IDEAS

Cuatro talentos insospechados que buscan los headhunters

Más allá de saber generar ganancias, ¿qué cualidades buscan los cazatalentos?

En la década de 1920, Thorndike Deland notó la sistemática incapacidad de las empresas neoyorquinas para captar personal calificado y se atrincheró en una cabina telefónica para cazar talentos a punta de centavos y contactos. Pasarían dos décadas y una guerra mundial desde aquella epifanía, para que el negocio de los head hunters se instalara indispensablemente en el mercado del management consulting.

Para los 50, las nacientes firmas consultoras se agruparían en la Association of Executive Search Consultants (AESC), que desde entonces encamina los principios éticos del oficio: integridad, excelencia, objetividad, diversidad, inclusión,  confidencialidad y evasión de conflictos de intereses. El executive search se abrió paso en el mercado internacional en menos de cincuenta años, beneficiado en Latinoamérica por la apertura económica, la transformación de compañías familiares a modelos corporativos más eficaces y la inversión de capital extranjero.

A lo largo de su historia, los reclutadores han mantenido un manual riguroso: conocimiento especializado del mercado; acceso a ejecutivos de alto nivel y evaluación objetiva de las partes. Según explica Fernando Aparicio, gerente de Spencer Stuart en Colombia, Venezuela y Centroamérica, este proceso de valoración debe asegurar la vinculación del sujeto preciso para la viabilidad, sostenibilidad, proyección y crecimiento de una empresa.

El objetivo primordial del executive search podría resumirse en palabras del cazatalentos Edwin Booz, fundador de la firma que lleva su nombre: “A menudo, la mejor solución a un problema de gestión es la persona correcta”. Lo importante para cualquier compañía es que sus ejecutivos aumenten y proteja su dinero. “Si puedes hacer una u otra, preferiblemente ambas, tus posibilidades de ser exitoso en la búsqueda de trabajo mejorarán significativamente”, explica Skip Freeman en su libro ‘Headhunter’ Hiring Secrets.

Pero,  ¿se fijan los head hunters en características que trascienden la lógica de hacer dinero?  Aquí algunas pistas.

Cultural Fit

Según Fernando Aparicio, el 69% de los casos en los que un candidato no es exitoso, se debe a un desajuste cultural con la empresa que lo contrata. “La cultura es un proceso en evolución y es el resultado de múltiples formas en las que la empresa ha reaccionado a distintas situaciones. Llegar a cambiarla, sin entenderla y conocerla, puede no ser beneficioso e incurrir en más gastos y sacrificios de los que asumirías si siguieras con la misma cultura”.

Sin embargo, en algunos casos particulares, las debilidades de una empresa pueden estar cimentadas en una cultura poco clara, por lo que el papel del líder consistirá en analizar y comunicar su visión de cambio y lograr comprometer a su equipo. Más que saber hacer, dice Aparicio, un líder debe saber guiar hacia la maximización de resultados.

Para esto, un headhunter obtendrá información sobre las capacidades adaptativas de su candidato. Sus preguntas estarán dirigidas al ambiente laboral ideal, si trabaja mejor solo o en equipo, el rol que asume, el atributo que resalta en un jefe o subordinado, la gestión de ciertas situaciones o lo que resalta de su trabajo actual. Punto de más para quien conozca los valores y formas de hacer del contratante. Pero si en sus referencias se encuentra un “no nos entendimos”, “su estilo era distinto”, “nunca se adaptó a nosotros”, seguro fallará en este punto.

¿Carisma = Resultados?

Las organizaciones tienen ciclos que requieren un tipo de líder particular, explica María Adelaida Mesa, gerente de la consultora Jugada Maestra. “Hay líderes con estilos determinados, firmes, con cierto nivel de autocracia que quizá se necesite en una crisis. Pero en un ciclo de madurez, tal vez lo ideal es un líder reposado y analítico”.

No basta con el carisma a la hora de dirigir, sin olvidar el respeto por el equipo de trabajo y la conciencia de que una sola persona no hace empresa. “Las empresas son las que requieren líderes que tienen unas características para intervenir ciertos momentos”, explica Mesa. “Las personas no servimos para todas las compañías, ni para todos los mercados, ni para todos los momentos”.

En este sentido, Aparicio explica que “sería tan errado llevar un líder reposado a dirigir una compañía de contraguerrilla; como provechoso llevarlo a una organización que necesita reforzar el valor por la gente”. Lo que cuenta, puntualiza, es la capacidad del líder de leer su entorno y entender que no hay una sola fórmula para ejercer su liderazgo.

Mejor éticos que avispados

Un par de trucos de seguridad y confianza, un currículo robusto y una aséptica presentación no son suficientes para enganchar a un consultor ejecutivo. A la hora de evaluar la idoneidad ética de un candidato, no dudará en levantar el teléfono y hacer algunas consultas con proveedores, trabajadores o juntas directivas. No sólo el futuro profesional del aspirante está en juego, también la reputación del cazador.

Como explica Aparicio, hay algo que un headhunter no perdonaría: “normalmente las personas que buscamos son ejecutivos cuya trayectoria es muy reconocida en el mercado o nos han sido referenciadas por personas cuya opinión valoramos. Allí salen los temas éticos. Por ejemplo, personas que no han desarrollado su gestión dentro de lo legal, como los recientes eventos de cartelizaciones y corrupción, o la deshonestidad de jugarse medallas que no les corresponden y desconocer el mérito de su equipo. Cuando detectamos eso, es sumamente delicado”.

Consciencia, más allá del escritorio

Hay una evolución del concepto de liderazgo hacia una consciencia del efecto que las empresas tienen sobres sus empleados y la sociedad.

El liderazgo consciente obedece a una concepción de una economía social incluyente y una redistribución de la utilidad”, explica Mesa, “un líder no solamente cotiza acciones, también habla de utilidad social y estrategias de bienestar, salario emocional para sus empleados, selección incluyente y al final un balance social”.

Por eso, un headhunter podría interesarse en las capacidades de su candidato para implementar este tipo de estrategias, a la vez que indagará entre sus redes sobre las relaciones que este sostiene con asuntos y aliados que podrían ser estratégicos para el desarrollo de la responsabilidad social de su cliente.

Hoy en día, quien lidera una compañía tiene unas responsabilidades que trascienden el interior de la empresa. Como explica Fernando Aparicio, un ejecutivo de alto nivel debe saber que “por lo menos en el 25% de su tiempo, hay un carácter externo innegable y cada vez más valioso: relaciones con el regulador, con los competidores, con los clientes, con universidades y talento, construyendo una marca empleador. Hay toda una serie de cosas que transcienden a la dirección del equipo”.