PERSONAJES

“Un líder consciente tiene que trascender el interés personal”

Una entrevista con Raj Sisodia, cocreador del capitalismo consciente.

Imagen: Cortesía Raj Sisoda

“Nos hemos equivocado al ver el capitalismo como una guerra donde los competidores son enemigos, los clientes son territorios que deben ser capturados, y los empleados son soldados cuyas vidas pueden ser sacrificadas”.

Raj Sisodia 

Medio siglo antes de recorrer el mundo aconsejando empresas como AT&T, McDonalds o Walmart, Raj Sisodia pasó parte de su infancia en la India de los setenta, una época que le trae malos recuerdos. “Era una democracia con una mentalidad muy socialista. Todo era regulado, controlado, con altos impuestos. El crecimiento económico era bajo y había niveles extremos de pobreza. Teníamos que inscribirnos en largas listas de espera para comprar cosas, si es que podíamos comprarlas, y solo había una o dos clases de carro o de teléfono o de patineta”.

Los que eran buenos en ciencias y matemáticas estudiaban ingenierías. No había muchas más opciones y así lo hizo Raj, aunque no le apasionara. Para duplicar su salario, hizo una maestría en Mercadeo, y poco después consiguió una beca para hacer un doctorado en Negocios en la Universidad de Columbia, en Estados Unidos. “Mi carrera fue accidental, guiada por cuestiones prácticas, pero ese camino me hizo comprender cosas del mercado que no funcionaban en esa época y que siguen sin funcionar ahora”.

“Veía muchos problemas de eficiencia y efectividad. En Estados Unidos gastan mucho dinero en mercadeo. Solo en 2007 derrocharon un billón de dólares en publicidad, que equivale al PIB de India para ese año. Eso se gastaron en anuncios y cupones y correos basura”. Raj se pregunta a quién beneficia ese gasto tan grande. “Mis investigaciones muestran que a nadie. No hay un impacto positivo en el bienestar de la gente, las empresas no están viendo un retorno proporcional a esa inversión, y la sociedad está sufriendo un impacto negativo: crisis, enfermedades mentales, daños al medio ambiente”.

Su trabajo como profesor en varias universidades, como conferencista, como escritor y como consultor de empresas se enfocó en buscar un mejor camino. Uno que integrara grandes números en ganancias, con eficiencia, ética y un propósito más allá del dinero. A ese camino, que emprendió junto al empresario John Mackey, lo llamó Capitalismo Consciente.

Para quien no haya leído aún el libro del dúo Sisodia/Mackey, acá les va un rápido resumen.

El capitalismo consciente se basa en cuatro principios.

Primero, el propósito de una empresa debe apuntar a un objetivo más alto que simplemente tener números verdes: eso genera más compromiso entre las partes interesadas (trabajadores, clientes, sociedad).

Segundo, pensar en el beneficio de todas esas partes: alinear sus intereses y procurar que lo que beneficie a uno, beneficie a todos, procurando “que lo que se haga impacte positivamente al mundo”.

Tercero, ejercer liderazgo consciente, orientado más hacia el servicio que hacia los estados financieros: promover el desarrollo de los empleados más que solo usarlos a su favor.

Cuarto, fomentar una cultura consciente, proyectar transparencia, integridad, autenticidad.

Hace unos meses llamé a Sisodia para conversar sobre el capitalismo consciente y uno de sus principales pilares, el liderazgo consciente, concepto que inspiró el primer número de esta plataforma.

Un año antes de nuestra llamada, a mediados de 2016, Amazon había comprado Whole Foods, la cadena de supermercados fundada por Mackey que se había convertido en epítome del capitalismo consciente, gracias a la venta de comida orgánica, comprada a pequeños productores, con una preocupación expresa y efectiva  con el medio ambiente, y aun así creciendo por años a niveles altísimos, con casi  500 locales en Estados Unidos, Canada y Reino Unido.

La venta por 14 mil millones de dólares a Amazon puso a más de uno a hablar de las contradicciones de este modelo. Entre ellos, Nicole Aschoff escribió en The Guardian: “el año pasado, la compañía desechó su modelo de compra a centros regionales de producción autónoma conformados por pequeños agricultores […] Ahora está priorizando una estrategia centralizada de compra masiva que se parece mucho a Walmart […] y prometió recortar 300 millones de dólares y aumentar las ventas en un 2% para 2020”.

En medio de esta intensa discusión, aproveché para repasar con Sisodia los orígenes del capitalismo consciente, sus limitaciones y las repercusiones que han tenido sus planteamientos para el ejercicios del liderazgo en el siglo XXI.

Una parte esencial del capitalismo consciente está basada en el liderazgo. ¿Qué cree que les falta a los líderes de ahora?

Muchos líderes hoy en día no tienen la conciencia adecuada, que es la conciencia del servicio. Un líder consciente tiene que trascender el interés personal, en lugar de usar a la gente para alcanzar sus propios objetivos, porque esa es la definición de un tirano. Un líder real es alguien que crea una visión inspiradora y una estrategia para alcanzarla, y guía a la gente hacia un mejor lugar. Necesitamos líderes fuertes, pero que tengan sus raíces en el amor y el cuidado, que tengan inteligencia emocional. Lo bueno es que esas cualidades se pueden desarrollar.

Sin embargo, seguimos viendo altas tasas de corrupción, líderes arrogantes, empresas que van detrás del dinero a como dé lugar. ¿Por qué resulta tan difícil detectar líderes conscientes en el mundo?

Porque estamos dentro de un sistema. Incluso las escuelas y universidades son responsables por la filosofía de negocios que les enseñan a sus estudiantes. Mucha gente sigue pensando que la lógica de los negocios se basa en el poder y el dinero. Pero por fijarse solo en el dinero, los “líderes” le están causando sufrimiento a sus empleados, a los consumidores y a las comunidades. El reto está en identificar a los verdaderos líderes que hay ahí afuera, con la conciencia adecuada. Muchos de esos son mujeres o gente joven. Nos acostumbramos a ver como líderes a hombres viejos con pensamientos anticuados. Cambiar eso es un gran reto, nunca he dicho que será fácil.

Usted ha sido consultor de grandes multinacionales, como Nokia o McDonald’s, ¿cómo logra usted convencer a sus dirigentes de que este es el camino? 

Uso un argumento negativo y uno positivo. El negativo es que si no cambian su filosofía de negocio, si no empiezan a identificar su propósito, si no tratan de atraer gente para que trabaje en sus empresas, si no ofrecen a los consumidores cosas distintas a precios bajos, van a morir. Nuevas empresas están naciendo y están haciendo las cosas bien. Es cuestión de supervivencia.

El lado positivo es que hay diversas investigaciones que demuestran que las empresas que hacen este tipo de cambios, generan más valor en varios niveles. Hay cientos de estudios que prueban el vínculo entre los elementos positivos que sugiero y mejores rendimientos a largo plazo. Las empresas reducen sus pérdidas, los empleados se vuelven más comprometidos e innovadores, y los clientes son más fieles porque generan lazos emocionales más fuertes.

Entre esos estudios, Sisodia menciona una investigación suya, en conjunto con Mackey, cuyos resultados fueron publicados en el Harvard Business Review en 2013. En él, comparan 28 empresas “conscientes” con el índice S&P 500 y demuestran que en un periodo de cinco años las primeras duplicaron el rendimiento de las segundas. En 10 años, lo cuadruplicaron. Y en 15 años, fue catorce veces más alto. Los resultados de ese análisis los publicó en el libro “Firms of Endearment: How World-Class Companies Profit form Passion and Purpose”.

Otro estudio, “The Conscious Capitalism Philosophy Pay Off: A Qualitative and Financial Analysis of Conscious Capitalism Corporations”, de Soni Simpson y otros, publicado en el Journal of Leadership, Accountability and Ethics, hace la comparación entre las mismas empresas pero desde otro criterio, el “compound annual growth rate”, una fórmula para calcular el crecimiento de una inversión. El resultado muestra que a cinco años las empresas conscientes superan en rendimiento a las del S&P 500: las primeras crecieron a un 5,34% anual mientras que las segundas crecieron un 0,6% anual. A 10 y a 15 años, sin embargo, las diferencias ya no fueron relevantes.

En ese mismo estudio, Simpson lanza preguntas sobre la forma como Sisodia, Mackey y las cabezas visibles del capitalismo consciente han comparado rendimientos. ¿Hay sesgos en el proceso de selección de las empresas conscientes, puesto que son más nuevas y tienen mejor proyección durante los primeros años? ¿Serían igual de buenos los rendimientos si se implementa el capitalismo consciente en empresas antiguas? ¿Hay consenso sobre cómo se escoge si una empresa es consciente a la hora de usarla en un análisis comparativo?

Esa, por supuesto, no es la única crítica que ha recibido el capitalismo cosnciente en los años recientes.

Usted escribió en Conscious Capitalism: A Better Way to Win: “En vez de ser compradas, las empresas conscientes deberían estar comprando a las tradicionales. Si pasa al revés, deben asegurarse de que la junta directiva de la empresa compradora entienda qué los hace especiales, que se comprometan con mantener esas cualidades, y que la empresa absorbida siga haciendo parte del ADN de la fusión”. ¿No le parece que la venta de Whole Foods a una corporación tradicional como Amazon envió el mensaje equivocado?

No creo que Amazon sea un monstruo. Son geniales en términos de innovación y los consumidores aman lo que ellos hacen. Tal vez no le han prestado tanta atención al tema de sus empleados. Han sido criticados por sus condiciones laborales, pero ellos han escuchado las críticas y se han planteado cambios. Nadie es totalmente consciente, y Amazon y Whole Foods están en distintos niveles de ese viaje. 

Ha dicho que las empresas pueden producir felicidad y beneficiar a la sociedad. Eso parece lejano a lo que hacen quienes las lideran hoy…

El mercado hoy trata de satisfacer los deseos de la gente o de crearles deseos nuevos, incluso alimentando adicciones. En lugar de hacer eso, deberíamos enfocarnos en las necesidades reales. Los consumidores no necesitan comida basura: necesitan nutrición. Las empresas deben preocuparse por mejorar la vida de la gente. Los líderes no solo tienen el deber de vender más, sino de educar al consumidor. Y lo mejor es que cuando satisfagas esas necesidades no necesitarás gastar tanto en mercadeo: los clientes se vuelven más fieles, tendrán un vínculo con tu negocio.

¿Cree que hay diferencias para aplicar este modelo en Latinoamérica? Tal vez en algunos lugares la gente tiene necesidades o expectativas distintas sobre las empresas…

Por supuesto que hay diferentes formas de implementar la misma idea, pero al mismo tiempo hay principios universales. Todos los humanos nos guiamos por el interés personal, la preocupación por el otro y el propósito. Hemos trabajado el capitalismo consciente en Centroamérica, y creo que hay algo en el temperamento latino que resuena mejor con el modelo que proponemos. Tal vez esté generalizando un poco, pero la de ustedes es una cultura más basada en el corazón, y así mismo es el capitalismo consciente.

Si todo sale como usted dice, las empresas conscientes van a remplazar a las tradicionales. ¿Cómo será la pelea por el mercado cuando la mayoría de empresas ofrezca una alternativa consciente?

Por supuesto habrá competencia, y algunas empresas sobrevivirán y otras desaparecerán, porque de eso se trata el mercado. Lo que queremos es remplazar una carrera hacia el fondo, donde recortas empleados o eliminas servicios para reducir costos, por una carrera hacia la cima, donde compites por quién agrega más valor y lo hace de forma más eficiente. Nos hemos equivocado al ver el capitalismo como una guerra donde los competidores son enemigos, los clientes son territorios que deben ser capturados, los empleados son soldados cuyas vidas pueden ser sacrificadas. No es así: los negocios son para el servicio, para mejorar la humanidad, para satisfacer las necesidades de la gente.