Educar jóvenes líderes que construyan un nuevo país

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Educar jóvenes líderes que construyan un nuevo país

Reflexiones de un rector sobre el rol del sistema educativo frente a los jóvenes que van a liderar la Colombia del futuro.

Por Henry Bradford Sicard*


Colombia se encuentra en un momento histórico relevante. Dejar atrás más de 50 años de conflicto, implica afrontar desafíos y emprender transformaciones en diferentes ámbitos, y la educación, sin lugar a dudas, es uno de ellos. Su papel como instrumento para formar jóvenes líderes conscientes, pertinentes y activos en la generación de nuevas ideas, será indispensable.

Es por ello, que las Instituciones de Educación Superior (IES), deben tener claro su rol y trabajar arduamente para convertirse en catalizadores de ideas, proyectos y actividades que lleven a las nuevas generaciones a convertirse en los abanderados de una Colombia en armonía y unidad. Y es que son las IES las encargadas de proporcionarle a los jóvenes espacios donde puedan potenciar el desarrollo de sus habilidades y adquirir herramientas que los empoderen en la toma de decisiones, así como en la generación de propuestas oportunas para la solución de los problemas que han aquejado a nuestra sociedad durante décadas. Asimismo, las instituciones de educación son las encargadas de hacer visibles las acciones de los jóvenes, de tal manera que su impacto involucre a un mayor número de personas.

Para adoptar una mejor perspectiva sobre el enfoque que se ha de tomar desde la educación, como punto de partida debemos reconocer e identificar las características que destacan a los jóvenes de esta generación: se han desarrollado desde su nacimiento en el mundo digital; están acostumbrados a vivir ‘conectados’ a la realidad mediante dispositivos; a ver el mundo y a informarse de lo que ocurre en él, de forma inmediata, mediante el universo virtual; son más conscientes de lo que pasa en el planeta; son más receptivos y más decididos a encontrar salidas a los problemas sociales, económicos y ambientales, ya que entienden que las condiciones actuales en las que habitamos el mundo no son sostenibles en muchos sentidos, y por lo tanto saben que está en sus manos encontrar alternativas.

Es papel de los educadores brindarle a esta generación los espacios, los medios y los conocimientos para que pueda desarrollar todo su potencial. Tenemos el gran reto de adaptarnos a sus gustos y preferencias para conseguir de ellos una participación más activa, dinámica y permanente en la construcción de proyectos sociales que generen desarrollo y productividad en el país. Debemos apasionarlos por los retos que afrontarán en el futuro.

Desde la educación hemos de buscar cómo revertir la tendencia individualista en la que pueden caer, debido a la impersonalidad de los medios digitales en los que están cada día más inmersos. Crear encuentros donde puedan compartir su visión, sus proyectos e ideales y generar en ellos la curiosidad y el hábito de pensar en otros y en cómo servir a los demás, puede encaminarlos a romper círculos nocivos en los que ha caído nuestra sociedad, tales como las trampas de pobreza y desigualdad, que necesitan de soluciones alternativas estructurales y duraderas.

Adicionalmente, debemos incentivar el pensamiento global, teniendo en cuenta que estamos en un mundo cada vez más conectado y que las condiciones en las que vivimos en nuestro país, muchas veces se ven influenciadas por decisiones o aspectos que trascienden las fronteras. Es importante estimular en los estudiantes el trabajo e integración de equipos multiculturales y multidisciplinares, para que, de esta forma la construcción de planes y la ejecución de los mismos tenga una visión más amplia.

Finalmente, es vital crear un sistema educativo en el que los jóvenes puedan cuestionar, preguntar, imaginar, crear y anticiparse a diversos hechos; un sistema que no limite las nuevas ideas, sino que les dé vía libre para que se conviertan en innovadores y emprendedores, desde el campo empresarial hasta el social.

Nos queda por tanto, la ardua tarea de continuar empoderando a esta generación, para que se haga consciente de que en sus manos está crear nuevas oportunidades. Debemos seguir comprometidos con inspirarlos para que transformen nuestra sociedad.

*Henry Bradford es rector del Colegio de Estudios Superiores en Administración – CESA.

Sigue con este: Tres consejos de líderes curtidos a emprendedores jóvenes y brillantes


Seis estilos de liderazgo según la inteligencia emocional

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Seis estilos de liderazgo según la inteligencia emocional

Aquí le enseñamos cuáles son y cuándo usarlos.

Por José Daniel Puche Lacharme*


Daniel Goleman, autor del clásico La inteligencia emocional, ha investigado, en conjunto con otras organizaciones, a miles de líderes, y ha identificado seis estilos de liderazgo basados en el énfasis de las aptitudes de inteligencia emocional:

Coercitivo

El líder exige cumplimiento inmediato.

Orientativo

Moviliza a las personas hacia una visión.

Afiliativo

Crea armonía y construye lazos emocionales.

Democrático

Forja consenso mediante la participación.

Ejemplar

Fija altos estándares para el desempeño.

Formativo

Desarrolla a las personas para el futuro.

Cada estilo de liderazgo tiene un momento donde funciona mejor, por ejemplo, el estilo coercitivo es muy útil en los casos de transformación, o con empleados problemáticos. La influencia de los estilos sobre el clima laboral a largo plazo también tiene importancia. Los dos estilos que afectan el clima laboral son el coercitivo y el ejemplar, aunque se supondría que lo harían positivamente termina siendo contraproducente; ya que el nivel de exigencia del líder que usa el estilo ejemplar conlleva a que algunos colaboradores queden frustrados por no poder cumplir con los altos estándares. Los otros cuatro estilos, orientativo, afiliativo, democrático y formativo, influyen positivamente en el clima laboral.

Los líderes que mezclan los estilos de acuerdo con las situaciones son quienes contribuyen a dar los mejores resultados y productividad. En el caso opuesto, los líderes que utilizan de forma poco flexible uno o dos estilos no impactan los resultados de forma significativa.

A continuación, se describen las situaciones donde mejor funciona cada uno de los estilos:

Coercitivo

En épocas de cambio o ante colaboradores problemáticos.

Orientativo

Para brindar una visión nueva o para aclarar una orientación.

Afiliativo

Para sanar diferencias en un equipo, o motivar en situaciones estresantes.

Democrático

Para construir consenso u obtener aportes de empleados valiosos.

Ejemplar

Para obtener resultados rápidos en un equipo motivado y competente.

Formativo

Para mejorar el desempeño o aprovechar las fortalezas al largo plazo.

En ocasiones, algunos estilos pueden afectar negativamente la productividad y manejo de recursos valiosos, por ejemplo, cuando se excede con el estilo democrático muchas reuniones se hacen interminables; el abuso del estilo afiliativo, que suele centrarse mucho en el elogio construyendo buenas relaciones, puede caer en el inconveniente de no saber corregir a tiempo el error cuando se repite y es sistemático; incluso el estilo orientativo, que es sumamente útil en empresas a la deriva, puede dejar de ser aplicable cuando se trabaja con expertos que conocen del tema con mayor profundidad que el mismo líder; el estilo formativo, tan útil cuando los empleados están en gran disposición de aprendizaje, y suele impulsar el crecimiento personal de los colaboradores, puede funcionar muy poco en personas o equipos resistentes al cambio o el aprendizaje en sus formas de trabajar.

De acuerdo con la investigación, el estilo menos utilizado es el formativo, ya que demanda tiempo en dialogar y formar a los trabajadores; sin embargo, es uno de los que moviliza mejor los resultados y el ambiente laboral al largo plazo, ya que los colaboradores sienten una presencia, atención y reconocimiento que les permite aprender de sus propios errores.

Los líderes necesitan usar con frecuencia diferentes estilos, y en particular hacer un uso adecuado de los mismos de acuerdo con las necesidades de las circunstancias. Los líderes que usan por lo menos cuatro estilos con regularidad, en especial el orientativo, afiliativo, democrático y formativo, son quienes mejores resultados producen y tienen mayores ganancias en el ambiente laboral.

El liderazgo consciente demanda un gran conocimiento de sí mismo de parte del líder, y el desarrollo de grandes dotes de inteligencia emocional. Las aptitudes de inteligencia emocional se pueden desglosar de forma sencilla en cuatro grandes ejes:

Autoconsciencia

Es la capacidad de conocerse emocionalmente y saber evaluar el impacto de la conducta propia sobre los demás, saber identificar las fortalezas, debilidades y reconocer la confianza y el valor propio.

Autogestión

Está relacionada con la expresión y manejo equilibrado de las emociones, incluyendo la confiabilidad, adaptabilidad y orientación al logro.

Consciencia social

Se relaciona con la empatía o comprender emocionalmente la perspectiva de los demás, el darse cuenta de las corrientes de la vida organizacional y la habilidad de reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes.

Habilidades sociales

Incluyen el liderazgo visionario, la influencia, saber retroalimentar a otros constructivamente, habilidad de escuchar y dar mensajes precisos, habilidad de neutralizar desacuerdos y gestionar soluciones, saber cultivar y mantener buenas relaciones, y promover la construcción y el funcionamiento de los equipos.

El liderazgo consciente se alinea con los diferentes estilos al promover, activa e intencionalmente, el desarrollo de las aptitudes de inteligencia emocional para flexibilizar, a consciencia, el uso apropiado de cada estilo según las circunstancias donde es útil y productivo.

El líder consciente identifica su necesidad de trabajar y fortalecer los ejes de inteligencia emocional donde pueda manejar cada estilo con plena conciencia, manteniendo una atención constante sobre el impacto de sus actos y palabras sobre los trabajadores, y sabiendo modificar el estilo cuando se requiera.

Es cada vez más necesario concientizar a los líderes de las organizaciones en conocer sus propios estilos, tanto los más utilizados como los de menor uso; y realizar un entrenamiento persistente para usar los estilos en las ocasiones donde mejor funcionan. Lo que va a traducirse al largo plazo en mayor productividad para las organizaciones, pero, ante todo, en ambientes laborales de mejor calidad donde los trabajadores pueden aprovechar al máximo su potencial; orientados por líderes conscientes, y flexibles, que les dedican tiempo para formarlos e inspirarlos creando lazos de valor. A la final, todo esto se ve reflejado en una mejor calidad de vida laboral y personal. Pero ¿qué hacer con todos estos estilos y clasificaciones de liderazgo?

Un primer elemento que nos puede apoyar al análisis es que, independiente del estilo de liderazgo que observemos o adoptemos, un factor común será tener un sentido de propósito. El sentido de propósito, como una herramienta, es único y no variará con el estilo de liderazgo o de comportamiento propio, o de quienes nos rodean. El sentido de propósito (transformador) alinea y enfoca esfuerzos, permite que, a la hora de actuar en un marco determinado o estilo de liderazgo, mantengamos la claridad de la dirección de todos.

El asunto del propósito tiene estrecha relación en la medida en que el acto de consciencia nos ayuda a centrar de manera objetiva ese propósito. En la práctica, nos ayuda a comprender y dilucidar estos y otros estilos de liderazgo. En este punto surgen dos preguntas para la reflexión, ¿el estilo de liderazgo se aprende?, en últimas, ¿a dónde nos conduce el liderazgo?

Dejo dos posibles aportes al respecto. De un lado el estilo de liderazgo debe estar soportado en entrenamiento, observación, práctica y disciplina. Y de otro lado, el liderazgo debe conducir a una correcta ejecución ya que liderar, es actuar.

 

*José Daniel Puche es médico especializado en psiquiatría. Es profesor del CESA en el área de liderazgo.

Intenta identificar los estilos de liderazgo de Frank Underwood y de los personajes de Game of Thrones aquí


"Realmente creo que uno en la vida tiene que hacer cosas que cambien el mundo"

PERSONAJES

"Realmente creo que uno en la vida tiene que hacer cosas que cambien el mundo"

Una entrevista con Karen Scarpetta, directora de WeWork Colombia.

Por CUMBRE


Karen Scarpetta nos ha demostrado que en Colombia es posible trabajar en equipo; que el ejercicio de liderazgo colaborativo implica romper paradigmas, abandonar el individualismo y creer que, en equipo, se pueden construir grandes cosas para cambiar el mundo.

Juan David Aristizábal (J.D)

Karen Scarpetta (K.S)

Juan David Aristizábal: Karen, ese liderazgo que tú has hecho en los últimos años, ¿en qué ha consistido?, ¿cómo llegas a ejercer ese liderazgo colaborativo desde WeWork?, ¿cuál ha sido tu historia?

Karen Scarpetta: Bueno, mi historia es que desde siempre he tenido las ganas de no quedarme solamente con lo que está ahí, sino ir un poquito más allá, y tratar de buscar siempre nuevos horizontes y nuevas opciones.

Esa fue una de las cosas que me motivó, desde muy joven, a querer salir de Colombia para estudiar fuera. Querer entender otras maneras de ver el mundo, entender cómo diferentes culturas interactúan entre sí de manera diferente, entender cómo la dinámica del trabajo varía dependiendo de dónde estés y con quién trabajes.

Ser muy curiosa me ha ayudado muchísimo a poder construir, pues yo soy súper apasionada y realmente creo que uno en la vida tiene que hacer cosas que cambien el mundo. Cada vez que me involucro en algo siempre tengo esa visión de hacerlo.

J.D: Si tuvieras que definir el liderazgo colaborativo, ¿cómo lo harías?

K.S: El liderazgo colaborativo es definitivamente pensar en inspirar a nivel de comunidad, es eliminar barreras, es crear confianza, es tener el sentido de saber que juntos se pueden construir cosas con mayor alcance, y que generen un mayor beneficio.

J.D: Vamos a jugar a La Caja de la Verdad. En esta caja hay unas frases de liderazgo falsas y verdaderas, tu misión es convencerme de que, así sea lo que sea, la frase es verdad. Mi misión es descubrir si es verdadero o falso. Eres la directora de marketing de esa frase.

La frase es: persuadir es necesario para liderar.

K.S: Persuadir es necesario para liderar. Lo hablábamos anteriormente, la posibilidad de ser un líder es tener esa oportunidad de inspirar a las personas que están a tu alrededor. ¿Qué opinas?

J.D: Yo creo que inspirar sí, pero persuadir no. Seria, ¿falso?

K.S: ¡Es verdadero!

J.D: ¿Por qué crees que es verdadero?

K.S: La verdad, yo estoy un poco más de tu lado. Inspirar es diferente a persuadir. Persuadir a veces puede ser simplemente tener la posibilidad de hacer que alguien cambie de opinión, pero sin que la persona que cambia de opinión tenga la creencia y la pasión sobre ese tema.

Inspirar es tener la posibilidad de comunicar, y de entregar un fundamento sobre una idea que va acompañada de un plan de construcción de una visión, así que yo en esta me voy contigo, en vez de persuadir se debe inspirar.

J.D: Hay gente que dice, listo, yo quiero trabajar colaborativamente, yo quiero ser un líder que permita esos diálogos, que genere conversaciones donde cada uno aporte y se creen nuevas ideas; para ti, ¿cuáles serían esas tres tareas que debe tener una persona que quiera ejercer un liderazgo colaborativo?

K.S: Primero que todo visión, independiente del espacio que sea. El líder debe tener una visión, y a través de esa visión se puede ofrecer un espacio en donde haya una discusión abierta. Entonces, primero siempre ser muy abiertos a tener esos espacios para aportar y escuchar.

Segundo, no hay que tener miedo a que si comparto más allá de… voy a estar amenazado porque alguien se va a robar mi idea, o alguien va a tomar mi estrategia, digamos que al pensar así al final te sientes amenazado siempre.

Tercero, compartir. Es muy importante buscar espacios en donde te sientas suficientemente cómodo a compartir sin tener esa sensación de ser juzgado porque lo que vayas a decir va a estar bien o mal. Pensar que tener una idea bien fundamentada, con una razón de ser que la soporte, es diferente a poner una idea ‘así como así’.

J.D: Podemos crear cosas gigantes, maravillosas, que cambien el mundo desde Colombia, si tomamos la decisión de ejercer un liderazgo colaborativo como el que Karen nos propone. Un liderazgo donde escuchemos, donde compartamos información, donde abandonemos la desconfianza y, más bien, creamos en el otro. Es posible cambiar el mundo si decidimos ejercer un liderazgo colaborativo.

Mira la entrevista completa de la serie web Liderando Hoy aquí

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Liderazgo en la era digital

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Liderazgo en la era digital

Ocho competencias que los líderes deben adquirir para estar a la altura en la era digital.

Por Raúl Amigo*


Sea un privilegio, o una amenaza, asistimos a una era de cambios sin precedentes. Nunca en la historia moderna el pasado se pareció tan poco al futuro. Nunca lo que aprendimos hasta ahora nos ayuda tan poco a construir lo que sigue. Hoy la zona de confort actúa como un dinamizador de futuros problemas. Fundamentalmente el de no poder entender qué cosas cambiaron y qué deberíamos hacer para adaptarnos al entorno.

El cambio empieza por las personas. Independientemente de nuestra edad, género, nivel de educación y posición económica, nos hemos vuelto seres digitales. Cada año más de 500 millones de personas se convierten en esta nueva especie, el ser humano social, digital y móvil.

Desde esta nueva naturaleza queremos que nuestro entorno nos comprenda, nos contenga y nos siga donde vayamos. Sentimos y ejercemos el poder de modelar nuestra vida. Nos sigue el trabajo, los amigos, el entretenimiento, el banco, la música, todo nuestro mundo entra en la palma de la mano, en el teléfono inteligente.

Cambiaron nuestras creencias. Nos hemos vuelto escépticos. No creemos gratuitamente en promesas vacías de contenido. Nos resultan ajenos los dogmas y las historias de la publicidad, somos fieles a nosotros mismos, hemos aprendido a reconocer en lo que sentimos la línea divisoria entre lo que está bien y mal. En síntesis, somos seres en busca de significado. Y el significado se asocia al propósito.

La nueva empresa digital

Ante este cambio de entorno es válido preguntarnos si en América latina existe el concepto de empresa digital. O es una mera expresión de deseo de modelos que aplican a países híper desarrollados. ¿Estamos entrando en una moda guiados por lo que observamos en otros países?, ¿hemos contemplado el componente humano en esta tendencia?

Lo que cambió al mundo desarrollado ya llegó a nuestra región. Entramos en la era de la inteligencia artificial sin notarlo. Netflix sabe más de nosotros, de nuestros deseos y fantasías que nuestra familia. Google nos observa desde una posición privilegiada, haciendo uso de esa información vedada para nuestro entorno. Waze, Uber, IBM Watson, Amazon, Spotify son algo más que nombres de procesos que corren a nuestras espaldas para saber qué vendernos antes de sentir el deseo de consumir.

En esta nueva era las compañías se han convertido en algo opuesto a lo que eran. Ya no son maquinas generadoras de rentabilidad, porque si bien eso sigue estando en el top de sus prioridades, ahora eso solo ya no alcanza. En esta era, las empresas digitales se han convertido en entes en la búsqueda del propósito y sentido, que les permita conectar con sus audiencias de manera sostenida. Ser competentes para ser competitivos.

La clave del nuevo liderazgo es adquirir y gestionar las competencias para estar a la altura de la situación. Podríamos resumirlas en ocho:

Conocimiento digital

La organización es atravesada por un flujo de aprendizajes nunca visto y nunca tan democrático, está disponible para quien lo pueda captar. Cada historia, interacción, transacción genera un conocimiento que debe ser conducido digitalmente, debe conocer los clientes, empleados, competidores y la industria.

Gestión de la información

Una persona común ve en una semana más imágenes que una del siglo 19 en su vida. Esto obliga a la empresa a incorporar y transformar la información en conocimiento accionable, combinándolo con herramientas de Big Data, Analitics, inteligencia artificial y Prospectiva. La gestión del conocimiento no es una ventaja competitiva, es una cuestión de supervivencia.

Comunicación digital

Las dos principales características de la comunicación digital son la inmediatez y la facilidad de acceso y distribución. Por ende, la empresa digital manejará este flujo de comunicación interna. Es una obligación del líder digital hacerse cargo de este proceso y darle la relevancia que tiene, ya que es el principal constructor del ánimo colectivo y formador de percepciones.

Trabajo en red

Quizás esta capacidad sea uno de los grandes avances del mundo del trabajo. Podemos formar grandes equipos sin vernos. El lugar físico ya no es un elemento relevante, y esto se convierte en una ventaja, puedo conseguir el talento que necesito donde vive.

Aprendizaje continuo

Al haber acceso irrestricto a la información, al disponer de una multiplataforma que contenga todos los vehículos necesarios para la transmisión de esta, y al crear una diversidad de talentos multirregión, el proceso de aprendizaje toma una dinámica impensada. Se puede formar personas de cualquier nivel, en cualquier lugar geográfico y en cualquier momento del día. En la empresa digital cada minuto es un buen momento para aprender.

Visión estratégica digital

Saber hacia dónde vamos y comunicarlo efectivamente siempre fue un valor esencial de las organizaciones. Hoy la exigencia al líder es a que entienda mejor que nadie el entorno digital, y pueda imaginar con ambición y certidumbre escenarios futuros. El líder deberá ser visionario, inspirador y arquitecto del destino de la compañía.

Liderazgo en red

La madre de todas las capacidades. Liderar personas con las que nunca compartimos un espacio físico es quizás el mayor desafío. Lograr que entiendan y compartan nuestra visión, y que sean los mejores vehículos para transformarlas en cultura se puede lograr solo si uno domina el arte de conectar con las personas de forma humana.

Orientación al cliente

Significa ser constructor de experiencias digitales relevantes para cada cliente. En este medio la segmentación tradicional quedó en desuso y llegó la microsegmentación. En esta era la experiencia es intransferible, se diseña y se vive de manera personal, individual y subjetiva.

¿Crear o adaptar?

El proceso de liderazgo en esta era tiene una dosis de visión, bastante de esfuerzo, algo de suerte y mucho de preparación. Se requiere un talento especial para ver una oportunidad donde el resto ve problemas. Y más que solo transmitir esa visión a un equipo o a un mercado.

Hay que tener una valentía admirable para animarse a no aceptar el statu quo, a romper reglas y proponer cambios disruptivos en la forma de hacer las cosas. Hay dos tipos de líderes digitales. Los que crean y los que adaptan.

Los primeros son animales en extinción. Cada día se hace más difícil pensar modelos que nunca hayan existido, y para ello hace falta un profundo conocimiento y herramientas tecnológicas que transformen el saber en hechos relevantes. El resto, la mayoría de los líderes, son aquellos que leen mejor que nadie lo que ya existe, lo que podría aportar una mejora sustancial y son súper asertivos para convertirlo en realidad.

No deberíamos sentirnos mal. Bill Gates, Steve Jobs y Richard Brandson están a la cabeza de la lista de personas que sintieron que debían hacerse cargo del proceso creativo, iniciándolo desde donde otros lo dejaron, mejorándolo y apropiándoselo para darle ese toque transformador que los hizo únicos.

Uno de los pecados más clásicos del liderazgo tradicional, que hoy conspira contra el éxito en la era digital, es la excesiva mirada endogámica. Los líderes del pasado solían pasar demasiado tiempo pensando y planificando aspectos de sus proyectos, lo que los dejaba fatalmente enamorados de su idea. Y esto, como en las relaciones humanas, conspira contra la mirada objetiva necesaria para evolucionar.

La receta para superar el trance es cambiar el foco, abandonando la idea que todo gira en torno a uno mismo. Esto pondrá al líder frente al desafío más importante en la organización digital. En lugar de pasar tanto tiempo refinando su idea, deberían pasarlo tratando de entender a los colaboradores y los cambios en el entorno.

Lo que quizás no sepamos es que esa tarea de desentrañar la mente, y los deseos de nuestros compañeros, es exactamente el mismo camino que se debe seguir si se quiere incursionar en el camino de la gestión experiencial de los clientes.

No hay negocio posible sin identificar oportunidades en los dolores genuinos de los clientes y empleados. Nadie mejor que ellos para darnos la receta del éxito, la fórmula de la Coca Cola, el algoritmo de Google. Para comprender realmente a nuestras audiencias debemos ponernos en los zapatos de ellos, siempre que sepamos sacarnos primero los nuestros.

El arte del liderazgo digital requiere habilidades de las ciencias sociales, que abren la mente a través de atajos que evaden el sesgo del cerebro racional o neocórtex; que le pide ayuda a la tecnología para escuchar a las personas en sus ámbitos preferidos y las redes sociales, toma herramientas de la física y matemática para estructurar modelos que expliquen el complejo fenómeno de la experiencia humana.

Ser líder nos obliga a ser expertos en experiencias humanas. Porque ya no existen nichos en los cuales la competencia no sea feroz, porque el producto diferencial ya no existe, y si existiera sería clonado en menos de tres meses, y porque las personas no están dispuestas a darnos su tiempo solo a cambio de dinero. También necesitan alinear su propósito de vida con el de la organización, y esta es una de las claves del liderazgo.

Esta generación decodifica todo con extrema velocidad. Solo nos dan 45 segundos para demostrar que una aplicación se maneja con la intuición y no con un manual, y si no cumplimos nos descartan. Lo mismo harán con la relación con la empresa si no sienten que estamos en la misma frecuencia.

Saber y aplicar diseño en nuestro proceso se vuelve una obligación, y que este diseño esté centrado en las personas como fuente de inspiración. El trabajo soñado no se prueba contra las funcionalidades esperadas ni los beneficios económicos, sino por la experiencia que brindamos. La luz de alerta se enciende cuando la vara de la experiencia del empleado está cada vez más alta.

La luz al final del túnel aparece cuando descubrimos que el viejo establecimiento, el olimpo de las marcas tradicionales, está sufriendo este fenómeno mucho más que las empresas digitales. Años de malos tratos a sus empleados han escrito una historia de desamor con ellos.

Hoy es un privilegio ser líder. Sea de una clase o de la otra. Están llamados a reescribir la historia de las relaciones con las personas para siempre. Solo hay que animarse.

*Raúl Amigo es CEO de UMUNTU, autor del libro Más allá de la experiencia del cliente y cuenta con más de 20 años asesorando empresas como Google, Oracle y Samsung, en experiencia del cliente.

Complementa esta lectura con: Cinco males causados por la tecnología que no existían en las organizaciones del siglo XX


"Uno tiene que estar bien por dentro para poder expresar eso por fuera"

PERSONAJES

“Uno tiene que estar bien por dentro para poder expresar eso por fuera”

Una entrevista con Julián Oquendo, fundador de Té Hatsu.

Por CUMBRE


Julián Oquendo es el fundador de Té Hatsu. Es un emprendedor y un líder que nos ha demostrado que cuando se conecta con el propósito interior, y buscamos servir a los demás, se puede cambiar el mundo.

Julián Oquendo (J.O)

Juan David Aristizábal (J.D)

Juan David Aristizábal: Julián, ¿en qué anda dedicado en estos días?

Julián Oquendo: Yo soy uno de los cofundadores de Hatsu, el té, y actualmente, después de hacer la negociación con Postobón, permanezco en una filial. Una unidad de negocio trabajando como gerente y creando nuevas categorías y nuevas marcas.

J.D: Y conquistando al mundo, porque esa es la apuesta de Hatsu.

J.O: Tenemos un reto muy grande, que Hatsu algún día se pueda volver universal, que tenga esa capacidad, y en eso estamos trabajando.

J.D: Entonces desde tu experiencia, ¿qué significa ejercer un liderazgo desde la inteligencia emocional?

J.O: Yo parto de algo elemental, en primer lugar, uno tiene que estar bien por dentro para poder expresar eso por fuera. Estar bien por dentro es potencializar la energía, y la potencializamos, en mi opinión, a través de la respiración, viviendo más el presente y a través de la alimentación. Cuando yo sincronizo esos tres componentes, y empiezo a ser coherentes con ellos, la energía empieza a potencializarse. Si yo tengo buena energía soy capaz de tener éxito en la parte mental, en la parte de emociones, en la visión, etc.

J.D: Vamos a jugar La Ruleta del Liderazgo. Hay una serie de palabras, con la que salga, cuéntanos para ti como se relaciona con tu ejercicio de liderazgo.

Julián oprime… la palabra de la ruleta es: inteligencia.

J.O: Inteligencia. La inteligencia es fundamental en este proceso de liderazgo. Una es la inteligencia de conocimiento que tú tienes que adquirir día a día, a través de libros, de seminarios, de todo. Pero otra es la inteligencia emocional, cómo, a través de lo que va pasando en la vida, soy capaz de sentir, pensar y actuar, y eso es fundamental en la etapa en la que uno esta, en mi caso, en la etapa empresarial.

Obviamente, para poder sortear todos los problemas, para poder decirle a la gente ¡ese es el objetivo, para allá vamos!, y tratar de convencerlos, se necesita inteligencia. Si uno no convence a la gente en ese objetivo, y que es el mejor camino, me parece que no está en el lugar adecuado.

Julián oprime de nuevo… la palabra de la ruleta es: comunicación.

J.O: Comunicación. Es esencial y elemental tener una comunicación supremamente clara, efectiva y contundente a la hora de convertirse en un líder. A mi particularmente no me gusta darles tantas vueltas a las cosas, simplemente ir al grano y demostrar que para allá vamos.

Julián oprime de nuevo… la palabra es: analizar.

J.O: Analizar, uno en la vida debe tomar nota de todas las cosas que le van pasando, y más que tomar nota es analizar o reflexionar sobre esos acontecimientos. Cuando nos pasa algo una vez es una experiencia, la segunda vez ya de pronto se puede convertir en un error, ¿cierto?, un error donde tomo las decisiones. Hay que reflexionar sobre la vida, sobre los acontecimientos; analizar ciertas circunstancias que, si uno las analiza, probablemente no va a cometer errores. Por lo general los errores se pagan con dinero en el mundo empresarial.

J.D: Julián, para alguien que está ejerciendo su liderazgo hoy, ¿cuáles deberían ser esas tres tareas para hacerlo muy bien?

J.O: Primero, identificar cuál es el objetivo para donde vamos. Segundo, ser coherente entre lo que siento, pienso y digo con toda la gente que estoy liderando. Y tercero, lograr que ese camino sea de alguna manera chévere, que no sea algo tan lleno de problemas y lleno de circunstancias adversas, sino que sea un camino donde la gente también lo disfrute.

J.D: Julián Oquendo es un empresario, es un líder que ha demostrado que cuando nos conectamos con el propósito logramos cambiar el mundo, que es necesario respirar, escuchar a nuestro cuerpo y escuchar a los demás, que liderar significa buscar el propósito en todo lo que hacemos.

Mira la entrevista completa de la serie Liderando Hoy aquí

¿Más de este estilo? “El liderazgo nace de conectarse con uno mismo”


Liderando la transformación del ecosistema de innovación y emprendimiento en Colombia

PERSONAJES

Liderando la transformación del ecosistema de innovación y emprendimiento en Colombia

Una entrevista con Juan Carlos Garavito, gerente de iNNpulsa.

Por CUMBRE


Juan Carlos Garavito, economista y gerente de iNNpulsa, ha demostrado en sus años de trabajo, en el sector público y privado, que se puede ser disruptivo, que se pueden generar transformaciones productivas, que se pueden conectar empresarios con emprendedores, pero, sobre todo, que se puede ‘hackear’ y hacer distinta la forma como estamos liderando.

Juan David Aristizábal (J.D)

Juan Carlos Garavito (C.G)

Juan David Aristizábal: Juan, ¿en qué andan hoy en día en iNNpulsa?, ¿qué es lo que usted está haciendo hoy como gerente de esa organización?

Juan Carlos Garavito: Yo creo que lo que estamos buscando es transformar un ecosistema de innovación y emprendimiento. Si al final queremos tener una economía moderna, el país tiene que invertirle a la innovación y al emprendimiento. Hay que empezar a transformar el liderazgo. Hay que empezarse a adaptar a las nuevas economías, a las nuevas culturas, a la nueva gente, a los milennials, a la gente que está pensando distinto; porque esto es como las empresas, las empresas se tienen que adaptar, y los líderes se tienen que adaptar realmente al ecosistema y a la cultura que estamos teniendo en cada una de las organizaciones.

J.D: Usted dice, bueno, el liderazgo tiene que cambiar en este país. El liderazgo se tiene que hacer conectado con la gente, un liderazgo donde no esté el ego. Entonces, ¿nos puede ayudar a definir qué significa hacer o ejercer un liderazgo disruptivo?

C.G: Es pensar distinto. Es mirar cómo podemos adaptar las condiciones en las que estamos trabajando, es conectar con la gente. Siempre un líder tiene que conectar, tiene que sacar, inspirar e inspirar esas ideas que tiene la gente. El liderazgo disruptivo debe responder el cómo evolucionar y cómo hacerlo en entornos cada vez más competitivos. Estamos en contextos cada vez más globales, y un líder tiene que saberse adaptar a esos cambios.

J.D: Vamos a jugar La Caja de la Verdad. Es un juego donde hay frases con verdades y mentiras. ¿Cuál es la idea?, que trates de convencerme de que lo que dices es verdad. Eres el gerente de mercadeo de esa frase. Mi misión es descubrir si es verdadero o falso.

La frase es: sin un líder nada funciona.

C.G: Yo creo que si no hay una persona que al final esté gestando las cosas en una organización va a ser muy difícil que las cosas pasen. Todo es más difícil sin una cabeza en la organización que pueda estar moviendo las masas o inspirando a la gente. Sin estos requisitos creo que eso no se va a poder generar. Yo creo que la gente tiene que sentir que hay una pasión detrás de las personas.

J.D: ¡Falso!

C.G: Falso

J.D: ¡Muy bien!, oiga muy buen vendedor, me alcanzó a engañar.

En un principio dije, sin las personas no pueden pasar las cosas, pero después dijo algo como que, si no hay un líder que gerencia no pasa nada, y ahí dudé, casi le digo verdadero.

Si alguien dijera, este señor lo que repite es que hay que ser disruptivo y cambiar el estilo de liderazgo, pero, ¿cómo puedo hacerlo yo?, ¿cuáles serían esas tres tareas que una persona podría hacer para liderar para transformar y hacer disrupción desde ya?

C.G: primero, sentir una pasión por lo que está haciendo. Si no sentimos pasión no vamos a poder ser disruptivos.

Segundo, tenemos que confiar. La confianza es importantísima, y no solamente en las personas con que trabajan con uno, sino en una sociedad. Si nosotros perdemos la confianza, al final no vamos a ser disruptivos y no vamos a hacer las cosas distinto.

Y tercero, una cosa es comunicarnos y otra oírnos. Nos falta oír muchísimo para que todos aprendamos en el día a día. Si queremos ser un líder disruptivo tenemos que aprender de la gente. No todo no lo sabemos y eso es importantísimo, eso es lo que tenemos que hacer día a día para que podamos cambiar las cosas y ejercer el liderazgo disruptivo.

Entonces, al final el líder no puede sentirse bien solo por ser líder. O sea, ¿por qué somos líderes?, yo creo que lo importante es sentirse bien con lo que uno está haciendo.

J.D: Hacer un liderazgo disruptivo exige conectarse con uno mismo, exige entender sus fracasos, sus debilidades, sus propios miedos, implica renunciar al ego. Por eso hoy Juan nos demostró con su ejemplo y con sus palabras que, si queremos cambiar el estilo de liderazgo en este país, nos tenemos que conectar con nosotros mismos.

Encuentra la entrevista completa de la serie web Liderando Hoy aquí


Para innovar, métale jazz

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Para innovar, métale jazz

La innovación está de moda. Y aunque muchos predican pocos aplican. Aquí ocho maneras como el jazz puede convertirlo en un líder innovador.

Por Ricardo Gómez*


Corría el mes de febrero del año 2016. Me llaman de una empresa que maneja logística de medicamentos a nivel nacional y me invitan a presentarles una propuesta donde pudiera echarles una mano para celebrar lo que ellos llamaron el ‘día de la innovación’.

Me comentaron que les parecía relevante el hecho de usar el concepto de la improvisación – tanto del jazz como del teatro – para sensibilizar a los empleados acerca de la actitud innovadora y de cómo, teniéndola, todos los colaboradores podrían llegar a proponer nuevas soluciones para resolver los problemas cotidianos de la organización, queriendo impactar hasta en los problemas de línea estratégica. ¡Necesitaban un cambio de mentalidad!

Armé la propuesta y la presenté unos 15 días antes de que se diera el gran día. Pasó el tiempo y nadie me daba respuesta. Se llegó el día y no recibí retroalimentación alguna. Por supuesto, no me contrataron. En mi afán por saber qué paso – dado que habían mostrado mucho interés – los llamé y les pregunté por qué no había sido elegida la propuesta. La respuesta que recibí fue: “Ricardo, la propuesta es muy atractiva solo que muy innovadora para la realidad nuestra”.

El jazz tiene más de 100 años de existencia. La improvisación aún muchos más. Una propuesta alrededor de los dos no puede ser innovadora por sí misma. Lo es, sin embargo, para esas mentes que no están preparadas para la disrupción, el pensamiento diferente, el rompimiento de paradigmas y el atrevimiento, y que están acostumbradas a la rigidez de las estructuras y a la manera rutinaria de resolver problemas. Por lo tanto, cualquier estímulo que los saque de su zona conocida, será tomado como ‘demasiado innovador’.

Algunos las llaman ‘mentes cerradas’ otros, ‘cuadriculadas’; que no ven más allá de sus narices y que actúan como silos, únicamente enfocados en su propio ser y quehacer. De la misma manera como lo hace un músico ejecutante que solo se centra en tocar lo que dice la partitura y en no hacer nada más, así la obra lo necesite.

El jazz nos hace un aporte inconmensurable a la hora de querer cambiar de mentalidad, pero, sobretodo, de actitud hacia la innovación: la manera como los músicos de jazz se juntan para hacer sus creaciones colectivas sirve de plataforma metodológica para tener una actitud y conducta innovadoras.

El liderazgo se basa en la gestión asertiva de los talentos, habilidades y emociones de las personas. Por lo tanto, se requiere de un alto componente de innovación para mantener abiertas y alocadas las mentes de los colaboradores, y para darle el cauce respectivo a sus emociones y talentos.

Son ocho los elementos que el jazz le aporta a los procesos de liderazgo para que los líderes sean más innovadores a la hora de hacer crecer a las personas a su cargo:

Aloca y triunfarás

Cuando están tocando, los músicos le dicen que sí a cualquier idea ­– por loca, disparatada o alejada de la realidad técnica que sea – que proponga uno de los colegas. Nunca bloquean y buscan mantener el flujo adoptando la nueva propuesta. Así como la referencia que hizo Steve Jobs en su muy conocido discurso de despedida a los graduandos de Stanford: “Stay hungry, stay foolish” – “Mantente hambriento, mantente alocado” –.

Errores que son descubrimientos

Para los jazzistas cualquier error es una oportunidad de darle un giro a la historia. De salir de la monotonía. De descubrir nuevas posibilidades. Entonces para ellos no existe el error; solo un posibilidad más de crear algo nuevo y necesario. Más allá de frenarse por una sonoridad errada, se alegran de que esta haya llegado. Como dice John Grinder, padre de la Programación Neurolingüística: “No existen los errores, solo retroalimentación”.

Encontrarle el agudo al absurdo

Nunca callan o rechazan al compañero y no lo hacen sentir mal por sus aportes. Aportes son aportes. En ocasiones, la mejor idea no viene del líder sino de alguno de los colaboradores y se le da cabida a esa idea porque se respeta al ser de quien viene, sus conocimientos y sus intenciones. Mantener al equipo en estado de aporte, ayuda al flujo del colectivo.

Entrenadores de oídos necios

La escucha es la máxima premisa y están entrenados para reaccionar en función de lo que escuchan. Para cada nota escuchada, hay una reacción. Pero no aquella reacción que bloquea y que dice ‘no’, sino aquella que le abre un espacio a las posibilidades, porque en el camino se va a necesitar.

Soy porque somos

O todos en la cama o todos en el suelo. Como creadores de la música que está naciendo, ninguno espera a que otro se encargue. Todos se encargan y aportan desde su lugar. Todos se responsabilizan. Todos se alegran o se entristecen porque saben que la medición no viene nunca desde la individualidad sino de la colectividad. En el jazz ninguno sobresale. Como lo mencionan Howard Becker y Robert Faulkner en su libro El jazz en acción: “Si alguna vez yo toco una frase diferente de la que toca el de al lado, no es tan grave. Basta con que estemos juntos la mayor parte del tiempo 

Para hacerlo real se necesitan varias manos

Durante la ronda de creación van conociendo las posibilidades que tienen los compañeros de aportar al colectivo, tanto técnica como emocionalmente. Este conocimiento les permite motivar la generación de nuevas ideas, nuevos retos y nuevos riesgos, hasta el punto donde puedan hacer aportes no imaginados. Miles Davis, trompetista norteamericano, lo tenía muy claro: Hay que ubicar a un tipo en un punto en que tenga que hacer otra cosa, aparte de lo que ya sabe”.

La intuición es igual a creación

Tienen claro el contexto armónico de la oferta, le dan rienda suelta a su imaginación y aportan desde ahí cualquier cosa que se les ocurra, hasta el punto de romper con esa estructura para adentrarse en otra totalmente diferente. Se dejan llevar por el flujo del momento y sin afán de protagonismo, van dándole forma a la historia. En otras palabras, se permiten improvisar porque están preparados para ello.

La aventura empieza cuando el rumbo no es fijo

De las cosas básicas y relevantes a la hora de abordar un proceso de innovación: saber dónde se está y moverse hasta llegar a algún lugar que comience a tener sentido. Para lograr un resultado positivo, se toman el tiempo que sea necesario porque nunca la mejor idea surge en la primera vuelta. Sin embargo, para lograr este cometido, es importante que la mente esté abierta y receptiva. Que la emoción esté enfocada en ser capaces de dejarse llevar por el flujo del momento sin tener todas las variables controladas. Es difícil innovar si el ambiente está totalmente controlado.

Si los líderes adoptan la postura de que la creación siempre es colectiva, que nadie le tiene que ganar nadie y que cada quien puede aportar desde lo que sabe, sin temor a represalias o al bullying, podrán lograr la actitud innovadora en todas las áreas y eslabones de la cadena del negocio.

Rechazar una propuesta innovadora por parecer demasiado innovadora para una realidad mental, solo refleja la incongruencia en la que viven las empresas cuando se trata de abordar el tema de la gestión del cambio y la transformación digital. Decir que se quiere innovar o que es necesario hacerlo, nunca es lo mimo que innovar. Las empresas no se adaptan solo con buenas intenciones y la claridad que se tenga sobre una problemática. Se necesita movimiento. Ese mismo que es obligatorio para que el jazz suceda. Y ese movimiento es el que le imprimen los líderes desde su actitud innovadora pues si esta no se tiene, será muy difícil darle cauce y sentido a las expectativas y motivaciones de todas y cada una de las personas que conforman las organizaciones.

Más de Ricardo: Cinco cosas que la música me enseñó para gestionar talento humano

*Ricardo Gómez se presenta como un musiconomista. Ayuda a las empresas a ser más productivas a partir de la música, el teatro, el cine y la cocina.


Tres tareas fundamentales para liderar

PERSONAJES

Tres tareas fundamentales para liderar

Conozca las estrategias que usa la exministra de cultura, Paula Moreno, para mejorar las vidas de las personas.

Por CUMBRE


Paula Moreno, exministra de cultura y presidenta de la Corporación Manos Visibles, es una activista y emprendedora social que, a través de su liderazgo colectivo, ha demostrado que es posible cambiar el mundo desde cualquier rincón de Colombia. Aquí nos deja tres tareas puntuales para liderar de manera efectiva.

Juan David Aristizábal (J.D)

Paula Moreno (P.M)

Juan David Aristizábal: Para comenzar queremos saber, ¿qué está haciendo Paula para cambiar el mundo en este momento?

Paula Moreno: ¡Uy!, bueno muchas cosas. Yo tengo diferentes sombreros, tengo mundos paralelos por decirlo así. En el país he enfocado todas mis energías a Manos Visibles, la fundación que nació hace siete años cuando estaba terminando el periodo como ministra de cultura. Con un grupo de amigos organizamos una ONG que nos permitiera cultivar liderazgos, que representara la diversidad del país.

Entonces, uno de mis sombreros es Manos Visibles, el otro es a nivel internacional, y se trata de la labor que desarrollo con la Fundación Ford. Yo hago parte de los 15 miembros de la junta, y desde ahí acompaño una visión global del desarrollo, pues la Fundación es la segunda más grande del mundo, después de la Fundación Gates.

J.D: Y para ti entonces, ¿qué significa liderar?

P.M: Para mi liderazgo colectivo es el poder de trabajar con otros, de generar conciencia con otros, que el trabajo implique obtener resultados para transformar las condiciones de vida de las personas.

J.D: Paula, vamos a jugar a La Ruleta del Liderazgo.

Tenemos una serie de palabras que van a estar en una ruleta, la idea es que la palabra que te salga la relaciones con el liderazgo colectivo, que es el liderazgo que tu ejerces.

Paula oprime… la palabra de la ruleta es: manos.

P.M: ¡Manos!, ¡buenísimo!

Nosotros elegimos las manos porque tienen el poder de jalonar, de construir, de unirse para generar cambios y también de destruir. Las manos tienen ese poder de moldear muchas cosas, y definitivamente el liderazgo colectivo necesita eso; necesita manos unidas que jalonen, que aguanten, que también empujen los cambios que queremos generar en esta sociedad.

Siguiente palabra en la ruleta: cultura.

P.M:  Pues la cultura es la infraestructura emocional y espiritual de este país, y del mundo. Sin duda lo que nosotros estamos buscando es que haya un liderazgo colectivo que genere cambios culturales. Cambios culturales que implican valorar lo propio, que implica generar sentidos colectivos, que implica, además, disfrutarse, encontrarse como país; creo que eso es en gran medida la transformación que necesita este país, es una gran transformación cultural, de una cultura de unidad, no solamente de ‘las culturas’ sino de una cultura de unidad alrededor del valor de la diferencia.

La ruleta gira y la palabra es: público.

P.M: Yo creo que el liderazgo colectivo sin duda es público porque no es privado. Cuando uno trabaja por el bienestar, y por generar cambios, no es solamente uno, no es solamente su círculo cercano, sino que uno define que ese trabajo es un bien público. Aquí hay unos bienes públicos que tienen unas implicaciones, que necesitan unas transformaciones y que no respondan solamente al interés individual, o privado, sino al interés colectivo. Yo creo que el liderazgo Colectivo obviamente responde a una naturaleza pública, porque trasciende su individualidad.

J.D: Paula, hay gente que quiere liderar y quiere cambiar su entorno. ¿Cuáles podrían ser esas tres tareas para alguien que diga ‘Paula me puso tareas para liderar’?

P.M: Yo creo que las tres tareas son:

Primero, conciencia. Conciencia quiere decir ponerme en el lugar de otro, y ponerme en el lugar del otro implica decir bueno, si yo no estuviera en estas condiciones sino en las condiciones de este otro ser humano, si me pusiera unos minutos en su lugar, ¿qué esperaría de mí como ciudadana?, yo creo que ese ejercicio de conciencia es clave.

Segundo, el ejercicio de poder, todos tenemos un poder. No es que haya personas especiales que tienen un poder. Hay escalas de poder y todos tenemos uno, creo que parte de la tarea es definirlo desde los diferentes sectores y las diferentes comunidades.

Y tercero, amor y dedicación. Yo creo que es poder decir sí, me cuesta un poquito, me va tocar levantarme más temprano, pero, si quiero ayudar a generar cambios eso no es gratis, ni es solamente en el tiempo que me sobra. Si quiero generar cambios necesito amor y una dedicación que permita involucrarme lo suficiente para cumplir con esta tarea.

J.D: Paula Moreno es el vivo ejemplo de liderazgo colectivo. Debemos entender que el poder es infinito, que el poder se crea cuando lo juntamos con el propósito, cuando nos juntamos con los sentimientos, con esa fuerza tan poderosa que es el amor. Los líderes que quieren cambiar este país tienen que conectarse con eso, deben unir talento, propósito y entender que su poder es infinito.

Mira la entrevista completa en el siguiente enlace ‘Paula Moreno en Liderando Hoy’

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Cómo lograr que el subconsciente lo deje liderar

EQUILIBRIO

Cómo lograr que el subconsciente lo deje liderar

¿Hay personas que le dan ‘mala espina’? Aquí puede estar la explicación.

Por Andrés Acevedo*


Una característica importante de los líderes conscientes es su capacidad de adaptación – de ser flexible a la hora de integrar nuevos conocimientos a sus ideas y de modificar sus puntos de vista. Esta flexibilidad adquiere especial importancia cuando la manera como hacemos las cosas difiere de lo que la ciencia sugiere.

Poco se habla del subconsciente y del papel que juega en nuestras vidas. Y cuando se menciona, las conversaciones suelen girar alrededor de la famosa ‘ley de atracción’. El subconsciente termina relegado, entonces, a charlas motivacionales y asuntos místicos del universo, mientras que la perspectiva científica – tan necesaria en este mundo liderado por opiniones –  ha quedado por fuera de la discusión.

Aquí les presentamos un libro que ofrece una mirada científica al subconsciente y, de una manera fascinante, intenta develar algunos de sus misterios.

Extraños para nosotros mismos – Strangers to ourselves – del psicólogo Timothy Wilson ofrece una nueva manera de entender no sólo el subconsciente, sino también nuestras personalidades y estados de ánimo. No en vano el genial Malcolm Gladwell lo ha reconocido como “probablemente el libro más influyente que he leído”.

¿Qué papel juega el subconsciente en la infelicidad de los seres humanos?

Esa es la pregunta que Timothy Wilson, un psicólogo estadounidense de la Universidad de Virginia, se propuso responder a comienzos de este siglo. No se trata de un objeto de estudio novedoso – desde comienzos del siglo XX Sigmund Freud advertía que la mente de los seres humanos se divide en dos: el consciente y el subconsciente. Es en este último, sugería Freud, donde residen los pensamientos, sentimientos y memorias que generan los trastornos de los pacientes neuróticos.

La labor del terapeuta, entonces, es ayudar al paciente a iluminar esa ‘cueva oscura’ – Freud tenía una particular fascinación por la arqueología – para llevar del subconsciente, o inconsciente, esos pensamientos, sentimientos y memorias hacia la consciencia, para luego poder tratarlos. Esta teoría freudiana representa nada más y nada menos que el nacimiento del psicoanálisis.

Casi cien años después, Wilson, en su libro Extraños para nosotros mismos propone un entendimiento diferente del subconsciente,  algo así como la versión 2.0 del subconsciente. En esta versión 2.0, el subconsciente no es meramente una cueva donde descansan esos contenidos mentales que enferman a los pacientes, sino que es un sistema mental, al igual que la consciencia, que además de almacenar, es capaz de generar pensamientos y sentimientos, en algunos casos de manera más eficiente que la misma consciencia.

El subconsciente es un sistema más viejo que la consciencia y, en coherencia con lo que nuestros antepasados necesitaban para sobrevivir, está diseñado para escanear rápidamente el ambiente y detectar patrones, especialmente amenazas. Por ese motivo, hoy en día, ante ciertas situaciones particulares, sentimos una sensación extraña en las tripas, un ‘presentimiento’ que no logramos explicar. Es, según Wilson, nuestro subconsciente advirtiéndonos sobre una amenaza.

Pero la utilidad del subconsciente no se queda ahí. Sin él, no podríamos pararnos de la cama. Tendríamos que pensar conscientemente en cada orden a cada músculo para lograrlo. El subconsciente, además, es un especialista en procesar información. Cada segundo el mundo nos bombardea con cerca de 11 millones de diferentes estímulos, de las cuales conscientemente sólo logramos procesar 40. Cuarenta de 11 millones. El resto de esa información que procesamos, la procesa el subconsciente.

La mente humana es un sistema muy bien diseñado capaz de lograr múltiples tareas al mismo tiempo – es, en palabras de Wilson, ‘el mayor logro de la humanidad’. Mientras de manera inconsciente analiza el entorno, puede ocupar la consciencia en otros asuntos. Sin embargo, no todo son buenas noticias. Si bien tenemos un sistema potente que complementa nuestra consciencia, el subconsciente puede jugarnos malas pasadas.

Apoyado en varios experimentos psicológicos, Wilson sugiere que una parte importante de nuestra personalidad, y por lo tanto la explicación de muchos de nuestros comportamientos, reposa en el subconsciente y nuestro acceso a ellos es limitado. Por más que queramos desenmascarar – o ‘iluminar’ como diría Freud – esos contenidos mentales ocultos, no lo podemos lograr a través de un proceso mental consciente.

Esto sin duda es un gran reto para los seres humanos. La sola idea de que exista una importante porción de nuestra personalidad que no conocemos – somos extraños para nosotros mismos –  y que además de eso afecte la manera como nos comportamos y como las demás personas nos reconocen, resulta desalentadora. ¿Cómo es posible que a la ecuación de las numerosas cosas sobre las que no tenemos control (el avión en el que viajamos, el clima de la ciudad donde vivimos) tengamos que sumarle también una buena porción de nuestra personalidad?

Para Wilson, este asunto va mucho más allá de la falta de control, pues la incapacidad de comprender lo que está en nuestro subconsciente supone un problema de mayor envergadura para nuestra salud mental. En efecto, la inconsistencia entre la parte de nuestra personalidad que reside en el subconsciente y nuestra personalidad consciente (lo que creemos que somos o deseamos ser) es una importante causa de infelicidad en los seres humanos.

A través de una serie de experimentos, Wilson concluyó que cuando hay congruencia entre la personalidad consciente (la imagen que la persona tiene de sí mismo) y la inconsciente, las personas reportan mayores niveles de bienestar y felicidad.

¿Qué podemos hacer para que nuestras personalidades conscientes e inconsciente concuerden?

La respuesta de Freud sería ir a terapia y buscar iluminar esos contenidos mentales. Wilson, con una extensiva revisión de la literatura psicológica y a través de varios experimentos, concluye contundentemente que la introspección no es el camino.

El subconsciente es un sistema que reconoce patrones y comportamientos habituales. Si queremos que nuestra personalidad inconsciente concuerde con la personalidad que conscientemente construimos, la mejor estrategia es comportarnos de la manera como queremos ser. Para lograr ese cometido, la clave es contarnos historias a nosotros mismos. Historias de cómo somos y cómo queremos ser.

El poder de esta idea va más allá de lograr el equilibrio de nuestra salud mental. Según este planteamiento, los seres humanos tenemos la posibilidad de cambiar nuestra realidad a través de historias que, a su vez, podemos construir y moldear. “El mundo no está hecho de átomos, está hecho de historias” decía el escritor uruguayo Eduardo Galeano. La investigación de Wilson le ha dado plena vigencia a esa frase. Nuestro mundo se adecúa a la historia que nos contamos a nosotros mismos.

Sin embargo, no basta con construir narrativas alrededor de lo que deseamos ser. Hay que actuar conforme con esas narrativas. Dice Wilson que el mejor consejo que puede dar es “practicar, practicar y practicar”. El subconsciente reconoce patrones y comportamientos habituales y los convierte en creencias, sentimientos y pensamientos. La clave entonces es comportarse consistentemente – para que el subconsciente lo pueda reconocer – de la manera como uno quiere ser.

Extraños para nosotros mismos fue publicado en el 2004. Más de diez años después Wilson reafirmaba las conclusiones de su investigación en su último libro Redirect: the surprising new science of psychological change y soltaba la siguiente perla: “mi idea favorita es que las personas se convierten en lo que hacen”. Esa es la idea favorita de Wilson, la mía del momento es que los líderes conscientes tienen que ser concientes del poder del subconsciente y la capacidad transformadora que tiene.

 * Andrés Acevedo es editor de CUMBRE y colaborador del Centro de Liderazgo del CESA.


¡Más fútbol, por favor!

PERSONAJES

¡Más fútbol, por favor!

Andrés Wiesner encontró en el fútbol una herramienta poderosa para liderar comunidades hacia la paz.

Por CUMBRE


El director de CUMBRE, Juan David Aristizabal, entrevistó a Andrés Wiesner, un activista movilizador de grupos colectivos para hacer que los jóvenes de Altos de Cazucá, ubicado en el sur de Bogotá, cambien sus vidas. A través de un liderazgo colectivo eficiente ha demostrado que se puede cambiar el mundo. Él no está interesado en un cargo, o en un título, para demostrar que se puede hacer que Bogotá viva mejor.

Juan David Aristizábal: Andrés, ¿a qué estás dedicado en estos días?

Andrés Wiesner: Pues mi oficio sigue siendo el periodismo, es mi profesión, la ejerzo, pero también acompaño mucho la Fundación Tiempo de Juego en el propósito, algo que hablaremos más delante, de llegar a nuevos territorios. Estoy encargado de coordinar la transferencia metodológica que hoy hace Tiempo de Juego para llevar lo que aprendimos en Cazucá otros territorios del país.

J.D: ¿En qué consiste esa metodología de liderazgo que ustedes tienen?

A.W: Tratando de hacer un proyecto de paz en Medellín encontramos que el único escenario donde los ‘combos’ de las comunas de Medellín podían dialogar era con el fútbol. Se inventaron una metodología que consistía en que se jugara sin árbitro, para que los mismos equipos pudieran dialogar y solucionar sus conflictos, que incluyera a la mujer, que se pactaran unas reglas antes del partido y que se evaluaran después. Esa metodología funcionó, se llevó a Alemania, la FIFA la adoptó, y la organización se fue por el mundo a buscar fundaciones que trabajaran el fútbol como modelo de desarrollo; llegó a Cazucá, el lugar donde comenzó Tiempo de Juego, y la iniciativa les ofrecía a los niños que, mientras jugaran, trabajaran valores o habilidades para su vida.

J.D: Andrés, ¿para ti qué significa liderar?

A.W: Para mi liderar es a la capacidad que se tiene de transformar una comunidad positivamente, de acompañar a un grupo de personas a que cumplan sus objetivos; y creo que hay un término importante, generar confianza. Generar confianza con las personas que uno está trabajando es invitarlas a adquirir y a transferir aprendizajes, pero, poco a poco, desaparecer la figura del líder, que ellas mismas sientan que lo pueden hacer sin uno.

J.D: Una de las cosas que uno encuentra en tu organización, en el trabajo de ustedes, es el trabajo en equipo. Liderazgo es igual a trabajo en equipo, ¿por qué es tan importante liderar desde ese concepto?

A.W: Además de que el trabajo en equipo es una metáfora del fútbol, hay una frase que ha estado escrita en la bandera de Tiempo de Juego desde sus inicios, y que hoy en día lo sentimos como una realidad, y es la revolución de las cosas pequeñas, es esa pequeña cosa o ese pequeño aporte que cada uno puede hacer desde su lugar para que todos transformemos realidades positivamente, o le podamos aportar a una comunidad vulnerable.

J.D: Andrés, vamos a jugar a La Caja de la Verdad. En la caja hay frases ciertas y faltas. Tu misión es tomar una frase y convencerme de que es verdad.

 La frase es: el liderazgo no implica tener gran carisma para convencer a la gente.

A.W: Para el liderazgo no se necesita carisma. Porque el carisma es un término revaluado. Para el liderazgo es mejor tener una posición autoritaria en donde las cosas en las que tú creas sean lo más importante.

J.D: Falso

A.W: El liderazgo implica tener carisma para convencer a la gente; y es lógico, hay que tener sensibilidad y generar confianza para que la gente te crea y se convenza de lo que tú le estas proponiendo.

J.D: Una persona que quiere liderar, y quiere hacerlo desde el equipo, ¿qué puede hacer?, ¿cómo lo puede hacer?

A.W: Yo creo que enseñarles a las personas a escuchar. Escuchar es muy importante, entender, contextualizar es muy importante para el trabajo en equipo.

J.D: Mencionabas que para trabajar en equipo también hay que ver los otros talentos, ¿eso cómo se hace?

A.W: Primero tratar de dejar a un lado todos los aspectos negativos que haya tenido tu entorno y tu vida, poder resaltar el talento que cada uno tiene, despertártelo, darte la posibilidad de elegir. Esa es una situación que se da cuando tú tienes la posibilidad de elección.

J.D: Andrés lo ha demostrado. El liderazgo en Colombia necesita trabajo en equipo. Para eso se requiere ver los talentos de los demás, saber qué tienen, cómo pueden aportar. Y también, él es la demostración que el liderazgo en Colombia necesita de escuchar muchísimo más, escucharnos a los otros, escucharnos a nosotros mismos, escuchar a la sociedad. Un líder necesita escuchar para transformar su entorno.

Mira la entrevista completa de la serie web Liderando Hoy en el siguiente enlace ‘Andrés Wiesner en Liderando Hoy’.