IDEAS

Liderazgo para la innovación

Mucho se habla sobre liderazgo y mucho se habla sobre innovación. ¿Cuál es la relación entre las dos?

Por Alejandro Augusto Jaramillo Martínez*


El liderazgo es la fuente para el desarrollo de la creatividad y la innovación. El líder debe desarrollar la estrategia, la estructura, crear el ambiente adecuado para la renovación, y desarrollar la cultura organizacional que promueva la innovación y gerenciar la diversidad.

¿De qué manera el liderazgo afecta la innovación?

El cambio es una constante con la que lidiamos cada día. Factores como los avances tecnológicos, las habilidades de las nuevas generaciones, las necesidades cambiantes de los consumidores, las reglas de juego de la competencia, la influencia de variables globales en los mercados locales, y las variables ambientales, hacen que los líderes empresariales estén atentos a desarrollar acciones que les permitan hacer frente a nuevas realidades.

Como parte de los retos a los cuales se enfrentan las empresas están los nuevos competidores, la necesidad de renovación y optimización de procesos, el desarrollo de nuevas competencias personales y organizacionales, la lectura oportuna de la incidencia de las variables sociales y políticas, el rediseño del modelo de negocios, la excelencia de las operaciones, clientes cada vez más exigentes, colaboradores que buscan un mayor desarrollo en el sitio de trabajo, búsqueda de nuevos mercados, renovación de productos y/o servicios. El papel de los líderes es el de crear el ambiente propicio para responder de manera ágil y efectiva a estas condiciones que, de una forma u otra, nos desafían a transformarnos.

 

¿Cómo desarrollar un liderazgo que cree el ambiente propicio para la creatividad y la innovación?

Si bien el desarrollo de un ambiente de creatividad y de innovación es responsabilidad de los líderes, el proceso de innovación no sería posible sin la determinación de algunos elementos que lo guíen. Vamos a analizar el papel del líder frente al proceso de innovación desde tres perspectivas, incorporación de la innovación a la estrategia transformadora, tipos de interrelaciones para hacer frente a la innovación y la aplicación de prácticas para la innovación.

Marla Capozzi, consultora de McKinsey & Company, establece la incorporación de la innovación en la agenda estratégica de la empresa como uno de los principios fundamentales para su desarrollo. Es importante que la vinculación del concepto de innovación a la estrategia de la organización esté acompañada de una definición clara de su significado, o propósito de acuerdo con la realidad empresarial. Es necesario darle cabida al desarrollo de la función dentro de la estrategia de la empresa. Los procesos de innovación no son resultados aislados, son consecuencia de una estrategia sostenida que brinda el marco para fortalecer de la creatividad, y que incentive comportamientos que rompan las barreras y generen nuevas realidades.

Así como en otras áreas de desarrollo estratégico, la incorporación de la innovación debe contar con elementos de medición para monitorear su impacto. Este proceso implica tener una definición clara del concepto y de los objetivos de innovación que persigue la empresa, definir áreas para el desarrollo del concepto, incentivar la interacción entre diferentes actores internos y externos, definir planes de desarrollo, hacer seguimiento periódico al proceso, definir indicadores y metas, darle a la innovación el cuidado y la importancia requerida para que sea parte de la cultura organizacional.

La creatividad y la innovación son conceptos fundamentales del modelo europeo de excelencia EFQM, cuyos pilares son liderazgo, procesos y rendimiento/ejecución, este modelo está presente en más de 25 países. Las empresas de excelencia han incorporado el concepto de innovación como un elemento para generar valor agregado y mejorar los niveles de desempeño. Este valor agregado puede ser aplicado a productos, servicios, procesos, modelos de negocios, mercadeo y estructura organizacional. La incorporación de la innovación implica darles una lectura apropiada a las condiciones del mercado, a los avances tecnológicos, construir redes internas y externas de aprendizaje, incorporar programas de desarrollo tecnológico e innovación a los procesos de entrenamiento, mejorar los procesos y realizar cada día los esfuerzos para que sea parte de la cultura organizacional.

 

Tipos de interrelaciones frente al desarrollo de la innovación

Jim Selman, en su artículo Leadership and Innovation: Relating to Circumstances and Change, establece diferentes tipos de interrelaciones para el desarrollo de la innovación.

El primer tipo es un estado de reacción negativa, de resistencia, de disculpas permanentes, de justificaciones para no realizar cambios. Este primer nivel, además de impedir el proceso de innovación, le quita fuerza y tiene un efecto negativo.

El segundo tipo es un estado de lidiar ‘positivamente’ con las necesidades de cambio y de innovación, nivel que pareciera sumar, pero es una respuesta mínima que no genera valor agregado. Los aportes en este nivel son muy superficiales, sin fuerza ni convicción del proceso de cambio, transformación estratégica y del negocio. Las consecuencias de este tipo de interrelaciones pueden ser más dañinas que el primer tipo, ya que su negatividad mina el desarrollo por falta de compromiso. Adicionalmente, la mediocridad hace que los problemas se vuelvan permanentes.

El tercer tipo es una respuesta responsable a las necesidades de transformación e innovación. Este es el nivel inicial de innovación, presenta soluciones a los problemas de una forma no reactiva, examina causas y brinda opciones de mejora a esas causas identificadas, sin embargo, no tiene una visión ampliada del contexto. En este tipo de interrelaciones hay un gran compromiso, y sus soluciones tienen un alcance limitado frente a mejores prácticas.

El cuarto tipo examina mayores alternativas de solución, este es un nivel que explora opciones que no estaban contempladas en el ambiente tradicional, está abierto a examinar soluciones en otros sectores y áreas.

El quinto tipo, además de ir más allá en los límites de la organización, brinda una visión nueva, abre nuevas posibilidades, está más orientado al descubrimiento de oportunidades que a la solución de dificultades. Este tipo explora de manera creativa, no solo para identificar soluciones y mejores prácticas, sino para descubrir oportunidades.

El sexto tipo es el nivel de maestría de la innovación, crear nuevos contextos, nuevas reglas, hacer realidad lo impensable, es creador de nuevas realidades. Los líderes de este nivel son creadores y hacedores a la vez, son empresarios del cambio, van más allá de lo imaginable.

 

Tipos de interrelaciones para el desarrollo de la innovación

 

TipoCaracterísticas
Nube negraVe problemas en cualquier oportunidad. Negativo, resistente, frena cualquier proceso
SuperficialArregla los problemas tan superficialmente que vuelven a salir sin ser resueltos de manera definitiva. Utiliza ‘paños de agua tibia’ para resolver problemas que requieren tratamientos profundos. En este nivel se crean círculos viciosos que acaban con la innovación, no hay una luz al final del túnel.
Solucionador de problemasAnte situaciones que requieren una solución, ve la raíz de los problemas. No espera a que las situaciones se conviertan en problemas, anticipa los problemas, sin embargo, tiene una óptica limitada para solucionarlos. Es el primer nivel hacia la innovación.
ExploradorBusca nuevas alternativas para la solución de situaciones específicas. Ve los problemas con una óptica ampliada en donde las soluciones pueden venir de campos no formales, ni explorados por la organización.
VisionarioDescubre nuevas posibilidades. Está conectado con otros sistemas e incorpora nuevos atributos. Abre oportunidades.
VisionarioDescubre nuevas posibilidades. Está conectado con otros sistemas e incorpora atributos a su sistema. Abre nuevas oportunidades.
PioneroCreador de realidades y experiencias. Hace realidad sus inventos. Combina la creatividad y la aplicación práctica. En algunas ocasiones los pioneros no fueron los primeros en tener la idea, pero sí en desarrollarla de forma práctica.

 

Prácticas para la innovación

Según una investigación realizada por Deloitte, el comportamiento de los líderes contribuye entre un 20% y un 67% en la creación de un clima adecuado para el desarrollo de la creatividad y la innovación. El Centre for Conscious Leadership establece cinco prácticas que debieran aplicar los líderes para apoyar la innovación.

Es importante que los líderes entiendan las necesidades y las habilidades en diferentes niveles (individual, grupal, funcional, organizacional) con el fin de brindar elementos de desarrollo para cada caso. La función del líder como motor de la innovación va desde la creación de los espacios, desarrollo y estímulos a nivel individual, hasta el diseño y ejecución de la estrategia.

Otra de las prácticas para apoyar el desarrollo de la innovación es enfocar los esfuerzos en procesos específicos, en los cuales se promueva la exploración, la generación de ideas, el desarrollo de soluciones y la aplicación de estas de tal forma que se verifique su impacto.

Una de las prácticas que potencializa el desarrollo de la innovación es el diseño, la construcción y el desarrollo de redes de innovación. La composición de estas redes requiere de una mezcla de expertos, creativos, diseñadores/desarrolladores y ejecutores. De acuerdo con Capozzi, las organizaciones altamente innovadoras tienen un alto porcentaje de ejecutores.

Uno de los roles del líder, que le brinda mayor proyección al proceso de innovación, es el de ir más allá de las fronteras de su organización, explorar nuevos horizontes. En este proceso es importante conectar las ideas y las personas, ideas-ideas, ideas-personas y personas-personas. No basta con que el líder explore nuevos horizontes si las personas y las ideas de la organización no se integran y enriquecen durante el proceso.

Frente a situaciones que no tienen soluciones únicas, los líderes deben conformar equipos multidisciplinarios y multi-experienciales, en los cuáles se integren personas de diversas formas de pensar, de edades, culturas y experiencias diferentes. El respeto por las diferencias es un factor que promueve la libre expresión, y fomenta el desarrollo de los equipos multidisciplinarios.

 

El papel de los líderes frente a los procesos de innovación

El líder debe crear espacios para el desarrollo de las personas; fomentar una cultura de respeto y confianza son elementos básicos para el desarrollo de la innovación. El rol del líder es el de crear el ambiente apropiado.

De acuerdo con Emmanuel Agbor, en su artículo Creativity and Innovation: The Leadership Dynamics, “las organizaciones necesitan liderazgo efectivo para gerenciar la implementación de la estrategia e incentivar la innovación en la organización”. Es muy importante elegir los líderes correctos, establecer la estructura de liderazgo adecuada, despertar y fomentar el interés por la innovación, brindar la autonomía para el desarrollo de la innovación, establecer objetivos dinámicos, promover comportamientos proactivos y desarrollar habilidades para la gerencia del cambio. El liderazgo es la fuente para el desarrollo de la creatividad y la innovación. El líder debe desarrollar la estrategia, la estructura, crear el ambiente adecuado para la renovación, y desarrollar la cultura organizacional que promueva la innovación y gerenciar la diversidad.

 

*Alejandro Augusto Jaramillo ha sido consultor gerencial por más de veinte años en Colombia y Panamá.

 

*Este artículo fue originalmente publicado en Profesión Líder 2017. La presente es una versión adaptada para CUMBRE.