HISTORIAS

Transformación cultural basada en el liderazgo consciente

Una simulación de un caso de transformación cultural organizacional, ¿mejor prevenir que lamentar?

Por Alejandro Augusto Jaramillo*


Imagen: Cortesía Raj Sisoda

El proceso sería más efectivo si se hubiera contado desde el inicio con un propósito, una visión de la cultura reinante y de la requerida, un equipo de liderazgo entrenado, un equipo semilla de liderazgo, el conocimiento, la disponibilidad de técnicas de diagnóstico, y herramientas para el desarrollo del liderazgo consciente.

¿Cómo la cultura afecta el liderazgo?, ¿Cómo el liderazgo transforma la cultura?

Para lograr un cambio cultural es necesario contar con líderes que desafíen permanentemente el estatus quo. El desempeño organizacional está relacionado con nuestra capacidad de ajustarnos a los requerimientos del momento sin perder de vista el estado final deseado.

Con el fin de visualizar la problemática a la que se enfrentan las organizaciones analizaremos diferentes elementos del proceso de transformación, teniendo como ejemplo una empresa hipotética llamada NCCL (Necesidad de un Cambio de Cultura basado en el Liderazgo).

 

NCCL situación inicial
Cabezas del procesoJefes aislados
Situación internaEstable, lenta
Situación externaEstable conocida. Había alertas de posibles cambios en el entorno
Orientación al cambioNula
CulturaNo definida. Favorecimiento del amiguismo
Situación financieraCrítica no determinada

 

Generalidades de NCCL

Cuatro directivos en áreas particulares, director general (DG), director de unidad de servicio (D1), director de unidad de servicio (D2), y director de administración (D3), trabajando como feudos aislados. Mercado estable, de bajo riesgo con posibilidades de cambio en las variables de mercado.

¿Cuál era la problemática de NCCL?

Al inicio existían cuatro jefes independientes. Cada área tenía su propia dinámica, el ambiente interno era estable, y el externo era de baja intensidad. No había discurso común ni enfoque definido. Cada área respondía a sus intereses, con un ‘acuerdo tácito’ de no chocar con otras. La suma de los resultados de las áreas era negativa; cada jefe tenía sus beneficios, el sistema total mostraba un deterioro y parecía estar a punto de colapsar. El ambiente externo parecía estable y no significaba riesgo, sin embargo, se podía sentir un cambio en el entorno que anticipaba mayor dinámica y mayores riesgos.

Necesidad de cambio

NCCL enfrentaba una problemática que no era sostenible en el corto plazo. La situación financiera, una cultura que favorecía la ineficiencia, y varios jefes sin un liderazgo definido eran factores alarmantes que reclamaban acción inmediata.

La necesidad de cambio planteaba varias preguntas, ¿a qué nivel deberíamos dirigir el cambio para mejorar el desempeño?, ¿cómo generar un lenguaje común que uniera los esfuerzos?, ¿cuál era la necesidad prioritaria para NCCL?, ¿por dónde iniciar el cambio cultural?, ¿cómo apoyar el cambio cultural por medio de un liderazgo consciente?, ¿cómo debería ser el choque inicial para generar un cambio?

Teniendo en cuenta dos principios básicos de administración, unidad de mando y unidad de dirección, se observaron algunos elementos para el cambio. La unidad de mando no existía, había cuatro jefes independientes que tomaban decisiones, y buscaban no interferir con las decisiones de los otros. La unidad de dirección no existía, no había un enfoque común, cada área buscaba su bienestar sin importar el deterioro colectivo.

Uno de los mayores problemas de los líderes al momento de iniciar su gestión es establecer autoridad. Para hacer frente a la problemática, de las cuatro cabezas aisladas, y convertirlas en un equipo que respondiera a un solo líder, era necesario establecer una sola autoridad. La unidad de mando, representada por una autoridad visible, era indispensable para el cambio, sin embargo, si no se contaba con una visión compartida, no era posible canalizar los esfuerzos de las áreas para que sumaran como equipo.

Equipo de transición

La organización contaba con subculturas tipo clan, favoreciendo el amiguismo interno y respetando los límites de las otras áreas. No había orientación al mercado ni a resultados. No existían controles. No había un sentido de urgencia, era un sistema cerrado con una inercia que había permanecido por varios años.

La transformación cultural inició con la entrada de tres personas al equipo directivo, un nuevo director general, un director de la unidad de servicios 2 y un Ejecutivo financiero. Se conformó un comité integrado por el Director General (DG), el director de la unidad de servicios (D1), el director de la unidad de servicios (D2), el director administrativo (D3) y tres ejecutivos de segundo nivel, dos de la unidad (E1 y E2) y uno del área financiera (E3).

El reto para los nuevos miembros del equipo directivo (DG, D2 y E3) era hacer cumplir los principios de unidad de mando y unidad de dirección, no dejarse absorber por el estatus quo del sistema, y sacar a la organización de una situación crítica de deterioro financiero.

Los tres nuevos integrantes de equipo compartían un mensaje claro, ser agentes de cambio que lograran impactar la cultura actual, y tener gran claridad como líderes para no ser absorbidos por la inercia del sistema.

 

NCCL transición para el cambio
Cabeza del procesoDG
Articulador del procesoComité directivo. (DG, D1, D2, D3, C1, C2, C3) y C4
Situación internaCrisis. Cambio gradual
Situación externaMayor exposición al ambiente externo. Realidad cambiante
Orientación al cambioEn proceso
CulturaBasada en resultados
Situación financieraCrítica conocida

 

¿Están preparados nuestros líderes para asumir roles generadores de cambio?

Los líderes deben lograr que la suma de esfuerzos se traduzca en bienes comunes, dirigidos hacia un propósito. Algunas veces se pierde este sentido comunitario superior, ya sea porque son absorbidos por los intereses del sistema, o porque colocan su bienestar personal por encima del común. En el primer caso, el líder, en su afán de complacer a los actores, se vuelve esclavo, un integrante más de la comunidad que no logra transformar. En el segundo caso se vuelve un tirano que busca satisfacer sus intereses en contra del beneficio general. En el mejor de los casos del segundo escenario se centra en el logro de un bien superior común, olvidando la sensibilidad humana.

¿Cómo lograr una posición intermedia en la cual prime el interés general sin dejar que los múltiples intereses particulares absorban al líder?

En el momento en que el líder, en su afán de lograr la aprobación, no ejerza su función de catalizador, se vuelve otro elemento más de la inercia del sistema. Las personas que desempeñan roles de liderazgo deben estar preparadas para desarrollar acciones que preserven su condición de líderes, sin llegar a ser esclavos del sistema, ni tiranos que esclavicen a los demás.

El liderazgo consciente está encaminado a desarrollar lo mejor en cada uno. Hay formas en las que nos desarrollamos y ayudamos a otros, pero hay formas en donde nos anulamos y anulamos a otros. Un verdadero líder no necesita anular a los demás para desempeñar su rol.

¿Cuánto tiempo/recursos se hubieran economizado si los líderes hubieran sido formados previamente?

Si bien el desarrollo del talento para el liderazgo obedece a las oportunidades asignadas a los líderes, ellos podrían hacer frente a sus responsabilidades, de una forma más efectiva, si hubieran sido entrenados, y hubieran tenido un líder tutor del cuál aprender con el ejemplo.

¿Cuánto tiempo tomó pasar de la etapa inicial al nivel superior?, ¿Cuánto hubiera tomado si los líderes hubieran sido formados con anticipación?

Una planeación que anticipe las necesidades futuras, y un programa de formación y desarrollo de líderes, podría reducir los tiempos en el proceso de cambio cultural, y minimizar situaciones imprevistas.

¿Qué sucedió con el equipo de transición?

Tres miembros fueron vinculados. El comité directivo fue ampliado a ocho miembros. Los actores entraron en reemplazo de dos ejecutivos de segundo nivel que quedaron por fuera de la organización (C1 y C2), y un miembro llegó al equipo (C4).

En medio del proceso de transición algunos miembros del comité directivo no conservaron, ni desarrollaron, un pensamiento enfocado en objetivos comunes. Por el contrario, algunas personas aprovecharon sus posiciones para favorecer sus intereses personales en detrimento del bienestar colectivo.

La situación reclamaba un liderazgo abierto y transparente, basado en la retroalimentación sincera y la información veraz. Sin embargo, algunos miembros utilizaron su posición para la crítica destructiva, la intimidación, el chisme y el ataque a otras áreas. Estos miembros, en vez de integrarse al proceso, fueron dejados a un lado con el desarrollo de la nueva cultura.

Nivel superior alcanzado

El comité directivo para el nivel superior fue reducido a cuatro miembros (DG, DA, D1 y D3). Este equipo estaba integrado por dos personas de la cultura anterior, una que se vinculó desde la etapa de choque y una que se vinculó en la etapa de transición. Este equipo estaba más alineado con los principios de unidad de mando, sin embargo, era necesario incorporar elementos que ayudaran a mantener despierto al equipo.

 

NCCL nivel superior
Cabeza del procesoDG
Articulador del procesoComité directivo. DG, DA, D1 y D3
Situación internaEstable abierta al cambio
Situación externaCambios económicos, sociales. Baja demanda. Alta competencia
Orientación al cambioPropiciar tensiones constructivas para anticipar el cambio
CulturaBasada en el mercado y los resultados
Situación financieraBajo control

 

Un modelo que aportó elementos fue el ‘Competing Values Framework’, que se refiere al estudio y diagnóstico de la cultura de las organizaciones ante los cambios fuertes provenientes de presiones. Este modelo busca generar tensión constructiva entre la innovación Vs. el control y los resultados Vs. las personas. Lo ideal sería que cada miembro del equipo generara una tensión permanente que evitara el adormecimiento, generara una perspectiva enriquecida y contribuyera a desarrollar una visión para adoptar el tipo de cultura más apropiado para la organización.

Reflexiones acerca del proceso

El proceso sería más efectivo si se hubiera contado desde el inicio con un propósito, una visión de la cultura reinante y de la requerida, un equipo de liderazgo entrenado, un equipo semilla de liderazgo, el conocimiento, la disponibilidad de técnicas de diagnóstico, y herramientas para el desarrollo del liderazgo consciente.

El liderazgo consciente ayuda al crecimiento colectivo a través de elementos claves, que cada líder debería comprometerse a desarrollar. Permite conocer formas de construcción, y destrucción, permite evitar estilos de liderazgo, que, si bien ‘fortalecen’ al líder, anulan a sus subordinados. Al contar con elementos positivos nos desarrollamos y desarrollamos a los demás.

Es recomendable apoyar los procesos con técnicas de desarrollo de cultura y de liderazgo. Cameron y Quinn presentan, en su enfoque de Competing Values Framework, herramientas para el diagnóstico y desarrollo de la cultura organizacional. Miller propone cinco pasos para el desarrollo de semilleros de liderazgo: definir el liderazgo que deseamos, entrenarnos para el liderazgo, dar a las personas que estén preparadas la oportunidad de aplicar los conceptos, medir el impacto del liderazgo y ser modelos de liderazgo.

Antes de dar oportunidad a nuestros posibles líderes deberíamos prepararlos para que hicieran bien su labor; así, los procesos de transformación cultural serían más efectivos, seguros y dinámicos.

*Alejandro Augusto Jaramillo ha sido consultor gerencial por más de veinte años en Colombia y Panamá.