HISTORIAS

Las reflexiones de un superintendente

Pablo Felipe Robledo, el hombre que persigue a los empresarios corruptos, tiene mucho para decirnos sobre los líderes colombianos.

Ilustración por Luis Felipe Hernández

“Yo no puedo con tres cosas: gente deshonesta, gente perezosa y gente conflictiva”.

Pablo Felipe Robledo

Sobre la biblioteca, tras su escritorio, Pablo Felipe Robledo tiene un calendario de hojas blancas en el que se leen los números 12 y 21. El primero es el día del mes: 12 de septiembre de 2017. El segundo, el número de días que le faltan para cumplir cinco años como  Superintendente de Industria y Comercio. Más que un gesto simbólico, la cuenta regresiva lo obliga a concentrarse, pues le recuerda que trabaja contrarreloj.

“En el sector privado, cada día que pasa es un día más”, dice Robledo, sentado en el sofá de su oficina, con la vista del centro de la ciudad a sus espaldas, en el décimo piso de uno de los edificios que componen el complejo del Tequendama, en Bogotá. “Si usted es abogado o médico, por lo general dice: ‘yo llevo cinco, diez, quince años ejerciendo la profesión. Pero aquí usted vive al contrario: contando los días que le faltan”.

Esa estrechez en los tiempos, ese inquietante sensación de quien vive con la conciencia de que el fin cada día está más cerca, ha sido un componente esencial de la fórmula con la que este abogado pereirano convirtió a una entidad opaca y de poca resonancia en un efectivo vehículo contra algunas de las versiones más camufladas de corrupción en el sector privado colombiano.

Hace algunos meses, Colombia apareció listada en el Global Competition Review, junto a países como Canadá y Nueva Zelanda, precisamente por implementar acciones en defensa de la libre competencia. Con este reconocimiento, Robledo cobró cinco años de persecución a las prácticas de cartelización en Colombia, que implicó que la SIC enfrentara a gremios tan poderosos en el país como el azucarero o el de la industria del papel, e impusiera sanciones que hoy suman la no despreciable cuantía de $1,4 billones de pesos.

Robledo también tiene críticos. Le reprochan, ocasionalmente, ponerse del lado de los privados, cuando alguna organización social emprende acciones que amenazan sus intereses. Ocurrió con la censura impuesta a un aviso televisivo de Educar Consumidores, una organización que lleva tiempo buscando prevenir el abuso del consumo de bebidas azucaradas en niños. También tiene una fuerte pelea tranzada con las políticas del exalcalde de Bogotá, Gustavo Petro, quien buscó implementar un modelo público de aseo en Bogotá. En esas y otras discusiones, el superintendente ha salido siempre a defender sus posturas, parado desde la tribuna de la defensa de la libre competencia.

En nuestro esfuerzo por entender la magnitud de la corrupción en el sector privado y el papel que juegan los líderes frente a estos fenómenos, buscamos hablar con Robledo. Nos interesaba entender qué ha aprendido de los líderes colombianos, tras cinco años de sancionarlos y vigilarlos. También aprovechamos para entender su propio estilo de liderazgo, en medio de un país donde asumir las riendas de una entidad del sector público sigue siendo visto como una actividad de alto riesgo. 

Arranquemos por lo básico: ¿Usted a quién lidera en la SIC?

Esta es una organización que ha triplicado su fuerza laboral en los últimos años. Nosotros teníamos 400 personas hace unos años y hoy tenemos 1300. También hemos cuadruplicado el presupuesto.

Y al llegar, ¿se trajo a su gente de confianza para los cargos directivos?

La inmensa mayoría la encontré acá. Una gente muy capaz, preparada, técnica, y con mucho pundonor, con mucha mística para hacer su trabajo. Lo que he tratado de construir es un equipo con mucha confianza y respeto entre sus miembros. Concientizar a la gente que finalmente el futuro y la imagen de la Superintendencia la construimos todos, pero que cualquiera la puede dañar. Y eso es algo que pasa en la vida: trabajas arduamente, día a día, para hacer un nombre o el de tu empresa, y luego lo puedes destruir en un segundo con una decisión equivocada.

¿Cómo caracterizaría su estilo de liderazgo y cuáles son los principios que rigen la relación con su equipo?

El líder es su equipo de trabajo. El núcleo que me rodea se compone de seis superintendentes delegados, diez directores y un grupo de asesores. Desde el comienzo  establecí con ellos una regla clave para las organizaciones: les dije que se comunicaran conmigo cada vez que tuvieran una opinión que me pudiera servir para tomar una decisión. Les dije que nunca se preocuparan si yo estaba de acuerdo o no con ellos, pues mi deber era escucharlos. Lo que sí no les iba a permitir  es que yo tomara una decisión, resultara equivocada y vinieran luego a decirme  que ellos tenían una posición contraria que no habían compartido conmigo.

La mayoría de su equipo no lo conocía a usted, ¿cuál fue el efecto de esta solicitud?

Generó una relación de confianza entre todos. Muchos líderes cometen el error de intimidar a su equipo de trabajo y crear un comité de aplausos a su alrededor. Aquí discutimos los temas y cuando no estamos de acuerdo, lo decimos. También es importante conocerse y tener una buena relación personal. He tenido gente que ha cambiado de puesto, incluso ha bajado de puesto, pasando de ser delegado a ser asesor, por cuestiones puramente estratégicas. Y he logrado que eso lo entienda el equipo. Todo el mundo aquí lo que busca es que al otro le vaya bien, pues si al otro le va bien, a la ‘Súper’ la va bien, aunque sea una frase de cajón.

A su llegada, también excluyó a miembros de su equipo. ¿Con qué criterios escoge usted a sus colaboradores?

Yo no puedo con tres cosas: gente deshonesta, gente perezosa y gente conflictiva. La gente conflictiva termina conspirando y destruyendo los grupos . La pereza también es terrible: si quiere hacer pereza vaya al sector privado, en el sector público usted le está prestando un servicio al país y no sabe cuánto tiempo se va a quedar aquí.

 ¿Ha tenido que sacrificar a su familia por esta angustia de hacer mucho en muy poco tiempo?

Claro, uno no tiene el don de la ubicuidad. Esto es un un servicio social en donde uno tiene que hacer sacrificios. Espero no arrepentirme, pero todos los amigos, los papás, los hermanos, los primos, los hijos, la señora o la ex señora o la novia, o ambas, todo el mundo tiene que hacer sacrificios y para poder hacerlo es clave que la gente que lo rodea a uno asuma que es una tarea de todos. A uno lo tienen que animar, pues el servicio público tiene momentos muy difíciles en los que uno se pregunta si realmente se está transformando la sociedad, si vale la pena levantarse tan temprano y acostarse tan tarde, enfrentar ciertas incertidumbres…

Y cuándo cae en esas cavilaciones, ¿qué lo saca de ahí? ¿qué le da fuerzas, más allá de los aplausos?

Primero, cuando observo indicadores importantes de transformación. Uno ve al Gobierno hablando de la protección de la libre competencia y de la protección de los consumidores, o a los empresarios metidos en la discusión con el propósito de entender que esto le conviene a todo el mundo, que sancionar a uno que otro empresario al final conduce a la transparencia del mundo empresarial. Ahora, en buena medida los estímulos más grandes llegan de los aplausos. Dice un dicho que los funcionarios públicos somos como los payasos, vivimos del salario emocional de los aplausos.

 

Explíquenos la importancia social de la libre competencia…

Cuando hay ardua competencia en un sector de la economía, cada empresario hace su mejor esfuerzo por conquistar los corazones de sus clientes. Y así, los consumidores de carne y hueso reciben lo mejor que esos proveedores pueden ofrecer en términos de precio, calidad, diseño, innovación, servicio al cliente…

Suena muy coherente con sus propias obsesiones, como su aversión a la pereza…

Claro. Cuando hay un cartel o un monopolio, los empresarios no tienen que levantarse tan temprano a ir a trabajar y no tienen que ser tan creativos para mejorar sus procesos productivos. Cuando un empresario se dedica a jugar golf todos los días, al final tenemos un mejor golfista, pero un peor empresario. La competencia es un fantasma que no deja dormir al empresario. Y ese no poder dormir hace que tenga que trabajar más y hacer más cosas para ser mejor. Hay una frase muy bonita sobre Nadal, que es el tenista que más le ha ganado a Federer. Nadal no es el mejor de la historia, el mejor de la historia es Federer, pero es el que más lo ha atormentado. Hace unos meses, Federer le dijo a Nadal: “gracias a ti he reinventado mi forma de jugar, gracias por existir”.

¿Cómo hacer para que esa necesidad de ganarle al otro no devenga en trampa? Federer y Nadal tiene a un juez al frente, pero usted tiene 1.300 funcionarios para vigilar a un país entero… 

En el mundo, incluyendo Estados Unidos, la Unión Europea o Japón, sancionan alrededor de 300 carteles empresariales al año. Hay dos reglas. Cada vez que usted conoce a un empresario no puede pensar que está conociendo a un cartelista, pues no todo el mundo es deshonesto. Pero al mismo tiempo, nunca dude de la posibilidad de que el empresario que acaba de conocer está en un cartel. La cartelización empresarial es una conducta grotesca, escandalosa, inaceptable, pero es una tentación, y es una tentación porque muchos prefieren dormir tranquilos y jugar golf. Otros no. Otros saben que al final es un mecanismo de autodestrucción.

¿Qué le dicen a usted los líderes de las muchas empresas a las que usted ha sancionado? ¿Cómo justifican el haber hecho trampa?

La verdad es que siempre dan la misma respuesta: “porque de esa manera podíamos vender más y más caro, ganar más plata, dormir más tranquilos, nos iba bien a todos”. Yo hablo con todos los que he sancionado.  Al final ellos mismos se han sometido a programas de delación y han venido a confesar, incluso Familia le pidió perdón al pueblo colombiano.

Ellos son conscientes de que la conducta que hicieron no está bien, e hicieron votos de no incurrir nuevamente en esas prácticas.

¿La cartelización es corrupción?

Sí. Es corrupción privada. Los cartelistas son, como mínimo, unos corruptos. En algunos países, la cartelización está tipificada como delito. En Estados Unidos, la gente del cartel de los pañales, del papel higiénico, de los cuadernos, estaría presa.

Eso habla muy mal de nuestro sistema, de nuestra cultura…

No, porque ese es un tema de definición de política pública. En Europa es distinto. ¿Cuál es el mecanismo idóneo para sancionar carteles? ¿La imposición de una gran multa que incentive la delación o la criminalización que desincentive la delación?

¿Qué han hecho los empresarios recientemente para reducir los niveles de corrupción en su sector?

Lo han hecho tímidamente, pero han ido a suscribir pactos con el Procurador, han mandado mensajes y comunicados de prensa, están estableciendo en sus gremios códigos de ética, códigos de comportamiento.  Aquí hay un trabajo silencioso que nadie ha visto que es consecuencia de lo que estamos haciendo, que son el desarrollo de políticas de cumplimiento para garantizar el adecuado comportamiento empresarial en materia de competencia, de protección al cliente, de anticorrupción, con oficiales de cumplimiento a au interior.

¿Nos podría hablar de casos interesantes?

En casi todas las empresas están haciendo due dilligence en materia de competencia. Yo creo que ahí hay un mensaje.

Pero usted dice que los esfuerzos son tímidos, ¿podrían ser mayores?

Las cosas no cambian en un día. Debería haber más de eso: sanciones a quien haga el más acto mínimo de corrupción, establecer verdaderas políticas privadas para que la gente se porte mejor. Ahora, todos como sociedad tenemos que mandar mensajes de corrección, éticos, que vengan acompañados de actos. Hay que desconfiar de todo aquel que se hace pasar por honorable a punto de discursos sin tener hechos que prueben que es honorable, porque es que honrado no es el que no roba, sino el que teniendo oportunidad de hacerlo se abstiene de ello.

¿A usted lo han intentado sobornar alguna vez?

No. Yo he oído cuentos de que a la gente la sobornan, pero aquí nadie ha venido a sobornarme por fortuna porque creo que terminaría mal. Subirían en ascensor y bajarían no sé por dónde.

¿Y cómo maneja usted los casos de corrupción en su entidad?

Uno no responde sino por uno. Yo contribuyo con controles y con liderazgo, con amistad, con educación, dando ejemplo. Si llega a ocurrir, me daría durísimo, pero es un tema por el cual no puedo responder, ni siquiera por los miembros de mi familia, ni por mis amigos ni por ningún funcionario. Ahora, en cinco años de Superintendente, no conozco prácticamente ningún caso en donde se haya ni siquiera insinuado que detrás de una investigación o de una decisión, hay un acto de soborno.

¿Por qué dice “prácticamente”?

Cuando yo llegué a la Superintendencia, un funcionario de tercer, cuarto nivel estaba involucrado en  corrupción. Nosotros mismos lo denunciamos ante la Fiscalía y esa persona salió hace muchísimos años de la entidad. Hace poco, un funcionario que hacía unas visitas a estaciones de servicio de combustible, incurrió en un acto de corrupción que consistía en cobrar por avisarle a ciertas estaciones de servicio que iba a hacer la visita para que cuando llegara todo estuviera perfecto y no tener que reportar ninguna anomalía. Han sido los dos únicos casos de corrupción que yo he conocido en la Súper en cinco años.

En un país como Colombia, no sé si eso es admirable o preocupante…

Es verdad.

¿Y qué hace a la SIC tan especial en esa materia?

Esta entidad ha sido históricamente súper sana. Es de las que mejor paga, tiene unas prebendas laborales muy interesantes y eso también hace que la gente trabaje y dure muchos años acá. Hay gente de 20, 25, 30, que le debe mucho a la entidad y es incapaz de hacerle daño. Y sin embargo, eso es relativo, porque al que es corrupto, no le sirve ni el sueldo del Superintendente.

Públicamente usted ha construido una imagen de mucho éxito, ¿cuál ha sido su mayor fracaso?

Buena pregunta… El hundimiento de la reforma a la justicia del año 2012 siendo yo viceministro de Justicia.

¿Qué fue lo que pasó ahí?

Que las cortes, amangualadas con ciertos congresistas, hicieron porquerías durante la conciliación de la reforma a la justicia y la hundieron. Yo, como viceministro, era el encargado de tramitar esa reforma de manera exitosa.

Y mirando hacia atrás, ¿en qué fue lo que falló?

No, falló el sistema. Creo que tal y como está concebido, es muy complejo tramitar una reforma a la justicia con un congreso amenazado por las cortes. Esa es la verdad, porque esos congresistas son sujetos penales de la Corte Suprema y son sujetos de pérdida de investidura por el Consejo de Estado, y así es muy complicado tramitar una reforma.

Luego de ese fiasco su jefe, el entonces ministro Juan Carlos Esguerra, renunció…

 Yo también puse en declaración mi renuncia.

 ¿Y cómo se paró luego de ese derrumbe?

Los días que vinieron fueron tristes, pero uno tiene que tener esperanza de que la vida siempre tiene desquites y la Superintendencia fue una buena oportunidad  para alejar los fantasmas de esa reforma. Y eso es lo gratificante del sector público: en un cargo a usted le va bien, en otro le va regular, en otro le va extraordinario, me parece que es parte de la vida, uno no las gana todas.