IDEAS

¿Cómo liderar una startup cuando deja de serlo?

Estos son los pasos para convertirse en el CEO de un emprendimiento que ha despegado.

Ilustración por Liev

Anticipar y saber manejar el crecimiento de la empresa, teniendo en cuenta el contexto cultural, hace la diferencia entre el éxito o el fracaso.

“Alguien me acaba de preguntar en el ascensor cuál es mi trabajo. No sé si es más preocupante que no sepa que soy el gerente o que yo no sepa quién es él o para qué rol lo contratamos”, me dijo una vez el fundador de una compañía que había duplicado el número de empleados en los últimos cuatro meses.

A medida que una compañía crece, las interacciones entre los empleados, la cultura del trabajo, la estructura de roles y responsabilidades, los procesos, y el estilo de liderazgo necesarios para su desarrollo cambian dramáticamente. Anticipar y saber manejar estos cambios, teniendo en cuenta el contexto cultural, hace la diferencia entre el éxito o el fracaso.

En 1972 Larry E. Greiner describió las distintas etapas por las cuales pasa una compañía en crecimiento. Según su modelo, las prácticas administrativas que han propulsado el desarrollo a través de una etapa son las mismas que, llegado un cierto punto, causan los retos que pueden precipitar una crisis o el cambio necesario para resumir el crecimiento en la etapa siguiente. No es lo mismo manejar un equipo de 5 personas que uno de 50, mucho menos uno de 500 o 5000.

Varios estudios muestran cómo estas tensiones pueden afectar la composición del equipo de liderazgo si no se logran los cambios requeridos. Un investigación realizada por Noam Wasserman sobre 212 startups americanas fundadas en los 90 o 2000, encontró que llegado el tercer año desde la creación de la compañía, 50% de los fundadores ya no tenían la posición de CEO; para el cuarto año, la proporción había disminuido al 40%; y en las compañías que llegaron a una oferta pública (IPO), la proporción era de menos del 25%.

El alto porcentaje encontrado en estas estadísticas es preocupante, pues los cambios de liderazgo pueden ser bastante traumáticos. Numerosos fundadores no están dispuestos a dejar su posición como CEOs y terminan por disputarse con la junta que desea reemplazarlos. El conflicto desmotiva y aliena a los empleados cercanos al fundador y promueve la creación de facciones, disminuyendo la eficiencia y diluyendo la atención sobre el negocio. Incluso en una transferencia amigable, reclutar a un nuevo CEO conlleva un costo importante.

Uno de los puntos de inflexión más importantes para una start-up o pequeña compañía, entre 25 y 100 empleados, es el momento en que comienza a comportarse como un scale-up o empresa mediana. En este punto, las prácticas de comunicación informal, los roles indefinidos y la toma de decisiones al vuelo, que en el pasado permitieron la agilidad necesaria para avanzar en las primeras etapas, se vuelven contraproducentes y deben ser reemplazadas.

En este punto es esencial diseñar una estructura para la comunicación, de lo contrario el equipo pasará todo su tiempo embarcado en discusiones sobre cada pequeño problema que tiene que resolverse en la compañia (“hay que comprar un citófono para la entrada”). También se corre el riesgo de que los diferentes empleados o managers desconozcan las prioridades del momento y tomen decisiones que desvían a la compañía de su estrategia.

También es esencial definir roles más precisos. La complejidad de la operación hace imposible que cada persona pueda entender los detalles de todas la áreas, pero segmentar las responsabilidad de forma arbitraria significa que áreas importantes queden descubiertas —“eso no es mi trabajo”— o que la toma de decisiones simples requiera involucrar a un gran número de personas —el caso de la junta directiva que pasa una hora discutiendo el color de los baños.

Así mismo, varias de las decisiones que deben tomarse conllevan consecuencias mayores. En las etapas iniciales, cambiar la estrategia digital significaba, por ejemplo, desechar una página web a la cual se le habían invertido 20 horas de trabajo e invertir 20 horas más. En una empresa más avanzada, cambiar la estrategia digital puede requerir desechar 500 horas de trabajo e invertir otras 500 (unos tres meses de trabajo para un equipo de cuatro personas). La diferencia en costos, el impacto emocional, y el hecho de que la información o punto de vista de múltiples personas deba considerarse, significan que ya no es posible tomar este tipo de decisiones de manera informal pero igualmente se debe buscar un balance que permita mantener cierta agilidad.

La misma situación se puede observar en los departamentos o divisiones corporativas. Frecuentemente, la dirección de la organización se resistirá a darle autonomía de forma progresiva a un departamento en crecimiento. La falta de procesos y una estructura apropiada termina evidenciándose en la ausencia de innovación de los equipos, el exceso de reuniones improductivas y el número de empleados poco comprometidos con la compañia.

Para mejorar la situación, se requiere cambiar el estilo de liderazgo directo e individualista de las primeras etapas por un estilo en el cual se delega más responsabilidad, se motiva constantemente, y la dirección se da mediante la comunicación de una visión y no el micromanejo de las decisiones. Los líderes deben aprender a “soltar”, concentrando su energía en el diseño de la organización para optimizar las condiciones en las cuales otros realizan su trabajo.

En el contexto latinoamericano, en donde la cultura empresarial es muy jerárquica, este cambio es particularmente difícil. En Latinoamérica, como en grandes partes de Asia y el Medio Oriente, los jefes están acostumbrados a tomar decisiones y sus subordinados a ejecutarlas sin cuestionar. Invertir esta relación, llegando a que sean los subordinados (especialistas en su área) quienes sugieran una estrategia a su manager y el manager quien se ocupe de facilitar el proceso, requiere revertir años de condicionamiento.

En estos tiempos volátiles y complejos, es esencial que las compañías en crecimiento utilicen toda la capacidad y conocimiento de sus empleados en vez de pretender que una sola persona lo sepa todo. Los managers que se encuentren desbordados por la cantidad de decisiones que dependen de ellos, que se ven obligados a pasar más tiempo apagando incendios que construyendo para el futuro, o constantemente pidiéndole a un subordinado que descarte su trabajo y vuelva a comenzar después de haber leído el último memo, podrán constatar que el problema en su organización ya está bastante avanzado y los cambios deben realizarse con urgencia.

¿Cómo lograrlo?

Para comenzar, es esencial crear alineamiento. Definir, codificar y difundir la misión, los valores y la visión construye identidad, aumenta la confianza y facilita la delegación. Para que este proceso sea exitoso, se debe evitar hacer una lista exhaustiva de los adjetivos positivos en el diccionario.

Si se quiere crear una verdadera identidad, la visión debe reflejar cómo sería concretamente la compañía a la que se aspira; la misión, el propósito por el cual fue fundada; y los valores, las prioridades para la toma de decisiones.

Una vez que se ha llegado a un consenso sobre la identidad y visión, se puede comenzar a delegar gradualmente. El modelo que nosotros recomendamos para los primeros pasos es el del fomento de la autonomía basado en la experiencia que la persona tiene con la tarea específica que se está delegando.

Esto es diferente a ajustar el nivel de autonomía en función de la experiencia general de la persona. A medida que la persona adquiera más experiencia con cierta tarea, se puede reducir el nivel de supervisión y delegar otras nuevas tareas que serán desarrolladas con un alto nivel de supervisión.

Como tercer paso, y a medida que se han delegado algunas tareas, es esencial reservar un tiempo para mejorar la organización en vez de solo ejecutar tareas del día a día o resolver crisis. En este caso, el trabajo con expertos en diseño de organizaciones y cambio cultural puede acelerar radicalmente el proceso, pero solo a condición que se dediquen los recursos internos necesarios para su desarrollo e implementación y se solicite la participación de aquellos que serán afectados. De lo contrario se suele observar el típico caso de consultoría donde un agente externo da recomendaciones que ya se conocían o la implementación falla. De igual manera, una orden de cambio emitida desde arriba reproducirá el mismo modelo que se desea cambiar.

El cambio de estilo de liderazgo y de procesos transforma la cultura. Esto a su vez genera confusión, frustraciones y potencialmente conflictos que reducen la capacidad de la empresa para ejecutar una estrategia. Por eso es importante explicar, a través de los tres pasos, que la nueva cultura va a tener diferencias con la costumbre latinoamericana y asegurar el compromiso del equipo de liderazgo con el proceso. Así mismo, es importante crear espacios recurrentes de reflexión grupal donde se evalúe en qué se ha avanzado y qué se puede hacer para seguir mejorando.