¿Son formas de liderar o de adaptarse a las situaciones?

IDEAS

¿Son formas de liderar o de adaptarse a las situaciones?

Una reflexión alrededor del papel de los contextos en la determinación y acción del líder.

Por Lina Rengifo*


Son las circunstancias, situaciones y hechos que nos rodean los que nos llevan a establecer una forma determinada de liderazgo.

Hablar de estilos de liderazgo es como hablar de los estilos de vida de las personas. El liderazgo es inherente al ser humano y se comporta según la situación, con quien se encuentre y lo que se espera de él.

Toda persona tiene potencial innato para ser líder en cualquier situación que se encuentre, solamente debe hallar en sí mismo la fuerza que lo conduce a proceder en el momento adecuado. Saber cuándo es el momento propicio para escalar la montaña es hacer lo correcto por sí mismo, por las personas cercanas y por el bien común. Un líder siempre promueve, siempre hace y siempre logra lo que se propone, no importa de cuantos recursos disponga, su impulso va a lograr que consiga resultados, un líder siempre construye y agrega valor para sus seguidores.

Cuando se reúne un grupo de personas habitualmente tienen algo en común, una amistad, un pasatiempo, un interés, un propósito, una meta que alcanzar; y por lo general, alguien ha tenido la iniciativa de la convocatoria fundamentada en la relación personal que ha entablado, la persona que ha convocado a ese grupo momentáneamente es su líder. ¿De qué depende que mantenga su liderazgo? De la fuerza que contiene la causa que los motivó. A lo mejor la causa inicial trasciende y se transforma en un mejor propósito, de mayor alcance, y el líder natural de la convocatoria debe dar un paso al costado para que otra persona, con mayor capacidad de influencia y autoridad sobre las personas abandere el logro de la nueva meta.

Acá aparece una de las características fundamentales del liderazgo, es propio de las personas y puede mutar de persona a persona según la idoneidad del líder en cada parte del proceso. Un líder también debe reconocer sus límites y decidir hasta dónde agrega valor a la meta y en dónde cesa de darlo.

¿Cómo pueden los seguidores transitar hacia la meta de manera uniforme si el líder cambia a lo largo del objetivo? Las respuestas son varias y tienen diferentes causas; como lo menciona Daniel García Vanegas en su libro Líder por excelencia, las organizaciones, según la edad que tengan, requieren de tipos diferentes de liderazgo. Una organización formal, al igual que una causa abanderada por un líder, tiene los mismos ciclos de vida y puede requerir diferentes líderes para no morir en el intento.

En la etapa de creación de una causa, una idea o una empresa, se requiere de un líder que, inspirando confianza, anime a los seguidores a hacer posible la meta mediante la unidad de visión y manteniendo la conciencia plena de que sí se puede lograr todo lo que se ha propuesto, que la acción adecuada en el momento oportuno va a llevar de forma conjunta al éxito.

El proceso de logro de la meta, la construcción de las bases sólidas precisa que el líder propicie una cultura de crecimiento sostenible en dos vías, una en la atracción de los seguidores para que sea mayor el número que persiga la meta, y la vía la de la formación de nuevos líderes que sirvan de multiplicadores ante más audiencias, y que de esa forma crezca el número de seguidores comprometidos que causen impacto en la sociedad.

Una vez el efecto multiplicador de líderes y de seguidores ha crecido, y la meta se ha mantenido inmodificable, el carácter del líder principal se manifiesta en la medida en que es él quien sostiene con compromiso, y acertada toma de decisiones, que el éxito se logre. La concordancia entre todas las palabras dichas y las acciones tomadas demuestran que los patrones de liderazgo y gestión han logrado sus propósitos. La gestión ha aportado orden y coherencia a la meta y el liderazgo se ha ocupado de que el proceso de cambio parezca orgánico, natural y espontáneo.

Un líder siempre mantiene su atención en la meta, en obtener resultados, para ello observa la situación y analiza la motivación de sus seguidores para tomar decisiones sobre la estrategia que debe desarrollar. Teniendo en cuenta que un líder solo en contadas situaciones impone los procesos para la consecución de los objetivos, debe encontrar el balance perfecto para comunicarse con sus seguidores e incentivar en ellos los pasos hacia la acción.

Lograr la meta ha requerido un camino de muchos pasos, muchos cambios han sucedido y mucho liderazgo se ha necesitado. En ese largo transitar, todos los que han intervenido en el proceso se han adaptado a cada nueva situación que se presentó. Seguramente en el proceso hubo planeación y de esa forma los líderes y sus seguidores tuvieron oportunidad para informarse sobre lo que deberían hacer; como una tabla de instrucciones sobre qué hacer cuando algo ocurra, aun cuando las situaciones que se anticipan no coinciden en condiciones. Todo este proceso preparó la obtención de los resultados de forma ordenada, facilitando la toma de decisión de los líderes.

Aunque no hay un manual que defina idénticamente los estilos de liderazgo, hay consenso en que los líderes son personas capaces, que basan la toma de decisiones en su experiencia, en su conocimiento, sobre cómo cautivar a sus seguidores y, sobre todo, por un alto potencial de adaptación a las situaciones. No me detendré en el enfoque conceptual de la inteligencia emocional, sino en la reflexión de nuestra facilidad de adaptarnos a hechos y situaciones.

Los dos elementos reflejados en el título del artículo tienen su razón de ser. De un lado, la academia y los estudiosos han tratado de establecer una ‘matriz’ de estilos de liderazgo que, desde mi perspectiva, reflejan la forma en que una persona, un grupo de personas, o una organización, responden con voluntad ante una circunstancia. Entre más compleja sea la circunstancia, mayor exigencia en términos de habilidades y competencias serán necesarias en el líder.

Esto me lleva a plantear que son las circunstancias, situaciones y hechos que nos rodean los que nos llevan a establecer una forma determinada de liderazgo. Las personas u organizaciones de manera determinística adoptamos uno de los posibles estilos de liderazgo. No caigamos en la tentación de creer que los estilos son un cuadro de definiciones preestablecidas. Al hablar de estilos de liderazgo me refiero a posibles comportamientos que podemos asumir frente a un sinnúmero de situaciones.

Para influir a los seguidores, un líder debe lograr que la visión de la meta se articule con los valores que motivan a sus seguidores, debe involucrar a las personas para que vean cómo lograr la meta se ve reflejado en altos niveles de compromiso, de respuesta, de adaptarse de forma amable a los cambios y a romper los paradigmas que se creían sagrados, impenetrables y perpetuos, a avanzar hacia el cambio que beneficia a todos.

Hay muchos estilos de liderazgo, y las posibilidades para obtener los mejores resultados son combinaciones de factores que se van uniendo según la situación para llegar a la meta. A mi modo de ver, uno los desafíos más complejos que tiene el liderazgo es la administración de comportamientos. Un líder empresarial tiene la inmensa responsabilidad de administrar tantos comportamientos como colaboradores tenga la organización, más la combinación de todos ellos en el día a día, piense por un momento la complejidad de esto.

Una organización lidera el comportamiento combinado de sus actores o grupos de interés. Pareciera un ejercicio matemático de combinatoria. Una de las capacidades del liderazgo en tiempos modernos es la de establecer culturas que, con un propósito, tengan la habilidad de leer, comprender, adaptarse a la dinámica y velocidad con la que cambian los comportamientos de las personas y del entorno. No es, para nada, una tarea fácil.

*Lina Rengifo es profesional en finanzas y comercio exterior, conferencista en temas de liderazgo, innovación y comunicación digital.


Empoderamiento para generar grandes transformaciones

IDEAS

Empoderamiento para generar grandes transformaciones

Los contextos empresariales actuales exigen de adaptación al cambio. Sin embargo, antes de cambiar es necesario despertar.

Por Alejandro Augusto Jaramillo*


Los grandes cambios reclaman estilos de liderazgo acordes con las nuevas realidades.

¿Empoderar a otros es perder mi poder?

El término empoderamiento hace temblar a los amantes del poder tradicional. Muchos directivos ascendieron en escalas jerárquicas, en donde descifrar el poder y la política significaba sobrevivir. Otros aprendieron maneras de liderar de sus jefes, o padres, en las cuáles la forma más fácil de controlar era desde su autoridad y poder, un estilo vertical. Muchos no se dieron cuenta que los estilos anuladores hacia los colaboradores, si bien fortalecían su ego, no permitían un desarrollo de las personas y causaban mayor desgaste al interior de los equipos, y en los resultados de la empresa.

Dar poder a los colaboradores es un acto saludable, que brinda satisfacciones. Sin embargo, en estructuras centralizadas, en las cuales el jefe es el principio y el fin, el miedo de muchos directivos de ser superados por los talentos ocultos de sus colaboradores hace que presenten mil excusas para no empoderarlos.

Parece que las matemáticas no funcionan en estos estilos directivos, la fórmula de los equipos no empoderados es que el jefe termina haciéndolo todo ante su incapacidad de delegar, en vez de sumar, resta. Es imposible que un líder pueda controlar todo, que sepa más que todos sus colaboradores, pues necesitaría más de una vida para tener la formación y experiencia. El micromanagement los lleva a estar totalmente ocupados, restando poder de decisión a sus colaboradores. Su autoconfianza está tan minada que cuando los subordinados toman alguna decisión, su miedo los lleva a reprenderlos con un “yo le dije que así no era”.

Este nivel de auto empoderamiento de los jefes, que no brinda autonomía a sus equipos, en donde el mayor límite de crecimiento es congraciarse con el sentido común de su jefe y satisfacer su ego, anula el desarrollo. Estos esquemas limitan la creatividad y la innovación. En este esquema el jefe es únicamente jefe y no líder del desarrollo de sus colaboradores. El jefe es el ‘héroe’ salvador de colaboradores temerosos.

Empoderamiento a través del liderazgo consciente

Cuando los colaboradores no están empoderados, y no tienen autonomía, se adormecen. Los jefes ‘héroes’ parecieran ser los únicos elementos abiertos y despiertos del sistema. Este esquema, donde el jefe es el único que sabe, el único que decide y el único que tiene la razón, genera dependencia como si fuera una relación médico – paciente, en la cual el ‘héroe’ cura las necesidades de sus colaboradores. Se podría decir que la organización presenta una enfermedad permanente en donde su único salvador es el jefe ‘héroe’.

Es necesario despertar los talentos, consciencia, sentidos y creatividad de cada persona de la organización. Despertar esa consciencia brinda un espacio para desarrollarse y generar mayor valor. Al tomar consciencia, los individuos asumirán responsabilidades, y pasarán a ser actores en los procesos de desarrollo y transformación.

El despertar de los individuos es el inicio de un desarrollo en diferentes niveles de consciencia, individual, del otro, del sistema próximo, del entorno cercano, del planeta, del universo, de la existencia. ¿Por qué no abrir oportunidades de desarrollo a nuestros colaboradores?, ¿por qué no renunciar a ser ‘héroes’ de individuos dormidos y ser servidores de humanos empoderados?

Los grandes cambios reclaman estilos de liderazgo acordes con las nuevas realidades. De acuerdo con el Centre for Conscious Leadership, la capacidad de construir y desarrollar interrelaciones, comprometerse con los diálogos colectivos, y establecer liderazgos colaborativos, son imperativos para las organizaciones actuales. Pasamos de modelos lineales y estáticos a sistemas complejos y dinámicos, de la era de la competencia a la era de la colaboración comunitaria, del ejercicio del poder al liderazgo compartido.

 

Niveles de consciencia
IndividualConocerme a mí mismo
Del otroEntender a los demás, conocer a los demás
Del sistema próximoMi familia, mi colegio, mi comunidad
Del entorno cercanoMi ciudad, mi país
Del planetaOtros países y culturas
Del universoOtros planetas, otras galaxias
De la existenciaMás allá. Trascender

 

Al no empoderar a otras personas nos perdemos de un crecimiento colectivo. Según Querubin, esta transformación implica cambios en el pensamiento y en la consciencia; y nuevas habilidades, cambio en los estilos directivos, en los individuos y en los grupos.

¿Cómo pasar de estructuras verticales a estructuras planas colaborativas?

Un líder consciente cultiva competencias intelectuales, emocionales, sociales, morales, espirituales, ambientales. Pasar de estructuras mecanicistas a sistemas vivos hace que la complejidad y la incertidumbre sean variables permanentes en los líderes. Ya no basta con ser un líder preparado técnicamente, es necesario desarrollar capacidad de dar lectura a la complejidad, de lidiar con la ambigüedad, de tomar decisiones oyendo la voz interior, de tener una disciplina que combine elementos del trabajo con el bienestar físico, emocional, espiritual y el respeto a la naturaleza.

Algunas cualidades de un líder consciente son su conexión con el cumplimiento de su propósito, su orientación a servir, su testimonio de vida de valores superiores, su capacidad de amar y cuidar, su integridad, su inteligencia emocional y sistémica.

Nuestros colaboradores actuales son desarrollados tecnológicamente, tienen mayor sensibilidad social, están buscando trabajos que los llenen en su deseo de arreglar las inequidades sociales y la destrucción ecológica, buscan espacios que promuevan el desarrollo de su espíritu. Por otra parte, están los individuos de la vieja guardia, acostumbrados a estilos jerárquicos en donde el jefe es el jefe.

A nivel de los grupos, los líderes están llamados a conformar grupos que generen sinergias, en donde cada individuo desarrolle sus talentos, y donde la suma de las partes sea exponencial, en estos grupos debería primar la colaboración y el fin común.

John Mackey define cuatro tipos de inteligencias para evolucionar en el liderazgo consciente, inteligencia racional, emocional, pensamiento sistémico y desarrollo espiritual. Y define acciones para ese desarrollo, despertarnos a través del autoconocimiento, crecer como seres a través de una disciplina espiritual, y mostrarnos a los demás a través del servicio. Las estructuras jerárquicas basadas en el ego requieren evolucionar hacia estructuras planas que aprovechen los talentos individuales, que construyan visiones compartidas, que alineen sus estrategias con los propósitos de sus colaboradores, que promuevan estilos de liderazgo orientados a servir.

Caso de transformación cultural basada en el liderazgo consciente

Tomando como referencia una empresa hipotética llamada NCCL (Necesidad de un Cambio de Cultura basado en el Liderazgo) revisemos algunas acciones para la transformación cultural a través del desarrollo de un liderazgo consciente.

Una acción del equipo directivo para un nuevo estilo de liderazgo fue aplicar el lema de auto-despertarse y despertar a los demás. La inercia organizacional es absorbente, y si permitimos que nos duerma vamos a ser una parte más del sistema sin transformarlo. La transformación nace con el deseo de despertar.

Tomando como referencia el modelo del Centre for Conscious Leadership, los elementos centrales que dan forma a la consciencia interna están basados en los valores, las creencias, las actitudes y sentimientos y las prácticas. El proceso identificó de los valores y la vivencia de estos en el día a día. El cumplimiento de los valores es algo que se debe cuidar con la misma importancia que las finanzas de la organización.

Las creencias repetidas durante años anclaban la empresa. Anthony Robbins establece tres elementos para apoyar ese cambio, elevar los estándares, cambiar las creencias y la estrategia. Las personas llegan hasta donde sus creencias se lo permiten. Los pensamientos, sentimientos y actitudes marcan nuestros hábitos, y con el tiempo se traducen en resultados. Por eso es importante generar hábitos transformadores que nos lleven al propósito. Finalmente, las prácticas nos deben llevar al punto deseado. Es fundamental el ordenamiento de los recursos con el fin de priorizar las acciones que sean de mayor facilidad y mayor impacto, de tal forma que multipliquen los recursos de la organización.

Uno de los pilares para la construcción de un nuevo estilo de liderazgo fue el cuidado especial a los temas de transformación cultural, teniendo en cuenta tres elementos, a lo que le doy importancia, lo que cuido y lo que premio o castigo. La vivencia de los valores exige que estemos atentos a aquello que queremos cuidar, darle la importancia, atención inmediata y premiar los comportamientos que aseguren su fortalecimiento.

Teniendo como base seis elementos de Liderazgo Consciente del Conscious Leadership Group, el líder debería dar testimonio permanente de su responsabilidad por sus acciones y las de su equipo, de generar una cultura de apertura y desarrollo, de decir siempre la verdad, de evitar el chisme y generar una cultura en donde las cosas se hablen de manera directa, de cumplir con los compromisos y de dar lectura a los sentimientos de dolor, miedo y rabia.

El deseo de crecer fue otra premisa para el cambio. Auto capacitarse, multiplicar el conocimiento a otras personas, interrelacionarse por fuera de la organización, generar equipos internos de mejora, compartir experiencias con equipos de otras empresas. El proceso de capacitación interna tomó más tiempo del esperado, al inicio las personas eran ajenas a los conceptos de mejora, posteriormente entendían los conceptos, pero de manera superficial y errada, después entraron en una etapa de asimilación y de auto convicción, y posteriormente se convirtieron en multiplicadores.

Un tema de importancia para la transformación es creer firmemente en que el cambio es posible, los sueños son logrables, para ello debemos prepararnos día a día, confiar en nosotros mismos, apoyar el desarrollo de la confianza de nuestros compañeros de trabajo, tener una confianza plena en Dios e irradiar en cada acción la vocación de servir.

Un miembro formador de líderes decía que siempre le aconsejaba a sus ‘pupilos’ que lo primero que hicieran en el día fuera ofrecerlo al creador, dar gracias por un nuevo día de vida, y que lo último que hicieran en el día fuera dar las gracias por todas las oportunidades brindadas. El desarrollo espiritual hace que afrontemos cada día con combustible interior inagotable.

Nuestro desarrollo personal, y el de las personas que influenciamos con nuestro liderazgo, requieren de una evolución permanente, llegar a ser maestros de nuestro desarrollo y apoyar el desarrollo de quienes nos rodean.

*Alejandro Augusto Jaramillo ha sido consultor gerencial por más de veinte años en Colombia y Panamá.


Democratizar el conocimiento: el impulso que necesita el campo colombiano

HISTORIAS

Democratizar el conocimiento: el impulso que necesita el campo colombiano

Alejandro Sáenz busca aumentar la demanda de productos agrícolas a través de un ejercicio de transferencia de conocimiento técnico.

Por Juan Camilo Ponce

 


Imagen: Cortesía Daniel Potter

“Quiero decirle a la gente que estudia administración, ingeniería industrial o economía que el agro es una posibilidad real para desarrollar sus carreras”

 

Hace algunas semanas a Alejandro Sáenz le entró una llamada de un número extraño. Para su sorpresa, la que de alguna forma había dado con su contacto era Viktória de Bourbon de Parma, princesa de los Países Bajos. El motivo: invitarlo a participar como panelista en la décimo octava edición de Seeds and Chips, la cumbre de innovación alimentaria más importante del mundo.

Saénz no estaba soñando: compartiría escenario con Howard Schultz, el CEO de Starbucks, y con otros 70 líderes de todo el mundo. En poco más de un mes -se decía a sí mismo- estaría hablándole al mismo público que tomó nota, un año atrás, del discurso de Barack Obama. Una completa locura.

Pero, ¿qué idea llevó su nombre hasta los oídos de la organización?

La respuesta es corta pero revolucionaria. En concreto, su modelo busca generar demanda para variedad de insumos y semillas por medio de un ejercicio de transferencia de conocimiento técnico que sofistica el producto final de pequeños, medianos y grandes fruteros y hortaliceros.

En el camino hacia esa meta brotan un producto altamente competitivo en el mercado internacional y una cadena de valor más eficiente y tecnificada. Bingo.

Alejandro Sáenz es la cabeza detrás del concepto. Tiene 30 años y ha dedicado la última parte de su vida a estudiar el negocio agropecuario, siempre en función de Sáenz Fety, la empresa familiar y líder del mercado de insumos y biocontrol. Después de realizar una especialización en finanzas corporativas en el CESA, adelantó estudios de administración y consumo en Holanda. Fueron precisamente los académicos de ese país los que tenían en su radar a Alejandro en el momento en que reventó la idea en Colombia.

Todo empezó en 1955 con Gabriel Sáenz, su abuelo. “Él decidió que en vez de esperar a que el cliente llegara debía montarse todo un servicio especializado, con asistentes técnicos que fueran de finca en finca generando la demanda de sus productos al transferir conocimiento”, cuenta Alejandro. Hoy son 50 los asistentes técnicos que hacen la tarea.

Abrir los ojos de los distintos actores involucrados en el proceso de producción y consumo implica empoderar a los agricultores. Empoderamiento que, de plano, ocurre desde una pedagogía disruptiva de aquellas fronteras que los colombianos mismos han construido en sus mentes. Y es que no sólo es posible producir más, sino mejor. “Nos especializamos en toda la cadena de valor. Por ejemplo, si traemos una semilla de alguna hortaliza especial y simplemente se la tratamos de dar a un agricultor, él por obvias razones nos va a decir: ‘¿quién me va a consumir una lechuga crespa o una romana?’, pero la cosa cambia si jalonamos la demanda a través de la cadena de valor yendo hasta el comprador del supermercado o hasta el chef del restaurante, y les mostramos la variedad de productos que existen y se pueden producir aquí”.

¿Cuál fue la fórmula para convertirse en los líderes del mercado?

Transferir conocimiento que repercute en generación de demanda de los productos que al final se venden. Y esa es la misma premisa que se mantiene hace cinco décadas. Nos adaptamos a las nuevas tendencias y circunstancias del mercado, pero manteniendo los valores y los principios que hicieron que la empresa fuera exitosa.

En la floricultura, por ejemplo, la asesoría técnica de calidad supone altos costos para quien la requiera. ¿Cómo democratizar la transferencia de conocimiento?

Generación de escuelas agrícolas. Colombia es un país de vocación agrícola. A raíz del conflicto armado era complicado llegar al campo, y si uno mira el ejemplo que usted pone de los floricultores, ellos antes de ser agrónomos fueron empresarios. Y al ser empresarios montaron sus empresas de floricultura de la mano de ingenieros agrónomos que les ayudan a lograr mayores producciones. Además, tienen todo un gremio muy bien organizado, como es Asocolfores. Son empresarios y de ahí se desprende toda una dinámica de éxito que ellos traen con sus principios administrativos. Tienen todo lo que compone una empresa. Pero si uno se va a otros sectores, con algunas excepciones, todavía todo es muy informal. Falta todo ese grado de conocimiento, y es por eso que como joven me interesa dar charlas en universidades no sólo agrícolas, sino en Los Andes, la Javeriana, el CESA o EAFIT. Quiero decirle a la gente que estudia administración, ingeniería industrial o economía que el agro es una posibilidad real para desarrollar sus carreras. Así, en la medida que sea un sector multidisciplinario, donde tengamos diferentes formas de ver las cosas, el agro va a poder apuntar al 20% o 25% del PIB que se pretende.

A propósito, cuénteme sobre el Centro de Innovación de Sáenz Fety en Funza.

El Centro de Innovación nace hace unos diez años de la necesidad de ensayar los materiales en Colombia. Esa fue la necesidad puntual por la que Sáenz Fety decidió invertir en una finca de investigación y desarrollo. Pero nos hemos dado cuenta que eso no puede quedar sólo ahí. Queremos montar una escuela agrícola donde se integren, primero, las pruebas de evaluación agronómica que exige el ICA, para confirmar que los materiales que queremos traer funcionan en condiciones colombianas; y segundo, un catálogo vivo de los productos. Es mucho más enriquecedor poderle decir a esa persona: “lo invito a mi finca en Funza a que mire con sus propios ojos cómo son esa lechuga, ese tomate o ese pasto que le estoy ofreciendo”. Pero más allá de eso queremos transferir conocimiento. Es un centro de innovación en el que mostramos diferentes técnicas de cultivo. A manera de ejemplo, Colombia produce entre cinco y ocho kilos de tomate por metro cuadrado, con unos invernaderos de madera o plástico, todo en suelo. Nosotros decidimos replicar ese método y tenemos un invernadero, a la manera colombiana, en el que con simples tips de manejo estamos obteniendo 15 kilos. Estamos triplicando la producción y el ingreso del campesino.

¿Y el Centro de Alta Tecnología?

La diferencia es que es un invernadero que no es en suelo, sino en hidroponía, en este caso en sustrato de fibra de coco, lo que trae beneficios como prevenir las enfermedades del suelo. Es un sustrato inerte. No hay enfermedades, pues todo es a través de fertirrigación, entonces uno gasta el agua que la planta necesita, ni más ni menos. También, por ejemplo, las cortinas del invernadero se suben o se cierran dependiendo de la luminosidad del día. Todos son parámetros que los agrónomos ingresan a un software que maneja el invernadero y ajusta el clima específico que necesita la planta. Hoy en día estamos en 45 kilos por metro cuadrado de tomate. La diferencia es absoluta. Nosotros estamos aprendiendo de todo ese conocimiento gracias a alianzas con nuestros proveedores, que son en su mayoría holandeses. Ellos vienen a enseñarnos para que después seamos esos entrenadores que han sido entrenados para transferir conocimiento. Estas herramientas son las que hacen a Colombia más productiva.

En alguna medida están haciendo las veces de Estado. ¿Cómo valora los esfuerzos estatales hacia un agro más mecanizado e inteligente?

AS: Uno sólo no puede. Se necesita de todos los actores de la cadena, tanto Estado, como empresa privada y academia. Los ministerios tienen que estar enfocados en el Departamento de Planeación Nacional. Se requiere de un plan nacional y no un plan específico de cuatro años. Necesitamos volver el agro empresarial y para eso tenemos que ser intensivos a la hora de educar. Son clave el Ministerio de Educación y Salud, así como Comercio e Industria. Puede salir Procolombia a decir que son excelentes los productos que se producen en tierra en el país, pero la realidad es que producimos con una gran cantidad de agroquímicos sin considerar el tema del medio ambiente, y no se permite utilizar un manejo integrado de plagas porque hay restricciones para importar algunos insectos benéficos que podrían ayudar mucho. No tenemos las herramientas para producir de la manera en la que se debería, a pesar de los tratados de libre comercio que se han firmado.

¿Por qué lo quieren en Seeds and Chips?

Una profesora que tuve le dijo a la princesa de Holanda, cuando estaban hablando de la importancia estratégica del agro colombiano, que me había educado y que podía pasarle mi contacto. Ella organiza el seminario de Seeds and Chips, y me invitó hace dos semanas. Le conté mi historia y me dijo que lo que le estaba diciendo era música para sus oídos, y que quería que expusiera mis ideas en el seminario. El reto que me propuso es el de dialogar con la ministra de agricultura de Holanda, quien va a hablar desde el contexto macro acerca de cómo las instituciones fomentan la innovación en el campo. Lo que quiero ahí es mostrar cómo esas grandes apuestas macro a veces fallan a nivel micro. A manera de ejemplo, aquí en Colombia importar semillas es muy complicado al no existir análisis de riesgo de país con país, razón por la que uno se demora mucho tiempo en poder sacar una variedad.

Colóquese por un momento en la situación de un creador de políticas públicas. Si pudiera dotar de un sólo insumo al sector agropecuario colombiano, ¿cuál sería?

Colaboración. Entendernos y confiar. Somos humanos, y si funcionamos como tal todo lo demás cambia. Usted no maneja una empresa, maneja gente. Colaborar para que las personas se empoderen y produzcan y lleguen a su potencial máximo. Si no hay esa colaboración mutua no hay nada. Todo lo demás son herramientas, y estas llegan, pero si no hay colaboración no servirán de nada.

¿Qué tipo de líder es Alejandro Sáenz?

El que hace que la gente siga por sus ideas y el que actúa con las manos. Las palabras se las lleva el viento. Es muy fácil decir cualquier cosa, pero los actos quedan. Así me crió mi padre, con el ejemplo de nunca ser negrero. Por tener las oportunidades que se tengan no se es más o menos que nadie, sino que se adquiere una responsabilidad enorme.


"El liderazgo nace de conectarse con uno mismo"

PERSONAJES

“El liderazgo nace de conectarse con uno mismo”

Ricardo Santamaría está convencido que para liderar es necesario encontrarse primero a uno mismo. En esta entrevista nos muestra la ruta para lograrlo.

Por CUMBRE


El director de CUMBRE, Juan David Aristizábal, entrevistó a Ricardo Santamaría, exembajador de Colombia en Cuba, exconsejero de paz, exdirector de Reconciliación Colombia y que hoy en día es el vocero de un liderazgo con propósito.

Juan David Aristizábal (J.D)

Ricardo Santamaría (R.S)

Juan David Aristizábal: Ricardo, después del lanzamiento de su libro, ¿en qué está?, ¿desde dónde está liderando?

Ricardo Santamaría: Desde el corazón. Yo creo que el liderazgo nace de conectarse con uno mismo; y en esa conexión uno entiende que el talento, el don y el propósito que cada uno tiene son distintos. Después de conectarse hay una posibilidad muy grande de inspirar, inspirar con el ejemplo. Yo soy un tipo extrovertido, que le gusta hablar, y en el servicio pude conjugar la capacidad de expresarme ayudando a otros y la capacidad de inspirar con lo que hago.

J.D: Entonces usted dice que es importante conectarse con lo que uno es, conectarse con uno mismo para poder cambiar el mundo. ¿Qué significa liderar con propósito?

R.S: Liderar con propósito para mi es inspirar a otras personas. Liderar con propósito es hacer progresar a otras personas. Tiene que ver con acciones positivas, tiene que ver con acciones de solidaridad, de apoyo; no solamente lo que me conviene a mí, sino lo que nos conviene a nosotros.  No es algo trivial, no es algo de ser un buen ciudadano, es algo para ser feliz; el que es feliz lidera desde una posición de fuerza, el que es feliz lidera desde la posición de generar acciones similares dentro de la gente.

J.D: Vamos a jugar a La Ruleta del Liderazgo. Cuando oprimas un botón te aparecerá una palabra, la idea es que pienses cómo se mezcla esa palabra con liderar con propósito. 

Ricardo oprime… la palabra de la ruleta es: voluntad.

R.S: La voluntad creo yo es la capacidad de llevar los sueños a la realidad. A través de la voluntad nosotros nos hacemos fuertes en las acciones. El papel aguanta todo, las palabras aguantan todo. La vida con propósito, la vida que inspira, es una vida de acciones, y la voluntad hace que esas acciones se lleven a la práctica.

La siguiente palabra de la ruleta es: reconciliación.

R.S: Es el momento más importante que los colombianos vivos estamos atravesando en el país. Es la capacidad de transformar al país. La idea es esta: la paz es una oportunidad, la reconciliación es una oportunidad, pero solo si la usamos, solo si hacemos algo, si no, pasa de largo y se va.

J.D: Alguien dice, bueno, quiero irme con tres tareas específicas que Ricardo me ponga para liderar con propósito, ¿cuáles serían?

R.S: Uno, mire para dentro, vaya dentro de su ser interior.

El viaje interior se puede hacer en la India o se puede hacer en la sala de su casa, se puede hacer en una montaña o en el mar, se puede hacer todos los días yendo y viniendo del trabajo. El viaje interior es la capacidad de ir hacia adentro y encontrar sus dolores, para superarlos; sus miedos, para enfrentarlos, y para reconocer sus talentos y sus dones. Al final se trata de tener una vida con propósito.

Segunda, una vez usted se encuentra a sí mismo en ese propósito, en ese talento, en esos dones, y haya superado dolores y miedos, actué, arriésguese, es mejor equivocarse que no arrancar. No hay nada malo en equivocarse. De las equivocaciones surgen las mejores lecciones de vida.

Y tercero, sea humilde. Sea capaz de relacionarse con todas las personas, con los que usted considera poderosos y con los que usted considera menos poderosos, con hombres y mujeres, con todas las regiones, todas las profesiones. En la capacidad de ser humilde usted encuentra equipos de trabajo, usted encuentra solidaridad. Y cuando usted lleva sus sueños a la práctica, con esa intención, usted se vuelve indestructible.

J.D: Ricardo Santamaría lo ha dicho. Primero hay que comenzar un viaje interior para poder liderar con propósito. Liderar con propósito significa decirle no al ego y decirle sí al corazón y sí al oído. A ese oído que escucha a los demás sin importar cargo ni títulos, y que aprovechemos este momento de reconciliación para liderar las transformaciones que necesita Colombia.

Mira la entrevista completa de la serie web Liderando Hoy en el siguiente enlace ‘Ricardo Santamaría en Liderando Hoy’