y local, ¿quién quiere una ciudad desarrollada y con alto poder adquisitivo si no hay aire limpio para vivir?

Estas nuevas causas de movilización social, y de reivindicación de derechos, tienen como propósito crear conciencia permanente del valor de lo fundamental para las personas. De allí que el carácter del líder de esa causa es muy importante, y que se robustece cuando la sociedad reconoce que, a pesar de las polémicas, hacer las cosas correctas es necesario para el bien común, y para establecer nuevos puntos mínimos responsables con la supervivencia de las comunidades.

Hay tantos movimientos sociales, con tan diversos intereses, que se necesitan líderes capaces de asumir las causas con visión clara para no dispersarse de la meta. La causa no puede ser un asunto más en la agenda del líder, debe ser un asunto prioritario, que le apasione. En este camino, los seguidores del líder también son protagonistas de la movilización, ellos son quienes se vuelven multiplicadores del mensaje.

La movilización social está tan presente en la vida de cada persona, que todos los miembros de la sociedad estamos incluidos dentro de algún movimiento de forma voluntaria, pero somos inconscientes del impacto que generan los grupos de personas con un interés común.

Los círculos de amigos, los vecinos y los compañeros de trabajo pueden transformarse en redes activas con una meta que los moviliza como sociedad. Redes que, alimentadas por la enorme cantidad de información disponible, pueden adquirir de forma orgánica un líder que abandere una movilización social por una causa para esa y otras comunidades semejantes.

Los seguidores de una causa pueden catalogarse como ‘de bases’ cuando tienen un altísimo nivel de compromiso con el líder. En un proceso casi de obediencia se orientan hacia la protesta radical, y hacia la demostración de oposición a lo que existe, sin mayor interés en hacer parte del cambio

Los partidos políticos en su concepción y definición más pura también son considerados grupos de movilización social, solo que en ellos al líder lo eligen mediante procesos electorales y el grupo de seguidores, y multiplicadores de la causa, dependen de una organización centralizada que contextualiza y parametriza la meta común.

Entonces, una sociedad espera que el mensaje del líder de una movilización social sea claro, concreto y creativo para que se entienda fácil. Y que respete los códigos sociales para no entrar en conflicto con las personas que no pertenecen o simpatizan con su causa.

Esa movilización debe demostrar que su causa tiene un vínculo natural con la cotidianidad de las personas, que promueve un cambio que simpatice con beneficios comunes, amplios y que no solamente es un capricho temporal de un grupo de personas. Por último, debe fortalecer la reactivación de los procesos sociales para involucrar a la sociedad en los avances que debe tener una comunidad.

*Lina Rengifo es profesional en finanzas y comercio exterior, economista con énfasis en banca internacional. Conferencista en temas de comunicación digital, innovación, liderazgo y emprendimiento.

*Este artículo fue originalmente publicado en Profesión Líder 2017. La presente es una versión adaptada para CUMBRE.


Liderar con los oídos abiertos

PERSONAJES

Liderar con los oídos abiertos

Una entrevista con Camilo Herrera, creador de Raddar.

Por CUMBRE


La mayoría de los grandes inventos, procesos sociales y procesos políticos de la humanidad, se han gestado de problemas personales.

Camilo Herrera (C.H)

Juan David Aristizábal (J.D)

Camilo Herrera es economista, filósofo, presidente de Raddar. Es un líder que ha demostrado que, con intuición y conocimiento, se puede liderar y cambiar el mundo.

Juan David Aristizábal: ¿En qué andas dedicado hoy?

Camilo Herrera: Estoy en un proyecto interesante, estoy escribiendo lo que diríamos es la segunda parte de un libro que se publicó en 2017 que se llamó Pobreza y Prejuicio. El libro Intenta explicar cómo es esa cultura de los colombianos, cómo podemos llevar el conocimiento que tenemos por medio de la información y de las cifras a un conocimiento sencillo para la ama de casa, para cualquier persona que pueda entenderlo; y que logremos reconocer en Colombia todas las virtudes que tenemos, los enormes cambios que hemos tenido y que realmente el país no está tan mal como están diciendo que estamos.

J.D: Camilo, entonces ¿por qué es importante para los líderes entender la cultura donde van a ejercer su liderazgo?

C.H: Por los procesos de formación del consumidor. Lo que les pasa a de los 0 a 20 años es que son como una bolita de aluminio. Usted hace una bolita de aluminio, le pone otro papel de aluminio, le pone otro papel de aluminio, le pone otro papel de aluminio, hasta que queda una bola de aluminio. Para cambiar esta bola de aluminio usted podría ponerle una bola verde encima. Pero no deja de ser la bola de aluminio. ¿Por qué?, porque toda su estructura, de una u otra manera, hace que se siga comportando como una bola de aluminio, o una cebolla, o el ejemplo que usted quiera usar.

El punto está en que lo que aprendemos desde niños forma nuestra estructura de valores y nuestra estructura de comportamientos. Si yo desde niño soy disciplinado seguramente voy a ser disciplinado todo el tiempo. Después de los 20 yo cambio muy poco, lo que hago es que aprendo nuevos comportamientos y se van ‘pegando’ a la forma de ser de la gente.

Entonces, si uno quiere cambiar culturas, que sería la idea de algunos, hay que mostrarle a la gente que nuevos comportamientos mejoran su calidad de vida, pero siempre teniendo mucho cuidado en entenderlo como una adaptación de un nuevo comportamiento.

J.D: Vamos a jugar La Ruleta del Liderazgo. Van a aparecer unas palabras, con la palabra que salga nos cuenta qué tienen que ver esa palabra con el ejercicio de liderazgo que usted nos propone.

Camilo oprime… la palabra de la ruleta es: conocimiento.

C.H: Es el eje fundamental del liderazgo. El conocimiento lo que en el fondo dice es, existe un paquete de cosas que yo sé, que tengo el deber, como líder, de transformarlas en valor para la sociedad.

Camilo oprime de nuevo… la palabra de la ruleta es: investigación.

C.H: La investigación, creo yo que debe ser consecuencia en una causa de liderazgo.

J.D: ¿Una consecuencia?

C.H: No una causa. Muchas veces se dice investigue para hacer, no.

Cuando usted tenga certeza, o intuición, o la sensación de que lo que usted está haciendo va a transformar la vida de la gente, investigue si eso es verdad. Una cantidad de cosas que existen hoy en el mercado no hubieran salido jamás en una investigación.

La mayoría de los grandes inventos, procesos sociales y procesos políticos de la humanidad, se han gestado de problemas personales. La gente tiene un problema, soluciona su problema, y cuando se da cuenta que al solucionar su problema surgió un producto, un proceso o una idea, ahí si va y lo valida, y si cuando lo valida, funciona, ese es el momento cuando salen las grandes transformaciones económicas y productivas de la sociedad.

J.D: Camilo, una persona va a ejercer liderazgo hoy. Póngale tres tareas a esa persona. ¿Qué tiene que hacer?

C.H: Solo le puedo recomendar lo que a mí me ha funcionado, sin con eso decir que le vaya a funcionar a él.

Disciplina, consistencia y humildad. Humildad no entendida como no decir que uno hace las cosas bien, sino siempre tener la duda continua de si lo que estoy haciendo es lo correcto y va a ser correcto. Y siempre tener los oídos y los ojos bien abiertos a escuchar lo que la gente le diga a uno, sea bueno o sea malo, porque lo que uno hace no es perfecto, es casi imposible que sea perfecto, y toda opinión externa permite que uno construya.

Entonces, si uno aprende a escuchar, sistemáticamente tiene la disciplina de hacer las cosas bien, con un juicio y en unos horarios, se le va a facilitar muchísimo el proceso. Y si tiene la constancia de seguir caminando cuando le vengan todas las dificultades donde uno a veces dice ¡voy a botar la toalla!, porque ser líder significa llevar problemas económicos, emocionales, familiares, de salud, esas tres cosas se encargan de que no la bote.

J.D: Camilo Herrera nos dice que los líderes usan la intuición para cambiar el mundo, que hay que tener la disciplina para levantarse cada día a indagar, a entender lo que está pasando, pero para eso también se necesita constancia. Camilo es el ejemplo de un liderazgo que usa intuición, indagación y entender el entorno.


Empresas inteligentes, un acto de consciencia

IDEAS

Empresas inteligentes, un acto de consciencia

¿En qué se fundamenta el carácter exponencial de las empresas que encabezan la cuarta revolución industrial?

Por Gustavo Ordoñez*


Las cifras lo muestran, cada día aumentan las firmas cuyo progreso y sostenibilidad se fundamenta en el impulso que les produce la pasión – léase su propósito transformador – y no solo el flujo de caja.

Recuerdo algunas lecturas interesantes, de hace más de 15 años, sobre teoría de sistemas y cibernética organizacional. El término cibernética se deriva del griego kybernetes que se refiere a la persona que conduce el barco a un destino determinado. Algo así como el líder del barco.

En estas lecturas se presentaba una exposición teórica interesante pero compleja en términos de sistemas y relaciones alrededor de la toma de decisiones, y de cómo las partes de una organización interactúan como un sistema de órganos de manera estructurada.

Hoy por hoy, creo que el principio de la organización, la sociedad o la familia, vistas como un sistema, continúa siendo el mismo. Varios actores interconectados alrededor de un fin. ¿Qué ha cambiado o debe cambiar entonces a la luz de nuestro enfoque de liderazgo con propósito transformador? El fundamento técnico puede ser el mismo, así como la necesidad de lograr un fin, la comunicación y el control de las organizaciones, lo que representaría la parte táctica. Cambia el ¿para qué?, lo cual se refiere a la dimensión estratégica y propositiva de los modelos de actuación modernos.

Las cifras lo muestran, cada día aumentan las firmas cuyo progreso y sostenibilidad se fundamenta en el impulso que les produce la pasión – léase su propósito transformador – y no solo el flujo de caja como tal, que termina siendo una resultante y no una causa de la ejecución y gestión del negocio. A partir de este razonamiento surge el enfoque del modelo de gestión estratégica del ‘Balanced Scorecard’, en donde sus gestores, Kaplan y Norton, plantearon muy bien que los resultados financieros terminan siendo la resultante del encadenamiento y la gestión de, al menos, otras tres perspectivas clave del negocio, es decir los clientes, la operación, y la innovación de cultura y sistemas. Estas organizaciones logran interesantes resultados, incluyendo los financieros por supuesto, desde la convicción del propósito y lo que algunos estamos denominando las firmas que construyen felicidad.

¿Qué pueden tener en común algunas organizaciones que conocemos, y que hemos consumido sus productos o servicios como WhatsApp, Toyota Prius, Unilever, Tesla, General Electric-Ecomagination, Nike Flyknit, Google, Amazon, Facebook y Snapchat?

Esas empresas se denominan gigantes verdes, empresas de la felicidad, o empresas de tipo exponencial. Se han empeñado en lograr sus resultados desde un modelo de liderazgo y acción basado en al menos cuatro factores: 1) La definición de un propósito de muy alto nivel, 2) Un compromiso con la sostenibilidad humana y ambiental, 3) Innovación disruptiva, 4) Un nuevo modelo de comportamiento y ‘contrato con la sociedad’, colaborativo y basado en la transparencia, en donde los comportamientos éticos son un fuerte impulsor de la marca de estas organizaciones.

Vale decir que estas características no están desarrolladas al 100% en estas organizaciones y, por ende, no son perfectas. Sin embargo, hay una intención y una acción constante unidas en procura de un propósito superior y ético.

El prestigioso psicólogo de la Universidad de Harvard, Shawn Achor, expone, por ejemplo, que solo el 25% de la felicidad está asociada al coeficiente intelectual, y que nuestra concepción del éxito no es la adecuada. Es la felicidad la que conduce al éxito y no el éxito a la felicidad. En últimas, nuestro desempeño puede aumentar en un 30% si se trabaja en un enfoque que, entendiendo a estos estudiosos, se basa en propósito y convicciones profundas.

Muchas de las grandes organizaciones del mundo están desarrollando estudios y centros de felicidad para sus colaboradores, desde la certeza de que ello debe formar parte de su ADN estratégico y cultural, mostrando interesantes impactos en el desempeño en la productividad del negocio. Parte de lo que se está viendo con este tipo de análisis es el comportamiento exponencial del desempeño en las personas y en las organizaciones, como lo señala Matt Killingsworth, otro experto en la materia.

Una metáfora, presentada por Peter Diamandis y Steven Kotler en su libro Bold, dice que hace unos cuantos millones de años un gran meteoro golpeó brutalmente la tierra causando un momento de tensión y de cambio sin precedente en la evolución de las especies y de nuestro planeta. Murieron los dinosaurios aplastados por un cambio disruptivo del entorno planetario. Algunas especies ‘entendieron’ esta dinámica, sobrevivieron y mejoraron ostensiblemente.

Hoy, vivimos un cambio radical y dramático producido por otro asteroide de inmensas dimensiones, la revolución del propósito y lo digital; de hecho, son denominadas la cuarta revolución. La transformación estratégica del liderazgo y la era digital están produciendo resultados distintivos en las empresas. ¿Cuántas de nuestras organizaciones están siendo (o siguen siendo) los viejos dinosaurios que podrán serán presa de este meteoro?

Un estudio señala que, tomando como referencia el valor de 1 billón de dólares de capitalización de mercado, a las organizaciones conocidas como las Fortune 500 les ha tomado 20 años en promedio lograrlo, y las compañías de propósito exponencial en promedio lo han logrado en seis años. A manera de ejemplo, este valor lo logró Google en alrededor de ocho años, Facebook en cinco años, Tesla en poco más de cuatro años, WhatsApp en alrededor de tres años. En 2011, Babson´s Olin Graduate School of Business dijo que, en 10 años, 40% de las Fortune 500 existentes no van a sobrevivir. ¿En nuestro medio cuáles son las equivalentes a esas Fortune 500?

Más allá de las cifras, que nos dan algo de referencia, pretendo que el planteamiento del crecimiento exponencial en las organizaciones nos lleve a reflexionar y optar por un posible cambio disruptivo en el pensamiento, en nuestras creencias, mentalidad, costumbres empresariales, y en la forma como nos movemos a la zona del aprendizaje para movilizar los resultados hacia una gerencia y liderazgo que abandone la zona de la esquizofrenia; dejando de esperar que los acontecimientos sucedan y, más bien, proponiendo en nuestro medio acciones que transformen. Un directivo de una prestigiosa universidad en Colombia hacía referencia a las debilidades de nuestro esquema de liderazgo, fundamentado en el corto plazo, en los intereses de unos pocos, y centrado en la riqueza económica, también de unos pocos.

Cuando hablamos de la exponencialidad, se viene a la mente la idea de un crecimiento no lineal, un crecimiento sorprendente, en empresas al menos 10 veces más eficientes y productivas que sus homólogas ‘lineales’. La exponencialidad habla de comportamientos revolucionarios que rompen paradigmas y el statu quo. En gran parte de nuestras organizaciones prima el sentido de tamaño para determinar una gran organización; tamaño entendido en dimensiones tales como volumen de ventas, número de empleados, equipos, instalaciones.

Preguntémonos sobre la relación empleados/rentabilidad/crecimiento, de empresas como Airbnb, Waze, WhatsApp, Uber, Amazon, Google, Natura, Tesla. Uber, por ejemplo (más allá de las críticas) es un negocio de transporte que no tiene autos; Airbnb es un negocio de hotelería, pero no tiene hoteles ni habitaciones físicas; O las compañías Fintech, bancos que en unos pocos años no van a tener sucursales físicas. Todo ello pone de presente el pensamiento exponencial o disruptivo de los líderes del momento, líderes que han roto con varios de los modelos tradicionales cimentados en el pensamiento lineal. Los líderes de estas compañías, muchos de ellos bastante jóvenes, han realizado el ejercicio de identificar los paradigmas convencionales de los negocios del siglo 20, y han actuado de forma contraparadigmática.

Los resultados de la mayoría de ellos ya los conocemos, y están bastante documentados en la academia y la literatura, si se puede decir, permiten ver cómo los números hablan de estas compañías. Entonces, ¿cuál es el asunto central? Algo que llamaría la ‘sociedad centrada en lo humano’. El primer acto de esta obra se llama ‘el tiempo de la consciencia’. La consciencia es el primer acto, que en el liderazgo basado en propósito y en esta era de la exponencialidad, debe ser acometido; entendido en un sentido práctico como el darnos cuenta de lo que somos, hemos hecho, dejado de hacer, nos rodea, y hacernos responsables éticamente por generar una verdadera transformación exponencial en pro de la calidad de vida y bienestar.

Si bien es atractivo, y se vuelve como una golosina, saber cómo la humanidad ha multiplicado sus avances de manera vertiginosa, es válido contemplar la otra cara de la moneda. Por ejemplo, el PNUMA (Programa de las Naciones Unidad para el Medio Ambiente) estima que se generan cerca de 50 millones de toneladas de aparatos electrónicos que se desechan cada año. Se estima que 10 millones de celulares se convierten en basura. La depresión afecta a alrededor de 300 millones de personas, y es la mayor fuente de discapacidad. La ONU estimó que cada día desaparecen 150 especies animales.

El economista Robert Gordon, profesor de ciencias sociales en la Universidad de Nortwestern, es uno de los más asiduos críticos del enfoque de lo digital, dice que no ha incrementado sensiblemente la productividad del ser humano.

¿Cuál puede ser el elemento común en estos puntos citados?, ¿cómo usar productivamente la riqueza material, intelectual, tecnológica, espiritual, al servicio de una mejor calidad de vida de las personas?, ¿qué debe estar al servicio de qué?

Mi rol al escribir este artículo no es tomar partido sobre uno u otro lado de la balanza, es, más bien, proponer algunas reflexiones que conduzcan a que la exponencialidad parta de un acto de consciencia serio, y propositivo, de nosotros como actores del mundo. El reto del líder consciente, o con propósito, será determinar el grado de inclinación de su propia balanza.

 

*Gustavo Ordoñez es fundador de la empresa creSIENDO.

*Este artículo fue originalmente publicado en Profesión Líder 2017. La presente es una versión adaptada para CUMBRE.


¿Qué están haciendo o dejando de hacer las empresas para ser líderes?

IDEAS

¿Qué están haciendo o dejando de hacer las empresas para ser líderes?

Para asumir posiciones de liderazgo dentro de una industria, las empresas deben virar del enfoque administrar al enfoque liderar.

Por Lina Rengifo*


Si una empresa, que lleve muchos años en el mercado, se ha encargado de conocer a su consumidor, tiene dos activos intangibles muy preciados, el conocimiento y la experiencia en el manejo del cliente.

La clave del liderazgo empresarial es el cambio. Una empresa que no cambia, en un mundo de competidores constantes y de consumidores informados, está destinada a permanecer estancada en su zona de confort, y lentamente desaparecerá del radar del mercado.

¿Cuáles son esas luces que da el mercado que informan sobre la necesidad del cambio? Toda empresa que observe su entorno, y a su cliente, verá cómo las variaciones en las condiciones de vida de las personas entregan información sobre el cambio tecnológico y los cambios del sector en el que se mueven.

Uno de los casos más representativos es Uber y el servicio de taxis, en el medio está la calidad del transporte que reciben los ciudadanos. En principio, ambos servicios son similares, aunque su tipo de cliente es diferente. Pero ¿por qué los taxis tradicionales, aun cuando son mayoría en cantidad, no lideran el sector transporte y tienen que recurrir a medidas como el proteccionismo para no perder participación de mercado? Muchas condiciones de mercado han propiciado las ineficiencias del transporte público. Para el caso de los taxis, el pago o no de un cupo, el valor de la afiliación, los mantenimientos, la regulación laboral, la regulación tarifaria, altos costos ocultos asociados a no ser dueño del vehículo, etc. Uber, por su parte, es una plataforma tecnológica por medio de la cual se unen, como en cualquier mercado de oferta y demanda, quien necesita un servicio y el que lo provee, en este caso transporte.

Comparados los costos para el conductor de Uber frente al conductor de taxi, la desproporción es abismal, un conductor de Uber debe responsabilizarse por transportar pasajeros y por el óptimo uso de su vehículo, y debe pagarle el 20% de su ingreso a Uber por conseguirle demandantes a su oferta de transporte. El fondo de la discusión es la competencia desequilibrada, medida en términos de costos vs utilidades, por un servicio commodity que para los taxi-oferentes es muy costoso frente a los Uber-oferentes.

En el medio, y con el poder de escoger de quién quiere recibir el servicio, están los demandantes, es decir, los usuarios; que ante la elección entre un taxi amarillo u otro taxi amarillo para desplazarse de un lugar a otro, ha encontrado que en Uber puede pagar un poco más, o menos, por transportarse en un vehículo en donde los factores calidad, seguridad, servicio y atención están asociados a la tarifa que se paga, y no a los costos ineficientes de un servicio público que es operado por pocos privados que emplean informalmente a muchas personas en condiciones de desventaja laboral.

Entonces, ¿qué deben hacer los taxistas para liderar el sector transporte, y cualquier empresa para ser líder en su sector? Hay que encontrar cuál es el problema fundamental por solucionar, y no lo accesorio que hace que el problema se agrande.

Un verdadero líder de transformación, en este ejemplo, en lugar de acrecentar las diferencias entre los participantes del mercado, enfocaría la atención en el verdadero problema, un asunto de calidad de vida de los ciudadanos. Una empresa líder en vez de defender a toda costa su producto, y su zona de ‘no aprendizaje’, debe reconocer que las necesidades (dolores) primarias del cliente siempre van a permanecer, y que las necesidades accesorias son las que van a decidir el motivo por el que el cliente va a pagar, en dónde quiere entregar el mayor valor, o a quién está dispuesto a pagarle más.

Si los taxistas quisieran liderar en el sector transporte (que es diferente a ganarle la pelea a Uber), tendrían plena conciencia de que lo que más valoran los seguidores de cualquier líder es la confianza, y que busca un beneficio superior. La creencia de que el cliente recibirá un servicio oportuno, respetuoso, de calidad, y responsable con la integridad del pasajero y de las personas del entorno.

Una empresa que quiera ser líder debe comprender ¿cómo está cambiando su sector?, ¿cómo cambia el entorno?, ¿cómo reinventarse?, ¿cuál es el verdadero motivante del cliente?, ¿cuál es su ponderación en la asignación presupuestal de su cliente?, el llamado ‘share of wallet’ y ¿cómo le va a entregar cada vez más y mejor valor agregado con su producto o servicio? Allí es donde se habla de la experiencia del cliente. Y eso vale. No es una frase de moda, es una realidad, ¿cuál es la experiencia de cliente que estamos buscando ofrecer?

Si una empresa, que lleve muchos años en el mercado, se ha encargado de conocer a su consumidor, tiene dos activos intangibles muy preciados, el conocimiento y la experiencia en el manejo del cliente. Estos activos deben primar en el horizonte de las decisiones corporativas. Eso sí, para que haya un líder debe haber seguidores, que no son otros que clientes fidelizados que prefieren comprar sus productos, que se sientan identificados con él, con el valor que este les entrega a sus vidas, por la relación precio/beneficio y porque identifican que lo más importante para la empresa es entregar valor al cliente a través de un producto que se vuelva vocero de su marca.

La participación y la intención de beneficiar al cliente son instrumentos que pueden usar las empresas y los gremios para liderar el cambio. Ese liderazgo empresarial es el producto de combinar la prioridad por solucionar el problema fundamental, con las metas deseadas por los prestadores del servicio y los clientes que están dispuestos a pagar. Hay que recordar que detrás de cada empresa líder hay empleados que deben empoderarse como líderes que jalonen las iniciativas, que muevan el actuar de las demás personas para que la construcción de la meta, y la solución del problema fundamental, sea un valor de grupo.

Una organización que no sea líder de mercado no representa a la clase de empresa que jalona eficientemente a una sociedad, porque son dinosaurios corporativos que no construyen valor para desarrollar nuevas opciones de crecimiento social, de innovación y de participación. Tener éxito y liderar empresarialmente requiere que haya intención y acción en el cambio, renunciando a los temores que se tienen por hacer algo que no se había hecho antes, y que en la mira siempre tendrá como objetivo darle valor creciente a las personas y a la sociedad, y no solamente crecer en utilidades empresariales.

La tendencia lineal de comportamiento aun es un hecho en muchas de nuestras organizaciones, refiriéndonos a que la orientación estratégica está muy alejada del cliente. Todo lo que conforma la plataforma estratégica de la empresa está lejos de entender qué es lo que le duele al cliente. El cliente de hoy no pregunta sobre nuestros productos y servicios, pregunta por nuestras creencias, por nuestra forma de conectarnos con sus necesidades de calidad de vida. Y ¿quién entrega los productos o servicios a los clientes?, nuestra gente. Gente es cultura.

Este es solo un caso que ilustra algunos síntomas empresariales sobre los que es necesario pensar:

 

  1. ¿Continuamos haciendo procesos de negocio más centrados en el desarrollo de habilidades administrativas, es decir la gestión óptima de recursos? La administración nos dice cómo subir eficientemente la escalera, el liderazgo nos dice si nuestra escalera está apoyada en el lugar correcto.
  2. ¿Estamos resolviendo asuntos tácticos y no estratégicos? ¿no estamos viendo el bosque?
  3. Cabe preguntarnos si estamos resolviendo asuntos del cliente de manera realista para crear experiencias de cliente o queremos resolver nuestros procesos internos.
  4. ¿Cuál es nuestro lado de la balanza?

 

Enfoque liderarEnfoque administrar
Pensamiento estratégicoActuación táctica de corto plazo
Foco en la experiencia de clienteFoco en necesidades de corto plazo
Propósito como guía de la empresaVisión de corto plazo
Solución de desafíos para transformarEnfoque en solución de tareas
La gente como ventaja competitivaGente como recurso
Orientación al largo plazoOrientación al corto plazo
Innovación como culturaInnovación como tarea aislada

 

Son dos mundos distintos. Y esto nos deja el título de ese artículo ¿qué está haciendo o dejando de hacer cada persona, miembro de familia, emprendedor, empleado o empresario?


"Aquel que se dedica a diagnosticar, diagnosticar y diagnosticar, y no hace cosas, no se puede considerar un buen líder"

PERSONAJES

“Aquel que se dedica a diagnosticar, diagnosticar y diagnosticar, y no hace cosas, no se puede considerar un buen líder”

Una entrevista con Jonathan Malagón, ex vicepresidente de Asobancaria.

Por CUMBRE


“Muy pocos hemos tenido la oportunidad de formarnos, de educarnos, de hacer de nuestra carrera lo que queremos, y eso nos impone una responsabilidad con la sociedad de devolver a través de nuestro trabajo”.

Jonathan Malagón

Jonathan Malagón (J.M)

Juan David Aristizábal (J.D)

Jonathan Malagón es un economista, hoy vicepresidente de Asobancaria; su carrera ha sido dedicada al servicio público, a entender que un liderazgo, cuando se pone a los demás primero, hace que las cosas cambien.

Juan David Aristizábal: Jonathan, ¿en qué anda metido en este 2018?, ¿en qué anda pensando?, ¿qué anda haciendo ahora?

Jonathan Malagón: Estoy concentrado en dos cosas. Primero, trabajando fuerte en el sector financiero desde la asociación bancaria en un año que es complejo, no solamente por la coyuntura económica, sino por una cantidad de modificaciones a nuestra industria que se vienen, unas de mercado, otras de tipo regulatorio y otras importadas de las realidades de mercados internacionales.

Además, estoy dictando clase, algo que ha sido mi pasión desde que tengo 20 años. En este momento soy profesor de la Universidad Nacional.

J.D: Jonathan, desde tu experiencia en estos años de vida, de recorrido profesional, ¿por qué es tan importante poner como eje central del liderazgo el servicio a los demás?

J.M: Yo creo que nosotros estamos en una sociedad que ha avanzado mucho en las últimas décadas, en particular la última en términos de equidad de desarrollo. Nosotros somos un país de ingreso medio-alto, y en el 2030 vamos a ser un país del primer mundo. Es algo que la gente no alcanza a dimensionar.

En el 2030 seremos un país de ingreso alto. Sin embargo, los desafíos que tenemos como sociedad en términos de equidad son altísimos.

Muy pocos hemos tenido la oportunidad de formarnos, de educarnos, de hacer de nuestra carrera lo que queremos, y eso nos impone una responsabilidad con la sociedad de devolver a través de nuestro trabajo.

J.D: Vamos a jugar a la Ruleta del Liderazgo. Aparecerán unas palabras, con la palabra que salga en la ruleta cuéntanos eso qué tiene que ver con el ejercicio de liderazgo.

Jonathan oprime… la palabra de la ruleta es: escuchar.

J.M: Es fundamental, es fundamental. Uno debe confiar mucho en su intuición, sin lugar a duda, pero es muy importante pedir consejo, yo soy de las personas a las cuales el consejo no es que me lleve a la inacción, pero siempre me encanta consultar las decisiones importantes, y me siento más tranquilo tomándolas.

Y escuchar no solamente va hacia las personas con mayor ‘seniority’, escuchar a los jefes, sino también escuchar a los equipos de trabajo.

Jonathan gira de nuevo, la palabra de la ruleta es: organización.

J.D: ¿Por qué es tan fundamental tener estructura, tener organización para el liderazgo?

J.M: Porque buena parte de los desafíos en los que se encuentran las organizaciones modernas son aquellos con los que no contamos.

Es impresionante cómo las dinámicas de las organizaciones modernas traen dentro de las agendas una cantidad de cosas que uno no tenía previstas. Yo diría que si uno revisa qué va a hacer un líder empresarial en Colombia durante un día le va a encontrar tres o cuatro reuniones que salieron dentro de las últimas 48 horas. Y, por lo tanto, es muy importante que una persona tenga muy bien organizado su tiempo, muy bien organizado su día para que exista un colchón para este tipo de eventualidades. Antes, en las organizaciones de hace 20 o 30 años, era muy fácil planear lo que uno iba a hacer de aquí a tres meses; hoy en día es muy difícil, en general, que la gente pueda tener certeza sobre qué va a hacer una semana, y si no la tiene, la organización es la que da la flexibilidad para estas eventualidades.

J.D: Jonathan, para una persona que está comenzando su ejercicio de liderazgo, ¿cuáles son esas tres recomendaciones para ejercer un liderazgo efectivo donde el servicio sea el eje central?

J.M: Yo diría que una primera es la obsesión con la materialidad. Aquel que se dedica a diagnosticar, diagnosticar y diagnosticar, y no hace cosas, no se puede considerar un buen líder. Entonces lo primero que diría es, hay que ponerse metas y cumplirlas. Uno tiene que, más que por la vanidad personal que tenga, pasar por las instituciones y dejar algo. Entonces, lo primero es materialidad; no es liderazgo del discurso, es el liderazgo de los hechos.

Lo segundo es gastarles tiempo a los equipos de trabajo. Uno tiene una responsabilidad no solamente de conducción de las organizaciones, sino también de los equipos. Es muy gratificante cuando uno ayuda a formar a los que vienen detrás, cuando uno ayuda a promover nuevos liderazgos emergentes, cuando uno se va de una organización y lo releve alguien que trabajó con uno.

Eso debería ser una máxima, siempre que se vaya de una organización tenga listo un numero dos, y siempre que se vaya alguien de su equipo tenga listo un numero dos.

Lo tercero es la comunicación. Yo pensaría que todavía tenemos muchos desafíos en términos de comunicación, y acá en Colombia yo creo que se subestima la comunicación; por los afanes del día a día, lo pesado de las agendas, lo complicado del tráfico y demás hacen que los tiempos de un líder empresarial, o en el sector público, estén siempre consumidos en cumplir las agendas del día a día. Es muy importante en las sociedades de la información. Hoy en día hay que destinar un pedazo generoso de la agenda para comunicar, hay que sacar tiempo para las redes sociales, hay que sacar tiempo para conversar con los clientes, hay que sacar tiempo para estar de cara al ciudadano cuando uno es un funcionario público, eso es muy importante.

J.D: El ejercicio del liderazgo que Jonathan Malagón nos propone es un liderazgo donde ponemos en el centro a los demás, donde le dedicamos tiempo al equipo, donde los escuchamos, donde buscamos entender qué les duele y donde hacemos que nuestro ejercicio de liderazgo sea con propósito, y ese propósito esencial se llama servir.


En la diversidad está la riqueza

PERSONAJES

En la diversidad está la riqueza

Una entrevista con Lina Cuellar, directora de Sentiido.

Por CUMBRE


“A veces se nos olvida que gran parte de lo que nosotros somos como líderes es cuando nos sentamos, escuchamos las historias de los demás y aprendemos de ellos”.

Lina Cuellar

Lina Cuellar (L.C)

Juan David Aristizábal (J.A)

Lina Cuellar es doctora en historia y cofundadora de Sentido. Ella nos contará por qué los líderes deben trabajar con los distintos, trabajar con la diferencia.

Juan David Aristizábal: Lina, ¿en qué estás trabajando en este 2018?

Lina Cuellar: Digamos que yo tengo varias tarjetas de presentación.

Una tarjeta es que soy doctora en historia y soy profesora universitaria de cátedra; pero mi proyecto amado es Sentido, una organización sin ánimo de lucro que produce conocimiento, información y capacita sobre diversidad sexual y de género.

J.A: Lina, ¿por qué es tan importante usar la diferencia, trabajar con la diferencia para cambiar al mundo, para tener equipos más sólidos?

L.C: ¿Qué pasa?, que a veces el liderazgo se confunde con una egoteca ¿no?, con yo, yo todo soy, yo soy el que habla, yo soy el que sale, yo soy el que dice, mis ideas son las mejores, y creo que es muy importante reconocer que en esa diferencia está que las personas hacen las cosas de otra forma.

Claro, en el tema de la diversidad sexual y de género la diferencia se manifiesta de muchísimas formas, en las mismas identidades de esas personas hay una riqueza infinita que permite entender que el liderazgo está concentrado en esa experiencia de vida, en cómo tú te expresas, cómo hablas, qué dices, qué piensas sobre el cambio climático a pesar de que supuestamente no tengan nada que ver con que tú eres lesbiana, gay, bisexual o trans, qué piensas sobre la economía, sobre los derechos de las mujeres, sobre el acoso sexual, etc.

Creo que ahí hay una cantidad de cosas que se pueden cambiar y entrelazar, ahí está la esencia de reconocer y trabajar con la diferencia a pesar de que tú de pronto no la entiendas tanto. No tienes que entenderla completamente.

J.A: Vamos a jugar Las Frases de la Verdad. La idea es que seleccionemos una frase incompleta y la complementemos con una palabra que sea una acción.

La frase es: si ves que a una persona en la calle la están maltratando, tú…

L.C: Apoyo a la víctima. Digamos que esto tiene que ver con varias cosas. Primero, con que yo soy una persona que en general no suele quedarse callada cuando ve este tipo de cosas, pero uno también puede equivocarse, uno puede meterse mal o terminar crucificado, pero también creo que es muy importante no meterse con el maltratador, no insultar al maltratador sino apoyar a la víctima y decirle, eh, venga, ¿qué necesita?, yo estoy con usted, porque si uno se mete con el maltratador uno termina también azuzando más maltrato.

J.A: Me gusta. Yo había puesto: la defiendo, pero creo que cambiaría por apoyo a la víctima. Lina, una persona dice bueno, yo quiero trabajar con la diferencia, ¿cuáles serían esas tres tareas para lograrlo de manera efectiva?

L.C: Lo primero es: pregunte. No le de miedo. Es decir, ¿cómo te nombro?, ¿tú por qué te identificas así? Déjame te cuento cómo me identifico yo y podemos llegar a un punto en común. Yo creo que la mayoría de errores que cometemos como líderes cuando nos reconocemos en la diferencia son porque nos da miedo preguntar.

Segundo, escuchar, fundamental. Creo que en el liderazgo muchas veces pensamos que solo tenemos que hablar y hablar y decir y proponer y ser los que más levantamos la mano en las reuniones y los que más, y a veces se nos olvida que gran parte de lo que nosotros somos como líderes es cuando nos sentamos, escuchamos las historias de los demás y aprendemos de ellos. Creo que ahí sería la tercera tarea, y es reconocer que yo como líder no puedo hacerlo todo.

J.A: Aceptar que no me la sé todas

L.C: Exactamente. Eso es algo que, por ejemplo, a mí me pasa en Sentido, que yo digo, yo quiero solucionar los problemas de programación social, y no puedo, a veces me desespera que de pronto la persona que busco no conteste mis llamadas o correos, entonces empiezo a mirar en YouTube y les digo, no, la decisión correcta es que tengo que buscar una persona que está capacitada y que me pueda responder mis correos. También es importante reconocer que uno no sabe muchas cosas que puede aprender por la marcha, pero también hay que aprender a delegar.

J.A:  Lina Cuellar nos demuestra que el liderazgo más efectivo es aquel que trabaja con los distintos, que reconoce que en la diversidad está la riqueza y la fuerza de un grupo. Que hay que preguntarnos ¿qué te hace distinto?, y que hay que escucharlos para entender cada uno de dónde viene a la hora de comenzar un proyecto.


Antes de buscar justicia hay que sanar

PERSONAJES

Antes de buscar justicia hay que sanar

De nada sirve la justicia si no es anticipada por el sanamiento del alma. Una enseñanza desde las costas australianas aplicable a las montañas colombianas.

Por Aldo Civico*


“La idea de justicia es tan fuerte que casi se siente como si al perdonar al otro estamos nosotros mismos actuando erróneamente o aprobando los actos del otro. Cuando usted perdona, en realidad, está aceptándose a usted mismo, no aprobando las acciones de otro”.

Ananda Giri

Ananda Giri es un maestro espiritual que se dedica a la enseñanza de la compasión, la consciencia sobre el ser y el mindfulness. Durante más de 20 años ha estudiado el fenómeno del sufrimiento humano. En esta entrevista comparte algunos de sus aprendizajes con Aldo Civico.

 

¿Tienes alguna anécdota que te gustaría compartir sobre el sufrimiento?

Era mi primera vez visitando Australia, creo que el año era 2006. Allá estuve durante 3 días en un evento. Justo antes de entrar al evento, tuve la oportunidad de tener un encuentro con un grupo de indígenas nativos. Estaba realmente emocionado de conocerlos, había leído todo tipo de cosas increíbles sobre ellos: su carácter, la manera como le cantaban a las nubes y lograban que lloviera, cómo le hablaban a los delfines y a las olas. Y yo, finalmente, tenía la oportunidad de conocerlos.

No quise hablar, quería escuchar todas las historias. Ellos hablaron durante una hora y cuarenta minutos y la conversación giro alrededor de un solo tema: lo malvado que es el hombre blanco. Y eso me sorprendió: te imaginas a estas personas como seres espirituales, conectados con la naturaleza, y aquí estaban estos hombres repletos de odio, al punto que no pueden pensar o hablar de otra cosa.

Luego me preguntaron: ¿nos ayudará la academia a luchar por justicia para nuestro pueblo? Y yo les respondí que no. No creo que la justicia es algo posible, para empezar. Estaba intentando mostrarles que incluso si la justiciar sucede de la manera como ustedes la quieren, seguirán tan agitados como dolidos. No podemos ayudarlos a encontrar justicia, hay demasiado dolor y agitación por parte de ustedes, no están viviendo según la visión de sus ancestros, les dije. Ellos me respondieron: no tienes ni idea lo que esta gente nos ha hecho, hay mucha violencia en nuestras comunidades por culpa de lo que ellos nos hicieron.

Yo estaba intentando decirles que tal vez en algún tiempo sí era cierto que habían sido afectados por estos hombres, sin embargo la violencia actual en sus comunidades tenía otros culpables. ¿Cuál es la identidad que les han dado a sus hijos y a sus nietos? Es la de “soy una víctima”, ya no es la identidad de la gente indígena, la gente espiritual.

Estas son las historias que han estado contándoles, el elemento de violencia lo han estado arrastrando con ustedes y se lo han transferido a sus descendientes. ¿Es culpable el hombre blanco de la violencia en sus comunidades? No. Si ustedes han estado pensando en violencia, están manifestando y creando violencia. No puedes pensar algo así internamente y esperar que se manifiestan cosas hermosas afuera.

Creo que es importante que tratemos este dolor. Desde ese lugar de dolor, pelear por justicia no tiene sentido. Una vez se conviertan en gente libre y feliz, entonces la persecución de la justicia proviene de un lugar de responsabilidad, hasta entonces vendrá de una reacción de ira, y busca solamente hacerlos sentir bien. Me paré y abandoné la reunión.

Un año más tarde estaba dando una charla en Australia. La primera fila estaba ocupada, en su totalidad, por personas indígenas, entre ellas las seis que había conocido el año anterior. Me sorprendí positivamente de verlos allí. Se veían felices y yo no esperaba verlos felices. Les pregunte: ¿qué los trae aquí? Ellos dijeron: tomamos un juramento. Reunimos a nuestras comunidades y les preguntamos: ¿qué queremos? ¿Justicia o ser felices? Todos votaron de manera unánime. A quién le importa la justicia, estamos sufriendo y no podemos disfrutar de nada en la vida, queremos liberarnos de este dolor y ser felices, queremos que alguien nos enseñe a ser felices. Particularmente los jóvenes dijeron: no sabemos para qué peleamos, tal vez en algún momento tuvo sentido, hoy en día tenemos amigos blancos que no nos discriminan en lo absoluto.

La decisión estaba tomada. A partir de ahí, invitamos a algunos de los antiguos de la tribu para enseñarles como pueden vivir en estados hermosos de existencia para que ellos, a su vez, puedan enseñarles a sus comunidades.

Todavía no hemos definido lo que es un estado hermoso de existencia…

Un estado hermoso de existencia no es un estado específico. El amor es un estado hermoso de existencia. La calma, sentirse inspirado, sentirse apasionado, la inteligencia, la conexión son todos estados hermosos de existencia. Todos experimentamos estados hermosos de existencia porque nuestro cerebro está diseñado para estas experiencias, pero sólo sucede ocasionalmente. Si usted puede volver el amor, la calma, la alegría un estado predominante, entonces todas las decisiones que usted tome serán elecciones perfectas, elecciones inteligentes.

¿Cómo podemos definir un estado de sufrimiento?

Como miedo. Si está viviendo el pasado todo el tiempo, se pierde la hermosa sonrisa de un niño, la oportunidad que tocó en su puerta, todo se lo pierde. Si usted es creyente, va a la iglesia todas las semanas, se está perdiendo su conexión con Dios al vivir en el pasado. La idea que tenemos es que la paz sólo viene con la justicia. Lo que no entendemos es que la justicia no trae paz. Se siente una satisfacción momentánea, pero la ira sigue acechando, lo mismo que el resentimiento. Incluso una vez la justicia ha sido entregada, seguimos en el mismo lugar.

Una de las cosas que suele decirse en Colombia es que queremos paz con justicia, pero el subtexto parece indicar ‘en realidad no queremos paz’…

En realidad, lo que queremos es ganar. Siempre, a través de la historia, los conflictos han sido sobre establecer nuestro punto de vista como el único posible. Ese punto de vista puede ser incluso: el amor es la verdad última. Y en el proceso de establecer esa verdad puede crearse la guerra.

La situación en Colombia es similar a la situación de las tribus indígenas en Australia. Las personas arrastran tanto miedo, dolor y sufrimiento y no caen en la cuenta de que se están destruyendo a ellas mismas. En el proceso de luchar por la justicia se está desconectando de ellas mismas, de sus familias. Para realmente disfrutar de las relaciones de amor profundo y conexión con amigos y familia hay que estar en un estado hermoso de existencia. Incluso si en su mente ese dolor es válido, no es válido en el contexto de lo que se está haciendo a usted mismo.

La idea de justicia es tan fuerte que casi se siente como si al perdonar al otro estamos nosotros mismos actuando erróneamente o aprobando los actos del otro. Cuando usted perdona, en realidad, está aceptándose a usted mismo, no aprobando las acciones de otro.

El pasado se transmite de generación en generación y se convierte en identidad. En alguna ocasión un alumno me dijo “no soy capaz de imaginarme a Colombia sin violencia”. ¿Cómo se rompe con este patrón de identidad violenta?

Si el sufrimiento se va, la identidad le sigue. Es el sufrimiento el que mantiene esa identidad viva. A menos que el sufrimiento se ha disuelto nada puede cambiar sustancialmente. Uno puede imitar las mociones del cambio, pero no será sostenible. Es allí donde es muy importante la influencia de los líderes. No solamente hablando sobre sino haciendo la transformación visible.

Una narrativa usual en este contexto es: mi sufrimiento es más importante que el tuyo. ¿Cómo se trata ese tema?

Desde el punto de vista de la persona que está sufriendo esa es la única manera en la que puede verlo: mi sufrimiento es superior al de ellos. Y no creo que debamos argumentar con eso porque cuando estás sufriendo no eres receptivo. Lo importante es ayudar al individuo a que sea consciente de su sufrimiento, no se trata de estar en desacuerdo con el sujeto. Una vez logremos eso, trabajaremos por justiciar. Porque cuando nos deshacemos del sufrimiento, nos transportamos a otro lugar, uno desde el cual podamos cometer actos de compasión, de perdón. Es posible, pero requiere trabajo.

*Aldo Civico es experto en resolución de conflictos y liderazgo. Es profesor invitado del CESA durante 2018.


La relación entre el líder y sus seguidores

IDEAS

La relación entre el líder y sus seguidores

Una mirada a las diferencias entre un gerente y un líder y a la importancia de promover nuevos liderazgos.

Por Yaroslav Delgado*


El líder tiene seguidores mientras que el gerente tiene subordinados y, en la mayoría de los casos, el líder prepara el éxito del futuro mientras que el gerente  se concentra en los resultados del hoy.

Con el ánimo propio de investigar frente a los comportamientos de las personas que están destinadas a hacer algo para mejorar las condiciones de vida actuales en nuestro territorio, en este documento planteo estudiar la relación del líder con sus seguidores y como esta puede convertirse en un comportamiento vital para lograr alcanzar un objetivo común. Así mismo y después de haber estudiado la caracterización del líder y cómo este puede construir relaciones robustas con sus seguidores, se planteará el empoderamiento de los liderazgos y cómo darle fuerza al sector del emprendimiento como medida para generar oportunidades de crecimiento y ofrecer solución a los problemas que hoy en día enfrentamos.

En este sentido propongo caracterizar las destrezas de un líder como una persona que ha sabido desarrollar habilidades blandas como saber escuchar, comunicarse, retroalimentarse, y tener siempre un plan encaminado a un objetivo claro y común, previamente establecido y efectivamente comunicado a su grupo de trabajo. Además esta persona deberá desarrollar  el sentido de agradecimiento y gratitud por las personas que le sirven y a su vez, deberá ser una persona capaz de representar a su grupo cuando se consiguen éxitos al igual que cuando los resultados no son los esperados.

En primera instancia, para resaltar la labor del líder es oportuno resaltar la diferencia que existe entre el líder y un gerente. En este caso y como primera diferencia resalto el hecho de que la esencia del líder estará enfocada a la adaptación al cambio mientras que el gerente estará siempre buscando estabilidad. De igual forma, una diferencia sustancial entre los dos perfiles, es que el líder tiene seguidores mientras que el gerente tiene subordinados y, en la mayoría de los casos, el líder prepara el éxito del futuro mientras que el gerente  se concentra en los resultados del hoy. En suma los líderes descargan la responsabilidad bajo los niveles de confianza y el gerente descarga la responsabilidad en los controles a los procesos, entendiendo que el líder ejerce su poder mediante el carisma personal y el gerente lo hace mediante la autoridad propia de su cargo.

En segunda instancia, y con la intención de seguir aclarando la caracterización del perfil del líder, me atrevo a asegurar que si una organización quiere alcanzar el éxito en sus objetivos, indiscutiblemente el líder deberá rodearse de los mejores profesionales en cada campo, como también construir un ambiente laboral propicio que incentive a la eficiencia, enmarcado bajo una cultura de aprendizaje constante. Aparte de lo anterior, al líder le corresponderá establecer y comunicar con claridad su plan estratégico, el cual deberá ser medible en términos de tiempo y calidad, pero sobre todo debe socializar las consecuencias tanto positivas como negativas de la ejecución del mismo.

Como última parte de esta caracterización del líder, cabe resaltar que en este proceso el líder debe tener la habilidad de saber identificar las cualidades de los integrantes para así delegar responsabilidades teniendo la plena confianza que dentro de esa delegación el encargado será capaz de tomar las decisiones correctas y podrá tener capacidad de escoger como también de hacerse responsable de las consecuencias que ello implica. En consecuencia y después de tener un panorama más claro de las funciones y particularidades del líder, entro a la segunda parte de este documento haciendo énfasis en la relación del líder y sus seguidores, con el fin de aclarar unos parámetros generales para identificar las causas principales que incentivan a la gente a movilizarse.

Por consiguiente, como una herramienta principal de motivación, planteo que el líder deberá incentivar a su grupo haciéndolos parte del proceso y deberá hacer sentir al trabajador que su labor está haciendo la diferencia. En este punto es importante precisar que esta motivación debe estar basada en generar inspiración y estimulaciones que le hagan sentir al trabajador la necesidad de mejorar, siempre y cuando este acompañado de un buen reconocimiento por la labor hecha. Como una segunda herramienta de motivación, el líder podrá asignar tareas que impliquen un alto grado de responsabilidad, en donde el trabajador sienta que su labor importa y que su decisión está respaldada por una persona con capacidad de decisión. Finalmente  estas herramientas harán sentir al trabajador que es bueno haciendo su tarea, que es importante para la organización y el líder de tal forma estará fortaleciendo la relación con su seguidor, que sin lugar a dudas será un seguidor efectivo.

Explicando un poco lo anterior de una forma teórica, cito a James Mac quien plantea dos tipos de metodología entre la relación del líder y sus seguidores: La primera es ser un líder transaccional; en el que se sigue a un líder siempre y cuando este recompense su apoyo con algún beneficio. Es decir, sí usted hace algo por el líder, el líder hará algo por usted. Sin embargo una vez lo obtiene, la relación se fractura y será una relación en la cual no existe una lealtad y compromiso, basada única y exclusivamente en una transacción débil en el corto plazo. Por el contrario la segunda metodología explica el líder transformacional; en el que literalmente se entiende como el líder, la persona que genera un sentido de propiedad en los seguidores hasta tal punto que hace que la gente trabaje o se mueva sin necesidad de pedírselo. Esto pasa porque el sujeto siembra la confianza en cada uno para hacerlo ver que con su acción está marcando la diferencia y que su labor cada vez se vuelve más importante para conseguir los objetivos comunes de la organización.

A manera de ejemplo, me atrevo a citar el liderazgo particular que demuestra el Papa Francisco para ilustrar empíricamente lo que expuesto en este texto. Es así como el Pontífice con valores muy definidos como lo son la humildad y sencillez, la sinceridad, la sensatez, la experiencia y basto conocimiento en el tema, la credibilidad y la prudencia, logra generar una robusta relación hacia sus seguidores basados en una corriente de confianza, que es lo que en definitiva permite impulsar los grandes cambios tanto al interior de las empresas como también los grandes problemas que aqueja a la sociedad.

En este sentido, el liderazgo cobra vital importancia en cualquier campo de acción que participemos y por este motivo y a manera de propuesta se hace la invitación a pensar en empoderar a los potenciales líderes dentro de las organizaciones trabajando conjuntamente para solucionar problemas que día a día aquejan a la ciudadanía.

En conclusión, el empoderamiento de los liderazgos será la primera herramienta para cambiar y mejorar las condiciones de vida actuales y en donde el gobierno central puede llegar a cobrar gran importancia al ser esté un agente de que asuma el papel del principal galoneador de estas iniciativas. Para tal efecto es necesaria de intervención de los parlamentarios o líderes políticos con visión futura y de imagen joven, con ganas de establecer debates que enriquezcan el sector del emprendimiento, como cuna de líderes, y se le dé la importancia a este como uno de las principales fuentes de empleo y crecimiento. Sin temor a equivocarme puedo afirmar que los temas de liderazgo y emprendimiento se convertirán en la primera herramienta para mejorar las condiciones actuales y es este el momento preciso para empezar a trabajar en ellos y darle el alcance de la generación de oportunidades que viene con ello.

*Yaroslav Delgado es Economista y Especialista en Gobierno, Gerencia y Políticas Publicas de la Universidad Externado de Colombia.


Te compro a tu novia

IDEAS

Te compro a tu novia

Una mirada al desafío que enfrentan las mujeres que buscan cambios en un mundo diseñado por hombres y para hombres.

Por Diana Osorio*


El mundo necesita más mujeres decisorias. A muchas nos gusta el fin, pero no los medios para alcanzarlos.

En una de las canciones más populares de los años noventa un amigo le proponía al otro un trato muy particular, comprarle a su novia. “Te compro a tu novia, pues tú me has dicho que, es linda y apasionada, es buena y adinerada, no cela nunca por nada, y sabe hacerlo todo en la casa. No sale ni a la esquina, no habla con la vecina, no gasta y economiza, y todo lo resuelve tranquila”. Millones de niñas no solo crecimos bailándola, sino creyendo que ese era el ideal de mujer; dócil, entregada a las labores del hogar, consagrada a su hombre, una mercancía comprable y vendible. Esta no fue la única canción de su tiempo, es tan solo una expresión que refleja la necesidad de un cambio cultural profundo, que redefina el papel de la mujer en la sociedad.

Las mujeres, a lo largo de nuestra vida, absorbemos la información de nuestra familia, nuestro sistema educativo y de los medios. Generalmente replicamos los roles y el comportamiento de nuestros padres, la formación impartida por nuestras maestras, el bombardeo diario de los medios de comunicación, las producciones televisivas, cinematográficas y, obviamente, las canciones de moda. La idealización femenina y la construcción de nuestra seguridad dependerá en gran medida de estas variables externas.

Al inicio de la adolescencia, en la mayoría de los casos, nuestra imagen no concuerda exactamente con el modelo de mujer impuesto. A muchas nos cuesta años recuperar la confianza y seguridad. En mi caso, durante la Medellín post Pablo Escobar, donde las mujeres heredaron su ideal de belleza, yo era exactamente la antítesis; mis piernas largas, delgadas, mi cuerpo de 1.80 m de estatura, no encajaban precisamente con el sueño masculino del momento, representado en las modelos de corta estatura y voluptuosidad en todos los ángulos posibles. Desafortunadamente, los estereotipos de belleza femeninos no se destruyen, se transforman y, aún hoy, a las mujeres nos juzgan mucho más que a los hombres por nuestra forma de vestir, nuestro físico y nuestros modales femeninos a la hora de actuar, intervenir, sentarnos y caminar.

A las mujeres nos piden inteligencia con belleza, maternidad con liderazgo, carácter con delicadeza, autonomía con entrega, empoderamiento con prudencia, critican tu permanencia en el hogar o en la oficina, tu devoción a tu esposo o a las citas de trabajo, al tiempo que dedicas al gimnasio o a tus hijos, tu forma de vestir o tu descuido personal. Al final, las mujeres debemos elegir, inevitablemente, cómo seremos juzgadas.

Maternidad Vs. profesión

En la lista de desafíos que las mujeres debemos afrontar, a la hora de buscar cómo ocupar un alto cargo de responsabilidad, la maternidad es una variable inevitable para entender nuestras decisiones de perseguir, o no, estos cargos; dada la estructura cultural existente donde la sociedad concibe a la mujer como la principal responsable de la crianza y del hogar.

Aun somos mayoría las mujeres que somos madres, o queremos serlo, pero somos minoría las que lo logramos de forma planificada una vez cumplimos muchas de nuestras metas académicas. Sin embargo, muchas mujeres quisieran contar con una cultura empresarial, social y política más empática con su papel de constructoras sociales a través de sus hijos, que les permita vivir su maternidad sin sacrificar totalmente su profesión.

Las emprendedoras pueden hacerlo, y las áreas de talento humano de algunas empresas comienzan a pensar en programas para las madres que buscan concertar horarios flexibles, días de teletrabajo, y modificación de su salario con el fin de retener a sus buenas empleadas, lamentablemente en Colombia aún son muy pocas. Debemos hacer un mayor esfuerzo en promover en las empresas las ventajas sociales, y económicas, de tener a mujeres en sus organizaciones satisfechas a nivel personal y profesional, que no detengan su ascenso a causa de la maternidad.

Afortunadamente, las mujeres que alcanzan sus metas académicas toman voluntariamente la decisión sobre permanecer con sus hijos o volver a su carrera profesional; sin embargo, el 19.5% de adolescentes en Colombia quedan embarazadas, y el 84% de estas nunca logran terminar sus estudios. Adicionalmente, el 56% de las madres son cabeza de familia, y casi la mitad vive en situación de extrema pobreza. ¿Cómo tendremos equidad de género sin el empoderamiento de casi el 20% de nuestras jóvenes mujeres?

Liderazgo femenino en un mundo masculino

Vivimos en mundo gobernado por hombres, las empresas, los congresos, los parlamentos, y los gobiernos locales; las constituciones, los estatutos y, en general, las decisiones más importantes son tomadas desde una perspectiva que representa solo a la mitad de la población, el resultado, competitividad sin piedad y altos riesgos. La búsqueda de metas a toda costa es el combustible que mueve a un planeta cada vez más agotado, y ahogado en el vapor del crecimiento económico imparable sin sentido social. Los hombres han tenido su oportunidad, y el resultado ha sido pobreza, hambre y desigualdad.

El mundo necesita más mujeres decisorias. A muchas nos gusta el fin, pero no los medios para alcanzarlos. Las mujeres deben participar en sistemas creados y reglados con los rasgos de la competitividad masculina, deben hablar y actuar como hombres, o avanzar con el respaldo de alguno. Pocas mujeres excepcionales logran surgir como grandes líderes conservando su feminidad e independencia.

En las zonas más alejadas, las niñas y jóvenes encuentran pocos referentes de mujeres locales en altos cargos como modelos a seguir. Argentina, Chile, Costa Rica y Brasil ya tuvieron presidentas, en Colombia ninguna mujer ha logrado ni siquiera pasar a una segunda vuelta presidencial. Medellín, Bogotá o Cali aún no han tenido alcaldesa. En el Congreso tenemos a tan solo 52 parlamentarias, y de los 100 gerentes más exitosos en el 2016, tan solo 26 son mujeres.

Otro de los rasgos que he encontrado en amigas o colegas, y que personalmente he vivido, es la inseguridad, en muchos casos esta sobrepasa nuestras capacidades.

Muchas mujeres que en algún momento han deseado ocupar ciertos cargos creen que no deben aspirar porque no tienen el perfil, la experiencia, los estudios, o la trayectoria necesaria para hacerlo. Por el contrario, no deja de sorprenderme la inmensa irresponsabilidad, o adicción al riesgo, de muchos hombres, que piensan que pueden asumir tareas diversas, no les temen a los retos que nada tienen que ver con su profesión, su experiencia y trayectoria. Un informe de la empresa HP reveló que las mujeres profesionales necesitan cumplir con todos los requisitos de una vacante para decidir solicitarla, mientras que a los hombres les basta con cumplir con el 60% de las habilidades requeridas para hacerlo.

Alguna vez escuché que la mayor diferencia entre colombianos y japoneses es la capacidad para trabajar en equipo; también aprendí que son las leonas las verdaderas reinas de la selva, siendo ellas las que cazan en manada y cuidan colectivamente de sus crías, crecí viendo cómo los hombres gobernaban el país en compañía de otros hombres, siempre supe que el trabajo en equipo es lo que diferencia a una cultura de otra, a depredadores y víctimas, a hombres y mujeres.

Las mujeres tenemos gran responsabilidad en nuestra propia exclusión, debemos admirarnos más, empoderar a las más jóvenes o vulnerables, apoyarnos más y murmurar menos, construir estrategias conjuntas de participación política y empresarial, participar en los espacios que otras mujeres crean. Quiero enseñarle a la hija que espero a cooperar con otras niñas, a arriesgarse y ser competitiva sin perder su feminidad, a educarse para soñar, a amar su cuerpo sin peros, a enseñar en la medida que aprende, a inspirarse para inspirar, a que un día entienda que el liderazgo no es necesariamente inherente a muchas personas, pero que la cooperación sí es inherente al liderazgo; y que en la medida en que coopere, y gestione cooperación, construirá la escalera hacia sus sueños y metas.

*Diana Osorio es directora de Responsabilidad Social de La Equidad Seguros.

 

*Este artículo fue originalmente publicado en Profesión Líder 2017. La presente es una versión adaptada para CUMBRE.


Liderar es servir

PERSONAJES

Liderar es servir

Una entrevista con Ronald Mayorga, periodista y emprendedor social.

Por CUMBRE


“Seguramente nos ‘agarraremos’ en el camino, seguramente alguien se peleará, seguramente alguien se enamorará, pasará de todo. Pero ese bagaje y ese recorrido es necesario, esa sumatoria de cosas es necesaria para que esto funcione como una maquina perfecta”.

Ronald Mayorga

 Ronald Mayorga (R.M)

Juan David Aristizábal (J.A)

Ronald Mayorga es un periodista y emprendedor social. Con su trabajo ha demostrado que liderar es igual a servir.

Juan David Aristizábal:  Ronald, ¿en qué anda?, ¿qué está haciendo?

Ronald Mayorga: Tengo un problema muy serio, sobre todo cuando tomo café en ayunas, y es que soy ‘multitask’. Entonces, generalmente me encarto con muchas cosas.

Estoy al frente de un programa de televisión, que ven todos los colombianos en Canal 1, lo dirijo y presento, paralelo tengo una empresa de comunicaciones con la que hacemos temas que generalmente están cercanos al ámbito social, y, adicional a eso, tengo un equipo muy bonito con el que, hace más de 8 años, hacemos trabajo social en el Valle del Cauca, la fundación ‘El Valle de Nuestros Sueños’ que, mes a mes, termina metida en serios problemas y problemas y problemas. Cuando hablo de problemas hablo es de retos, de problemas de esos chinos, con los que terminamos o no durmiendo, o no descansando por meses, o armando conciertos, o armando X obra para solucionar X problema que hemos descubierto. En esas ando.

J.A: Desde tu experiencia como emprendedor social, como periodista, estás dedicado a liderar y a servir, y dices que esas dos cosas siempre son lo mismo, ¿por qué?

R.M: Liderar es servir porque hay que empezar a entender finalmente que es la respuesta a una necesidad, es decir, no necesariamente tiene que ver con salir al frente. El tema de liderazgo vinculado al servicio tiene que ver con otras cosas, con la posibilidad de dar la mano, la posibilidad de poner al servicio de otras personas, que quizás no tienen tus mismas posibilidades, ciertas soluciones. Eso, para mí, es servir.

Es la posibilidad de hacer equipo, de entrar en cadena con otras personas, con otras condiciones, con otras posibilidades, y que al final esa sumatoria de esos servicios múltiples, a distintos niveles, genera resultados positivos.

J.A: Ahora vamos a jugar La Frase de la Verdad. Este es un juego donde cada uno de nosotros, después de que yo lea una frase que está incompleta, debe decir cómo la completaría con una palabra concreta, una acción.

La frase es: cuando otra persona quiere obstaculizar su trabajo injustamente o frenar sus aspiraciones, usted como líder…

R.M:  Iba a poner una frase tenaz… si no puedes con tu enemigo, únete a él. Pero iba por ahí; vincularlo.

J.A: Yo puse lo mismo: lo inspiro y lo vuelvo un aliado.

R.M: Si. De acuerdo. Yo siempre pongo un ejemplo sobre esto, y es que, yo no sé si eso pasa más por ser colombiano, siempre sospechamos, siempre dudamos. Si a Juan David le está yendo bien… por algo será, ¿quién sabe qué estará haciendo?, ¿a quién no se lo dio?, ¿quién sabe con quién estará saliendo?, ¿quién sabe qué negocios turbios estará haciendo? Pero lo último que yo debo intentar hacer es entender ¿qué está pensando el otro’, o, ¿por qué el otro está pensando eso de mí? para, a partir de ahí, tomar una decisión.

J.A: Ronald, alguien dice, bueno, yo también quiero liderar como lo hace él. ¿Cuáles serían esas tres tareas, esas tres recomendaciones para hacerlo ya?

R.M: La primera es aprender a conocer mucho más, y en profundidad, a la gente que tenemos alrededor, o a la gente que tenemos de equipo, y esa es una cosa bonita.

Para hacer equipo hay que conocerse, hay que medirse, hay que ‘tener callito’.  Seguramente nos ‘agarraremos’ en el camino, seguramente alguien se peleará, seguramente alguien se enamorará, pasará de todo. Pero ese bagaje y ese recorrido es necesario, esa sumatoria de cosas es necesaria para que esto funcione como una maquina perfecta. Eso es lo primero, estar dispuesto a entender a los demás, y relajarse un poquito con ese tema.

Lo segundo, asumir que, aunque no todo el mundo tenga el mismo tiempo, ni la misma entrega, ni las mismas ganas, el pequeño aporte de esa otra persona también vale y también suma.

La tercera tarea, y la más importante, es encontrar un norte que nos apasione, es tratar de excavar en lo más profundo de nuestra sociedad, de nuestro barrio, de nuestra ciudad, para encontrar una causa que duela, que haya que resolver, una causa que motive.

J.A: El liderazgo que nos propone Ronald Mayorga busca servir a los demás. Es un liderazgo donde al ego se le dice adiós, y más bien se pone al servicio del propósito, esa es la esencia del por qué nos reunimos para cambiar el mundo. El punto donde se revuelca a las comunidades para entender qué les duele, y a partir de innovación y creatividad se buscan las soluciones en equipo, pero, sobre todo, entendiendo que cada acto del líder busca servir a los demás.