¿Cómo logramos la felicidad en Equitel?

HISTORIAS

¿Cómo logramos la felicidad en Equitel?

Secretos de un CEO para liderar la transformación cultural de su organización.

Estamos en la era para hablar de empresas felices, capitalismo consciente, liderazgo enfocado en las personas, felicidad de los empleados y muchos términos más. La mayoría de los casos, estos conceptos se enuncian sin un norte o resultados concretos, y esto termina provocando mucha desazón e incredulidad en empresas y emprendedores que quisieran incursionar por este camino.

Por lo general, la felicidad empresarial suele tratarse como un tema momentáneo, limitado a la realización de adecuaciones de espacios físicos, la designación de días libres o el establecimiento de otras medidas de bienestar que no tienen un fin concatenado. Es un tema complejo de mantener y afianzar en el tiempo.

La razón de su aparente falta de sostenibilidad es relativamente simple: muchos no incursionan en esta estrategia por convicción, con un propósito claro, sino lo hacen con la intención de  generar resultados económicos o ganarse la reputación de ser una empresa innovadora entre sus directivos, socios, colegas y algunos otros jugadores de su entorno.

La trampa, sin embargo, es evidente: apostarle a la buena reputación sin mayor coherencia interna produce un efecto indeseable en los empleados de la organización.  Conozco casos específicos de empresas que contrataron programas de implementación cultural con firmas de recursos humanos y al cabo del tiempo llevaron la inversión a perdida, desmontaron la operación y regresaron al modelo anterior. Con una consecuencia adicional: tras el fracaso, hablar de “cultura” en la empresa se convierte en algo negativo.

En 1995, cuando tan solo éramos 45 integrantes (hoy somos 700) nos propusimos en Equitel el reto de construir una cultura organizacional basada en el desarrollo de nuestros integrantes y la productividad de nuestros clientes, tanto internos como externos. En ese entonces éramos una compañía distribuidora de productos Cummins, repuestos, motores, plantas eléctricas, filtros y servicio y hoy somos una holding de seis empresas en tecnología, gestión de energía en sitio, gestión de fluidos, capacitación y cultura, resultado de la articulación de una cultura sólida como eje central de la estrategia, transformando nuestra operación y ambientes de trabajo, o mejor dicho, de diversión.

Lo hemos hecho combinando cuatro elementos clave: el liderazgo consciente, una creencia sólida, un propósito claro y un método simple. Este último, diseñado en conjunto con los integrantes, nos ha permitido ejecutar con éxito la estrategia y mantenerla en el tiempo.

Todo comenzó a mis 17 años. Sentía que no encajaba en la sociedad en que vivía y esto me llevó a salir del país para entender cuáles eran mis fortalezas, y así poder estructurar mi proyecto de vida. A mi regreso trabajé 10 años junto a mi padre en la construcción de su empresa, antes de proponerle que me permitiera liderarla desde mi vivencia. Entonces le expuse mi premisa: que las personas son más efectivas cuando trabajan por y desde sus fortalezas y no por dinero. Mi padre aceptó, no sin cierto temor, pues esto implicaba su retiro de la gerencia.  Valga resaltar que era 1995, tiempos en los que hablar de felicidad empresarial significaba romper el statu quo.

El resultado de este ejercicio se llama cultura VIDA, una forma diferente de hacer empresa en la que las ventas y las utilidades son consecuencia del desarrollo de sus integrantes y la productividad de sus clientes. Partimos de una creencia sólida y un enfoque propositivo en el desarrollo de las personas,  proyectándonos  en el tiempo inmersos en la búsqueda de un objetivo mayor, la apuesta en la creación de valor para incrementar la productividad de los clientes y por ende la propia.

La clave del desarrollo de los integrantes está en los valores que nos unen y que hemos determinado con la participación de todos. Estos son: tener actitud, hacer lo correcto, ser comprometidos, equitativos, respetuosos, innovadores, humildes, austeros y hacer de Equitel un sitio divertido.  Nuestros valores son el  eje central de la convivencia e interacción profesional, mientras que en la dimensión personal, identificamos los talentos de cada integrante, para luego usarlos como herramientas clave en el desarrollo de sus fortalezas. Gracias a este procedimiento, las personas de la organización encuentran su verdadero potencial y viven un constante reto de superación a través de su crecimiento.

En Equitel las historias de transformación relacionadas con la implementación de los talentos y la búsqueda de fortalezas son incontables. Sergio Giraldo, un aprendiz del Sena, llegó a gerente de operaciones de proyectos de alta potencia con 40 personas a su cargo. Luz Patricia Ochoa, comenzó como una vendedora de plantas eléctricas y llegó a la vicepresidencia de energía.  Jaime Uribe, un campesino que llegó a la ciudad con dinero prestado, encargado de la limpieza de los equipos para la venta, terminó como líder en el área de soporte en Medellín con 13 personas a cargo.

En lo que a mí respecta, el impacto que me ha generado comprender mis talentos y desarrollarlos para descubrir mis fortalezas ha impactado mi vida personal y profesional de manera sorprendente, permitiéndome transformar de manera muy positiva la manera en la que me relaciono con las personas dentro y fuera de mi vida laboral.

Estos elementos de desarrollo, junto con la capacitación, la construcción de carrera y la búsqueda del bienestar personal y general me conectan con mis propósitos, mi familia y mi felicidad. Lo mismo le ocurre a cada miembro de la organización.

Hemos creado una herramienta de uso semestral llamada el Vidómetro, basada en un ejercicio de calificación que parte de uno mismo, para luego pasar por los compañeros de unidad y de la organización en general. El Vidómetro nos permite entender tres ópticas diferentes pero muy conectadas que, al conjugarlas, nos dan una medición porcentual del nivel de compromiso y engranaje con la cultura que tiene cada integrante.

Son estas personas con la actitud correcta, motivados por su desarrollo, los llamados a construir una estrategia empresarial que los lleva a conectar en forma especial con sus compañeros dentro de la organización y sus clientes en el entorno.

Un caso verdaderamente memorable en nuestra organización lo representa Kelli Gómez, una brillante ingeniera, hija de otra integrante de la empresa.  A sus 17 años, Kelli cayó de un sexto piso. Su madre estaba desesperada con este lamentable evento, así que todos los integrantes de las áreas directivas, comerciales y operativas nos pusimos de acuerdo para no dejarla sola en ningún momento y acordamos hacer turnos de 3 horas, 7×24 durante la primera semana.

Kelli, de forma milagrosa, sobrevivió la caída, pero al año entró en depresión. Fue ahí cuando la vinculamos y acogimos dentro de nuestra cultura VIDA, nombre bastante apropiado para la situación. Hoy Kelli tiene 26 años, se graduó como ingeniera industrial,  es una de las profesionales claves en la unidad y su proyección en nuestra organización sigue al alza.  Escuchar a Kelli describir la cultura VIDA de la Organización Equitel es una experiencia conmovedora y alucinante.

Una cultura de este tipo, genera una empresa diferente y propicia momentos continuos de inspiración que, sin duda alguna, generan una sensación de felicidad en las personas y la empresa.

Uno de los momentos mas memorables de nuestro proceso se presentó en diciembre hace tres años, cuando logramos que todos los integrantes de las ocho oficinas del país nos encontráramos en un evento memorable en nuestra sede principal en Bogotá. Muchos montaban por primera vez en avión y las diferentes regiones llegaron por iniciativa propia con atuendos típicos.  Ese día lanzamos un concepto que llamamos Bola de Nieve, que es el propósito de compartir con todos los integrantes parte de la rentabilidad de la empresa cuando esta llega a una cifra definida.  Es una forma de entender que el éxito es de todos y el disfrute también.

En conclusión, la clave para la implementación de un estado continuo de una cultura coherente es hacerlo con convicción, propósito, método y en una forma pragmática y simple, pues como se evidencia en Equitel, otra empresa es posible.


Cinco males causados por la tecnología que no existían en las organizaciones del siglo XX

EQUILIBRIO

Cinco males causados por la tecnología que no existían en las organizaciones del siglo XX

 

Y sí: el insomnio es uno de ellos.

Imagen: Pixabay CC0

No existe mejor solución para muchos de estos males que asumir el escenario laboral como una dimensión de la vida y no como la vida completa.

“Internet ha cambiado la forma de estar juntos”, dice el filósofo Jesús Martín Barbero. Desde que existe, es posible pagar recibos sin usar billetes, comprar zapatos sin visitar una tienda y ver a alguien sin tenerlo enfrente. El mundo virtual se ha convertido en una extensión del mundo real. Skype del teléfono, Wikipedia de una enciclopedia universal, un grupo de WhatsApp de las reuniones de oficina. Es una prótesis que crea nuevos espacios, instantáneos y a distancia. Que a veces libera y a veces limita.

Con la llegada de la globalización, la información se multiplica y viaja dos veces más rápido. Las empresas necesitan ser eficientes para seguir existiendo y los integrantes de sus equipos ágiles y casi inmediatos. En ambos casos, la tecnología se ha vuelto indispensable y ahora es posible relacionarse con otros a través de pantallas.

Sin embargo, si bien la tecnología del siglo XXI ha hecho las cosas más fáciles para el mundo laboral, también ha traído nuevos problemas para sus líderes. Aquí, una guía de los más frecuentes y cómo sobrevivirlos.

Nomofobia:

Quienes tienen a su cargo proyectos y grupos de trabajo desarrollan miedos irracionales a perder del celular, a quedarse sin batería o a no tener señal. Cualquiera de estas situaciones les implica desconectarse de su equipo y para ellos, esa no es una opción. Al combatirla, no existe mejor solución que asumir el escenario laboral como una dimensión de la vida y no como la vida completa. Respetar los horarios de descanso y procurar no tener conversaciones de trabajo, telefónicas o por chat, en espacios familiares y personales.

Insomnio:

El uso de dispositivos electrónicos por las noches puede traer problemas para conciliar el sueño. Un estudio publicado por la revista Americana de Ciencias (PNAS)  confirmó que la emisión de luz de onda corta altera el reloj biológico y los ritmos circadianos, reduciendo la producción de melatonina y haciendo que la fase REM, es decir, la del sueño profundo, sea de menor duración. En conclusión, pasar tiempo en el celular o en una tableta antes de dormir le hace creer al cerebro que es de día y no permite que se produzca la hormona del sueño. Para que no ocurra, el concejo es bastante sencillo —a menos de que padezcamos nomofobia severa—: no usarlos.

Problemas de sociabilidad:

Las relaciones interpersonales que se dan a partir de dispositivos tecnológicos no involucran la presencia de sus participantes. Pueden darse obviando el espacio y la distancia y, si se salen de control, hace borrosos los límites entre lo laboral, lo familiar y lo personal. A eso se suma que, desde un punto de vista afectivo, el mundo digital es un mundo empobrecido comparado con el real: permite la evasión de circunstancias presentes —no contestar— y, con el tiempo, reitera ciertas sensaciones de soledad.

Según Sherry Turkle, directora del Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT), es necesario evitar que las facilidades tecnológicas alteren las dinámicas sociales: que reemplacen reuniones presenciales por videoconferencias o discusiones importantes por hilos de chat. El mundo digital no es más que un facilitador del mundo real y para que el primero pueda cumplir su propósito debe seguir existiendo el segundo.

Efecto Google:

La cantidad de información que se genera en internet es imposible de cuantificar y todo lo que alguien necesita saber queda solo a un clic. Retener datos, direcciones, cifras o nombres se vuelve una tarea innecesaria y hasta un esfuerzo extra. Los procesos de memorización se han ido transformando y solo se recuerda lo que no está disponible en línea. Ejercitar cada vez menos la memoria aumenta los porcentajes de predisposición a enfermedades como el Alzheimer y la demencia senil, sin contar que la pérdida cognitiva puede acelerarse y comenzar desde los 50 años. Para retrasar estos procesos, Betsy Sparrow, sicóloga de la Universidad de Columbia, sugiere en un artículo de la revista Science memorizar listas y esquemas simples como números de teléfono, colores con los que los demás van vestidos o direcciones exactas. También leer, contar historias y aprender otros idiomas.

Síndrome de la llamada fantasma:

Según explica Larry Rosen, profesor del departamento de Sicología en la Universidad de California, en su libro IDisorder, el 70% de las personas creen haber escuchado el timbre o las alertas de su celular sin que sea cierto. La explicación es sencilla, el uso permanente del teléfono hace que el cerebro comience a asociarlo con cualquier impulso recibido por el sistema nervioso. Aunque no está calificado como un trastorno, el síndrome de la llamada o la vibración fantasma es una alerta al uso indiscriminado de apartaos tecnológicos que, según Rosen, puede tener origen en sensaciones de vacío o adicciones al trabajo.


Las empresas B: Diez lecciones según sus líderes

IDEAS

Las empresas B: diez lecciones según sus líderes

El sistema B promete un nuevo tipo de hacer empresa, ¿qué han aprendido en el camino quienes se están sumando a este movimiento?

Ilustración por: Catalina Rodríguez

En Colombia hay empresas B en todos los sectores, desde emprendimientos hasta multinacionales.

Una empresa forma líderes con niños de colegios públicos y privados para reducir la inequidad. Otra produce un pigmento azul natural a partir del fomento del cultivo de la jagua en Urabá. Un más busca facilitar el acceso a energía solar en lugares donde difícilmente llegaría. Y otra comercializa alimentos cultivados por pequeños productores que usan técnicas de agricultura sostenibles y regenerativas. A todas las atraviesa un mismo hilo que se llama “B”.

Camilo Ramírez, director de desarrollo de Sistema B, una organización que promueve y certifica empresas de este tipo en Latinoamérica, explica que “una empresa B tiene cuatro características: primero, soluciona problemas sociales o ambientales con negocios con ánimo de lucro; segundo, hace dos cambios importantes en sus estatutos: la protección de la misión y la ampliación de la responsabilidad fiduciaria; tercero, pasan por un proceso de certificación que mide, compara y pone unos estándares mínimos, y cuarto, se reconocen como parte de un ecosistema, de una sociedad, y están dispuestas a solucionar problemas que están ocurriendo allí”.

Les importa el dinero, sí, pero además de eso quieren aportarle algo bueno a la sociedad. Aunque la primera de la región apareció hace apenas cinco años, y en el mundo existen desde 2006, ya hay más de 300 en Latinoamérica y, según el Banco de Desarrollo de América Latina, generan alrededor de 20 mil empleos en la región.

En Colombia son 42, de todos los sectores. Hay desde emprendimientos hasta multinacionales. Desde Crepes & Waffles hasta un equipo de fútbol, pasando por una óptica y una fábrica de arroz. Para certificar estas empresas, Sistema B examina el modelo de negocio de cada una y lo mide en cuatro áreas: su impacto medioambiental, la relación con sus trabajadores, la relación con su comunidad y la transparencia. La certificación tiene un costo anual según el rango de facturación de la empresa: va desde 500 hasta 50 mil dólares.

Sobre el papel suena ideal: les interesa el dinero pero les preocupa el mundo. En la práctica, sin embargo, es un terreno que apenas se está explorando y que funciona a prueba y error. En Sistema B reconocen que “las empresas que se certifican no son perfectas, pero toman un compromiso de manera continua y ponen el propósito empresarial en el centro de su modelo de negocio”.

Luego de conversar con cuatro líderes B —Diego Benítez, de Siembra Viva, Felipe Chajín, de Servióptica, Zoyla Salazar, de Arroz Blanquita, y Henry May de, Coschool— identificamos  diez claves aprendidas por estos líderes en este proceso:

1. El propósito es más importante que el precio

Las empresas B tienen que competir en el mismo mundo con empresas tradicionales. Por eso, no suelen diferenciarse por precio sino por su propósito. El objetivo es construir relaciones de confianza a largo plazo con sus consumidores y sus trabajadores.

2. Hay que educar al consumidor 

Una de las barreras más grandes para ser empresario B es la falta de conciencia de la gente a la hora de consumir. La educación clásica de un consumidor lo invita a mirar primero el precio, luego la calidad y quizás mucho después el impacto que genera la compra de un producto.

3. El paradigma debe cambiar entre los trabajadores

El personal  debe encontrar satisfacción en el propósito de la empresa, y no solo en el salario. No es fácil para los empresarios B ofrecer siempre sueldos que compitan con los de grandes empresas en el mercado. “Encontrar talento en Colombia que quiera trabajar para empresas con sentido es muy difícil porque la mayoría quiere trabajar en una gran institución, con sueldo seguro, un cronograma y claridad sobre lo que tiene que hacer, estabilidad: temas que van más allá del propósito”, dice Diego Benítez, de Siembra Viva.

4. Fidelizar a los empleados con incentivos alternativos 

Ofrecer bonos y beneficios por el buen comportamiento ambiental, reducir la diferencia entre los salarios más altos y los más bajos de la empresa, fortalecer la confianza al ser transparentes con la información financiera, ofrecer formación complementaria, entre otras medidas, dan puntos en el sistema B y ayudan fidelizar a los miembros de la organización. En Estados Unidos, algunas universidades como Columbia, NYU y Yale han implementado programas de descuentos para los estudiantes de posgrado que trabajen en empresas B.

5. Aunque cueste, se debe avanzar en transparencia 

Uno de los indicadores más sensibles es el de la transparencia. Por eso Sistema B publicó en su página web detalles de lo que cada una de las empresas B están haciendo, con quién lo están haciendo, dónde lo están haciendo, y el resultado de su evaluación para ser certificada. Camilo Ramírez explica que “en un contexto latinoamericano, donde tenemos estructuras más verticales que horizontales, cuesta hacerles entender a los empresarios por qué tienen que ser transparentes. En un contexto de globalización y mayor acceso a la información no tiene sentido ocultar cosas que en algún momento se van a saber”.

6. El mercadeo debe ser inspirador

No necesariamente el gasto en publicidad comercial, sino la forma de hacer evidente y llamativo que el producto que se está ofreciendo tiene un plus y que vale la pena pagar por él. El reto es volver estrategia de mercadeo el hecho de que cuando alguien compra a una empresa B está participando de la solución de un problema. Un caso exitoso es el de Arroz Blanquita, que durante más de una década ha hecho bandera su rechazo a los agrotóxicos y sus esfuerzos hacia la protección de aves que viven en las zonas donde tienen cultivos.

7. Hay que proteger la misión y ampliar la responsabilidad

Ser B, sin embargo, no es en sí mismo una estrategia publicitaria. La naturaleza de estas empresas está en sus estatutos. Por un lado, protegen la misión: la llegada de nuevos inversionistas no puede poner en riesgo el objetivo social o ambiental. Por otro lado, amplían la responsabilidad fiduciaria: las decisiones en la empresa no solo deben beneficiar a los inversores sino a la sociedad y al medio ambiente

8. Las alianzas B resultan poderosas

Hay oportunidad de crecer cuando se juntan los B con los B. Según datos de Sistema B, el 53% de estas empresas en Latinoamérica ha vendido sus productos o servicios a otras empresas B. De hecho, hay una plataforma para relacionarse entre empresas B de todo el mundo llamada B Hive.

9. Institucionalización, el siguiente paso

No ha sido fácil convencer a sectores como el financiero o el gubernamental de que este modelo es viable. Sin embargo, recientemente se propuso un proyecto de ley para crear una nueva figura societaria en Colombia: las BIC, sociedades de beneficio e interés colectivo. Son las mismas empresas B con nombre jurídico.*

10. Llegar al salón de clases  

A estas empresas les conviene que la sociedad se vuelva más consciente. Por eso, desde Sistema B se promueven estrategias expandidas que trascienden el apoyo a empresarios. Entre otras, está Academia B, que interviene en universidades para generar interés y conocimientos que aporten a la proyección de esas empresas. También están los Multiplicadores B, que asesoran y sensibilizan a distintos públicos sobre la oferta de su movimiento. De esa red, por ejemplo, salió el Día B, que se celebró en Cali este año para promover ese modelo.

 

*El 18 de junio se aprobó la Ley de Sociedades de Beneficio e Interés Colectivo en Colombia, convirtiéndose en el primer país de América Latina en aprobar este tipo de legislación.


“No ser corrupto es lo más innovador que puede hacer un empresario”

PERSONAJES

“No ser corrupto es lo más innovador que puede hacer un empresario”

Luis Miguel Zubieta lidera la única PyME en Colombia que está inscrita en un programa contra los fraudes.

Por Santiago Valenzuela


Ilustración por Luis Felipe Hernández

“En la prevención de la corrupción, la detección y la sanción son importantes. Si las personas saben que hay sanciones, el nivel de awareness aumenta”.

Luis Miguel Zubieta

No es un secreto: la corrupción está enquistada en el sector público y privado. Lo ha dicho Kroll, la consultora mundial en mitigación de riesgos: el 93% de las empresas en el mundo tienen como preocupación central el pago de sobornos dentro de sus compañías. El 70% de las mismas, agrega la firma, son vulnerables a la corrupción. En Colombia la situación no es alentadora. Según Trasparencia por Colombia, el 91% de los empresarios del país reconoce que es común el uso de sobornos en el mundo de los negocios y, por si fuera poco, el valor de los pagos ilícitos usualmente  alcanza hasta el 17.3% del valor de los contratos.

En Colombia hasta ahora están germinando estrategias para prevenir la corrupción en el sector privado. Una de las más conocidas es Empresas Activas Anticorrupción, creada en 2014 por la Secretaría de Transparencia de la Presidencia de la República. Gabriel Cifuentes, cabeza de esta entidad, cuenta que la iniciativa surgió para hacerle frente a una verdad incómoda: en un país donde la corrupción es el pan de cada día, “la ecuación es en doble vía, para que exista un funcionario sobornado debe existir quien soborne. Ahí es donde entra la corresponsabilidad del sector privado”.

Lo que ha buscado la Secretaría de Transparencia con esta estrategia es que las empresas adopten mecanismos comunes de rendición de cuentas, entre otras prácticas útiles para evitar la corrupción. Aquellas compañías que demuestren que están trabajando por mejorar el control interno, los registros contables, la revisión y monitoreo de programas de cumplimiento, la transparencia en los  patrocinios, la revelación de conflictos de intereses y los  procedimientos de prevención en áreas de riesgo, como las contribuciones políticas, son seleccionadas como empresas activas anticorrupción. Más que un premio, es un registro, pues algunas de las empresas que hacen parte de este programa están siendo investigadas en otros frentes. Es el caso de Cementos Argos, investigada actualmente por la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC) por incurrir en presuntas prácticas que violarían la libre competencia.  

La única PyME que está dentro de las empresas activas contra la corrupción es Sintecto, especializada en la prevención de riesgos asociados a selección de proveedores, empleados y clientes. Es un caso particular, pues en el año 2000, cuando el mayor (r) Eduardo Zubieta creó la empresa, existía en el sector privado la necesidad de hacerle frente a los atentados, robos y pescas milagrosas. Con los cambios que se presentaron en el país, Zubieta comenzó a ofrecer estrategias de seguridad con base en lo que  había aprendido en el área de inteligencia de las Fuerzas Militares, como el uso de polígrafo.

De asesorar a las empresas en aspectos de seguridad física, Sintecto pasó a revisar hojas de vida, buscando disminuir los riesgos de corrupción desde una de las facetas más básicas: la selección de personal. A cargo de la empresa está el hijo del mayor (r) Zubieta, Luis Miguel, quien desde el campo de la tecnología ha ampliado la oferta de negocios en cuatro líneas: integridad, transparencia, cumplimiento y consultoría. En estos cuatro frentes, la compañía ha abierto cerca de 100.000 casos de investigación.

¿Hace cuánto tiempo llegó a la gerencia de Sintecto?

Llevo trabajando ocho años en la empresa, de los 17 que tiene. Esta era una empresa familiar, la fundó mi papá. En esta evolución de la segunda generación, soy el único de la familia que continúa en la compañía. Antes era una empresa donde trabajaban dos o tres empleados, ahora estamos empleando a 70 personas directamente y a más de 100 indirectamente.

¿Cómo llegaron hasta acá?

En el año 2000, las empresas enfrentaban muchas amenazas y tenían una necesidad impresionante de garantizar su seguridad física. Mi papá identificó que nadie les ayudaba a distribuir los recursos según sus necesidades. Lo que hacían, ante una incertidumbre gigante por el riesgo, era comprar puertas blindadas y aumentar drásticamente los vigilantes, entre otras medidas. Sintecto comenzó a hacer consultorías para ayudarles a tomar las mejores decisiones. Siete años después un cliente le pidió a mi papá que hiciera un estudio de seguridad de personas y ahí nos dimos cuenta de que la dinámica del país estaba cambiando, que los riesgos ya no eran los mismos. Ya no se estaban robando las cargas en las carretas, ahora los riesgos estaban en la contratación de personal, en todo el esquema de preempleo. Ese fue el primer aspecto en el que empezamos a trabajar.

¿A qué se refiere con esquema de preempleo?

El esquema consistía en identificar si lo que decía una persona en  la hoja de vida era cierto, además de hacer un análisis sobre el riesgo social de la persona, con visitas domiciliarias y análisis de antecedentes. Cuando yo llegué, en 2010, había alrededor de 15 clientes. Lo que hice fue sistematizar los procesos y comenzamos la transformación digital. Los estudios de riesgo fueron renovándose, comenzamos a utilizar nuevas herramientas, como pruebas psicotécnicas, pruebas de detección de mentiras, censos internos, entre otras.

¿En qué consiste el uso del polígrafo en estas pruebas?

Nosotros seguimos las normas de la Asociación de Poligrafistas Americanos (APA). A una persona se le hacen preguntas libres por hora y media y después cuatro preguntas específicas conectada a un aparato que dice si estaba o no nerviosa. Con esta herramienta nos hemos dado cuenta de que las personas cuentan cosas que antes no habían denunciado. Sin embargo, hay que entender que, así sea con polígrafo, un control nunca va a llegar a ser 100% efectivo.

¿En qué casos específicos recomienda el uso del polígrafo?

Su efectividad más alta es cuando hay un fraude específico y se quiere identificar quién fue la persona que tuvo un rol estratégico a la hora de cometer el fraude.

Ese sistema, el de prevenir los riesgos de corrupción en las empresas, ¿es solamente aplicado por Sintecto?

En Colombia hay más de 15 empresas —las grandes firmas auditoras, las famosas big four— que hacen lo mismo que nosotros. De hecho, hay diferentes facetas que nosotros no abordamos. Están las que hacen análisis de los computadores para ver si enviaron o no un correo electrónico  y aportan esas pruebas en una imputación de cargos. Son empresas súper especializadas. Nosotros tenemos 130 empresas que consumen alguna de las cuatro líneas de negocios que ofrecemos. Lo que hacemos es acompañarlas en diferentes procesos, incluidos los de transparencia.

¿Cómo termina metido en todo esto de la transparencia, de los controles?

Toda la vida he estudiado temas asociados a tecnología. Mi pregrado es ingeniería mecatrónica y estaba haciendo un doctorado en ingeniería biomédica cuando llegué a la gerencia de Sintecto. Después me vinculé a la ACFE (Association of Certified Fraud Examiners), una agremiación con más de 80.000 miembros, donde se comparten las mejores prácticas de la lucha contra el fraude a nivel mundial (lea las claves de ACFE para atacar la corrupción al final de esta entrevista).

¿Qué es lo más difícil de asumir un cargo de liderazgo como el suyo?

Asumir una gerencia es irse todos los días a la casa sabiendo que cientos de familias dependen de sus decisiones. Es algo duro. Uno tiene que entrar a conciliar la conciencia diariamente, ser absolutamente responsable y tomar decisiones a largo plazo que, aunque no sean las más rentables en el corto plazo, garantizan la sostenibilidad de negocio. Y para eso hay que estar comprometido con todos los temas anticorrupción.

¿Por qué ocurre el fraude? 

Donald Cressey diseñó un triángulo que busca explicar las variables que lo provocan. Según él, para que se presente un fraude la persona debe tener una necesidad. Además, tiene que haber una ausencia de mecanismos de detección y sanción, es decir, de control. Finalmente, la persona debe tener una justificación para cometer el acto. Esto es importante porque es un tema asociado a la consciencia: así la persona tenga la necesidad y no existan controles, si no justifica el fraude, pues no lo va a hacer.

¿Cómo pone usted en práctica esta teoría?

Cuando hacemos un acompañamiento a las empresas les ayudamos a detectar en los procesos de ingreso que las personas no tengan la tendencia a fallar en el aspecto ético. Lo hacemos a través de mecanismos estadísticos. Identificar la necesidad es muy variable, y más en un país tan desigual como el nuestro. Los controles usualmente son muy costosos. Lo que nosotros tratamos de hacer es identificar los riesgos de corrupción haciendo una trazabilidad de la probabilidad de ocurrencia. Implementar todo tipo de controles resulta muy costoso.

¿Qué quiere decir eso?

Que es inviable económicamente hacer un negocio completamente ausente del fraude. Todas las compañías corren riesgos, algunas trabajan en el control, otros dicen que controlan el nivel de fraude, otros dicen que confían en su gente. Nosotros creemos que es importante la detección y la sanción. Si las personas saben que hay sanciones, el nivel de awareness aumenta. Cuando no hay suficientes sanciones, un empleado puede cometer un fraude bajo la premisa de que “nadie se va a dar cuenta”.

 

¿En qué pueden estar fallando los empresarios en materia de ética?

Hacer empresa en Colombia es difícil. Para hacerlo bien es necesario, como primera medida, escoger bien la gente, no ceder ante los temas de integridad y ética. Sí tienen un ruido en el proceso de selección, sean tajantes, así la persona pueda resolver el problema técnico que necesita la empresa. Si uno tiene indicios sobre una persona que puede cometer fraude, ya tiene un 15% de probabilidades de que la persona lo cometa. Si mañana la persona lo roba, usted va a decir: lo sabía. Y usted, como gerente, no se puede permitir eso bajo ningún aspecto.  No se trata de que una persona cumpla el perfil y ya.

¿En su compañía cómo asumen estos controles? ¿Cómo manejan un caso de fraude?

Aquí la gente lo tiene claro: errores los cometemos todos, pero una mala práctica tiene una sanción muy severa. Acá no es tan común el fraude, no es que yo venda papas entonces van a vender dos de más y no las van a cobrar. El esquema contractual que tenemos con nuestros clientes es muy específico e impide que se constituyan fraudes.

¿Hasta qué punto llega la relación de confianza con sus empleados?

La cohesión de grupo es uno de los controles más robustos que existen. Un grupo apuntando hacia un mismo lado, con personas que saben de corazón hacia dónde va la empresa y su aporte a la sociedad, es un control muy eficaz.

TOME NOTA

Estos son algunos de los mecanismos que recomienda la Asociación de Examinadores de Fraude Certificados y que están siendo incorporados en Sintecto.

Datos abiertos a los empleados: ser honesto sobre las licitaciones que salen, las que no, y los recursos financieros que representan las decisiones de la alta gerencia.

Crear un Código de Ética y socializarla con los empleados. El Código de Ética, según Acfe, debe ser incorporado por los trabajadores, por lo cual recomiendan actualizaciones y conversaciones recurrentes alrededor del problema.

Implementar una línea de reporte de irregularidades y modelos analíticos automatizado (Fraud Managment Software).

Segregación de la responsabilidad (Fraud risk ownership) de los riesgos de fraude. Que una sola persona no sea la encargada de evaluar estos casos ni de tener a cargo, en todas sus fases, un proceso que involucre recursos.

Auditorías sorpresivas para detectar fraudes.


¿Corruptos por naturaleza?

HISTORIAS

¿Corruptos por naturaleza?

En el país, el 91% de los empresarios reconoce la práctica de sobornos en el sector privado. ¿Cómo liderar y hacer negocios desde la honestidad?

Ilustración por: Fiorella Ferroni Porto

 “Las prácticas empresariales malversadas comienzan por los propietarios de compañías”

José Andrés O’Meara Riveira

Como un virus, la corrupción se reproduce y resiste con sagaces tácticas en las operaciones de las empresas colombianas. Aunque el soborno, el fraude y la desviación de recursos son fenómenos globales de larga data,  las prácticas irregulares se inmiscuyen de formas cada vez más sofisticadas en procesos rutinarios de una compañía, como la compra de materiales, la contratación, el pago de impuestos, la venta de productos o las mismas relaciones entre trabajadores.

A comienzos de 2016, la ANDI indagó sobre el problema con  89 cabezas de grandes y medianas compañías, entre los que había presidentes y gerentes de todos los sectores productivos. El resultado de la encuesta es sorprendente: en un país donde todo el mundo se rasga las vestiduras por la corrupción del sector público, alrededor de una tercera parte de los líderes encuestados reconocieron que existe “tolerancia”  con comportamientos tramposos. Entre ellos: no declarar en la aduana el valor correcto de una compra o venta para no pagar impuestos, dar obsequios o dineros a un funcionario aduanero para saltarse un requisito, dar réditos para agilizar un trámite o hacer lo mismo para condonar una multa o sanción.

Lo que sugiere la encuesta es corroborado por quienes estudian al gremio empresarial y aún más por quienes lo controlan. “Se perdió cualquier límite en la consideración subjetiva sobre dónde se traza la línea de la corrupción. Ahora la conciencia tiene que ser vendida o comercializada”, nos dijo José Andrés O’Meara Riveira, abogado y exdirector de Vigilancia Fiscal del sector Defensa, Justicia y Seguridad de la Contraloría General de la Nación.

Su conclusión es que las prácticas empresariales malversadas comienzan por los propietarios de compañías. No en vano, la detección casi nunca viene del interior de éstas, sino del Estado, que además no suele meter las narices en el sector a menos que  hayan recursos públicos de por medio.  

Medir la corrupción en el sector privado es una tarea difícil, una misión escurridiza. Y sin embargo, aquellos dedicados a esta tarea han comenzado a encontrar pistas y a esgrimir hipótesis para entender las dimensiones de este problema en Colombia.

En Cumbre hicimos un exhaustivo barrido para entender cuál es el estado del arte de la corrupción privada en el país y detectar a aquellos que están liderando procesos para enfrentarla.

Profesionales de la evasión

El sector privado abusa de la “corrupción gris”, aquella que no está tipificada necesariamente como delito, pero cuya frontera con lo ilícito es difusa y peligrosa, según nos contó Andrés Hernández, director de Transparencia por Colombia.

La principal evidencia de este problema son los Panama Papers, esos 11 millones de documentos confidenciales de la firma de abogados panameña Mossack Fonseca, que vinculaban a empresarios y políticos de todo el mundo con la creación de empresas de papel en paraísos fiscales.  

Si bien tener empresas en un paraíso fiscal es una transacción legítima y no corresponde a un delito en Colombia, las normas se infringen cada vez que quienes las usan no declaran al Estado sobre sus cuentas en el exterior, como lo exige la ley 1739 de 2014, en su artículo 42.

Al menos 800 inversionistas colombianos aparecieron mencionados en los Panama Papers. Según Hernández, el gran problema fue que Mossack Fonseca“los asesoró sobre cómo abusar de ese mecanismo e incluso guió a quienes querían evadir impuestos o lavar activos, saltándose los controles de los gobiernos”.

Justamente, en este tipo de infracciones se corre mayor riesgo de corrupción. Mario Valencia, profesor de Economía del Cesa y vocero de Justicia Tributaria, una iniciativa de académicos y exfuncionarios del Estado que vigila los aportes que grandes empresas realizan a la economía colombiana, lideró una investigación en la que detectó una trampa empresarial que, según sus estimaciones, le hizo perder a Colombia cerca de 6.140 millones de dólares en 2016.

Se trata de la subfacturación y sobrefacturación de importaciones y exportaciones a través de paraísos fiscales, el mayor mecanismo de fraude fiscal documentado en el mundo y que representa el 82 % de todos los flujos ilícitos en el planeta, incluso más que actividades criminales como el narcotráfico, que equivalen al 18 %,  según una investigación de este año de la Red de Justicia Fiscal en América Latina y el Caribe.

¿Cómo opera esta práctica indebida? Imaginemos que una empresa exporta hacia Europa cualquier producto, digamos que carbón, y crea una empresa vinculada del mismo grupo, con los mismos dueños, pero con otro nombre, en un territorio que, por lo general, está ubicado en un paraíso fiscal.

Con la compañía de papel ya creada, la empresa se vende a sí misma carbón a un precio menor respecto a los precios del mercado. Así, cuando se concreta la transacción, la misma empresa colombiana, pero desde Panamá, vende el producto al consumidor a un precio más alto, sin que haya tenido que pagar impuestos por el valor real.

Por cuenta de esta práctica, el año pasado el país dejó de recibir 4.162 millones de dólares. La mayor parte de esta fuga ilícita de recursos (el 66 %) se basó en transacciones hacia Estados Unidos. Un 85% de estas operaciones fueron por petróleo y sus derivados, según el informe de Justicia Tributaria.

Tampoco hay que descartar la sobrefacturación de exportaciones: cuando el país exportador registra un valor mayor de venta del valor registrado de compra por el país importador, con el fin de adquirir beneficios como la devolución de IVA por exportaciones o para lavar dinero justificando una mayor entrada de recursos que la realmente obtenida por el comercio. Esta práctica hizo que el año pasado Colombia dejara de percibir 2.663 millones de dólares, el 78 % en transacciones con Panamá.

De acuerdo con Valencia, la DIAN sabe que esto ocurre, pero tiene pocas herramientas para combatirlo, porque el país aún no completa un listado de países considerados paraísos fiscales, como Panamá, con los que pueda tener un intercambio automático de información que le permita conocer al instante y en detalle este tipo de movimientos.

Además, la falta de funcionarios encargados de la tributación crea un cuello de botella que hace que muchas de esas transacciones no se detecten, y si se descubren, el infractor las puede negociar por medio del pago de una multa. “El empresario apuesta a que no lo van a pillar, y si lo pillan, simplemente paga”, concluye el vocero de Justicia Tributaria.

El impacto de estas prácticas se hace más claro con otro cálculo de esta organización: lo que dejó de percibir Colombia por manipulación de precios en las exportaciones en los últimos cuatro años suma 24.921 millones de dólares, que para aterrizarlo a las cuentas del país son 37,7 billones de pesos, lo suficiente para cubrir el presupuesto de 22 sectores en Colombia, incluyendo la totalidad del presupuesto en educación de un año.

El día a día del soborno

Otro terreno fértil para la corrupción está en el soborno. En la encuesta ya mencionada de la Andi, el 21,4 % de los empresarios respondieron que habían recibido alguna insinuación de favorecimiento o pago para que se agilizara o se hiciera efectivo un trámite por parte de entidades públicas nacionales o territoriales, y que los casos son particularmente frecuentes en las aduanas (62,7 % de los casos), las alcaldías municipales (40,3 %), las corporaciones autónomas regionales (37,3 %) y la DIAN (37,3 %).

La última encuesta nacional sobre prácticas contra el soborno en empresas colombianas lo corrobora. El sondeo, realizado por Transparencia por Colombia a 683 empresarios, reveló que el 91% afirma que en el sector privado se ofrecen o reciben sobornos y el 58 % cree que si no se pagan estas dádivas, se pierden negocios. Aunque esta práctica aplicada al cierre de contratos es la más común (76 % de los casos), un 65 % de los encuestados respondió que hace pagos para agilizar o facilitar trámites.

Consultamos al expresidente de una EPS que, si bien prefiere mantener en reserva su nombre, se atreve a contar la realidad de estas prácticas. Su experiencia de más de 20 años con el sector de la salud le mostró que en la relación con el Estado para licitar servicios, equipos y materiales hay procesos transparentes, pero también hay quienes se llevan una porción de los recursos para su beneficio.

“Esto es muy complejo. Solo en la red de hospitales públicos, que son mínimo 1125 de primer nivel, pasa que para poder presentarte a una licitación tienes que pagarle a alguien. Para poder adjudicar, tienes que pagarle a otro. Y si te lo adjudican, hay que darle un porcentaje. Un hospital compra medicamentos para todo el año, debe pagar el aseo, la vigilancia, y todo eso es por licitación. Imagínese todo lo que sucede ahí”, detalla.

La necesidad de las empresas de conseguir permisos del Estado para casi cualquier actividad que desempeñen, con un riesgo latente de corrupción, lleva a una cadena de sobornos, sobre todo a través de mandos medios, que para María Margarita Zuleta, ex zar anticorrupción y ahora docente en la Escuela de Gobierno de la Universidad de Los Andes, es uno de los problemas más serios de la competitividad en Colombia y también uno de los menos explorados.

Pero las fallas no están solo en los funcionarios estatales que se aprovechan y en los negociantes que ceden a los sobornos.

El antiguo CEO dice que en su sector hay empresarios serios que trabajan con rectitud y se resisten a aceptar tentadoras propuestas de contrabandistas que ofrecen implementos y medicamentos de menor calidad y a mejor precio. Sin embargo, “el ambiente médico presenta múltiples oportunidades (para la corrupción)”.   

Según relata, tanto hospitales públicos como privados, que tienen deudas de más de seis meses con sus proveedores oficiales, se ven obligados a aceptar insumos, medicamentos y materiales de diagnóstico por parte de contrabandistas, que además les ofrecen descuentos, para poder seguir prestando servicios. “Hay alternativas chinas, hindúes, colombianas, de grandes y pequeños proveedores, que generan unos montones de dinero, porque ingresan al país de contrabando, se pagan por otros lados y esa plata nunca entra al sector”, denuncia el expresidente, para quien esta práctica es “una más de las grandes aberraciones que tenemos”.

La peligrosa relación entre lo público y lo privado

La corrupción no se muestra solo en esos grandes rubros. David Ortiz, CEO de Siigo, una compañía experta en el desarrollo de software contable, cuenta que hace tres años, en el área comercial, se encontró con que las oportunidades no eran distribuidas equitativamente entre vendedores, sino que el  encargado le daba más y las de mejor prospección a sus más cercanos. “Puede parecer pendejo, pero así comienzan los malos pasos, sin que ni siquiera se puedan ver las consecuencias para ellos mismos y para la empresa”, sugiere, y reprocha que en el gremio, al estilo del sector público, no siempre se escoge al mejor proveedor de software, sino al amigo o al amigo del amigo.

Además, para él la tensión de contratar con el Estado es tal, que hace cuatro años y medio decidió renunciar a las contrataciones con alcaldías. Según cuenta, en la relación con esas entidades siempre había condiciones “oscuras”, como los términos para ganarse un negocio.

Las cosas se ponían peor cuando había un cambio de administración: “Era muy triste ver que vendíamos trasparentemente el software, pero nadie ayudaba a implementarlo,  como si no les doliera la plata, y cuando había cambio de alcalde, volvían a comprar uno nuevo con otra empresa que les convenía”.

Según Daniel Botero, abogado experto en contratación, es inevitable desconocer que existe una relación muy estrecha entre los intereses privados y las decisiones públicas.

Según Botero, son sobre todo frecuentes las adjudicaciones de contratos a través de la manipulación de estudios previos y pliegos de condiciones, que terminan beneficiando a un determinado participante.

En esa misma línea, a Andrés Hernández, de Transparencia Internacional, le alarma que en los análisis de contratación pública de su organización, el promedio de oferentes en la mayoría de licitaciones sigue siendo uno. De hecho, la Cámara Colombiana de Infraestructura advirtió que hay señas de que cerca del 80 % de las licitaciones de proyectos en el país conducen a únicos oferentes, lo que supone manipulación en las condiciones de los contratos para que solo uno cumpla los requisitos.

El caso más emblemático de esta práctica fue la concesión del Sector 2 de la Ruta del Sol, contrato por el que la firma brasileña Odebrecht pagó 6,5 millones de dólares en 2009 al entonces viceminsitro de Transporte, Gabriel García Morales, quien se habría encargado de propiciar las condiciones para que otros tres oferentes interesados no cumplieran con los requisitos.

“En pocos casos se presenta una competencia amplia y legítima entre varios competidores. En efecto, queda la sensación de que esa práctica de arreglar procesos de contratación para beneficiar a un oferente tiende a ser extendida”, opina Hernández, y añade que la alta dependencia para financiar campañas electorales y partidos políticos a través de fuentes privadas conduce a una expectativa de retorno de contratos o cargos frente a un aporte.

“Quien llega al Gobierno con ese apoyo opaco tiene que cerciorarse de que las licitaciones tengan ciertos requisitos tan exigentes que restrinjan la competencia real para favorecer al que es su amigo”, insiste el directivo de Transparencia, y aclara que más del 50 % de las contribuciones de empresarios a campañas son entendidas como sobornos.

Los hallazgos de Víctor Saavedra, investigador de Fedesarrollo, no son muy distintos. El funcionario, que publicará en diciembre una revisión del sistema de compra pública estatal, junto a la organización Dejusticia y las universidades de Los Andes y del Rosario, encontró en su análisis una serie de prácticas en la que el riesgo de corrupción es particularmente alto.

Por ejemplo, Saavedra adelanta que cuando hay muchos convenios entre empresas y entidades públicas el riesgo es mayor. Por lo general, esas alianzas contratan a personal bajo la figura de prestación de servicios, lo que demuestra que las entidades siguen con un vacío en el aumento de sus nóminas y genera una alerta de posible clientelismo, es decir, “ahí hay un riesgo muy alto de que se utilicen esos convenios para asociar a personas a quienes se les está comprando el voto”, detalla Saavedra, y añade que no es fortuito que en años electorales se cambie frecuentemente de contratistas en el sector público.

El investigador sugiere además del peligro que se corre cuando se hacen adiciones a los contratos entre entidades públicas y privadas: “eso implica o mala planeación o riesgo alto, porque hay menos observación en la ejecución que al momento de hacer la licitación”. Lo mismo pasa cuando se manipulan los contratos para que quede un único oferente, un práctica común, según el informe que se publicará, en alcaldías, gobernaciones, corporaciones autónomas regionales y oficinas del Gobierno a nivel nacional.

Aún hay alternativas

Con la dificultad para conocer las minucias de estas prácticas, queda entonces claro que la corrupción permea desde los altos niveles de las empresas, pasa por las áreas comerciales, se alía con funcionarios del Estado poco transparentes y, al final de la cadena, le falta al consumidor y a las arcas de la Nación.

La solución  no parece sencilla. Gabriel Cifuentes, secretario de Transparencia de la Presidencia de la República, comenta que la apuesta del Gobierno Nacional en este asunto está materializada en la implementación de pliegos estándar y en la creación del Sistema Electrónico de Contratación Pública (Secop), que administra la Agencia de Contratación Pública – Colombia Compra Eficiente.

A través de la implementación de los pliegos estándar, dice, se evita que haya contratos hechos ‘a la medida’ de un oferente y que terminen respondiendo a un soborno. Según Cifuentes, eso ya ha dado frutos: “en las licitaciones de las 4G, por ejemplo, no ha habido ni una sola demanda ni una sola queja por sospecha de irregularidades”.

Ahora, con la creación del Secop, todos los colombianos tienen a un clic los contratos de las entidades públicas. Los ciudadanos pueden saber la cantidad de contratos públicos que ha tenido una entidad, con quién los ha tenido y en qué condiciones. “Poner a la luz de los colombianos la gestión pública se traduce, entre otras, en que tenemos más ojos vigilantes, porque el principal enemigo de la lucha contra la corrupción es la indiferencia”, concluye.

En el sector privado también se adelantan iniciativas. Empresas Públicas de Medellín, dentro de su plan anticorrupción, tiene un mapa de riesgos de malas prácticas dentro de la organización que le sirve a cada dependencia para combatirlas. Por ejemplo, han determinado que el uso indebido de información privilegiada tiene un “riesgo extremo”, mientras el clientelismo, el nepotismo y la colusión tienen riesgos “aceptables”. Para enfrentarlos, EPM tiene programas para racionalizar los trámites, un código de ética con un comité a cargo de velar por su cumplimiento, un manual de conflictos de intereses, una política interna de “Cero tolerancia frente al Fraude, la Corrupción y el Soborno” y un Manual de Sistema de Administración del Riesgo de Lavado de Activos y Financiación del Terrorismo.

Corona, por su parte, cuenta con una línea ética y anticorrupción: un correo electrónico que sirve para que empleados y aliados reporten comportamientos incorrectos. A las denuncias se les hace un seguimiento a la luz del código de ética de la compañía.

A su vez, el programa Rumbo Empresas Íntegras y Transparentes, de Transparencia por Colombia, es una herramienta que le permite a las empresas generar prácticas éticas en la relación con cada uno de sus grupos de interés. Ya 761 compañías en 35 ciudades del país han implementado el programa con estrategias como el Barómetro, que mide los valores empresariales y determina  las debilidades y fortalezas éticas de los que buscan estos servicios.

Mauricio Salazar, director de Social Colectivo y empresario en el sector de marketing, dice que en una compañía el “bandido” no está entre los personajes de arriba. “Quienes están robando son los mandos medios, los burócratas, los que están en la carrera”.

Por eso, con un grupo de expolicías especiales, estadistas, analistas especializados en el cruce de datos, economistas y hasta comunicadores, está montando un centro de pensamiento para el próximo año que permita detectar la corrupción en todo tipo de aspectos de la vida empresarial y cotidiana. “La única forma de llevar a la transparencia es mostrando las formas en que la gente se tuerce y sus consecuencias”.


Cinco preguntas que debemos hacernos sobre el futuro del trabajo

IDEAS

Cinco preguntas que debemos hacernos sobre el futuro del trabajo

Robots, realidad virtual y otras inquietudes que nos quitan el sueño.

Ilustración por: Banksy – Wikimedia Commons

Nadie hoy es capaz de avisorar las revoluciones laborales que se avecinan, con los avances tecnológicos de la última década.

Seguramente, si alguien les hubiera preguntado, ni Marx ni Ford habrían podido predecir lo que ocurriría a la vuelta de un siglo en la historia del capitalismo y el trabajo, con llegada de internet. Así como nadie hoy es capaz de avisorar las revoluciones laborales que se avecinan, con los avances tecnológicos de la última década.

Sin embargo, nos pareció conveniente, hacer eco de algunos curiosos gurús como David D’Souza y Perry Timms, quienes recientemente se preguntaron por el futuro del trabajo en tiempos de altísimos desarrollos en materia de automatización informática. Seguramente ni ellos ni nosotros le daremos completamente en el blanco, pero conviene comenzar al menos a hacernos las preguntas respectivas.

¿Qué trabajos y cuántos de esos están en riesgo de ser automatizados (reemplazados por robots)?

Los cambios no son abruptos. Usted comenzará a ver computadores o pantallas táctiles donde antes había un vendedor o un cajero, no será necesario un conductor para los automóviles: un computador será quien conduzca la máquina y las casetas de los peajes funcionarán cada vez más como las máquinas de los parqueaderos de centros comerciales. Los trabajos que requieren solamente un nivel de estudios básico o medio son los que corren más “peligro” de ser automatizados.

Ya está pasando. En Estados Unidos, algunos operadores de cabina de peaje ya han sido reemplazados por sistemas automatizados como E-ZPass, que se utiliza en 16 estados. McDonald’s y Wendy’s también han añadido quioscos en algunos restaurantes, lo que permite a los clientes realizar pedidos en una pantalla táctil. El proyecto de Amazon Store, con sede en Seattle, no tiene ninguna caja registradora. El proceso de pago se automatiza a través de los teléfonos inteligentes de los clientes. El caso que lleva años ganando terreno es la autoconducción de carros: las empresas de vehículos y tecnología van en una carrera a muerte para llegar primero. Vivek Wadhwa, autor de The Driver in the Driverless Car, estima que cerca de cinco millones de empleos de conducción se perderán a principios de 2020, cuando los vehículos logren la plena autonomía.

La automatización está más cerca de nuestro contexto: después de un estudio realizado este año por la Oficina de Planeación y Presupuesto de Uruguay, los expertos apuntaron que 65% de los puestos de trabajo del país suramericano están en riesgo de ser automatizados.

En Colombia, mientras tanto, para el año 2020 se proyecta que el grado de automatización en el sector empresarial será de entre el 25% al 30%. Un estudio de la firma de consultoría Manpower Group puso en evidencia que el 45% de los trabajos que actualmente ejercen las personas podrían ser reemplazados por la tecnología actual. Según el mismo estudio, que se realizó en julio de 2016, encuestando a más de 18,000 empleadores en seis sectores de 43 países, revela que el 83 % de los empleadores pretende mantener o incrementar su plantilla laboral y actualizar a su gente en los próximos dos años. Sólo el 12% planea reducir los empleos como resultado de la automatización.

¿Es posible automatizar la creatividad?

“Creo que la música que componen nuestros algoritmos es tan nuestra como la escrita por la más grande de nuestras inspiraciones humanas”, dijo en una ponencia David Cope, compositor, autor y profesor emérito de música en la Universidad de California, Santa Cruz.  Cope lleva treinta años desarrollando algoritmos capaces de escribir partituras musicales. Sus primeros intentos produjeron música cruda que no podía ser escuchada en público, pero sus últimas máquinas han escrito música clásica que imita a maestros como Johann Sebastian Bach. Cope también está trabajando en algoritmos capaces de escribir novelas de más de 100.000 palabas en menos de una hora. Para que se haga una idea de lo revolucionario que podría ser esto, El Quijote de la Mancha, un libro en apariencia grande, tiene 4.702 palabras y fue escrito en 15 años.

En Evanston, Illinois, existe una compañía llamada Narrative Science, cuyos fundadores incluyen profesores de periodismo y ciencias de la computación de la Universidad de Northwestern. Ellos han construido un conjunto de algoritmos que toman puntajes y producen informes deportivos bien diseñados y gramaticalmente correctos. La Big Ten Network, que usa la tecnología para producir historias un minuto después de que termina el juego, escribe los minuto a minuto de eventos deportivos a los que ni siquiera asisten periodistas del medio. El algoritmo escribe en cuestión de segundos una información que, si bien no es digna de ningún premio, representa para las visitas de un sitio web de un medio de comunicación una cantidad de clics importantes.

Estamos acostumbrados a que las máquinas se utilicen como herramientas que no tienen un alto nivel de capacidad cognitiva, por lo que es difícil para las personas pensar que pueden exhibir un comportamiento verdaderamente creativo. Pero los aparatos como los creados por Cope ponen en vilo esa afirmación. Según Michael Osborne, profesor asociado en aprendizaje automático, de la Universidad de Oxford, “la creatividad es posiblemente la facultad humana más difícil de automatizar: es improbable que los robots sean completamente creativos en el corto plazo”. Osborne asegura que la automatización generalmente requiere exactamente el tipo de instrucción explícita sobre cómo lograr un objetivo que evite la creatividad.

Las investigaciones de Cope o las del Narrative Science nos demuestran que sin duda es posible diseñar un algoritmo que pueda generar una secuencia interminable de pinturas, de cuentos, de canciones y hasta notas periodísticas, pero todavía es difícil comprobar cómo ese algoritmo puede entender la diferencia entre el poder emocional y la programación.

¿Los accesorios digitales (wearables, como las gafas de realidad virtual) cambiarán la forma en la que trabajamos? ¿Cómo? ¿En qué industrias? 

Fujitso, una compañía global japonesa en el sector de las TIC que ocupa la tercera posición en el ranking mundial de servicios tecnología informática, ha diseñado unas gafas de realidad aumentada destinadas a sus empleados de mantenimiento. Con ellas será posible simplemente mirar el código de la máquina y las instrucciones correspondientes se desplegarán ante el usuario. Una cámara permite la lectura de los códigos, mientras el software extrae el archivo necesario de una base de datos. Todo ello con el fin de librarse de los manuales de uso en papel y la pérdida de tiempo que comportan.

Este desarrollo tecnológico tiene que ver con la utilización de dispositivos (wearables) en la industria, que facilitarían ciertas tareas a los trabajadores y los harían más eficientes.

En la edición de 2011 en la Feria de Hannover, Alemania, se presentó por primera vez el concepto Industria 4.0 o la Ciberindustria del futuro capaz de integrar sistemas de producción con instalaciones inteligentes que generan una convergencia digital entre la industria, los negocios y las funciones internas y procesos tecnológicos. Esta industria se caracteriza por la interconexión de máquinas y de sistemas en el propio engranaje de producción. En 2013, en la misma feria, uno de los temas principales de discusión fue cómo la Industria 4.0 y los wearables revolucionan las cadenas de producción. Determinaron que hay tres aspectos en que se han mejorado notoriamente los resultados gracias al uso de accesorios digitales: productividad, seguimiento de problemas y satisfacción del cliente (este video puede ayudar).

Según dijo a EFE Jacques Spee, asesor de Smart Industry and Industry 4.0, “lo que está sucediendo es que estamos viendo la introducción de tecnologías de asistencia en la fábrica que ayudan a las personas a realizar mejor su trabajo, y también ayudan a los empleados a trabajar en todos los sitios. La fabricación conectada genera más transparencia. La gente puede ver lo que está sucediendo y cómo su trabajo se verá afectado por los demás eventos en la fábrica”.

¿Transformarán las redes sociales la forma en la que trabajamos?

La vida personal y profesional se confunden cada vez más. Desde un smartphone corporativo respondemos e-mails de trabajo, pero también recibimos llamadas personales. LinkedIn ya no se utiliza solo para encontrar trabajo, también para mantener el contacto con clientes. Y Twitter es una fuente inagotable de ideas e información en todos los ámbitos. Es la llamada “consumerización” de la tecnología, la penetración en la empresa de móviles, tabletas y servicios online inicialmente pensados para el uso particular. “Vivimos en un mundo donde lo personal y lo profesional se mezclan, es imposible separarlos artificialmente, las empresas deben intentar que ambas parcelas fluyan lo mejor posible”, señala Ricardo Pérez, profesor del IE Business School.

¿Cómo diseñamos un sistema educativo que empiece a preparar a los jóvenes para el futuro?

Rebecca Kantar se retiró de Harvard cuando tenía 19 años. Kantar abandonó la institución porque, según ella, la educación de hoy está basada en evaluar la memorización del estudiante y no su conocimiento. “Creo que a través del sistema de educación en este momento no podemos explotar nuestro cerebro al máximo: todavía tenemos un enfoque en el aprendizaje basado en el contenido. Los jóvenes necesitamos nuevas formas de aprender”, dijo Kantar a Business Insider.

Hace cinco años creó Imbellus, una empresa dedicada a rediseñar las pruebas educativas y librar al mundo de los exámenes de elección múltiple. “La prueba que mide las habilidades sobre la prueba que mide las cosas, de eso se trata nuestro trabajo”, dijo Kantar. No hay opción múltiple. En lugar de probar lo que sabes, Imbellus está “puramente interesado en cómo piensas”.

La idea de Kantar se adelanta a lo que se nos viene en los próximos 15 años: internet va a convertir los colegios en “entornos interactivos” que cambiarán las formas tradicionales de aprendizaje y la manera de ser de docentes, padres y estudiantes. Las respuestas únicas desaparecerán, al igual que las clases magistrales. El profesor ya no será el único transmisor de conocimientos, sino que tendrá como principal misión guiar al alumno a través de su propio proceso de aprendizaje. El currículo estará personalizado a la medida de las necesidades de cada estudiante y se valorarán las habilidades personales y prácticas más que los contenidos académicos.

Internet será la principal fuente del saber, incluso más que el colegio, y el inglés se consolidará como la lengua global de la enseñanza. A estas conclusiones han llegado los 645 expertos internacionales entrevistados para una encuesta, que define cómo será la escuela en 2030. El informe ha sido realizado por la Cumbre Mundial para la Innovación en Educación (Wise, en inglés), un think tank formado por 15.000 sabios y promovido por la Fundación Qatar en el año 2015.

¿Se implementará un salario universal? 

A principios de este año Finlandia y Escocia decidieron experimentar un nuevo sistema con el que se podría combatir la pobreza. Se trata de darles a los ciudadanos un ingreso básico universal, independientemente del empleo que tengan.

El ingreso básico universal tiene una historia larga y compleja. La idea, en su forma más simple, consiste en darles a todos los ciudadanos el mismo dinero para cubrir necesidades humanas básicas –alimentos, casa y ropa–. Sus defensores, entre los que se cuenta Louise Haagh, economista social de la Universidad de York, Reino Unido, asegura que este aumenta la calidad de la salud y los niveles de bienestar de los ciudadanos.

Un estudio de la Universidad de Columbia de Nueva York demostró que existe una correlación positiva entre el ingreso familiar y el desarrollo cerebral de los niños, dado que los recursos extras son destinados para los más pequeños. Otro que está a favor del ingreso básico universal es el fundador y CEO de Facebook, Mark Zuckerberg: “Deberíamos explorar ideas como el ingreso básico universal para asegurarnos de que todos tengan un margen de maniobra para probar nuevas ideas”, dijo Zuckerberg en su discurso de graduación de Harvard.

Aunque el ingreso básico universal podría disolver la brecha entre ricos y pobres, no le faltan detractores. Como aseguró para Scientific American Silvia Avram, de la Universidad de Essex, Reino Unido, “estamos programados para minimizar las pérdidas en lo que ya tenemos y maximizar las ganancias sobre lo que tenemos, lo que podría conducir a hacer trabajos mediocres”.


Las reflexiones de un superintendente

HISTORIAS

Las reflexiones de un superintendente

Pablo Felipe Robledo, el hombre que persigue a los empresarios corruptos, tiene mucho para decirnos sobre los líderes colombianos.

Ilustración por Luis Felipe Hernández

“Yo no puedo con tres cosas: gente deshonesta, gente perezosa y gente conflictiva”.

Pablo Felipe Robledo

Sobre la biblioteca, tras su escritorio, Pablo Felipe Robledo tiene un calendario de hojas blancas en el que se leen los números 12 y 21. El primero es el día del mes: 12 de septiembre de 2017. El segundo, el número de días que le faltan para cumplir cinco años como  Superintendente de Industria y Comercio. Más que un gesto simbólico, la cuenta regresiva lo obliga a concentrarse, pues le recuerda que trabaja contrarreloj.

“En el sector privado, cada día que pasa es un día más”, dice Robledo, sentado en el sofá de su oficina, con la vista del centro de la ciudad a sus espaldas, en el décimo piso de uno de los edificios que componen el complejo del Tequendama, en Bogotá. “Si usted es abogado o médico, por lo general dice: ‘yo llevo cinco, diez, quince años ejerciendo la profesión. Pero aquí usted vive al contrario: contando los días que le faltan”.

Esa estrechez en los tiempos, ese inquietante sensación de quien vive con la conciencia de que el fin cada día está más cerca, ha sido un componente esencial de la fórmula con la que este abogado pereirano convirtió a una entidad opaca y de poca resonancia en un efectivo vehículo contra algunas de las versiones más camufladas de corrupción en el sector privado colombiano.

Hace algunos meses, Colombia apareció listada en el Global Competition Review, junto a países como Canadá y Nueva Zelanda, precisamente por implementar acciones en defensa de la libre competencia. Con este reconocimiento, Robledo cobró cinco años de persecución a las prácticas de cartelización en Colombia, que implicó que la SIC enfrentara a gremios tan poderosos en el país como el azucarero o el de la industria del papel, e impusiera sanciones que hoy suman la no despreciable cuantía de $1,4 billones de pesos.

Robledo también tiene críticos. Le reprochan, ocasionalmente, ponerse del lado de los privados, cuando alguna organización social emprende acciones que amenazan sus intereses. Ocurrió con la censura impuesta a un aviso televisivo de Educar Consumidores, una organización que lleva tiempo buscando prevenir el abuso del consumo de bebidas azucaradas en niños. También tiene una fuerte pelea tranzada con las políticas del exalcalde de Bogotá, Gustavo Petro, quien buscó implementar un modelo público de aseo en Bogotá. En esas y otras discusiones, el superintendente ha salido siempre a defender sus posturas, parado desde la tribuna de la defensa de la libre competencia.

En nuestro esfuerzo por entender la magnitud de la corrupción en el sector privado y el papel que juegan los líderes frente a estos fenómenos, buscamos hablar con Robledo. Nos interesaba entender qué ha aprendido de los líderes colombianos, tras cinco años de sancionarlos y vigilarlos. También aprovechamos para entender su propio estilo de liderazgo, en medio de un país donde asumir las riendas de una entidad del sector público sigue siendo visto como una actividad de alto riesgo. 

Arranquemos por lo básico: ¿Usted a quién lidera en la SIC?

Esta es una organización que ha triplicado su fuerza laboral en los últimos años. Nosotros teníamos 400 personas hace unos años y hoy tenemos 1300. También hemos cuadruplicado el presupuesto.

Y al llegar, ¿se trajo a su gente de confianza para los cargos directivos?

La inmensa mayoría la encontré acá. Una gente muy capaz, preparada, técnica, y con mucho pundonor, con mucha mística para hacer su trabajo. Lo que he tratado de construir es un equipo con mucha confianza y respeto entre sus miembros. Concientizar a la gente que finalmente el futuro y la imagen de la Superintendencia la construimos todos, pero que cualquiera la puede dañar. Y eso es algo que pasa en la vida: trabajas arduamente, día a día, para hacer un nombre o el de tu empresa, y luego lo puedes destruir en un segundo con una decisión equivocada.

¿Cómo caracterizaría su estilo de liderazgo y cuáles son los principios que rigen la relación con su equipo?

El líder es su equipo de trabajo. El núcleo que me rodea se compone de seis superintendentes delegados, diez directores y un grupo de asesores. Desde el comienzo  establecí con ellos una regla clave para las organizaciones: les dije que se comunicaran conmigo cada vez que tuvieran una opinión que me pudiera servir para tomar una decisión. Les dije que nunca se preocuparan si yo estaba de acuerdo o no con ellos, pues mi deber era escucharlos. Lo que sí no les iba a permitir  es que yo tomara una decisión, resultara equivocada y vinieran luego a decirme  que ellos tenían una posición contraria que no habían compartido conmigo.

La mayoría de su equipo no lo conocía a usted, ¿cuál fue el efecto de esta solicitud?

Generó una relación de confianza entre todos. Muchos líderes cometen el error de intimidar a su equipo de trabajo y crear un comité de aplausos a su alrededor. Aquí discutimos los temas y cuando no estamos de acuerdo, lo decimos. También es importante conocerse y tener una buena relación personal. He tenido gente que ha cambiado de puesto, incluso ha bajado de puesto, pasando de ser delegado a ser asesor, por cuestiones puramente estratégicas. Y he logrado que eso lo entienda el equipo. Todo el mundo aquí lo que busca es que al otro le vaya bien, pues si al otro le va bien, a la ‘Súper’ la va bien, aunque sea una frase de cajón.

A su llegada, también excluyó a miembros de su equipo. ¿Con qué criterios escoge usted a sus colaboradores?

Yo no puedo con tres cosas: gente deshonesta, gente perezosa y gente conflictiva. La gente conflictiva termina conspirando y destruyendo los grupos . La pereza también es terrible: si quiere hacer pereza vaya al sector privado, en el sector público usted le está prestando un servicio al país y no sabe cuánto tiempo se va a quedar aquí.

 ¿Ha tenido que sacrificar a su familia por esta angustia de hacer mucho en muy poco tiempo?

Claro, uno no tiene el don de la ubicuidad. Esto es un un servicio social en donde uno tiene que hacer sacrificios. Espero no arrepentirme, pero todos los amigos, los papás, los hermanos, los primos, los hijos, la señora o la ex señora o la novia, o ambas, todo el mundo tiene que hacer sacrificios y para poder hacerlo es clave que la gente que lo rodea a uno asuma que es una tarea de todos. A uno lo tienen que animar, pues el servicio público tiene momentos muy difíciles en los que uno se pregunta si realmente se está transformando la sociedad, si vale la pena levantarse tan temprano y acostarse tan tarde, enfrentar ciertas incertidumbres…

Y cuándo cae en esas cavilaciones, ¿qué lo saca de ahí? ¿qué le da fuerzas, más allá de los aplausos?

Primero, cuando observo indicadores importantes de transformación. Uno ve al Gobierno hablando de la protección de la libre competencia y de la protección de los consumidores, o a los empresarios metidos en la discusión con el propósito de entender que esto le conviene a todo el mundo, que sancionar a uno que otro empresario al final conduce a la transparencia del mundo empresarial. Ahora, en buena medida los estímulos más grandes llegan de los aplausos. Dice un dicho que los funcionarios públicos somos como los payasos, vivimos del salario emocional de los aplausos.

 

Explíquenos la importancia social de la libre competencia…

Cuando hay ardua competencia en un sector de la economía, cada empresario hace su mejor esfuerzo por conquistar los corazones de sus clientes. Y así, los consumidores de carne y hueso reciben lo mejor que esos proveedores pueden ofrecer en términos de precio, calidad, diseño, innovación, servicio al cliente…

Suena muy coherente con sus propias obsesiones, como su aversión a la pereza…

Claro. Cuando hay un cartel o un monopolio, los empresarios no tienen que levantarse tan temprano a ir a trabajar y no tienen que ser tan creativos para mejorar sus procesos productivos. Cuando un empresario se dedica a jugar golf todos los días, al final tenemos un mejor golfista, pero un peor empresario. La competencia es un fantasma que no deja dormir al empresario. Y ese no poder dormir hace que tenga que trabajar más y hacer más cosas para ser mejor. Hay una frase muy bonita sobre Nadal, que es el tenista que más le ha ganado a Federer. Nadal no es el mejor de la historia, el mejor de la historia es Federer, pero es el que más lo ha atormentado. Hace unos meses, Federer le dijo a Nadal: “gracias a ti he reinventado mi forma de jugar, gracias por existir”.

¿Cómo hacer para que esa necesidad de ganarle al otro no devenga en trampa? Federer y Nadal tiene a un juez al frente, pero usted tiene 1.300 funcionarios para vigilar a un país entero… 

En el mundo, incluyendo Estados Unidos, la Unión Europea o Japón, sancionan alrededor de 300 carteles empresariales al año. Hay dos reglas. Cada vez que usted conoce a un empresario no puede pensar que está conociendo a un cartelista, pues no todo el mundo es deshonesto. Pero al mismo tiempo, nunca dude de la posibilidad de que el empresario que acaba de conocer está en un cartel. La cartelización empresarial es una conducta grotesca, escandalosa, inaceptable, pero es una tentación, y es una tentación porque muchos prefieren dormir tranquilos y jugar golf. Otros no. Otros saben que al final es un mecanismo de autodestrucción.

¿Qué le dicen a usted los líderes de las muchas empresas a las que usted ha sancionado? ¿Cómo justifican el haber hecho trampa?

La verdad es que siempre dan la misma respuesta: “porque de esa manera podíamos vender más y más caro, ganar más plata, dormir más tranquilos, nos iba bien a todos”. Yo hablo con todos los que he sancionado.  Al final ellos mismos se han sometido a programas de delación y han venido a confesar, incluso Familia le pidió perdón al pueblo colombiano.

Ellos son conscientes de que la conducta que hicieron no está bien, e hicieron votos de no incurrir nuevamente en esas prácticas.

¿La cartelización es corrupción?

Sí. Es corrupción privada. Los cartelistas son, como mínimo, unos corruptos. En algunos países, la cartelización está tipificada como delito. En Estados Unidos, la gente del cartel de los pañales, del papel higiénico, de los cuadernos, estaría presa.

Eso habla muy mal de nuestro sistema, de nuestra cultura…

No, porque ese es un tema de definición de política pública. En Europa es distinto. ¿Cuál es el mecanismo idóneo para sancionar carteles? ¿La imposición de una gran multa que incentive la delación o la criminalización que desincentive la delación?

¿Qué han hecho los empresarios recientemente para reducir los niveles de corrupción en su sector?

Lo han hecho tímidamente, pero han ido a suscribir pactos con el Procurador, han mandado mensajes y comunicados de prensa, están estableciendo en sus gremios códigos de ética, códigos de comportamiento.  Aquí hay un trabajo silencioso que nadie ha visto que es consecuencia de lo que estamos haciendo, que son el desarrollo de políticas de cumplimiento para garantizar el adecuado comportamiento empresarial en materia de competencia, de protección al cliente, de anticorrupción, con oficiales de cumplimiento a au interior.

¿Nos podría hablar de casos interesantes?

En casi todas las empresas están haciendo due dilligence en materia de competencia. Yo creo que ahí hay un mensaje.

Pero usted dice que los esfuerzos son tímidos, ¿podrían ser mayores?

Las cosas no cambian en un día. Debería haber más de eso: sanciones a quien haga el más acto mínimo de corrupción, establecer verdaderas políticas privadas para que la gente se porte mejor. Ahora, todos como sociedad tenemos que mandar mensajes de corrección, éticos, que vengan acompañados de actos. Hay que desconfiar de todo aquel que se hace pasar por honorable a punto de discursos sin tener hechos que prueben que es honorable, porque es que honrado no es el que no roba, sino el que teniendo oportunidad de hacerlo se abstiene de ello.

¿A usted lo han intentado sobornar alguna vez?

No. Yo he oído cuentos de que a la gente la sobornan, pero aquí nadie ha venido a sobornarme por fortuna porque creo que terminaría mal. Subirían en ascensor y bajarían no sé por dónde.

¿Y cómo maneja usted los casos de corrupción en su entidad?

Uno no responde sino por uno. Yo contribuyo con controles y con liderazgo, con amistad, con educación, dando ejemplo. Si llega a ocurrir, me daría durísimo, pero es un tema por el cual no puedo responder, ni siquiera por los miembros de mi familia, ni por mis amigos ni por ningún funcionario. Ahora, en cinco años de Superintendente, no conozco prácticamente ningún caso en donde se haya ni siquiera insinuado que detrás de una investigación o de una decisión, hay un acto de soborno.

¿Por qué dice “prácticamente”?

Cuando yo llegué a la Superintendencia, un funcionario de tercer, cuarto nivel estaba involucrado en  corrupción. Nosotros mismos lo denunciamos ante la Fiscalía y esa persona salió hace muchísimos años de la entidad. Hace poco, un funcionario que hacía unas visitas a estaciones de servicio de combustible, incurrió en un acto de corrupción que consistía en cobrar por avisarle a ciertas estaciones de servicio que iba a hacer la visita para que cuando llegara todo estuviera perfecto y no tener que reportar ninguna anomalía. Han sido los dos únicos casos de corrupción que yo he conocido en la Súper en cinco años.

En un país como Colombia, no sé si eso es admirable o preocupante…

Es verdad.

¿Y qué hace a la SIC tan especial en esa materia?

Esta entidad ha sido históricamente súper sana. Es de las que mejor paga, tiene unas prebendas laborales muy interesantes y eso también hace que la gente trabaje y dure muchos años acá. Hay gente de 20, 25, 30, que le debe mucho a la entidad y es incapaz de hacerle daño. Y sin embargo, eso es relativo, porque al que es corrupto, no le sirve ni el sueldo del Superintendente.

Públicamente usted ha construido una imagen de mucho éxito, ¿cuál ha sido su mayor fracaso?

Buena pregunta… El hundimiento de la reforma a la justicia del año 2012 siendo yo viceministro de Justicia.

¿Qué fue lo que pasó ahí?

Que las cortes, amangualadas con ciertos congresistas, hicieron porquerías durante la conciliación de la reforma a la justicia y la hundieron. Yo, como viceministro, era el encargado de tramitar esa reforma de manera exitosa.

Y mirando hacia atrás, ¿en qué fue lo que falló?

No, falló el sistema. Creo que tal y como está concebido, es muy complejo tramitar una reforma a la justicia con un congreso amenazado por las cortes. Esa es la verdad, porque esos congresistas son sujetos penales de la Corte Suprema y son sujetos de pérdida de investidura por el Consejo de Estado, y así es muy complicado tramitar una reforma.

Luego de ese fiasco su jefe, el entonces ministro Juan Carlos Esguerra, renunció…

 Yo también puse en declaración mi renuncia.

 ¿Y cómo se paró luego de ese derrumbe?

Los días que vinieron fueron tristes, pero uno tiene que tener esperanza de que la vida siempre tiene desquites y la Superintendencia fue una buena oportunidad  para alejar los fantasmas de esa reforma. Y eso es lo gratificante del sector público: en un cargo a usted le va bien, en otro le va regular, en otro le va extraordinario, me parece que es parte de la vida, uno no las gana todas.


Equilibrando el organigrama

HISTORIA

Equilibrando el organigrama

Pistas para incentivar la igualdad entre hombres y mujeres en su organización.

Ilustración por Fiorella Ferroni Porto

La equidad de género no depende exclusivamente de una reducción del desempleo.

La ecuación es simple: las mujeres representan la mitad de la fuerza laboral del planeta, por lo que su participación en el ámbito laboral significa un saldo a favor para la economía. Según estimaciones del Instituto McKinsey, de reducirse la brecha en la participación laboral entre hombres y mujeres en un 25%, para 2025 el PIB mundial aumentaría en cerca de 28 billones de dólares; el equivalente a las economías estadounidense y china juntas. Para alcanzar esa meta propuesta por el G-20, tendrían que generarse cerca de 189 millones de empleos nuevos.

Sin embargo, la equidad de género no depende exclusivamente de una reducción del desempleo. En el trabajo, las mujeres se enfrentan al techo de cristal, todas aquellas barreras ‘invisibles’ que obstaculizan su permanencia activa y autónoma en la economía y su ascenso hacia la cima de la pirámide laboral. Para entenderlo, hay que comenzar por reconocer los roles que socialmente les han sido asignados a hombres y mujeres y las implicaciones que estos tienen en la oficina.

Más tiempo, más equidad, más producción

La discriminación más notable que genera la división sexual del trabajo, es aquella que afecta la elección profesional y los sectores de la economía en los que se desenvuelven los hombres y las mujeres. Los sesgos de género han llevado a que socialmente unas profesiones sean consideradas esencialmente “masculinas” y otras “femeninas”. Según informa la OIT, esta segregación ocupacional es evidente al revisar la concentración mayoritaria de mujeres en sectores del cuidado como la educación, la salud, el trabajo social. Por el lado de los hombres, la mayor fuerza laboral se encuentra en la construcción, el transporte y las comunicaciones.

Para atacar estos estereotipos, algunas empresas han optado por evaluar sus estrategias de comunicación y publicidad tanto externas como internas, de tal manera que el mensaje que lleven a sus consumidores impacte positivamente sobre estos sesgos de género. Es precisamente allí, en el arraigo de esos estereotipos sexuales, donde reside la responsabilidad que históricamente se le ha asignado a las mujeres sobre el bienestar del hogar. Ese papel se ha traducido en jornadas de trabajo más extensas para las mujeres, si se les suman las cargas domésticas y de cuidado que asumen.

Según la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal), las mujeres dedican un 19.3% de su tiempo a estas labores, frente a un 5.8% del tiempo que asumen los hombres. En un país como Colombia, en donde la ley 1413 de 2010 instó al Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE) a incluir la economía del cuidado al Sistema de Cuentas Nacionales con el fin de implementar políticas públicas para valorizar este sector, se estima que las labores domésticas representarían un 19% del PIB, superando al sector agrícola, industrial y financiero.

Para eliminar la limitación del tiempo que en muchas ocasiones lleva a las mujeres a trabajos parciales o informales de baja remuneración, es necesario distribuir equitativamente el trabajo doméstico entre hombres y mujeres, la familia, la comunidad, el mercado y el Estado. En Países Bajos, por ejemplo, los padres, sus empleadores y el Gobierno asumen por tercios los costos de los servicios del cuidado infantil, restándole horas no remuneradas a las mujeres, generando nuevos empleos y activando un sector de la economía que había permanecido invisible.

Conscientes de esto, algunas empresas han implementado en Colombia políticas que permiten balancear la vida personal y el trabajo de sus empleados. La farmacéutica Pfizer, por ejemplo, ha potenciado el tiempo productivo de sus trabajadoras a través de servicios como las salas de lactancia en las oficinas, los horarios flexibles y el teletrabajo, que facilitan sus labores de cuidado sin sacrificar sus posibilidades de ascenso a puestos de mayor responsabilidad. Esta fue una de las políticas que llevó a la multinacional a ocupar el primer puesto del III Ranking de Equidad de Género en Colombia, realizado por la organización Aequales en alianza con el Colegio de Estudios Superiores en Administración (CESA) y la Secretaría Distrital de la Mujer de Bogotá.

En el caso de la Fundación Plan Internacional, por ejemplo, que se ubicó en el segundo lugar del Ranking, sus directivas han implementado licencias de maternidad remunerada por seis meses, cuando la ley sólo exige 18 semanas (4 meses y medio). En caso de que la madre necesite más tiempo, Plan le ofrece otros seis meses de prórroga no remunerados, pero reservándole su derecho al puesto de trabajo.

Como explica Melissa Zamora Pardo, coordinadora del ranking, “en la medida en que las mujeres puedan balancear su vida personal y su trabajo, están mucho más propensas a no renunciar a sus carreras de liderazgo y a seguir tomando más responsabilidades dentro de las organizaciones”.

Mujeres al poder

Es precisamente allí, en el tema de liderazgo, donde reside otro de los factores que imposibilita un terreno económico equitativo y afecta visiblemente los salarios de las mujeres, cuya mayoría sólo alcanza a ganar un 77% del salario de los hombres, en parte debido a las bajas probabilidades de ascenso a puestos de tomas de decisiones.

Basta con mirar los 16 ministerios que actualmente tiene Colombia, 5 de los cuales son liderados por mujeres, un 31% en el periodo más incluyente del actual gobierno. En América Latina, CEPAL estima que sólo un 28.8% de los escaños parlamentarios son ocupados por mujeres y un 13.4% detentan puestos de alcaldesas.

A este fenómeno se le ha nombrado discriminación vertical y consiste en que a medida que se avanza en los niveles organizacionales, las mujeres van perdiendo representatividad. En este sentido, para las mujeres no es un problema acceder a sus primeros puestos de trabajo una vez egresan de la universidad, pues en las últimas dos décadas la brecha de género en el nivel terciario de la educación se ha cerrado, al punto de que en Latinoamérica las mujeres superan a los hombres en un 53% en los campus universitarios.

Sin embargo, cuando se trata de ascender el camino se complica. La firma consultora McKinsey & Company ha determinado para el caso estadounidense que las mujeres ocupan un 46% de los niveles de entrada en las compañías, sin embargo, solo un 19% llegan a puestos directivos. En el caso colombiano, el Ranking de Equidad de Género corrobora esta discriminación vertical, pues las mujeres representan un 56.1% en los niveles de entrada y su participación se reduce a un 35.4% en puestos de toma de decisiones.

Para acabar con este tipo de discriminación, algunos gobiernos han decretado leyes como las cuotas de género en ramas del poder público. Para Zamora, coordinadora del Ranking, si bien esto no ha sido una obligación dentro del sector privado, es un mecanismo que incentiva la participación de las mujeres. Las cuotas no son un fin en sí mismo, asegura Zamora, pero “la idea es que esto comience a darse de manera natural, de modo que la segregación vertical se elimine y tu posición no dependa de si eres hombre o mujer, sino de tu preparación, necesidades y expectativas profesionales”.

Pero además del mecanismo de las cuotas, empresas como la multinacional manufacturera 3M han implementado estrategias encaminadas a empoderar a las mujeres en temas de liderazgo y toma de decisiones, y así mejorar sus probabilidades de asumir cargos de mayor responsabilidad.

En la filial colombiana de 3M, el 60% de su junta directiva son mujeres. Esto ha sido posible gracias a que la multinacional ha creado el Foro de Liderazgo Femenino en sus más de 70 filiales alrededor del mundo. El Foro es un espacio para que los representantes de distintos países se reúnan a discutir sobre el panorama de equidad de género en sus regiones y las políticas que han arrojado resultados positivos en el tema.

Como lo explica la coordinadora del ranking, esto exige necesariamente que las empresas cuenten con un presupuesto dirigido a políticas de género y a documentar aspectos como cuántas mujeres y hombres acceden a capacitaciones, cuantos son ascendidos y los niveles que ocupan, para evaluar los avances o retrocesos en términos de equidad.

Además, uno de los impactos que busca el ranking es lograr que las empresas participantes repliquen sus aprendizajes con sus proveedores y relaciones externas. En esto se ha ocupado Pfizer desde 2013, cuando implementó un proyecto para priorizar a proveedores de empresas lideradas por mujeres, minorías étnicas, personas en situación de discapacidad y personas de los sectores LGBT.

“Durante 2016 la compañía contó con 138 proveedores diversos de los cuales 74% son propiedad de mujeres; 25% micros y pequeñas empresas y 1% de la comunidad LGBT”, señala Diego Forero, gerente general de la compañía para Colombia y Venezuela.

Acoso, una piedra en el zapato para el liderazgo

El acoso laboral y sexual es quizá el asunto más visible de la inequidad de género en el ámbito laboral. Cada semana, un nuevo escándalo de abuso de poder es presentado por la prensa. Las últimas cabezas mediáticas han rodado en Hollywood, pero los casos se replican en la política, las industrias, la calle y los hogares. Es una realidad que afecta de manera más visible la permanencia y el avance de las mujeres en el ámbito laboral.

Según ONU Mujeres, en los países de la Unión Europea el 75% de las mujeres que ocupan cargos directivos y de alto nivel, ha sufrido algún tipo de acoso sexual a lo largo de sus vidas. Así mismo, en el caso de las mujeres que trabajan en oficios relacionados históricamente con lo masculino, cerca de la tercera parte sufre acoso sexual con cierta frecuencia en su ambiente laboral, siendo los principales actores los empleadores, proveedores, directivos, que en algunas ocasiones les solicitan favores sexuales a cambio de ascensos o aumentos de sueldo. De esta forma, a la hora de ocupar un cargo en un sector predominantemente ‘masculino’, muchas mujeres evitan solicitar ascensos por la amenaza latente de enfrentarse al acoso.

La preocupación por los casos de acoso laboral ha llevado a que las empresas centren sus esfuerzos en materia de equidad en protocolos de protección y acompañamiento para las mujeres. Un factor que pasa tanto por el reduccionismo de la inequidad de género, como un blindaje de las empresas frente a cualquier disputa legal que pueda presentarse. Para el caso del Ranking de empresas que operan en Colombia, sólo el 22% le apuestan a las cuotas de género y el 26% a la creación de comités de equidad, mientras las acciones en materia de acoso representan un 57% del presupuesto invertido en equidad.

“Sabemos que siempre que hay litigios o problemas de que empleados acusan a empleadores de acoso sexual o laboral, las demandas corren en contra de la organización y no de la persona en particular que te acosó”, explica Melissa Zamora. “El protocolo de prevención es un avance y es importante porque es una barrera externa para el liderazgo de las mujeres. Pero sabemos que es un avance que tiene que ver con situaciones que puedan comprometer a las organizaciones presupuestalmente o su reputación. Al ser un tema legal es un tema en el que avanzan más rápido”.

Pero lo que revela realmente el acoso es la piedra angular de la inequidad entre hombres y mujeres. Los roles de género siguen colocando a las mujeres en condiciones desiguales en todos los campos de su vida. En el caso de lo económico y laboral hay varios retos pendientes: desde disminuir la segregación por ocupaciones e incentivar la participación de las mujeres en posiciones de decisión y liderazgo; hasta equiparar las cargas del cuidado doméstico para potenciar un balance entre la vida personal y laboral de las mujeres.

Saldada la deuda quedará algo más que crecimiento económico. Firmas como McKinsey&Company han sugerido que incentivar la diversidad en el ámbito laboral, no sólo de las mujeres sino de sectores de la sociedad como las personas afro, indígenas, con diversidad funcional y LGBT tiene efectos positivos sobre la expansión de la oferta de talento, ambientes de trabajo más diversos, satisfactorios y con mejor desempeño, un fortalecimiento de la responsabilidad social de las empresas y, a la final, un conocimiento más auténtico del mercado y la sociedad.


Retrato del líder latinoamericano

PERSONAJES

Retrato del líder latinoamericano

Retrato del líder latino-

 

americano

Luego de años en el oficio, un consultor revela las principales características de los CEO de nuestra región.

En 1998, cuando era una de las más importantes compañías a nivel mundial, Kodak rechazó lo que entonces era una naciente tecnología digital, pese a haber sido una de las primeras en tener acceso a ella. Fue una declaración de ego que jamás olvidará la historia empresarial: “La fotografía digital jamás superará la calidad y experiencia del usuario de la fotografía análoga, o por lo menos no en el corto plazo”.

Hoy, 20 años después, ya sabemos cuál fue el resultado. Y aunque siempre será más fácil ser inteligente mirando hacia atrás, ese famoso caso de estudio nos revela un mantra con el cual deberán vivir de acá en adelante los CEO y directivos de organizaciones: las fórmulas del éxito de ayer no serán las mismas fórmulas de éxito del futuro.

Luego de años de consultoría y de estar cerca de juntas directivas, CEO y equipos de primera línea, he identificado lo que considero una primera radiografía al líder tradicional en América Latina, ciertamente un concepto que deberá evolucionar dadas las demandas de entorno, donde las certezas han dejado de ser un activo, para darle paso a la incertidumbre y desequilibrio como común denominador.

Estas son las principales características del líder latinoamericano:

 

Sigue siendo un líder tradicional 

Heredada de la revolución industrial, nuestra visión tradicional de liderazgo está atada a características de personalidad, una construcción colectiva de una figura del líder heroico y carismático con autoridad/poder, que debe tener todas las respuestas a todas las preguntas de sus seguidores. Es común oír en las organizaciones que el “líder” es el presidente, vicepresidente y/o gerentes; esta visión tradicional genera profundas dependencias entre el “líder” y sus seguidores, quienes delegan en él la solución a todos los desafíos organizacionales y evaden la responsabilidad y trabajo individual de apropiación corresponsable en la construcción de un mejor futuro.

Hoy las organizaciones no pueden seguir dependiendo de unos pocos para ejercer liderazgo y necesitan evolucionar a esquemas de ordenamiento empresarial mucho más nodales y auto-gestionados donde cualquier colaborador pueda ejercer liderazgo con o sin autoridad. El liderazgo no puede recaer en los cargos de alta dirección, el liderazgo deberá ser un ejercicio sistemático y transversal en la organización, siempre en busca de nuevas realidades de mayor impacto para el sistema como un todo.

 

Confunde su cargo con su identidad

He visto con particular interés un fenómeno que con frecuencia se presenta en los equipos de alta dirección, donde fácilmente se mezclan el ser/yo con el rol y dejan que el este último los defina como personas. Separar el rol del yo es necesario no solo por la salud mental del ser humano detrás de un cargo, sino por la necesidad de tomar decisiones, que aunque no sean políticamente correctas, son decisiones propias del rol que requieren y deben ser tomadas.

Entender que las personas son momentáneas y pasajeras en un papel es fundamental para que haya una vida más allá del ámbito laboral, pero sobre todo para mantener un correcto balance entre la vida personal y laboral.

 

Piensa que el fracaso es algo negativo

El sistema educativo tradicional nos enseña que el niño más “inteligente” es el que contesta más rápido y el que se equivoca menos a criterio de una persona que tiene la verdad absoluta: el profesor. Este esquema ha permeado las dinámicas empresariales y el error en muchas organizaciones se castiga directa o indirectamente, castrando de tajo la innovación y la exploración de nuevas alternativas de gestión.

Muchos cargos directivos en medio de la presión por resultados y en busca de una excelencia operacional que se refleje en los números de la compañía, generan una incapacidad y rigidez organizacional que no permite la innovación, ya que los que tengan ideas disruptivas y que eventualmente en el corto plazo no impacten los números de la organización, no se atreverán a pensar por fuera de la caja por miedo a las consecuencias de un eventual fracaso. Se requiere construir formas de medición que permita que el mundo tradicional donde lo que se hace bien se siga haciendo, pueda convivir con el riesgo a innovar.

 

No dialoga generativamente

Como sociedad odiamos el conflicto y la confrontación, de hecho nos enseñan a evitarlo bajo un falso paradigma de generar convergencias en todos los ámbitos corporativos. Las premisas de la Revolución Francesa inculcaron tres valores fundamentales: Libertad, Fraternidad e Igualdad. Bajo el paradigma de igualdad, totalmente contrario a la diversidad, seguimos como sociedad peleando en buscar igualdad en pensamiento, palabra y acción; y vemos la diferencia como algo atípico que amenaza nuestras ideas tradicionales sobre el bien y el mal.

Las empresas de hoy deben entender que si quieren transformar la realidad, tienen que aprender a dialogar diferente acerca de ella y esto requiere una evolución en la manera en la que se tramitan y solucionan los conflictos. Es necesario aprender a poner los problemas sobre la mesa y hablar sobre hechos y procesos que no agreguen valor de forma clara y contundente.

Tal vez el papel más importante que debe ejercer cualquier equipo directivo, es orquestar conflictos productivos que le permitan a la organización evolucionar e innovar a partir de la gestión de sus desafíos más complejos. Evolucionar de un diálogo anclado al pasado y a la descarga a un diálogo que construya a partir de la diversidad de pensamiento ideas innovadoras y de alto valor agregado.


Poder blando: liderazgo por otros medios

IDEAS

Poder blando: liderazgo por otros medios

Lecciones de empatía y persuasión para aplacar la matonería.

El terreno de la política será siempre fecundo para extraer ideas y moralejas sobre la forma en que el liderazgo funciona, no solo entre las naciones sino al interior de cualquier organización humana —desde un equipo de fútbol hasta una gran corporación industrial o financiera.

A fin de cuentas, todo liderazgo entraña una forma de poder. Sin el poder requerido para hacer que las cosas pasen, no hay liderazgo alguno posible.  Puede haber liderazgos incompetentes (como el de los gobernantes que llevan a la ruina a sus pueblos en virtud de decisiones equivocadas, por falta de prudencia o por pura ignorancia). Pero no puede haber liderazgos impotentes.

El poder es una condición necesaria de todo liderazgo.

Es el motor de la política, y eso se nota claramente en la política internacional.   De hecho, uno de los autores clásicos de la disciplina de las Relaciones Internacionales, Hans Morgenthau, definió la política internacional como la lucha por el poder y la paz.  Los Estados compiten unos con otros, usando todas las capacidades y recursos que pueden, para poder sobrevivir y para poder permanecer en paz.  (La cursiva, por supuesto, es intencional).

Da a veces la impresión de que en la política internacional todo es cuestión de fuerza, y que el mundo es un campo de batalla en el que a la postre es el más fuerte el que prevalece sobre los demás.  Sin embargo, no todo es garrote y zanahoria, coerción y retribución, presión e incentivos.  Una cosa es hacer que otro haga lo que uno quiere, incluso en contra de su voluntad, recurriendo al uso o la amenaza del uso de la fuerza, o al ofrecimiento de pagos y beneficios.  Y otra es lograr que el otro quiera lo mismo que uno quiere —por atracción, inspiración o seducción.  Lo primero se llama “poder duro” (la forma más obvia y explícita de poder).  Lo segundo es “poder blando” (una forma de poder más sutil pero no menos efectiva y, muchas veces, aun más duradera).

¿Qué le dice todo esto a los líderes empresariales del mundo de hoy?

Para empezar, sirve para recordarles que un liderazgo eficaz y sostenible debe ser, ante todo, un liderazgo inteligente, resiliente y adaptativo.  Joseph S. Nye, el inventor de los conceptos de “poder duro” y “poder blando”, acuñó también la expresión “poder inteligente” para describir la adecuada combinación de ambos, el uso prudente de todas las herramientas disponibles, incluso en circunstancias adversas, para promover y realizar los propios objetivos e intereses.

Así, los líderes deben saber que no es su sola posición en la jerarquía corporativa ni su capacidad para distribuir recompensas o imponer sanciones, ni los títulos que adornan las paredes de sus despachos o su historial de logros pasados, lo que les permitirá conducir a su organización y su equipo de trabajo por la senda del éxito.  Limitarse a estos recursos para orientar una organización es apostarlo todo por el poder duro.  Y eso, claramente, no es muy inteligente.

Lo inteligente es no sobrestimar esas fuentes de poder duro, y entender que en el siglo XXI el éxito —en la política y en los negocios— depende de la habilidad de seducir a los otros, de conquistar sus mentes y corazones, de construir relaciones basadas en la empatía y no sólo en a subordinación, de estimular la cooperación y el sacrificio tanto como la obediencia, de ofrecer una visión de futuro que los otros puedan compartir y en cuya realización sientan que pueden jugar un papel significativo, de inspirar tanto respeto como emulación.

Lo ocurrido con Estados Unidos desde que Donald Trump llegó a la Casa Blanca es sumamente ilustrativo.  En menos de un año, el prestigio y el atractivo de los Estados Unidos en la escena global han alcanzado uno de los niveles más bajos de la historia.  Como consecuencia, aunque no haya mermado ni un ápice su condición de superpotencia militar y económica, hoy son mucho menos poderosos que durante la administración de Barack Obama, el senador que siendo apenas candidato logró congregar a más de 200 mil personas, en su mayoría alemanes, en el Tiergarten (el principal parque de Berlín), para hablarles de su propuesta de política exterior.

En el futuro, serán los países con más poder inteligente —y por lo tanto, con más habilidad para usar el poder blando— los que marquen la pauta del cambio y definan los principales eventos globales.  No los matones, ni tampoco —aunque a veces así lo parezca— los canallas. Así ocurrirá también, sin duda alguna, con los líderes en las empresas y corporaciones.