"El liderazgo está en poder apartarse de la masa"

PERSONAJES

“El liderazgo está en poder apartarse de la masa”

Una entrevista con Marcela Melendez, fundadora de ECONESTUDIO.

Por CUMBRE


“Hay un dicho de las épocas anteriores, que es detestable, que es ‘la curiosidad mató al gato’. Odio eso, porque yo creo que la curiosidad es una de las grandes virtudes que tenemos los seres humanos.”

Marcela Melendez

Marcela Meléndez (M.M)

Juan David Aristizábal (J.D)

Marcela Meléndez es economista, doctora en economía, profesora de la Universidad de los Andes y fundadora de ECONESTUDIO. También ha sido investigadora de Fedesarrollo y se dedica a que los líderes empresariales y políticos tomen decisiones con datos y con información. Para ella, esta es la fórmula para liderar y cambiar el mundo.

Juan David Aristizábal: Marcela, hoy en día, ¿qué andas haciendo?

Marcela Meléndez: Ando trabajando en ECONESTUDIO. Esa es una de las cosas que me encanta porque combina mi forma de vida con las cosas en que creo. Yo trabajo en temas de política pública, hago investigación y consultoría en temas de política pública.

J.D: La gente dice, bueno, estamos en un mundo donde lo que importan son las opiniones, donde los líderes opinan y opinan, pero a veces no toman decisiones ni le hablan a la gente con la verdad, precisamente con datos. Marcela, ¿qué significa liderar usando los datos y la información?

M.M: Yo pienso que el liderazgo está en poder apartarse de la masa, en poder tener algún grado de independencia intelectual, poder abrir puertas y ventanas que, de pronto, las personas no están viendo.

Para eso uno tiene que estar informado. A mí me da pánico lo que está sucediendo hoy en día en el debate público, donde estamos guiados por lo que alguien dijo en las redes sociales, y no estamos haciendo el ‘pasito’ adicional de la confirmación; y eso a nivel periodístico, pero vale igual cuando piensas en temas de política pública y en todos los temas. La información es una manera de acercarte a lo que es verdadero.

J.D: Vamos a jugar La Ruleta del Liderazgo. Van a aparecer unas palabras en la ruleta relacionadas con liderazgo. ¿Cuál es la idea?, que describas tu concepto de liderazgo relacionado con esa palabra.

Marcela oprime… la palabra de la ruleta es: debatir.

M.M: Debatir, yo creo que es importantísimo. Además, en este momento del país es fundamental porque estamos hablando de la necesidad de reconciliación, y la reconciliación no significa unanimismo.

Debatir es la capacidad de conversar, que es otro papel del liderazgo; poder generar conversaciones, debates, poner los temas que son claves sobre la mesa. Yo creo que a veces el debate sirve para eso.

En muchos de los trabajos que yo hago la sensación es que uno da unas recomendaciones de política y quisiera que se hicieran realidad inmediatamente, y a veces eso no ocurre, eventualmente se dan unos años después cuando alguien recoge una idea y dice, ¡ay esto está interesante!, pero esos trabajos, incluso cuando no genera transformaciones inmediatas, yo creo que tienen valor de poner temas sobre la mesa del debate.

Marcela gira de nuevo, la palabra de la ruleta es: indagar.

M.M: Indagar, hay un dicho de las épocas anteriores, que es detestable, que es ‘la curiosidad mató al gato’.

Odio eso, porque yo creo que la curiosidad es una de las grandes virtudes que tenemos los seres humanos. Para mí, indagar es eso. Uno esperaría que los niños desde chiquitos estén preguntando todo, y que las personas, hasta el último día de vida, estemos preguntando y no tengamos respuestas cerradas.

Creo que indagar está asociado con tener una mente abierta, que es otra cosa que yo creo que tiene siempre un buen líder; la apertura para estar oyendo a otros, para considerar eventualmente que puede estar equivocado, y que puede re-optimizar y moverse. La capacidad de indagar es una de las grandes virtudes de cualquier ser humano.

J.D: Marcela, ¿qué le recomiendas a alguien que quiere ejercer el liderazgo hoy?, ¿cuáles son esos elementos fundamentales que siempre debe tener?

M.M: Lo primero, que se mantenga lleno de preguntas y abierto a oír opiniones. A oír a todos y a confirmar cualquier creencia que tenga con evidencia y con datos.

Lo segundo, es que no tenga miedo de pensar fuera de la caja, hay que pensar fuera de la caja para poder lograr transformaciones. Y lo tercero, que trabaje siempre entendiendo el valor de las relaciones con otras personas; son las redes de todo tipo, las redes humanas o las redes de amistad, las que permiten crecer a cualquier sociedad, y las que de verdad hacen a un líder.

J.D: Marcela Meléndez nos invita a ejercer un liderazgo donde usemos la información y los datos para cambiar el mundo, donde nos atrevemos a salir de la caja, pero también nos atrevemos a hablar con otros y debatamos con argumentos, un liderazgo que busca la verdad.


¡Menos líderes, más liderazgos!

IDEAS

¡Menos líderes, más liderazgos!

Un llamado a reinventar la manera como nos relacionamos con nuestros líderes.

Entonces, si hay un acuerdo en que las formulas del pasado no nos llevarán al éxito del futuro, la figura del líder tradicional no será la mejor fórmula para construir un futuro más próspero e incluyente. 

La Isla de Pascua, que se encuentra en el Océano Pacífico y pertenece a Chile, tiene una historia interesante que deja muchos aprendizajes. Sus antepasados eran los rapuni y no es muy claro cómo llegaron a habitar una isla en medio de la nada, para llegar hay que volar seis horas desde Santiago de Chile.

Se sabe que alababan a los dioses, o seres superiores, por medio de Moais, las famosas figuras talladas en madera. La isla era rica en maderables por la abundancia de palmas. La madera era usada para construir Moais, herramientas de agricultura, refugios y canoas de pesca. Se estima que en 1500 d.C. la isla alcanzó su pico poblacional con un total de 30.000 personas en un espacio de 163 Km2. Los años pasaron y la madera empezó a escasear.

La tribu se reunió y definió una estrategia para superar este desafío. Durante años alabar a los dioses había sido una estrategia que había dado resultado, como dicen, todo pasado fue mejor, por lo cual decidieron que con la poca madera que quedaba se debían construir Moais más grandes. La solución nunca llegó y las condiciones de habitabilidad se complicaron dada la escasez de un recurso fundamental para la supervivencia, y se inició una guerra civil.

En el año 1722 una expedición holandesa, que ‘descubrió’ la isla, realizó un censo poblacional y estimó que había un total de 1.000 habitantes, quiere decir que el 97% de la población despareció. ¿Se ejerció liderazgo en Isla de Pascua?, ¿qué pasó con los líderes?, ¿avanzaron en la superación de sus desafíos más complejos? Hablemos un poco de liderazgo y la evolución de las diferentes aproximaciones que nos permitan responder estas preguntas.

El estudio del liderazgo como concepto no es nuevo. Una rápida revisión de la literatura nos muestra que los primeros estudios aparecen en el año 1841. La pregunta que guiaba la reflexión era ¿a qué se debía que un individuo lograra persuadir y movilizar personas alrededor de sus ideas? Este estudio utilizó como objeto de análisis a personas que habían ejercido una figura de autoridad importante en la historia, Napoleón, famosos presidentes, guerreros etc. y se concluyó que las cualidades y características de las personas definían su capacidad de influenciar una situación. Esta aproximación se denomina Liderazgo Personal.

Los años pasaron y la definición empezó a generar algunos problemas en la categorización de los líderes. Entre 1884 y 1958 se amplió la definición, y se decía que no solo eran las características individuales de las personas las que definían la capacidad de persuasión, sino que para cada situación y contexto especifico se requerían características específicas de personalidad. Algo así como que un líder militar no podía por arte de magia convertirse en un líder social, debido a que los contextos, modos y lugares demandaban competencias y características diferentes.

Esta aproximación se denominó Liderazgo Situacional y Sintetizador. Posteriormente, en el año 1990, diferentes autores empezaron a explorar las dinámicas transaccionales del liderazgo. ¿Por qué una persona sigue a un líder? y se desarrolló una teoría donde se sustentaba que el liderazgo está basado en el principio de la reciprocidad y de la interacción entre líderes y seguidores, y que debe comprenderse como una transacción de intereses donde cada uno tiene algo que el otro necesita, por lo cual se construyen contratos invisibles para mantener en el tiempo esta dinámica. Esta aproximación se denominó Liderazgo Transaccional.

A finales del siglo XX diferentes autores, intentando desligar el liderazgo de la autoridad, se dieron cuenta que el liderazgo es un proceso sistémico y, por ende, caótico, donde la interacción entre distintos actores en un sistema determina el progreso de éste. Esta aproximación intenta explicar por qué personas como Martin Luther King, quien no tenía autoridad formal en Estados Unidos, sino era un afroamericano con un sueño y propósito, logró movilizar a la sociedad en una transformación de fondo de sus valores e ideales. Esta aproximación se denomina Liderazgo Sistémico, y es alrededor de la cual profundizaré en lo que considero es una nueva forma de entender el liderazgo.

¿Qué entendemos normalmente por liderazgo? Cuando nos hablan de liderazgo inmediatamente lo relacionamos con el líder. El inconsciente colectivo se ha encargado de reforzar la idea de ese ser carismático, con mucha sabiduría, que comunica sus ideas de forma inspiradora y que logra conectar a las demás personas. La figura del líder con las respuestas a los desafíos nos hace mucho daño como sociedad, porque, sin darnos cuenta, lo único que genera es una dependencia entre el líder y sus seguidores, quienes delegan las soluciones de todos sus problemas a ese ‘superhombre’.

En esa relación de dependencia es inconcebible que haya líderes sin respuestas, este hecho es todo un sacrilegio al modelo tradicional de liderazgo, y es la mayor de las frustraciones para una colectividad que busca y delega la solución de sus principales desafíos. Entonces, si hay un acuerdo en que las formulas del pasado no nos llevarán al éxito del futuro, la figura del líder tradicional no será la mejor fórmula para construir un futuro más próspero e incluyente, lo que requiere importantes transformaciones a los paradigmas sociales tradicionales. En un mundo tan complejo es imposible pensar que una persona tiene todas las respuestas, por lo que palabras como construcción colectiva y corresponsable se hacen necesarias para la superación de los desafíos.

Este nuevo paradigma requiere una nueva aproximación al liderazgo. El profesor Ronald Heifetz define el liderazgo como un ejercicio peligroso y poco comprendido, porque consiste en frustrar las más profundas expectativas de una colectividad para enfrentarlos a sus miedos y movilizarlos hacia un mejor equilibrio. En otras palabras, es un ejercicio de sacar de la zona de confort a una colectividad, de hacer las preguntas difíciles y de tomar decisiones que en muchas ocasiones no son las que las personas esperan o quieren oír.

El liderazgo no es un proceso políticamente correcto. Ejercer liderazgo muchas veces será un camino lleno de frustraciones, desilusiones y desafíos, porque al final, está retando a un grupo para que revise sus valores, normas, creencias, y concepciones del mundo, desarrollando nuevas capacidades que le permitan progresar de forma sistémica. Este campo de estudio ha desarrollado diferentes herramientas que le permiten enfrentar esta aventura de forma instrumental y sistémica.

¿Qué hubiera pasado en Isla de Pascua si alguien hubiera desafiado la forma tradicional de solucionar los problemas, que por cientos de años había sido rezándole a los Dioses?, ¿qué hubiera pasado con un individuo que le hubiera dicho a su tribu que tal vez los Dioses no eran los llamados a solucionar sus problemas, sino que eran ellos los que debían empezar a pensar en nuevas formas de uso responsable y sostenible de sus recursos naturales? Seguramente ese individuo no hubiera tenido el mejor de los finales, porque no era lo que la Tribu quería oír. Plantear nuevas preguntas implicaba retar la lealtad que tenían a sus ancestros y a sus dioses, implicaba retar el pasado y las fórmulas de éxito tradicional, implicaba retar los hábitos, valores y creencias que por años los habían llevado al éxito. Ejercer liderazgo implicaba adaptarse para sobrevivir.

El ejercicio del liderazgo se puede definir como la capacidad de cerrar la brecha entre la realidad actual y el futuro deseado, pero esa transformación debe conservar los elementos fundamentales de nuestra identidad, ya que uno de los errores más comunes es utilizar la palabra transformación como sinónimo de eliminación y construcción desde cero. La biología nos muestra que los procesos de evolución y adaptación son fundamentales para el éxito de las especies, y que no se requiere destruir toda nuestra memoria genética, sino construir desde lo construido.

Un ejemplo muy diciente es el chimpancé, quien tiene un 98% de similitud con el ADN del ser humano, pero ese 2% de diferencia le ha proporcionado al ser humano todas las capacidades para generar nuevas realidades con su especie. Por lo cual, el proceso de Liderazgo no es un proceso donde se requiera transformar y eliminar todo lo que somos como seres humanos para evolucionar, es un proceso de selección conservador pero revolucionario; que requiere revisar nuestro ADN cultural para entender y eliminar los hábitos, comportamientos y valores que ya no están agregando valor a nuestros actuales desafíos; aquellos que debemos conservar por ser esenciales y de alto impacto, y preguntarse cuáles son esos elementos en los que tenemos que innovar a gran escala. El liderazgo es un proceso de adaptabilidad, experimentación y exploración infinita para la creación de nuevas realidades.

Hoy tenemos una responsabilidad de recuperación de lo público como concepto, de volver a creer en el prójimo y en el bienestar colectivo por encima del bienestar individual. Las dinámicas nos obligan a pensarnos como sociedad, y a aportar a la solución de una deuda histórica que tenemos con millones de colombianos que viven en pobreza extrema, con los niños de la Guajira que mueren de hambre, con los campesinos, y con tantos colombianos que independientemente de su credo, raza y condición social, nos necesitan.

La mala noticia es que no hay experto en el mundo que pueda enseñarnos las soluciones. Estamos enfrentándonos a un reto adaptativo donde debemos empezar a explorar conjuntamente, y ser conscientes que será un camino lleno de improvisaciones y aprendizajes sobre la marcha.

Hoy más que nunca deberíamos convocar un ejercicio de reconciliación nacional, que nos permita ponernos de acuerdo sobre lo básico, en palabras de Álvaro Gómez, Pacto sobre los fundamentales, los valores que queremos resaltar como sociedad para luego actuar coherentemente. La gran pregunta es, ¿qué país queremos construir colectivamente?

*Este artículo fue originalmente publicado en Profesión Líder 2017. La presente es una versión adaptada para CUMBRE.


Tomar el camino menos transitado: el llamado de Vishen Lakhiani

IDEAS

Tomar el camino menos transitado: el llamado de Vishen Lakhiani

A los 22 años de edad este malasio ya había cumplido su sueño: trabajar en Microsoft. Sin embargo, nunca se había sentido tan miserable como en ese momento. Descubra aquí por qué.

Por Andrés Acevedo*


El propósito es un llamado a dedicar los talentos personales al servicio de una causa más grande que la persona y de gran importancia para la humanidad.

 

Imagínese la siguiente situación: usted estudió ingeniería de sistemas – una carrera que detestó profundamente. Sin embargo, aguantó cinco años de números y programación porque desde pequeño su sueño era trabajar en Microsoft. Y lo logró. Cumplió su sueño y con 22 años fue contratado por la gigante de la computación. Una historia de éxito, sin duda.

Como si eso no fuera suficiente, a las dos semanas de ingresar a su nuevo trabajo lo invitan a un almuerzo privado en la mansión del mismísimo Bill Gates, su ídolo desde que era un niño jugando cricket en las calles de Malasia. Parado en el impecable césped del patio trasero de Bill Gates, en medio de un día soleado de junio, y rodeado de algunas de las personas más brillantes de la industria de la computación, usted cae en cuenta que nunca se había sentido tan miserable como en ese momento.

¿Qué salió mal? ¿Cómo es posible sentirse así cuando está cumpliendo sus sueños más ambiciosos? Todas estas preguntas lo bombardean, mientras usted intenta disimular esta batalla interna con una sonrisa. Y Bill, quien lo ha observado desde que su cara se tornó color tomate, le pregunta a los demás qué le sucede al nuevo pasante.

El lunes siguiente, convencido de la decisión que tomó el día anterior, se sienta en su puesto de trabajo, prende el computador y comienza a jugar Age of Empires hasta que su jefe lo descubre y lo despide. En ese instante, usted pasó de tener un futuro prometedor a mudarse al sofá de su amigo y dedicarse al mundo de las televentas.

Esta es la historia de Vishen Lakhiani, fundador de Mindvalley – una organización que tiene como propósito reinventar la educación global – y autor del libro Código de una mente extraordinaria. Las reflexiones consignadas en este libro son las mismas que ayudaron a su autor a pasar de dormir en un sofá ajeno a fundar una academia que hoy cuenta con más de tres millones de alumnos y con profesores de la talla de Robin Sharma.

Para vivir de forma extraordinaria hay que contar con una mente extraordinaria, dice Lakhiani. Y una mente extraordinaria no se hereda, se hace. El primer paso para construirla es darse cuenta de un ‘simple hecho’ como lo llamó Steve Jobs en una famosa entrevista: “La vida se convierte en un océano de posibilidades cuando descubres un simple hecho: que todo lo que te rodea y que denominas ‘vida’ fue fabricado por personas que no eran más inteligentes que tú. Y tú puedes cambiarlo, puedes influenciarlo, puedes construir tus propias cosas que otras personas pueden usar […] Una vez entiendes eso, nunca volverás a ser el mismo”.

Lakhiani denomina esa vida prefabricada como la ‘cápsula de la cultura’, una realidad compuesta por reglas y convenciones sociales que, a pesar de no estar conformada por hechos, es tan real y tangible que la mayoría de la población vive dentro de los límites de la cápsula. Reglas como que para ser exitoso hay que ir a la universidad, que hay que ser leal a nuestra cultura, o que el ser humano debe trabajar de 9 de la mañana a 5 de la tarde, son tan poderosas y tantas personas creen en ellas que tendemos a concluir que ‘así es la vida’.

Así no es la vida, dice Lakhiani; así es la vida según la cápsula de la cultura. Un conjunto de reglas sociales que las personas adquieren de varias maneras:

  • Adoctrinamiento infantil.
  • Figuras de autoridad, como padres y maestros.
  • Necesidad de encajar.
  • Confirmación social (p.ej, advirtiendo que las personas tienen éxito laboral si van a la universidad).
  • Inseguridades propias.

Ser consciente de la cápsula de la cultura permite identificar cuáles de esas reglas sociales conviene cuestionar y reemplazar por nuevos entendimientos de la realidad, más acordes con lo que realmente desea. Estos entendimientos o modelos de la realidad, como los denomina Lakhiani, constituyen el hardware del ser humano. Un simple cambio de hardware puede tener resultados importantes no sólo mentales, sino también físicos.

Cuando a unas camareras de hotel les informaron sobre la cantidad de calorías que se quemaban cambiando sábanas y limpiando habitaciones, comenzaron a perder peso. Su modelo de la realidad pasó de ser “limpiar habitaciones de hotel es un trabajo tedioso” a “limpiar habitaciones de hotel es una gran forma de ejercitarse”, y ese cambio de mentalidad vino acompañado de una reacción física.

La cápsula de la cultura está compuesta de tantas reglas sociales en tantos ámbitos de la vida que las posibilidades de adoptar nuevos modelos de la realidad son enormes, y los cambios concretos en el bienestar de las personas que se derivan de cambiar el hardware, numerosos.

Otros ejemplos son la idea de que para ser feliz primero hay que alcanzar las metas – se ha demostrado, una y otra vez, que llegar a las metas planteadas sacrificando el bienestar no genera satisfacción ni siquiera cuando se alcanza el objetivo – y que para tener una empresa productiva hay que trabajar duro por encima del bienestar del empleado (basta con mirar la diferencia en las cifras de las empresas con empleados felices vs aquellas con empleados exhaustos para advertir lo absurdo de ese modelo de la realidad).

Esos nuevos modelos de la realidad de nada sirven si no se complementan con nuevos ‘sistemas de vida’, los hábitos que nos permitirán vivir según las nuevas y empoderadoras convicciones. Se trata del software que pone en práctica el recién adquirido hardware. Un ejemplo de ello es la meditación, que Lakhiani considera fundamental para vivir en el presente y ser menos reactivo ante las situaciones externas. Otro consiste en un ejercicio de gratitud en el que el autor da gracias por dos cosas dos veces al día (una en la mañana y otra al finalizar el día) – que pueden ser tan cotidianas como el sonido de la lluvia golpeando la ventana.

En el ámbito laboral Lakhiani implementó en su compañía un sistema según el cual un viernes cada mes todos los colaboradores tienen prohibido trabajar. En cambio, deben concentrarse en aprender cómo hacer su trabajo de mejor manera. Se dedican a leer, idear y pensar el nuevo software que necesitaran para hacer un mejor trabajo.

Según Lakhiani, quien toma este camino descubre que lo que antes consideraba sus metas de vida (ganar suficiente dinero, tener un cargo importante, etc) no son más que modelos de la realidad reemplazables por algo más grande: un propósito. El propósito es un llamado a dedicar los talentos personales al servicio de una causa más grande que la persona y de gran importancia para la humanidad.

Las mentes extraordinarias, concluye Lakhiani, dedican sus vidas a perseguir su propósito – el suyo es reinventar el modelo educativo actual – y algo increíble pasa cuando se tiene un propósito claro: el universo comienza a presentar personas, situaciones y oportunidades que ayudan a la persona a materializarlo.

La razón por la que Lakhiani se sentía miserable en aquel día soleado de junio era porque había alcanzado una meta que no era su meta real, sino una meta que había heredado de sus padres y que formaba parte de la cápsula de la cultura.

Leyendo este libro recordé las líneas finales del poema de Robert Frost El camino menos transitado (la traducción es de Paulo Coelho):

Debo estar diciendo esto con un suspiro

De aquí a la eternidad:

Dos caminos se bifurcaban en un bosque y yo,

Yo tomé el menos transitado,

Y eso hizo toda la diferencia.

*Andrés Acevedo es editor de CUMBRE y cofundador del podcast en español 13% Pasión por el trabajo.

 

Si se trata de salirse de lo normal nadie que lo haya hecho mejor que Juan José Piedrahíta, encuentra su artículo aquí.


Un día en Rusia: ¡Eso es liderazgo!

HISTORIAS

Un día en Rusia: ¡Eso es liderazgo!

Poco a poco el recuerdo del mundial se desvanece y un colombiano que vive en el exterior quiso inmortalizar una escena que lo reconectó con su país.

Por David Callejas*


Tomo el vuelo para casa en minutos, con unas ansias enormes de ver a mi esposa y mi hijo. Me voy de Rusia solo, como llegué; con lágrimas de felicidad por lo vivido, pero con una desazón enorme de no poder continuar esta aventura. Puede parecer exagerado para aquellos que no lo han vivido, pero luego del nacimiento de Luciano, estos dieciséis días que pasé en mi primer mundial son, de lejos, los más intensos emocionalmente (quizás físicamente también) que he tenido en mi vida.

No es un paseo. No es simplemente uno o algunos partidos de fútbol. Es una hermandad que se forja, a miles de kilómetros de casa, con personas que hasta ese momento eran ‘desconocidos’. Ver al equipo que amaste desde pequeño, sentir a esos desconocidos vibrar contigo y compartir emociones, recibir  expresiones de cariño de los Rusos por tu país – mostrarles todo lo lindo que tenemos allí – es algo que difícilmente se puede describir con palabras.

“Nuevos amigos y reencuentros, una cantidad enorme de enseñanzas, la ratificación del inmenso amor que le tengo a mi país y unas ganas enormes de poder transmitirle a mi hijo esto tan lindo, eso me deja este mundial de Rusia 2018. Pero qué lindo es el futbol. A los ingleses les tenemos que ganar! #conlaféIntacta  #somosmaslosbuenos #somostendencia”

Ha pasado un mes desde que culminó el mundial de Rusia, y eso escribía en mis redes; ahora, con la cabeza fría, con los periódicos y noticieros que hablan de otros temas, el sentimiento sigue intacto.  Cada aventura y travesía vivida llegó con enseñanza, cada momento, por banal que pareciera, en realidad, ¡era y fue un gran momento!

Más allá de los momentos épicos que ocurrieron en el terreno de juego (el empate de Mina al 93’, el gol de Falcao contra Polonia), he decidido registrar esta escena que, a diferencia de los goles, no es susceptible de ser repetida en video.

Un día en Rusia

Dejarme “adoptar unas cuantas horas” por una pareja de ancianos con quienes compartí literas en una estrecha habitación de tres metros por dos, en un tren acalorado y con un aire a segunda guerra mundial, reírnos al son de las señas y de google translate, compartir la comida que llevábamos, ayudarlos con sus cosas y ellos con las mías. Asumir el rol de “nieto” líder ¡Eso es liderazgo! Esto fue en un tren entre Moscú y Saransk, diez extenuantes horas de viaje, pero los viejos continuaban, tenían cuarenta y ocho horas por delante antes de llegar a su destino.

Cinco de la mañana: “Welcome to Saransk, follow me!” Es lo primero que escucho al bajarme del tren. Es uno de los miles de voluntarios que dispuso la FIFA para ayudar a los turistas con la logística durante la copa del mundo. Me dejan en una especie de sala de espera junto con otro grupo de colombianos que venía en el mismo tren. Me presento, hablamos, nos prestamos cargadores de celular, algunos compraron bebidas para el resto, cantamos, nos reímos ¡no parecían las cinco de la mañana! ¡no parecíamos desconocidos!

A eso de las siete, nos comenzaron a dar las indicaciones e información para que cada quien se fuera para su lugar de hospedaje. Todos se fueron y yo quedé solo, pues ningún taxista sabía dónde quedada la dirección del apartamento que había alquilado. Alrededor de las nueve, por fin el jefe de seguridad de la estación de trenes logró explicarle a un taxista cómo llegar a “mi apartamento”. Salgo de la estación con el taxista, y vaya sorpresa: otro colombiano sentado en un andén, lo saludo, le pregunto, ¿Qué hace? ¿Para dónde va? – No sé, llegué solo en el tren, no tengo celular, no tengo plata, mis amigos llegan por la noche (“¡Siempre habrá alguien peor que tú!”). Le dije, véngase conmigo y ahí miramos qué hacemos – Uy paisita muchas gracias.

¡Tenía muchos dólares, pues trabajó dos meses como mesero en los Estados Unidos para poder ir al mundial, Chapeau!, pero no tenía Rublos, es decir no tenía nada.

Le guardé su equipaje en mi apartamento, lo invité a desayunar, lo llevé a comprar una sim card para su teléfono, lo llevé a que cambiara los dólares. Cabe aclarar que comunicarse en Moscú, una de las más grandes capitales del mundo, es bastante complicado, casi nadie habla inglés ¡Ya podrán imaginarse cómo es comunicarse en Saransk, que tiene treinta y ocho veces menos habitantes que Moscú!

Pasó el día, y en frente de la catedral de Saransk, me despedía de Jeffrey le deseaba suerte y le daba mi contacto para vernos más adelante. De pronto a nuestras espaldas una pareja de colombianos se acercan, se presentan, nos saludan y nos preguntan: “¿ustedes saben dónde podemos cambiar dinero y comprar una sim card?”  ¡A partir de ahí fue Jeffrey quien se convirtió en líder!  ¡Eso es liderazgo!

 

Todo eso ocurrió en un lapso de dieciséis horas. Mi estadía en Rusia fue de trescientos ochenta y cuatro horas. Ya podrán imaginarse el sinnúmero de situaciones similares que se desencadenaron, pues ese era el día a día.  Esa hermandad, ese sentimiento compartido, esas cadenas de favores, ese positivismo que cada quien traía consigo y esa condición de líder que cada uno asumió, me hace ilusionar por lo que venga de ahora en adelante, pues me hace pensar que lo único que se necesita para liderar son ganas, pasión y convicción.

*David Callejas es ingeniero, colombiano, y vive actualmente en Luxemburgo. Se considera un amante del conocimiento y del calor humano.

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Minería, ¿para qué?

IDEAS

Minería, ¿para qué?

Llegó la hora de ponerse de acuerdo en cuanto al futuro y propósito de la minería en Colombia.

Por Cristina Echavarría*


Sin los adecuados recursos técnicos y humanos, sin legislación y políticas públicas equitativas y efectivas, sin capacidades de gestión de recursos naturales y gobernanza local por parte del Estado, la minería tiende a generar modelos no sustentables de desarrollo comunitario y ahondar las inequidades, los conflictos y la exclusión en nuestras sociedades.

“Si los negocios no están sirviendo a la sociedad, entonces el negocio no es sustentable” esta es una frase de Klaus Schwab fundador y director ejecutivo del Foro Económico Mundial. Esta consideración debe hacer parte de la discusión sobre el desarrollo minero en Colombia. El mismo que ha evidenciado que no existe un acuerdo claro sobre el ‘¿para qué?’ hacer minería en el país.

El desarrollo minero en Colombia ha tomado un rumbo insostenible. Frente a esto tenemos dos opciones:  decir no a la minería con el argumento de que no existen condiciones, o llegar a un acuerdo para usar las decisiones y discusiones sobre el desarrollo minero para fortalecer las capacidades y conocimientos de todos los actores hacia un nuevo pacto social para la minería.

Los recursos minerales pueden representar una oportunidad única para mejorar la calidad de vida de las personas y la oferta de bienes públicos en territorios ricos en minerales, pero su desarrollo enfrenta riesgos y desafíos serios para los gobiernos, las comunidades y las empresas mineras, y los pequeños productores mineros.

En contextos como el nuestro, con marcos jurídicos e institucionales débiles o inadecuados, con persistente pobreza e inequidad, exclusión social, cultural, económica y política, donde continúan las amenazas y asesinatos de líderes sociales, los dirigentes de la industria minera que quieren hacer bien las cosas y demostrar el valor agregado de la minería en la práctica, enfrentan la creciente resistencia de comunidades locales y organizaciones sociales a permitir el establecimiento de grandes proyectos mineros o de minería irresponsable de cualquier escala en sus territorios.

Las comunidades aspiran a proteger su base de recursos naturales, en especial las fuentes de agua y la biodiversidad, los paisajes agrícolas, los valores culturales, su modo de vida y las redes sociales articuladas dentro de territorios concretos.  Por eso, el liderazgo del gobierno nacional consiste en delimitar de manera transparente y robusta las áreas prohibidas para la minería, que deben conservarse para garantizar los servicios ambientales, y en asegurar la participación segura y legítima de las comunidades.  Ello implica establecer mecanismos efectivos de participación y diálogo, junto con la entrega de información oportuna y apropiada sobre proyectos que puedan incidir de manera estructural sus territorios y calidad de vida.

La mayor parte de los proyectos mineros grandes tienen un ciclo de vida de más de 50 años, lo que implica que son las empresas mineras y las organizaciones comunitarias quienes seguramente tendrán permanencia en el territorio, mientras que la presencia del Estado está abocada a la falta de continuidad y de visión de largo plazo, por su misma naturaleza política.

Las empresas son las principales interesadas en poder funcionar de manera estable a lo largo de todo el ciclo de vida de la extracción de minerales. Por eso las empresas más serias buscan articular alianzas de largo plazo en los territorios y países en los que operan, y establecer relaciones constructivas con las comunidades y con los mineros artesanales y de pequeña escala (donde aplique), mediante arreglos justos y transparentes. Esta ruta exige que el Estado en todos sus niveles juegue su papel de garante, con capacidad de control y vigilancia en los diversos ámbitos, creando espacios seguros y legítimos para la construcción democrática de una visión de futuro en los territorios ricos en minerales.

El desarrollo sustentable, incluyente y competitivo de territorios con potencial minero demanda liderazgo legítimo y ético por parte de todos los actores: los gobiernos regionales y locales, quienes deben gestionar las oportunidades y desafíos del desarrollo minero de acuerdo con una visión territorial de corto, mediano y largo plazo; los presidentes y gerentes de las empresas mineras, quienes deben trabajar en llave con el gobierno y las comunidades y establecer en sus empresas una cultura incluyente y pertinente a ese objetivo; y las organizaciones sociales de las comunidades locales y regionales, quienes deben informarse adecuadamente y fortalecerse con base en su visión de futuro (o plan de vida para comunidades étnicas), para incidir de manera efectiva en la gestión de las riquezas de sus territorios en función de esa visión.

No bastan en este contexto los principios voluntarios de derechos humanos o el cumplimiento de estándares internacionales, aunque son importantes. Se requiere de un liderazgo estratégico de las autoridades públicas a todo nivel, para articular, con el apoyo de la industria, a los diversos actores locales y regionales, para tomar decisiones sobre la conveniencia, o no, de un desarrollo minero. Es decir: bajo una mirada de largo plazo de cada territorio rico en minerales ¿cuál es el papel que podría jugar la extracción de minerales en la construcción de un futuro sostenible e incluyente, que garantice el bienestar colectivo?

Las expectativas de la sociedad sobre ¿para qué desarrollar la riqueza mineral? Han aumentado por el legado histórico y actual de la industria minera, que en general no es muy halagüeño. Las comunidades locales, con razón, exigen mayores garantías de seguridad y de información oportuna, completa, confiable y culturalmente adecuada, para participar en decisiones sobre el futuro de sus territorios. Así mismo exigen mayores beneficios directos como empleo digno o contratos de abastecimiento de bienes y servicios, o incluso participación accionaria en proyectos mineros.  O incluso exigen el derecho a decir no a la minería.

Dada la debilidad institucional pública, en Colombia cobra especial importancia el modo, la intencionalidad y la oportunidad del liderazgo empresarial, para traer el gobierno y los bienes públicos al territorio.  Liderazgo empresarial significa asegurar desde el principio que el gobierno cumpla a cabalidad su función de garantizar los derechos de las comunidades, mediante la identificación adecuada de grupos étnicos y grupos vulnerables; de áreas excluidas de minería; y la implementación de procesos legítimos de consulta pública mecanismos efectivos de diálogo y participación ciudadana, incluida la Consulta y Consentimiento Previo, Libre e Informado con los grupos étnicos.

De modo importante, los líderes sociales deben poder participar en los diálogos de manera segura aunque estén opuestos al desarrollo de un proyecto minero en un territorio específico. En caso contrario, las empresas deberían expresar públicamente la importancia de que el Estado garantice la calidad y la seguridad de estos procesos.  La legitimidad y el liderazgo efectivo e incluyente del sector privado en la construcción de una democracia incluyente y pluralista, depende en buena parte de su coherencia interna y cómo es visto desde la sociedad. Por eso los posicionamientos públicos del sector privado frente a situaciones inaceptables de violación de derechos humanos o de impactos ambientales, son fundamentales en cómo ejercer el liderazgo hoy en día.

La vulnerabilidad de las comunidades frente a actores con poder político, económico o militar, representa un riesgo material para el desarrollo minero formal en muchas localidades colombianas. De modo creciente esto reduce la competitividad del país como destino de inversión nacional o internacional para el desarrollo de su riqueza mineral.  En estas condiciones sólo los grupos ilegales, respaldados por redes criminales, o empresas inescrupulosas, sacan provecho.

Es crucial apoyar el fortalecimiento de la gobernanza local y de las organizaciones sociales comunitarias para que tengan la capacidad y libertad de interacción y de incidencia en la gestión de su territorio. Ello permitiría desarrollar relaciones sostenibles y equitativas entre comunidades y empresas, y prevenir así el riesgo de ahondamiento de conflictos sociales y ambientales durante el ciclo de vida de una operación minera.

El desarrollo sostenible puede ser posible a partir del desarrollo de los minerales, pero éste difícilmente se dará de manera automática. Sin los adecuados recursos técnicos y humanos, sin legislación y políticas públicas equitativas y efectivas, sin capacidades de gestión de recursos naturales y gobernanza local por parte del Estado, la minería tiende a generar modelos no sustentables de desarrollo comunitario y ahondar las inequidades, los conflictos y la exclusión en nuestras sociedades.

En suma: se requiere de actores sociales capaces, con visión de futuro, que apoyados en procesos transparentes y participativos puedan colaborar para transformar la riqueza mineral en bienestar durable al nivel territorial.  Todos los actores sociales, gobiernos, empresarios, mineros y mineras artesanales y de pequeña escala, ONG, organizaciones comunitarias y universidades tienen un papel que jugar en la construcción de regiones mineras sustentables y más equitativas, para aprovechar la riqueza minera del país.

 

*Cristina Echavarría es geóloga, miembro de la Fundación Alianza por la Minería Responsable y de la Corporación Grupo de Diálogo Minero en Colombia.

¿Preocupado por el futuro? Te conviene saber si somos Corruptos por naturaleza


Tres componentes de la motivación humana que todo líder debe conocer

IDEAS

Tres componentes de la motivación humana que todo líder debe conocer

¿En su empresa todavía creen que cumplir a rajatabla el horario laboral es la clave de la productividad? Llegó la hora de que las empresas entiendan lo que la ciencia entendió hace más de 40 años. Y no, el dinero no es la clave.

Por Andrés Acevedo*


Pink afirma que por mucho tiempo la administración se ha concentrado en el control; y el control deriva en cumplimiento, mientras que la autonomía deriva en compromiso.

La teoría sobre motivación que reinó en los contextos empresariales durante gran parte del siglo XX planteaba la siguiente ecuación: los trabajadores son como partes de una maquina compleja. Si hacen el trabajo correcto, de manera correcta, y en el momento oportuno, la maquina funcionará adecuadamente. Para garantizar que eso sucediera, bastaba con recompensar aquellos comportamientos deseados y castigar los indeseados. Los trabajadores, entonces, responderían racionalmente a fuerzas externas – motivadores extrínsecos – y tanto ellos como el sistema progresarían

Esa teoría sobre la motivación humana, donde los protagonistas son la recompensa y el castigo, ha sido desvirtuada por años de avances en las ciencias del comportamiento. No obstante, las empresas siguen intentando motivar a sus trabajadores a partir de la reevaluada teoría.

No es sorpresa, entonces, encontrarse hoy en día con un mercado laboral en el que las empresas intentan atraer – y retener – talento a partir de robustos esquemas de beneficios. Y mucho menos sorpresivo es encontrar trabajadores entusiasmados porque creen que dieron con el trabajo ideal: el que ofrece salud prepagada, cuota de alimentación, casa, carro, y cuantos beneficios más se les pueda ocurrir a las empresas. Ese entusiasmo, sin embargo, dura poco. Y Daniel Pink cree saber por qué.

En su libro La sorprendente verdad sobre qué nos motiva, Pink alerta sobre el divorcio entre el sector empresarial y el científico en lo que respecta al entendimiento de la motivación humana. La teoría sobre motivación a partir de castigos y beneficios (Pink la llama motivación 2.0) asume que los seres humanos somos maximizadores de utilidad y por tanto siempre buscaremos la mayor recompensa y el menor castigo posible.

Aunque esto era lo que enseñaba la teoría económica en la década de los 80, los economistas han dejado de creer en el hombre racional y han dado paso al hombre predeciblemente irracional. Bajo este nuevo pensamiento, los motivadores extrínsecos – y clásicos – no son tan efectivos como se pensaba, pues los seres humanos tenemos en cuenta otros elementos aparte de la maximización de nuestro bienestar. En ese sentido, aunque ocasionalmente las recompensas y castigos pueden funcionar, a menudo no lo hacen.

En el mundo empresarial las recompensas son efectivas para mejorar el desempeño en tareas mecánicas – aquellas que no requieren experimentar con posibilidades para llegar a una solución novedosa, sino las que se resuelven siguiendo una serie de pasos predeterminados. Sin embargo, en labores creativas para las que se usa el lado derecho del cerebro, y hacia las cuales está migrando la economía, las recompensas pueden convertir el trabajo interesante en tedioso.

Por su parte, los castigos tampoco son efectivos a la hora de motivar a las personas. Pink trae a colación el ejemplo de un jardín infantil en Israel que, ante las constantes retrasos en las recogidas de los niños por parte de los padres (que hacía que los profesores tuvieran que quedarse más tiempo cuidando a los niños), implementó un esquema de multas para intentar desincentivar estas demoras.

Para sorpresa del jardín, las tardanzas de los padres incrementaron significativamente desde la introducción del sistema de castigo. Cuando les preguntaron a los padres por qué había ocurrido esto, simplemente respondieron que antes intentaban llegar a tiempo por respeto con los profesores, sin embargo, pudiendo ahora hacer una transacción económica – pagar la multa a cambio de llegar más tarde – los incentivos estaban dados para recoger tarde a sus hijos.

La motivación humana (y en el trabajo) no proviene entonces de factores extrínsecos (haz X y tendrás Y, o si no haces A te pasará B), sino que es intrínseca: reside dentro de cada ser humano. En la era en la que los trabajos son cada vez más interesantes, retadores, y absorbentes, los trabajadores no quieren bonificaciones ni necesitan los gritos de sus jefes para estar motivados; lo que necesitan son tres elementos que configuran la motivación intrínseca:

 

Autonomía

La autonomía es la posibilidad de dirigir nuestras propias acciones. En el ámbito laboral, esto se traduce en la posibilidad de controlar qué se hace, cuándo se hace, y con quién se hace. Para una organización que desea tener una fuerza laboral motivada esto implica repensar sus ideas tradicionales de control sobre los trabajadores (horarios laborales, metas tradicionales) y dar paso a nociones flexibles de productividad laboral.

Hay empresas que ya han comenzado a implementar exitosamente la metodología de Results Only Work Environment (ROWE), en el que no se exige a los trabajadores ni siquiera cumplir con un mínimo de horas laborales, sino que su rendimiento se mide a partir de resultados. Otra materialización de estas nuevas nociones de autonomía sucede en empresas de tecnología como Google, que permite que sus ingenieros inviertan el 20 por ciento de su tiempo en un proyecto que les interese. Esta estrategia no sólo contribuye al compromiso de los trabajadores, sino que ha resultado en algunas de las principales innovaciones del gigante tecnológico.

Pink afirma que por mucho tiempo la administración se ha concentrado en el control; y el control deriva en cumplimiento, mientras que la autonomía deriva en compromiso. En un mundo con retos grandes y frecuentes cambios disruptivos, conviene más un trabajador comprometido que uno que se limite a cumplir.

Maestría

La maestría es el deseo de volverse mejor realizando una labor específica. La satisfacción que se obtiene de afinar habilidades en la ejecución de un proceso, ya sea redactar un documento legal o diseñar un logo, tiene gran incidencia en la motivación de los trabajadores. Si el trabajador domina con facilidad las tareas que le competen, su motivación caerá con el paso del tiempo y el resultado será el aburrimiento. Lo mismo puede decirse de una persona a la que se le plantean retos inalcanzables para sus habilidades y experiencia; ese sobre estiramiento de la meta solo logrará generarle ansiedad.

Propósito

Finalmente, el propósito implica trabajar por una causa que vaya más allá de uno mismo. A los trabajadores de hoy no les basta con tener la estabilidad laboral tan añorada por las generaciones anteriores, quieren contexto: entender para qué están madrugando todos los días. Una manera poderosa de brindar ese contexto, dice Pink, es que los líderes inviertan menos tiempo hablando de cómo debe hacerse el trabajo y más tiempo en para qué se hace ese trabajo.

Frederick Winslow Taylor, cuya teoría sobre administración todavía hace parte de currículos universitarios, opinaba lo siguiente respecto del trabajo: “El trabajo consiste principalmente de tareas simples y no particularmente interesantes. La única manera de lograr que los trabajadores las hagan es incentivándolos apropiadamente y monitoreándolos de cerca”.

La naturaleza de los trabajos ha cambiado. Aunque para muchos el trabajo sigue siendo rutinario y poco retador, un sorprendente número de trabajos se han vuelto más complejos, interesantes, y auto dirigidos. El reto para los líderes consiste en encontrar maneras de orientar su organización de tal manera que brinde autonomía, maestría y propósito a colaboradores que cada vez más quieren decidir sobre la manera como trabajan, mientras se vuelven mejores en lo que hacen y todo esto con la intención de aportar a una causa más importante que el dinero o ellos mismos.

Es un camino que apenas se comienza a explorar y seguramente vendrá acompañado de dificultades; sin embargo, abandonarlo y volver al anterior camino de beneficios y castigos no sólo implicará mantener las altas cifras de desmotivación, querrá decir que el sector empresarial no ha podido entender lo que la ciencia entendió hace más de 40 años.

*Andrés Acevedo es editor de CUMBRE y cofundador del podcast en español 13% Pasión por el trabajo.

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Todos tenemos un motivo

IDEAS

Todos tenemos un motivo

En la música como en la vida el motivo es el que guía y las grandes obras, como Pedro Navaja, toman tiempo.

Por Ricardo Gómez*


A los líderes empresariales les conviene tomarse el tiempo para encontrar y desarrollar motivos que lleven a las personas a sus lugares deseados.

La vida te da sorpresas

Cuando Rubén Blades ­–aquel sorprendente compositor y cantante panameño– compuso la canción ‘Pedro Navaja’, su disquera le advirtió que no tendría éxito por sus siete minutos de duración (cuando para la radio 3 minutos ya es la eternidad). De eso hace cuarenta años y seguimos escuchando esa obra como una de las más cantadas y tarareadas en la historia de la salsa. Todo el mundo se sabe su estribillo: “La vida te da sorpresas, sorpresas te da la vida”.

La novena sinfonía de Beethoven, cuya duración supera los 60 minutos, es hoy la única obra del repertorio clásico mundial considerada como patrimonio de la humanidad.

Estas 2 obras tienen su génesis en un motivo: “aquella agrupación de sonidos a la cual se le asigna un ritmo definido”, en palabras de Juan Carlos Padilla, compositor y músico colombiano. Según Arnold Schoenberg –austríaco y uno de los más importantes compositores del siglo XX– el motivo es la base de la idea musical sobre la cual gira el desarrollo de toda la obra.

Todo se trata de un constante movimiento

Para la psicología, el motivo es aquella capacidad que tenemos para satisfacer necesidades. La palabra motivo viene del latín ‘motivus’ que significa “provocar movimiento”. En cualquiera de las instancias que trato acá ­–música y psicología– el motivo implica la voluntad de moverse para que algo pase o para llegar a algún lugar. Por lo tanto, una persona motivada tiene la voluntad para moverse, mientras que una persona desmotivada se encuentra en el insoportable letargo de la inacción. El motivo es, entonces­, la base del desarrollo humano, cualquiera que sea su contexto.

Una rosa pintada de azul

Una de las habilidades que caracteriza a un líder es su capacidad para encontrar motivos. No solo los propios sino los de las personas a quienes lidera. Un líder con un motivo claro, tendrá mayores probabilidades de llegar a su destino (solo o en grupo). Pero un líder con un motivo claro que lidere a un equipo que no tiene sus motivos claros, o que siente que sus motivos no están alineados con los del líder, tendrá serias dificultades para llegar al destino, pues las personas solo se mueven con ahínco si tienen un motivo congruente.

Entonces, le corresponde al líder ayudarle a su gente a encontrar sus motivos; sus razones para sentirse valiosos, para ejercer acciones que se conviertan en historias extraordinarias y que tengan sentido misional para cada uno. En otras palabras, encontrar los para qué de sus colaboradores.

Muchas personas creen tener un motivo pero apenas tienen estímulos temporales que le ayudan a avanzar sin tener claro hacia dónde, con el costo emocional que esto trae pero sin la posibilidad de desarrollar una historia de valor.

El motivo es la base de toda acción humana –individual o colectiva– y este debe tener sentido para quien lo encuentra. Además, debe producir unidad, relación, coherencia, lógica, inteligibilidad y fluidez de la misma manera como se construye un motivo como materia prima de una obra musical, en la que un buen motivo inspirará ideas que ayuden a desarrollar el resto de la historia. Su longitud estará determinada por el motivo. Luego para crear una buena obra musical, se requiere de mucho tiempo y paciencia para darle las vueltas al motivo que sean necesarias hasta que comience a tener valor para quienes la están construyendo.

Yo vine porque quise, a mi no me pagaron

Los sistemas empresariales y educativos de hoy, a pesar de que tienen las estructuras indicadas para inducir motivos y la responsabilidad social para ello, no están dispuestos a tomarse el tiempo para encontrarlos y desarrollarlos. Quieren recibir personas ya motivadas y solo orientarlas en función de los resultados. Sin proponérselo, terminan empujando a la gente a hacer las cosas porque toca (necesidad) y no porque nacen (convicción).

 

Esa es la dificultad que le vio la disquera a “Pedro Navaja” al sentenciarle un fracaso por su longitud: el motivo no era importante sino su duración. Y resulta que la canción requería de esa longitud y no de otra porque el motivo lo necesitaba. Y una vez el motivo se entiende –por parte del público– el tema de su duración pasa a un segundo plano porque lo importante debería ser siempre el contenido. Por lo tanto, a los líderes empresariales les conviene tomarse el tiempo para encontrar y desarrollar motivos que lleven a las personas a sus lugares deseados y tener en cuenta que eso puede llevar tiempo, pero también saber que una persona motivada traerá constantes beneficios, sobre todo comparada con una que no lo está.

 

Ahora, motivar entraña una labor que va más allá de hablar positivo, de dar golpes en la espalda, de incentivar actitudes optimistas ante las adversidades o de dar premios monetarios por cada meta lograda: motivar es ayudar a encontrar razones por las cuales las personas se sientan valiosas desde sus talentos y acciones y que tengan como contraprestación la realización personal, por encima de la estabilidad económica.

 

*Ricardo Gómez se presenta como un musiconomista. Ayuda a las empresas a ser más productivas a partir de la música, el teatro, el cine y la cocina.

 

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Camino al Everest

HISTORIAS

Camino al Everest

Cuando Luisa Acevedo tomó la decisión de ir al Everest pensaba que escalar la montaña más alta del mundo la cambiaría definitivamente. Lo que nunca esperó fue que el camino y no el destino la transformaría para siempre.

Por Luisa Acevedo*


El liderazgo y las montañas son dos temas que me apasionan. Las montañas porque son la manifestación de mi ser más esencial: representan libertad, conexión, asombro, sentirme parte de un todo; me hacen recordar que soy una minúscula partícula en un planeta lleno de interdependencias y me obligan a ser humilde. El liderazgo, por su parte, ha sido una virtud que he aprendido y cultivado en mi vida académica, deportiva, social y profesional.

Aunque el Everest es protagonista de esta historia, este no es un relato heroico de una aventura en el Himalaya. Esta reflexión no está escrita desde la conquista de la montaña, para eso hay relatos, libros y escritores con historias más apasionantes que la mía. Quiero escribir sobre el proceso, pues mi verdadero Everest empezó cuando comprendí la importancia de tomar minúsculas decisiones que finalmente me llevaron a cumplir el sueño.

 A finales de los 90´s, Santiago, mi mejor amigo, decidió emprender un exótico viaje a Nepal. Con la poca plata que su bolsillo de estudiante podía permitirle, había planeado caminar desde Lukla hasta el campamento base del Everest. Al regresar a Colombia, me mostró orgulloso sus alucinantes fotos de la gente nepalí, porteadores que cargan en su espalda decenas de kilos por la alta montaña, puentes colgantes que atraviesan abismos desde los cuales se pueden ver caudalosos ríos con descomunales piedras. Grabé en mi memoria cada una de las imágenes y sobretodo una, la del Ama Dablam, una montaña al este del país que los locales ven como la madre que protege a sus hijos. Fue Santiago quien sembró en mi el sueño de conocer algún día esa cordillera sin igual de los Himalayas.

Veinte años después caminaba por Chingaza un sábado lluvioso; decidí salirme de la ruta principal para encontrar un lugar donde sentarme a contemplar la montaña. Súbitamente, llegó una pregunta: ¿quieres ir al Everest? Continué en silencio, observando con curiosidad de dónde venía esta pregunta y a la vez intentando sentir si vendría acompañada de alguna respuesta. Estaba concentrada meditando en silencio cuando interrumpió mi contemplación un oso de anteojos. Mi emoción fue tal, que no podía creer que fuera cierto; había oído que en el parque hay osos de anteojos y cóndores, pero una cosa es oírlo y otra verlo. Me dejé llevar por la magia e interpreté esta aparición como una señal clara de la respuesta: ¡SÍ!  pero no un ‘sí, quiero ir al Everest’, sentí que era más un ‘sí, quiero vivir plena y conscientemente hoy’.

¿Desde dónde pregunto?

Cuando nos hacemos preguntas solemos obviar el marco desde el cual estamos preguntando. Asumimos que si vamos a un médico es evidente que nos pregunte de qué estamos enfermos; si estamos en una junta, qué necesitamos resolver. Pero ¿qué hay de esas preguntas acerca de lo que funciona? ¿en nuestras relaciones? ¿en nuestro trabajo? ¿en nuestras comunidades? ¿de qué nos sentimos orgullosos? ¿qué hace que algunos individuos tengan éxito, satisfacción, plenitud? ¿qué explica las organizaciones que florecen? ¿qué hace a los líderes diferentes y dignos de emular?

Las preguntas que nos hacemos crean la realidad en la que vivimos pues definen el marco de nuestro pensamiento. Las mejores preguntas y sobretodo las mejores respuestas en mi vida han venido de tomar la minúscula pero fundamental decisión de no hacerme las mismas preguntas, de no seguir la carretera principal, el camino que todos recorren y que con seguridad nos lleva a la salida del parque, pero nunca al Everest.

Después de evaluar varias opciones, decidí hacer el viaje con una compañía profesional de escaladores que llevan décadas haciendo estas expediciones. Sabía que me iba a sentir respaldada, iría con guías expertos, tendría alojamiento asegurado y, en caso de necesitarlo, asistencia médica. He practicado escalada en roca, trail running, paracaidismo, montañismo, he vivido en diferentes ciudades, experimentado diferentes culturas, estudiado diversas disciplinas y, aunque en apariencia suene como si fuera una de esas personas arriesgadas a la que le gusta vivir con adrenalina, no hay nada más lejano; me gusta sentirme viva, soy curiosa y observadora pero tengo claro que cada vez que experimento algo nuevo, indago, planifico, anticipo de forma que pueda vivir mis aventuras sintiéndome segura.

Conocerse

Hay mil formas de liderar; identificar la propia requiere pasar por el proceso de conocerse a uno mismo: ¿qué tan cómodo me siento actuando desde el instinto o desde la intuición? ¿cuál es mi apetito al riesgo? ¿qué tan disruptor soy? ¿qué tan estructurado o que tan flexible? Por supuesto que cualquier literatura de liderazgo va a sugerir que un líder debe ser visionario, corajudo, humilde, flexible, empático, confiable, colaborativo, asertivo, pero ¿acaso soy todo eso? Incluso ¿puedo llegar a serlo? ¿cómo puedo ser un líder coherente si me paso el tiempo intentando ser el tipo de líder que se supone debo ser en lugar de ser quien soy? Pretender ser perfecto para todos es el camino más corto para no serlo para nadie.

A la mañana siguiente recibí un formulario en donde se me pedía llenar unos datos personales y hacer un pago por 500 dólares. Como suelo hacerlo cuando estoy emocionada, lo llené de inmediato y realicé el pago, reservando así mi cupo.

Pasados unos días recibí otra solicitud en donde se me pedía enviar una copia de mi pasaporte y diligenciar los datos de dos personas a quienes pudieran contactar en caso de emergencia. Cuando me propongo retos importantes, estos pasan de ser una simple idea a convertirse en un compromiso personal en el momento en que los comparto con quienes me importan.  Los datos de contacto que a veces nos piden son realmente relevantes, pero, como nos pasamos la vida obviando lo cotidiano, respondemos automáticamente. Esta vez no fue así, me detuve a pensar: ¿con qué dos personas quisiera compartir este sueño? ¿a quienes puedo contar que me voy al Everest sin que empiecen a advertirme sobre lo absurdo que es hacer este viaje, lo peligroso, lo frío, lo incomodo, lo lejos y que por el contrario me animen y apoyen? Se acababan de ‘subir’ con entusiasmo a mi viaje Juan y Carolina.

Empatía

Los sueños pasan de ser meras ideas a ser retos cuando los compartimos con otros porque se multiplica la intención, se comparte la emoción, y porque los seres humanos somos homus empaticus, vivimos de la empatía y necesitamos la solidaridad para tener valor, para reforzar el sentido, incluso para sentirnos acompañados en la locura.

Como ya parecía costumbre, a la semana llegó un nuevo mail: “favor diligenciar las siguientes preguntas para que nos permita conocer su estado de salud”. En este punto podría parecer que tanto formulario y tanto trámite resultarían aburridos pero los experimenté de otra manera. Como en la anterior ocasión, me hice las preguntas a conciencia, respondí una a una las 4 páginas y las envié. La sensación que me dejó este nuevo ejercicio fue de seguridad: no había tenido enfermedades crónicas, no me habían practicado cirugías, no tenía ninguno de los síntomas o riesgos: ¡era apta para irme!

Pero claro, estar sana no es sinónimo de estar en forma para subir al Everest, por lo que solo unos días después me llegó un mail con todas las recomendaciones sobre posibles planes de entrenamiento que serían recomendables para preparar el viaje. Ahora tendría que ir a buscar un entrenador con el cual salir a las montañas y practicar entre semana. Empecé a contarle a más personas sobre mi viaje y me daba cuenta que entre más contaba, más sugerencias, consejos, entrenadores y tips me llegaban; entre ellos, conté con la suerte de toparme con un grupo maravilloso de gente que ama las montañas y que son atletas con muchos años de experiencia. Empecé a entrenar todos los días, a las 4:40 de la mañana estaba levantándome para salir de mi casa al encuentro de ellos.

Momentum

Los sueños compartidos se vuelven planes, y los planes los materializamos dando un primer paso: hay que llenar ese primer formulario y luego el siguiente y el siguiente.

Una vez uno se cree capaz de lograr esa gran meta, no hay vuelta atrás: empieza a buscar con persistencia y empiezan, por su parte, a aparecer recursos, personas, el conocimiento necesario y por supuesto, se acaban las excusas.

Entrené durante ocho meses diariamente incluidos sábados y domingos. Había días en los que no quería levantarme y aun así salía a entrenar. Tener clara la meta y haberme comprometido conmigo y con otros, hacía que mi voluntad se fuera fortaleciendo tanto como mis músculos. Cuando uno lee las historias de montañistas famosos, los libros distan mucho de ser historias llenas de felicidad; por el contrario, los relatos vienen acompañados de esfuerzos, de sobresaltos casi insuperables, de hombres y mujeres que logran vencer una y otra vez los imposibles. Son historias emocionantes y temerosas a la vez, conllevan riesgo, auto exigencia y obstinación.

El propósito del esfuerzo

Pensamos que los logros son sinónimo de felicidad, que cuando alcanzamos el objetivo deseado por fin y por siempre podremos disfrutar del estado al cual pretendíamos llegar, llámese este libertad, paz, poder o tranquilidad. Lo cierto es que esto nunca sucede por un fenómeno llamado ‘adaptación hedónica’. Nuestro nivel base de bienestar efectivamente se incrementa al conseguir algo: un asenso, un incremento de ingresos, un nuevo hogar, etc, pero al muy corto tiempo, este nivel vuelve a la línea base de felicidad en el que nos encontrábamos antes.

Nos pasamos la vida detrás de la gran meta que nos hará felices y, o nos quedamos soñando en grande pero nunca arrancando o nos perdemos los pequeños y cotidianos momentos de felicidad. Muchos hablan hoy de felicidad, buscamos instituciones educativas felices, entornos organizacionales cuyas culturas promuevan el ocio creativo, la ausencia de jerarquías, la libertad; queremos una sociedad que no debata, que no confronte, que consuma y ‘progrese’, confundimos hedonismo con felicidad. No estoy diciendo que para alcanzar el bienestar es necesario sufrir, pero cualquier logro que provenga de un proceso sin algún grado de esfuerzo se sentirá vacío.

Correr en solitario es agradable porque uno puede ir a su ritmo, puede salir a la hora que quiera, correr tanto como se quiera y por donde se quiera. Correr en equipo, si bien aparentemente resulta menos ‘conveniente’ es absolutamente más provechoso, no solo porque uno cambia de rutina, sino porque tiene que adaptarse a diferentes niveles de esfuerzo. Se aprende a ser paciente con quienes corren más lento, a no hacer juicios de quien en apariencia es ‘más viejo’, ‘más débil’, ‘menos fuerte’ y que termina dándonos lecciones de aptitud y llegando más lejos. Correr en equipo nos enseña humildad porque aunque estamos a merced del cuerpo, cuando nos lesionamos tenemos soporte, apoyo y ánimo para seguir adelante. Con el grupo es permitido parar a disfrutar la vista mientras se corre; se comparte la energía; no solo hay una sensación de logro individual después de cada entrenamiento sino además una sensación de propósito colectivo, todos se adaptan para que al final todos lleguemos y, al llegar, se siente más grato y trascendente celebrar.

Poco a poco fui llenando formularios, entrenando, haciendo los pagos, comprando tiquetes, leyendo, poniéndome vacunas, visitando médicos, comprando equipo especializado, haciendo caminatas por montañas para estar preparada. Poco a poco fui observando cómo el viaje hacia el Everest cambiaría mi vida para siempre. Había comprendido que el Everest, como cualquier otra alta meta de la vida, empieza con dejar de procrastinar y movilizarnos a llenar un simple formulario.

Entendí ese algo que quizá sea obvio, que todo gran sueño se ve lejano, pero si vemos solo el primer paso, si llenamos ese primer formulario, empezamos a sentir que no solo es posible, sino que es fácil, que somos capaces y que no estamos solos. Como dice un amigo, si quieres correr una maratón empieza por ir hoy mismo a comprar un par de tenis.

El viaje a Nepal me hizo cambiar mi perspectiva frente a la vida. Antes, ir al campamento base habría sido mi único foco y al lograrlo, quizá me habría parecido satisfactorio pero con seguridad habría pensado “que lastima, ahora que veo que habría podido ir hasta el último campamento me arrepiento de solo haber llegado hasta acá”. Mi perfeccionismo me habría castigado por no haber sido más ambiciosa. Pero fui tan afortunada de poder ver y comprender que el proceso era mi meta, cada uno de los pasos me llenó tanto de satisfacción, que incluso al estar en el Everest la montaña más alta del mundo perdió su magnitud.

*Luisa Acevedo es experta en sosteniblidad e innovación. Ha sido directora de sostenibilidad para Crepes & Waffles y Alpina, y una de sus más grandes pasiones es el montañismo.

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De la televisión a la acción

PERSONAJES

De la televisión a la acción

Una entrevista con Johana Bahamón, emprendedora social.

Por CUMBRE


“En algún momento uno tiene que devolverle a la vida lo generosa que ha sido con uno”.

Johana Bahamón

Johana Bahamón es emprendedora social, una líder desafiante, ha puesto al país a mirar las mujeres que están en las cárceles. Usando metodologías innovadoras ha hecho que estemos pensando cómo resolver un problema. Ella representa un liderazgo que demuestra que con acciones creativas y disruptivas se puede cambiar el mundo.

Johana Bahamón (J.B)

Juan David Aristizábal (J.D)

Juan David Aristizábal: Johana, ¿en qué estás trabajando es este momento?, ¿qué estás liderando en este momento?

Johana Bahamón: Llevamos cinco años trabajando con la población carcelaria y pospenada de Colombia (pospenados son los que ya han salido en libertad); y tenemos tres líneas de acción, una es la parte interior, el crecimiento interno y espiritual de las personas privadas de la libertad. Lo que ellos necesitan realmente. La aceptación de la situación en la que están y el apoyo de la rehabilitación de adicciones. La otra es arte interno, que es la parte de exteriorizar esos sentimientos por medio del arte, el teatro, la música, las artes plásticas y la cultura. Y la otra es trabajo interno, que es la parte de productividad, para que las cárceles no sean solamente centros de reclusión, sino centros productivos.

J.D: Johana, sin duda has sido arriesgada, has hecho innovación, has sido disruptiva, pero, sobre todo, has desafiado a un montón de gente ejerciendo tu liderazgo. ¿Qué significa para ti ejercer ese liderazgo desafiante?

J.B: Yo creo que el liderazgo es conseguir un resultado por medio de la motivación a las personas a las cuales se les quiere llegar; lograr un resultado, pero motivándolos, conociendo una realidad, no teniéndole miedo al cambio, saliéndose de su zona de confort, conociendo realidades que pocos conocemos, no quedarnos en la comodidad de verlo en un televisor sino ir, conocer realmente qué está pasando. En algún momento uno tiene que devolverle a la vida lo generosa que ha sido con uno. Que empiece a prevalecer el bien común por encima del bien individual.

J.D: Bueno Johana, vamos a jugar a La Ruleta del Liderazgo. En la ruleta van a aparecer varias frases o palabras. ¿Cuál es la idea?, que veas la palabra y la relaciones con el ejercicio del liderazgo que haces en el día a día.

Johana oprime… la palabra de la ruleta es: voluntad.

J.B: Voluntad, bueno creo que la voluntad es clave en todo. Desde que uno tenga voluntad para hacer lo que tiene planeado hacer, tenga un objetivo y tenga la pasión para actuar de esa forma. Con voluntad absolutamente todo se puede lograr, así sea algo difícil, así sea lo que la gente no esté de acuerdo, así no sea fácil convencer a la gente de esto, de concientizarlos. Igual, con voluntad y con pasión estoy segura de que cualquier meta que uno se ponga se puede lograr.

Johana oprime de nuevo… la palabra de la ruleta es: actuar.

J.B: Actuar, bueno esto puede tener dos sentidos en nuestra fundación. Actuar en la actuación, como el teatro que hacemos con las personas privadas de la libertad. Con el teatro ellas tienen una catarsis de emociones, liberan muchas emociones, muchos sentimientos, se transforman, se curan a través del arte.

Por otro lado, cómo actúa uno normalmente a diario, creyendo en lo que uno está trabajando. Actuar muy coherentemente al propósito que uno tiene.

La siguiente palabra de la ruleta es: reconciliación.

J.B: Reconciliación. Nuestro camino de trabajo es el camino de la reconciliación y resocialización. Para el trabajo que nosotros hacemos es muy importante la reconciliación entre la población carcelaria y la población civil. Por eso tenemos espacios innovadores donde los encontramos y los hacemos un espacio de innovación, de reconciliación, donde ellos estén juntos. Por ejemplo, en el teatro los sacamos de la cárcel, los presentamos por fuera para que la población civil vaya a aplaudirles, a admirarlos, y haya una reconciliación real y no solo a señalarlos o a castigarlos, como están acostumbrados a hacer con esta población.

Por otro lado, está el restaurante que tenemos en Cartagena que es abierto al público, en el que atienden y cocinan las reclusas. Ese es un espacio de reconciliación porque va la población a apoyar este tipo de actividades. Entonces, es clave la reconciliación en todo lo que hacemos en la Fundación.

J.D: Johana, hay gente que está súper inspirada con tu trabajo, pero no sabe por dónde empezar; ¿cuáles serían esas tres tareas, tres recomendaciones, para una persona que quiera ser un líder desafiante y cambiar el mundo?

J.B: Primero aprender de los errores. Todos los errores tienen una gran enseñanza por detrás. Entre más grande es el error, mucho más grande la enseñanza.

Segundo, creer en las segundas oportunidades. No juzgar, perdonar. Tener esa capacidad de perdonar y de no juzgar y de no señalar. Y tercero, ser proactivo en vez de reactivo.

J.D: Actuar, tomar la decisión de ser coherente con los pensamientos, las palabras y los hechos. Lograr movilizar a otros para que miren una problemática que, a veces, solamente vemos en un periódico, pero no lo habíamos sentido cercano. Desafiar a cambiar hábitos y comportamientos es parte esencial del ejercicio del liderazgo. Johana Bahamón es una líder desafiante que está cambiando el mundo.

 

¿Otra entrevista? Intenta El fin de los superhéroes


Ser resilientes con un fin, no por supervivencia

PERSONAJES

Ser resilientes con un fin, no por supervivencia

Una entrevista con Miguel Pina e Cunha, experto en liderazgo positivo.

Por Laura Palacio Correa*


La resiliencia, la capacidad que tiene una persona para superar circunstancias traumáticas, no solo es una palabra de moda, parece ser un estado perpetuo de la condición de ser colombiano. Podría decirse que los colombianos somos un pueblo que aguanta, que sobrevive a pesar de todo. Pero la resiliencia por sí misma no es suficiente para que un país o una organización salga adelante. Hay un ingrediente que falta para avanzar, uno que a veces parece difícil de ver en medio de la cantidad de noticias negativas que nos llegan día a día: el optimismo.

Para Miguel Pina e Cunha, profesor de Estudios Organizacionales en la Nova School of Business and Economics, ser resiliente está bien, pero la clave está en la esperanza, en fomentar y aprovechar las fortalezas de los individuos y los equipos de trabajo. Reconoce, sin embargo, que enfocarse en lo positivo y sus resultados es una tarea difícil pues es algo que se trabaja lentamente y muestra sus indicadores con el pasar de los años, no son noticia de última hora a diferencia de las catástrofes y, por lo tanto, no reciben la misma cobertura.

En su más reciente visita a Colombia, Pina e Cunha, experto en liderazgo positivo en las organizaciones, habló con CUMBRE sobre sobre la importancia de rescatar las cosas positivas.

 

¿Qué es el liderazgo positivo?

Hay un campo llamado la Escuela Organizacional Positiva, que es relativamente nuevo en los estudios de gerencia y organizaciones. Pero la idea es muy antigua y las personas que estudian el liderazgo desde la perspectiva optimista tienden a asumir que tiene menos que ver con la posición y más con el comportamiento.

Normalmente hay tres características del positivismo:

  1. Se enfoca en las fortalezas. La idea es que podemos mejorar los sistemas por medio de las fortalezas que ya existen, y no en lo que falta.
  2. Tiene que ver con efectividad, entonces el sistema debe funcionar y dar resultados.
  3. Tiene una mirada virtuosa de la realidad, evita caer en los extremos.

Si unimos las tres ideas, el liderazgo positivo tiene que ver con conseguir que se hagan las cosas, de manera virtuosa y con énfasis en lo que abunda y es una fortaleza en el sistema.

Normalmente cuando piensas en crear una organización efectiva, piensas en hard skills, tiendes a ir a los números o a las métricas. ¿Qué crees que ha cambiado?

Lo que es interesante de este enfoque positivista es que puedes imaginarte lo positivo como lo hago yo: en muchas clases dibujo el símbolo del ying y el yang y la idea es que lo positivo no es la ausencia de lo negativo, es la articulación entre las cosas buenas y las cosas malas, es la articulación entre hard skills y soft skills. No creo que la correcta administración sería posible sin las hard skills, pero tampoco sería posible sin las soft skills. Entonces esta visión positiva quiere decir que debes articular y equilibrar lo positivo con lo negativo, así como lo hard y lo soft.

Hay una metáfora que me encanta del profesor Jim March de Standford, quien dijo que un buen líder es un poeta y un plomero. Creo que es la mejor ilustración. Para que alguien sea un buen líder debe ser un poeta en el sentido de la idea de un propósito, que es la poesía – y creo que las organizaciones necesitan poesía – pero si tienes la poesía sin la plomería, no hay nada qué hacer. Es mejor ver este enfoque positivo como el ying y el yang, como una tensión entre opuestos que puede llevar a algo bueno, más que la aceptación de que el mundo es bueno y todo está bien, porque la vida no es así, no podemos evitarlo.

A veces la gente tiene este preconcepto y una mirada crítica a lo positivo porque asumen que es algo ingenuo y que no es realista. Ese no es el punto. Se trata de aceptar que la vida tiene cosas buenas y cosas malas y la cuestión es cómo podemos crecer a partir de lo bueno y lo malo.

¿Entonces qué está cambiando? Creo que hace algunos años la idea era que el buen manejo organizacional era saber la técnica, sobre tus finanzas, sobre la estrategia y pienso que cada vez más la gente se da cuenta que sí, necesitas esas herramientas y son importantes, pero también necesitas el resto. Al final los líderes que admiramos no son los que saben mucho sobre Excel y finanzas, sino los que pueden balancear los conocimientos técnicos con las habilidades interpersonales. Es una combinación de ambos.

En Colombia todo lo que es nuevo y los desarrollos que se dan en Estados Unidos o en Europa llegan 20 años después. ¿Cómo crees que estamos respecto a este tema?

Es normal, porque la gerencia en todo el mundo es susceptible a las modas y las tendencias. Yo soy de Portugal y también pienso que recibimos las tendencias con un par de años de diferencia y cuando llegan quizás ya no estén vigentes en Estados Unidos. Pero no creo eso sea relevante, porque que lo que más importa en las organizaciones son cosas atemporales. La tecnología cambia, la gente cambia y debemos tener eso en mente, lo cierto es que las cosas que importan necesitan tiempo para crecer y desarrollarse.

Si piensas en esta nueva era de digitalización donde todo el mundo está obsesionado con lo digital, ha estado con nosotros por 20 años, así que es algo continúo. Enseño en Europa y también voy a menudo a África y creo que lo diferente sobre Colombia es que hay una idea de que la organización tiene que cuidar el negocio, pero por otro lado veo que hay una gran conciencia de la misión social de las organizaciones, probablemente por razones que tienen que ver con la naturaleza del país. Veo que hay una inclinación a considerar que no sólo se trata de los números, sino también sobre desarrollar una misión social y filantrópica.

Esto está alineado con la noción de organizaciones como fuerzas por el bien, que es una de las medidas del positivismo. Entonces si lo veo correctamente, están invirtiendo en eso, aún si no saben que están haciendo algo positivo (positivo en el sentido de la marca) porque claramente eso es positivo.

Uno de los elementos del liderazgo positivo tiene que ver con la resiliencia. Los colombianos hemos pasado por mucho y somos resilientes, pero no siempre sacamos provecho de eso. ¿Cómo podemos usar nuestra resiliencia?

Creo que la resiliencia es importante, pero debe venir con otras características. Por ejemplo, en uno de los marcos conceptuales en la escuela de las organizaciones positivas, la resiliencia está junto a la esperanza, eficacia y optimismo. La resiliencia está bien, pero es mejor si la combinas con otros elementos, y esto es lo que crea el capital psicológico positivo.

¿Para qué somos resilientes, cuál es el objetivo al que queremos llegar? Ese el es punto que hay que considerar.

 

Miguel Pina e Cunha tiene un título de doctorado de la Universidad de Tilburg (1998) y es profesor de Estudios Organizacionales en la Nova School of Business and Economics. Ha publicado más de 100 artículos en periódicos internacionales. Anteriormente trabajó en varias compañías y en el gobierno portugués en liderazgo y procesos de cambio gerencial.

*Laura Palacio es comunicadora social, trabaja en la industria del entretenimiento y lo que más le gusta es es cine. Escribe soyroja.com de temas personales que enfrentan los jóvenes hoy en día.

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