EQUILIBRIO

Micromanagement: ¿un estilo de liderazgo?

Lo que la apariencia presenta como un jefe comprometido, la evidencia devela como una verdadera epidemia organizacional.

Por Estefanía Jaramillo Duarte*


Se trata de una epidemia paradójica: aunque hace parte del top 3 de razones por las cuales los empleados renuncian, al mismo tiempo el 79% de los trabajadores reportan haberla padecido en sus trabajos actuales o pasados.

Chieh Huang, cofundador y CEO de la compañía Boxed, se reconoce como un micromanager en recuperación. Todo empezó con el éxito de su compañía que, tras superar los 100 millones de dólares de ingresos, no sólo tuvo que salir de su garaje, sino también de su control. La gran preocupación de Huang era que sus trabajadores no fueran capaces de escribir los mensajes divertidos y originales que él ya había logrado posicionar como elemento distintivo de su servicio de paquetería. Ante la imposibilidad de escribirlas él mismo, Huang no encontró mejor solución que instruir a sus empleados sobre cómo hacerlo. Les indicó, entonces, cuál color utilizar, el lapicero a escoger, cómo escribir cada frase, la fuente, el tamaño de la letra: absolutamente todo.

En una charla TED, Huang confesó que esta estrategia, basada en el control, terminó por colmar la paciencia de sus empleados. ‘’Ese tipo, el CEO, me está volviendo loco’’, ‘’yo sé cómo escribir una condenada tarjeta’’ eran las quejas que recibía la oficina de Recursos Humanos. Tras conocerlas, Huang entendió lo que estaba sucediendo: se había convertido en un micromanager.

La microgerencia es la enfermedad silenciosa más común dentro de las organizaciones. Se trata de una epidemia paradójica: aunque hace parte del top 3 de razones por las cuales los empleados renuncian, el 79% de los trabajadores reportan haberla padecido en sus trabajos actuales o pasados (Sanaghan & Lohndorf, s.f).

Aunque unos se resistan a aceptarlo, la microgerencia no es un estilo de liderazgo; todo lo contrario, es una patología con consecuencias organizacionales y personales. No es casualidad que Chieh Huang utilice el término ‘’rehabilitación’’ para referirse al proceso que tuvo que atravesar para desechar su pasado como microgerente. Richard D. White, uno de los académicos más reconocidos en la materia, afirma que, en sus manifestaciones más severas, el micromanagement es ‘’un trastorno compulsivo del comportamiento, similar a otros patrones adictivos’’. ‘’Al igual que los alcohólicos, los micromanagers son los últimos en reconocer que están enganchados con su necesidad de controlar a otros’’ (White, 2010). Increpados por su excesivo control, los micromanagers, como los alcohólicos, negarán su condición y, en el mejor de los casos, concederán que padecen de cierto “perfeccionismo” (Bergstrøm & Raknes 2016).

En el corto plazo, la microgerencia puede dar la impresión de que se trata de un control benévolo que ayuda a apagar pequeños incendios. No obstante, en el largo plazo son más los problemas que crea que los que resuelve. La enfermedad silenciosa se perpetúa en el tiempo y tiene efectos contundentes tanto en empleados como en la organización.

Comencemos por los empleados. La publicación ‘’Choking under pressure: Multiple routes to skill failure’’ (2011) demostró que los trabajadores que se sienten microgerenciados  tienen un desempeño inferior respecto de sus pares que gozan de autonomía. La presión que resulta de una observación cercana y constante afecta negativamente las habilidades basadas en la memoria y la atención en el largo plazo. Lo anterior coincide con los experimentos de Lytle, C. (2018) que evidencian que, aunque la vigilancia cercana deriva en un aumento en la atención del vigilado, éste sólo puede mantenerse transitoriamente.

Además de afectar las habilidades cognitivas de los empleados, el exceso de supervisión condiciona sus niveles de estrés y motivación. Un estudio llevado a cabo por Collins & Collins evidenció que los empleados que tienen libertad para tomar decisiones se sienten más satisfechos en su trabajo. Por eso, contra todo pronóstico, son los jefes —y no sus subordinados— quienes reportan menores niveles de estrés y ansiedad. Y lo que es más interesante aún: entre más alto el cargo más se reducen las probabilidades de padecer de estrés y ansiedad (hasta casi desaparecer) (New York Times, 2012). Por lo anterior, los empleados que se sienten ‘’atados de manos’’ son 28% más propensos a buscar nuevos trabajos (Collins & Collins, 2002); cerca del 70% de las personas afirma que el micromanagement ha disminuido su motivación en el trabajo y un 55% que ha reducido su productividad.

No es de extrañar que el micromanagement sea nocivo para la salud de los empleados: la fatiga que produce la falta de autonomía está relacionada con enfermedades como la depresión (BMJ, 2008), una mayor mortalidad por enfermedades cardiovasculares (McKinsey, 2018. Pág 2), e incluso con una menor longevidad en los trabajadores (The New York Times, 2002). Por último, la microgerencia eleva el riesgo de burnout tanto para los empleados como para los jefes. Está demostrado que, bajo esta condición, ambas partes suelen trabajar horas excesivas y no desconectarse, lo cual desencadena un efecto dominó que afecta negativamente otros aspectos de su vida, como el de las relaciones interpersonales (Collins & Collins, 2002).

Lo anterior tiene consecuencias nefastas a nivel organizacional. Un informe sobre retención realizado por TINYpulse (Forbes, 2015), encontró que el burnout es determinante en la rotación de personal y que los empleados que se sienten crónicamente cansados tienen 31% más probabilidades de salir en busca de un nuevo trabajo.

De acuerdo con Forbes (2015) , los costos de una rotación alta de personal incluyen la pérdida de productividad, del tiempo de entrenamiento, así como la incertidumbre típica de las nuevas contrataciones. Para ponerlo en cifras, se estima que los costos de rotación pueden llegar al 33% del salario anual del puesto vacante, multiplicado por el número de personas que han pasado por él (Forbes, 2019).

El exceso de control no sólo aleja al personal antiguo, sino que también dificulta la retención de nuevos empleados. De acuerdo con Kylie Wright-Ford, co-autora del libro The Leadership Mind Switch, los Milennials, que actualmente constituyen el 59% de la fuerza laboral, muestran poca tolerancia frente a la microgerencia. Por ello, es de esperar que una organización plagada de micromanagers enfrente una seria escasez de talento.

Por otro lado, la microgerencia tiende a complejizar los procesos organizacionales. Esto sucede, por ejemplo, multiplicando los niveles de aprobación (Serrat, 2017) o  generando cuellos de botella (Chambers, 2004; Ivy, 2014; Mayhew), pues quienes tienen poder de decisión se involucran en un nivel de detalle mayor al que están en capacidad de procesar. En otras palabras, los jefes, como dice el refrán popular, terminan abarcando mucho y apretando poco. Esta patología organizacional fue estudiada en un análisis del Boston Consulting Group, que mostró su impacto sobre la productividad de la compañía. En general, en las organizaciones más complejizadas, ‘’los managers pasan cerca del 40% de su tiempo escribiendo reportes, y entre 30 y 60% en reuniones de coordinación’’ (Bodel, 2012). El resultado invariablemente es una cultura de la ‘’reportomanía’’ (Serrat, 2017), en la que se pasa más tiempo rindiendo cuentas que trabajando.

Según Kylie Wright-Ford, la abundancia de reuniones de verificación genera además dos actitudes indeseables en los empleados: la primera es que, por miedo a ser señalados, prefieren esconder los problemas, y la segunda es que se abstienen de compartir las ideas innovadoras porque creen que no serán aceptadas. En suma, la microgerencia hace que ‘’los equipos se congelen y se vuelven incapaces de sacar proyectos adelante’’ (Pfeffer, 2018).

Las consecuencias sobre los empleados y las organizaciones muestran que el micromanagement lejos de ser un estilo de liderazgo, da cuenta de una ausencia del mismo. Las cosas por su nombre: se trata, ante todo, de un exceso de control en el que el miedo a cometer errores lleva al jefe a comportarse como vigilante y no como líder. Una actitud motivada por el pavor al escarnio público y a no estar al tanto de lo que está pasando todo el tiempo en la organización. La causa primaria puede rastrearse a una suerte de ansiedad por tener un desempeño perfecto, algo que, en últimas, revela inseguridades emocionales por parte de los managers (Bergstrøm P., & Raknes L. P, 2016).

Aunque sobre la superficie el micromanager podría pasar como un jefe comprometido, la evidencia es tajante en señalar que quien microgerencia está enviando el mensaje de que no confía en las capacidades de sus empleados, algo insostenible para cualquier equipo competitivo. Por ello, existe una sola solución para el micromanagement: se llama confianza. La pregunta es ¿estamos dispuestos a construirla?

 

*Estefanía Jaramillo Duarte es profesional en gobierno y relaciones internacionales de la Universidad Externado de Colombia. Es colaboradora de CUMBRE y se desempeña en el sector público internacional.

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