IDEAS

Estrategia y cultura, aguas de un mismo río

Cada vez más los líderes empresariales advierten la importancia de la cultura organizacional. Aprenda cómo ésta puede coexistir con la estrategia.

Por Gustavo Ordoñez*


El desafío es volver la estrategia y la cultura aguas de un mismo río. En nuestra experiencia, alrededor del 85% de las compañías no han alineado su estrategia y su cultura.

Recordando al profesor Henry Mintzberg por dos de sus más interesantes obras, ‘The Fall and Rise of Strategic Planning’, y El safari a la estrategia, concuerdo con que el estudio de la estrategia empresarial ha pasado por una serie de etapas muy interesantes, y turbulentas; donde han figurado importantes estudiosos, investigadores y autores de los cuales la mayoría de nosotros hemos adquirido conocimientos diversos en la materia, y que en cierto modo se nos convirtió en una moda que terminó siendo instrumentalizada. Así mismo, hablar de planeación estratégica no es lo mismo que el desarrollo de pensamiento estratégico.

Hace 20 años incursioné, desde mi vida laboral, en el desarrollo de ejercicios diversos de planeación estratégica, y hace unos pocos años, ya como emprendedor y empresario independiente en procesos de entrenamiento y consultoría, y a riesgo de parecer irreverente para algunos y hasta hereje para otros, decidí abandonar la escuela de la planeación estratégica.

Decidí transitar entre la zona del aprendizaje, de la innovación y la ejecución, para terminar en el desarrollo de una metodología de estrategia, basada en el pensamiento estratégico y el propósito transformador, lo que desató un idilio de más de 40 años que han venido sosteniendo los términos planeación y estrategia.

He visto innumerables escritos de visión y misión (debo decir que tengo un par de diapositivas, que no uso nunca, que indican cómo formularlas) colgados de la pared de muchas empresas, y no veo ni en el entorno, ni en la organización, señales de impacto producidas por visibles transformaciones que guarden coherencia y relación con lo que dicen esos textos. Muchas compañías finalizan sus ejercicios de planeación estratégica con gran satisfacción, con la redacción de unas muy lindas visiones y misiones.

Mi intención es benévola, constructiva y no destructiva. Es la de aportar, como se dice, un granito de arena desde una aproximación que se nutre en el enfoque que defiendo, promulgo, sobre el cual me declaro un activista y evangelizador, ‘el propósito transformador’.

Quiero invitar a que la estrategia sea UNA. No deberíamos hablar de estrategias. La estrategia es sobre lograr ser singular, disruptivo, enamorador de nuestro público, de nuestros actores, clientes, pero es solo una. De allí en adelante serán tácticas. Invito a compartir que, en últimas, la verdad del asunto se verá a la hora de la ejecución. La diferencia entre competidores será la ejecución, no a la luz de frías métricas, sino a la luz de resultados transformadores.

Acepto que tengamos una misión y una visión, pero con contenidos muy diferentes. Planteo las siguientes aproximaciones, con la aclaración que han sido propuestas desde la práctica, la experiencia y la aplicación con algunas organizaciones líderes, y funciona.

El propósito (estratégico), tiene que ver con definir la intención de realizar algo por el mundo, para el logro ético de una transformación que conlleve a mejores estándares de vida. Todas y cada una de las empresas, y de las personas, deberíamos tener un propósito.

En este contexto metodológico, la misión tiene que ver con las tácticas que vamos a ejecutar, por medio de acciones e iniciativas, para construir ese propósito estratégico. Y la visión es la forma como queremos ver el mundo, y a sus habitantes, cuando hayamos avanzado en el desarrollo de nuestro propósito. Esto ya está funcionando en nuestro medio empresarial, como he citado, con varias empresas que le están apostando a salirse de la zona cómoda e ir a la zona de la transformación.

Hay un nuevo paradigma que representa para el líder un mundo dual a la hora de gerenciar la esencia de la empresa, entendida desde un punto de vista de organización o de su propia vida; la esencia la vemos desde dos perspectivas, la esencia del componente de negocio es la estrategia, y la esencia del componente organizacional es la cultura.

El desafío es volver la estrategia y la cultura aguas de un mismo río. En nuestra experiencia, alrededor del 85% de las compañías no han alineado su estrategia y su cultura. Es más, no tienen una sólida definición estratégica y tampoco de cultura. Los paradigmas aparecen de nuevo en acción. Nos hemos quedado estancados en el tiempo. La mayor parte de los gerentes han asumido su gran responsabilidad, supuestamente por la gestión de la estrategia que ha tenido una connotación técnica y metodológica.

Del otro lado de la orilla, la cultura; al tratarse de las más profundas creencias y comportamientos del ser humano, es un tema ‘soft’, que en la mayoría de los casos se asigna a las áreas de recursos humanos. ¡Cuidado!, en alguna ocasión mencioné con una colega que lo que un líder gerencia son comportamientos. Y ellos varían con una frecuencia inusitada, porque son parte del ser humano, he allí la gran complejidad para el líder, y no necesariamente para el Gerente de recursos humanos.

Una de nuestras primeras recomendaciones, a la hora de hablar de la ejecución distintiva de una compañía, es la ubicación de la función de la gente (gestión humana o sus denominaciones similares) como el ala derecha del avión guiado por el CEO. El ala izquierda es la estrategia. Es sencillo, a la hora de establecer la esencia del negocio (estrategia), ¿quiénes serán responsables de su comprensión y ejecución de manera magistral y distintiva?, pues las personas con comportamientos, habilidades, valores y creencias bien fundamentadas. Está demostrado que culturas con profundas convicciones, sistemas de creencias sólidos, y propósito, mejoran sensiblemente su ejecución y desempeño hasta en un 30%.

En el ámbito de la cultura hay dos concepciones, una convencional y otra muy ligada a la cultura del propósito:

 

Cultura convencionalCultura con propósito
Visión, MisiónPropósito Transformador
Objetivos, metasTransformación
Recurso humanoAgente transformador
DirectivoLíder con propósito
Manda el poder y jerarquíaVence la creatividad y el talento
Escrito en piedraTodo puede ser mejorado
Fallar es maloFallar es parte del aprendizaje
 Obsesión por el controlObsesión por el valor humano

 

Una de las ideas que más choca es decirle a un equipo directivo que en adelante su HRO (Human Resources Officer) estará ligado directamente con la productividad del negocio. ¿Cómo así?, Si los de Recursos Humanos hacen capacitaciones, pagan la nómina, diseñan competencias Y coordinan actividades de la función de servicios compartidos.

Las empresas líderes están rompiendo las barreras mentales para dar espacio a una sinergia muy fuerte entre estrategia, gente y cultura. Ahora es usual trabajar en un ejercicio de pensamiento estratégico en donde no solo el CEO, el CMO, el COO, etc., son los protagonistas. ¡Recordemos que la ejecución de la estrategia marca la diferencia!, y la capacidad de ejecución la podemos moldear desde la definición de los principios de cultura.

El famoso Jack Welch, el empresario que salvó a General Electric de su crisis financiera en los años 80, cuenta uno de sus fracasos al comprar un banco de inversión, dice que falló porque compró una empresa con una mala cultura. En los modelos estratégicos, que la mayoría estudiamos en nuestras escuelas de negocios, no se observa una variable a estudiar, y medir, asociada al efecto de la transformación de cultura sobre los resultados de la compañía.

Algunos otros casos nos dan cuenta de ello; Richard Branson, con cerca de 400 compañías en ‘El estilo Virgin, habla de liderar, escuchar, aprender y reír, todas facultades o competencias muy propias de la dimensión de la cultura. Herb Kelleher, presidente de una de las más exitosas líneas aéreas, líder en el segmento de bajo costo, cita como eje de éxito su foco en la cultura y el humanismo con la gente.

A manera de resumen quisiera compartir cinco claves de ejecución basado en la sinergia de estrategia y cultura:

 

  1. Sea humilde y haga un acto de consciencia de la realidad. Una de las características clave de un líder es el realismo con humildad.

 

  1. Tenga claro su propósito transformador (de vida). Si no tiene claro su propósito, ¿cómo logrará saber si lo que hace lo apasiona?, ¿cómo va a lograr aportar a la construcción de un propósito de negocio y de cultura?, ¿cómo va a lograr ser distintivo o singular?

 

  1. Defina un propósito estratégico que transforme. Piense en grande con realismo. Su dominio ya no es su competidor o su mercado cercano. Sea contraparadigmático, pregúntese varias veces PARA QUÉ hace lo que hace. Su campo de acción es el mundo, defina cómo va a transformar grandes realidades. Recuerde que el mundo lo necesita para que lo ayude a ser un mejor lugar. Así se le darán los resultados más fácil y rápido.

 

  1. Construya una cultura de líderes transformadores con principios humanos y de negocio sólidos. Apóyese en gente que sabe más que Usted. Use la dialéctica socrática y construya, no imponga. Conozca a su gente y su negocio. Fije metas ambiciosas y no las olvide. Expanda las habilidades de las personas dejando que transiten entre la zona del aprendizaje y el desempeño.

 

  1. Diseñe su modelo de negocio con base en disciplina, singularidad y amor por su cliente. Enamore a su cliente. Hoy en día los clientes compran ‘creencias’ y calidad de vida, no productos fríos. Salga de la zona de confort.

 

Nuestros modelos de pensamiento, de liderazgo, y ejecución, tienen que pasar por un colador que decante las viejas prácticas, y nos lleve muy pronto a actuar de manera disruptiva.

 

“La Humanidad está llamada a tomar conciencia de la necesidad de realizar cambios de estilos de vida, de producción y de consumo”

 

Papa Francisco

 

*Gustavo Ordoñez es fundador de la empresa creSIENDO.