PERSONAJES

¿Deberíamos ser más millennials?

Mientras el mundo se debate entre si los millennials son disruptores o perezosos, lo cierto es que hay mucho que esta generación puede enseñarle a las anteriores.

Por Gustavo Ordóñez*


Gran cantidad de nuestros modelos educativos y gerenciales han sembrado en nosotros la ‘orientación al resultado’, y la gente siente que si no tiene un alto desempeño no pensarán bien de ellos.

La ‘esquezofrenia’ es un término que uso con cierta frecuencia en el ejercicio de la consultoría, y entrenamiento en liderazgo, para referirme a la costumbre de asumir una actitud de queja constante utilizando la expresión ‘es que…’ Al parecer, produce una suerte de satisfacción en los grupos humanos manifestar quejas constantes por lo que nos rodea; el Gobierno, el jefe, la pareja, el trabajo, en fin. Esa constante queja con ‘es que’ de por medio es a lo que llamo la ‘esquezofrenia’. Más grave que eso, el miedo a la acción frente a las situaciones, reales o no, que motivan nuestras constantes quejas. La palabra liderar es un verbo e implica actuar.

Un análisis de nuestro equipo de trabajo, alrededor de los esquemas de toma efectiva de decisiones, muestran que, en un alto porcentaje de las organizaciones de nuestro país, somos muy buenos para encontrar opciones para casi todo. Nuestra identidad biológica, y conformación cerebral, hace que seamos tremendamente creativos; sin embargo, el resultado cae notablemente al referirnos al ciclo de cierre, la toma de decisiones y la acción que logre cambios significativos. En una muestra de unas 500 personas, de nivel gerencial medio y alto, el 80% fallan en el ciclo de toma de decisiones.

Tuve la oportunidad de conducir un encuentro con el sector solidario, y con jóvenes entre los ocho y los 21 años, ávidos por exponer sus puntos de vista sobre el entorno que los rodea. Era fácil imaginarse que estuvieran disipados con sus celulares o con su vecino de puesto. Debo confesar que sentí pena ajena al ver que ninguno de los jóvenes usó su celular durante las jornadas. Es más, no hubo necesidad de advertir sobre la regla, incumplida en la mayoría de los casos, de evitar el uso del celular. El 95% de los jóvenes permanecieron atentos y productivos, sin salirse de los espacios de trabajo y, al final del día, construyeron proyectos de cambio verdaderamente interesantes.

Sólo por citar uno de muchos casos, una niña de ocho años expresó que uno de los grandes problemas del mundo es el hambre y la tristeza que los adultos causamos en la humanidad, y que ella quería ser parte de la solución y no del problema.

Al final de estas jornadas expresé a algunos de mis colegas mi gratitud con Dios por estar en esos espacios, y corroborar lo que para mí se ha convertido en lo que he denominado la ‘causa LPT’, Líderes con Propósito Transformador, un proyecto en desarrollo desde hace un par de años con empresarios, universidades y con jóvenes en colegios.

Dos paradigmas y sencillas cuestiones nos llevaron a planteamientos que con frecuencia nos hacen los jóvenes. De un lado, el sentido común nos muestra la complejidad de la realidad del mundo, y se discute en foros como la ONU y el World Economic Forum. Por otra parte, parafraseando a Einstein, si queremos que suceda algo diferente, debemos hacer las cosas diferentes, es decir, el cambio puede ser cáustico pero necesario a la hora de velar por la construcción de una sociedad más equitativa, y un nivel de calidad de vida justo,

Nos referimos a una necesidad de cambiar los estándares desde los cuales valoramos los modelos, enfoque, resultados del liderazgo y los líderes contemporáneos. Y en ello hay un gran descontento. Cito algunos de los resultados obtenidos en la encuesta de la firma Deloitte, del año 2015, sobre los millennials o Generación del Milenio. Por ejemplo, los millennials piensan que las organizaciones están impactando positivamente, y son hábiles en la generación de resultados económicos, pero están siendo poco efectivas en mejorar el bienestar de la gente o proporcionar beneficios a la sociedad.

En un reciente foro de liderazgo planteamos como punto de análisis si todos deberíamos ser como millennials, esa generación que está siendo objeto del microscopio psicológico, antropológico, sociológico, empresarial y mercadotécnico. Una de las consecuencias, a mi juicio nocivas de esta clasificación, es el mensaje de que se trata de una generación difícil de entender, y que son el ‘callo en el dedo’, ‘la piedra en el zapato’ que talla los esquemas administrativos y de liderazgo de nuestras organizaciones.

En mi opinión, y desde la interacción con muchos de ellos, hay tres lecciones. 1) son de carne y hueso como nosotros, no son seres de otro planeta; 2) están sometidos a un entorno económico, social, ambiental que nosotros mismos hemos contribuido a formar (¿o deformar?), razón por la cual no tendríamos por qué ser ‘esquezofrénicos’ frente a su modo de ver la vida, el mundo, el trabajo y el liderazgo; 3) les importan los grandes desafíos, son ávidos de cambio y son adversos al riesgo.

Mi conclusión, son disruptivos y disruptores de mente y acción. Seguramente su cerebro límbico y la conexión reptiliana operan de forma diferente, pero desean transformar el mundo basados en un propósito que va más allá del beneficio económico. Transitan entre la zona del aprendizaje, de los sueños y del desempeño; desarrollaron una alta capacidad de resiliencia y conversión de sueños en acción; donde no ven esa posibilidad, precisamente por su capacidad resiliente, la abandonan. Han formado de manera muy rápida un sentido práctico y de propósito.

Para el 70% de los millennials, es importante tener claro un sentido de propósito a la hora de relacionarse con empresas o empleadores, por ejemplo. Citan que, en las organizaciones, en las cuales hay un alto sentido de propósito, hay un impacto positivo en los resultados de clima y productividad del negocio.

Gran cantidad de nuestros modelos educativos y gerenciales han sembrado en nosotros la ‘orientación al resultado’, y la gente siente que si no tiene un alto desempeño no pensarán bien de ellos; incluso, rechazamos el error en lugar de trabajarlo a manera de pequeñas escuelas de aprendizaje. En mis prácticas de consultoría y entrenamiento a empresarios en liderazgo, innovación y pensamiento estratégico, observo que los líderes impulsan grandes acciones, bien intencionadas por supuesto, que conducen a los colaboradores a permanecer en la zona del alto desempeño y el logro, pero descuidando la zona del aprendizaje, lo que conduce a un círculo vicioso de descenso de la capacidad innovadora de los equipos, esto mientras se supone que las empresas desean invertir en procesos de innovación.

He sido un convencido que una de las habilidades del líder con propósito es saber reconocer lo que no sabemos, y balancear su esfuerzo entre la zona de aprendizaje y del desempeño. Esto es lo que el profesor Chris Argyris denomina el doble ciclo de aprendizaje, o ‘double loop learning’, en sus estudios de aprendizaje organizacional. ¿Será que los millennials y las nuevas generaciones tienen mucho que enseñarnos en términos de habilidad y velocidad para transitar entre la zona del aprendizaje, la del desempeño y pasar al triple ciclo de aprendizaje? Mi idea es que sí; por ejemplo, tengo una política de dar participación a personas desde los 12 años en algunas de nuestras iniciativas, el resultado ha sido muy interesante a la hora de definir ideas, aprendizajes y acciones para el logro de resultados transformadores.

Una de las más interesantes características de estos jóvenes es su sentido crítico y su irreverencia (no irrespeto) ante el statu quo en materia de Gobierno y autoridad de los líderes empresariales. Lo que más cuestionan son la corrupción y la indiferencia. Y para ello plantean algunas significativas preguntas, si hay tantos líderes ¿por qué nuestro planeta está cada día peor?, ¿Hay que cambiar radicalmente el estilo de liderazgo tradicional?, ¿por qué los jóvenes no tenemos espacio suficiente y somos apenas golondrinas en los espacios clave de definición de acciones de cambio?

El 90% de estos jóvenes tienen la firme convicción que la clave no es seguir siendo esclavos del poder y la influencia. Orison Swett Marden diría que “El dinero, la influencia y la posición no son nada comparados con la mente, los principios, la energía y la perseverancia”.

Estamos ante un nuevo modelo de pensamiento y liderazgo que trasciende las fronteras generacionales, que nos pueden conducir a unos estigmas peligrosos y dejarnos en estériles análisis comportamentales. Hoy no se necesita cargo para ser líder nos dicen nuestros jóvenes, citando a la obra del mismo título de Robin Sharma.

Los jóvenes de hoy aprenden, entre el 30 y el 45% de su conocimiento, a partir del uso de tecnologías digitales, redes sociales, networking y experimentación dinámica. Un joven de 20 años puede tener el conocimiento y la capacidad innovadora y creativa que tendría, hace 10 años, un ejecutivo experimentado de 40 años.

El estudio de Deloitte dice, que en el mundo millennial, los líderes deben tener una inteligencia social desbordante. Si bien consideran importante la visión de largo plazo de los directivos empresariales, ponen su mayor énfasis en el bienestar de los empleados, en el desarrollo y contribución a la comunidad. ¿Podría esto, desde nuestro lenguaje de liderazgo, aproximarse a la capacidad de tener un propósito transformador?

Tenemos en la puerta lo que podría denominarse otra ‘megatendencia’ asociada a la cuarta revolución del propósito. Desde el ámbito económico se está juntando el capitalismo con la consciencia (Raj Sisodia y John Mackey), en la que se habla incluso del desarrollo de tres tipos de inteligencia; la emocional, que han tratado bastantes estudiosos y autores; la sistémica, que se desarrolla comúnmente en nuestras escuelas de administración, y la inteligencia espiritual. Alguien se preguntaría ¿qué relación tiene el capitalismo con la inteligencia espiritual y el liderazgo? Es donde accedemos y fijamos nuestros valores, principios y motivaciones éticas más profundas.

Tomando las palabras de un empresario y líder, el gran liderazgo es un liderazgo auténtico. La autenticidad no es una característica, es cada uno. Eso significa que la persona debe saber quién es y cuál es su propósito. El verdadero norte es lo que cree en lo más profundo de sí, lo que de verdad le define, sus creencias, valores, pasiones y los principios que rigen su vida.

*Gustavo Ordoñez es fundador de la empresa creSIENDO.