Andrés Aguirre: gerente no, director

Narrar el destino elegido, cuidar emocionalmente a los colaboradores, y ponerlos a pensar distinto: la tarea del director va más allá de gerenciar.

Por Andrés Acevedo N.

A Andrés Aguirre, director del hospital Pablo Tobón Uribe, le gusta el título de su cargo. Le recuerda a los directores de orquesta, que, según él, hacen tres cosas: “Lo primero es que ninguno de los músicos lo miran. El día que yo no voy al hospital nadie se da cuenta; a duras penas, mi secretaria. Cuando van a empezar una cirugía nadie pregunta ‘¿ve y el director está aquí?’ ¡Nadie pregunta! Eso es una moneda de dos caras: ¿por qué nadie lo tiene que mirar a uno? Porque la gente sabe qué es lo que debe hacer. ¿Entonces para que lo van a tener que mirar a uno? Segunda cosa que hace el director: si se llevan a la orquesta, ¿qué queda? Un tipo que manotea: ¡el tipo no hace nada! Si al menos dejan al de la flauta, suena la flauta, pero si dejan solo al director, no suena nada. ¡El director brilla por su orquesta! La última es la que más me gusta: el director le da la espalda al público. Pero el punto es este: el director está mirando la orquesta. Y cuando un director está mirando su orquesta es el que más goza: la tarea del director es reconocer los logros del otro, aplaudirlos. Y si nos equivocamos, ningún director para en la mitad del concierto para regañar a los músicos. El director no se tira el concierto”.

Hablar de director no es lo mismo que hablar del gerente —que administra recursos y personas —o del presidente —que preside el lugar más importante dentro de una organización—. El director guía a los suyos hacia el destino elegido, se ocupa de cuidarlos emocionalmente, y se asegura de enderezar el rumbo cuando las tentaciones de dispersión aparecen.

Cuidar emocionalmente a los colaboradores

“Solo en el sosiego, en la calma, en la serenidad, el ser humano puede pensar con claridad y hacer cosas importantes”, dice Andrés Aguirre y hace alusión al enorme obstáculo que suele sabotear nuestros esfuerzos: la prisa. “La prisa es un signo de la angustia”, dice Andrés, “palabra que viene del latín angustus, o sea de lo que está angostado”. La vida angosta es aquella que está restringida, limitada en sus posibilidades, condenada a desenlazarse en medio de un estrecho laberinto en el que la creatividad no tiene espacio para florecer.

Nadie es creativo cuando está asustado, dice Andrés. A la misma conclusión llegó Teresa Amabile, tras décadas de investigar la creatividad en las organizaciones. En un estudio que analizaba la relación entre estados de ánimo y creatividad, Amabile y sus colegas encontraron que “la creatividad en el trabajo de los individuos está precedida por sentimientos positivos que reportaron el día anterior”. Los investigadores sugieren que está relación se explica toda vez que los sentimientos positivos facilitan una mayor variación en los pensamientos y, por lo tanto, permiten a los individuos generar nuevas asociaciones.

¿Cuál es, entonces, el papel del líder? La respuesta de Andrés es inequívoca: “Como líder uno tiene la responsabilidad del cuidado emocional de los colaboradores. Uno le pone el tono emocional a las situaciones, incluso a los problemas”. Cuidar emocionalmente a los colaboradores implica comportarse como líder, no como jefe. “El jefe asusta, le da miedo a la gente, y además la invalida”, dice Andrés y pregunta: “¿Quién con miedo es creativo?”.

“Buena parte de mi tarea es relajar a la gente”, dice Andrés. Y es que, para retomar sus palabras, nadie hace cosas importantes —nadie es creativo, como concluyó Amabile— en medio de la prisa y de la angustia.

¿Debe el líder apuntarle, entonces, a generar un ambiente de relajación absoluta? La respuesta es que no. Si en medio de la angustia no se logra nada relevante, tampoco nada logra el equipo que —despreocupado— toma margaritas en el borde de la piscina. Los equipos —en realidad, los seres humanos— necesitan de un estado de tensión que los impulse a aprovechar su tiempo para lograr cosas importantes. “Lo que el hombre realmente necesita no es vivir sin tensiones, sino esforzarse y luchar por una meta que le merezca la pena”, escribió Victor Frankl que tenía un nombre para aquel estado ideal: tensión creativa.

¿Cómo generar esa tensión? Eligiendo un destino, responde Andrés y agrega un elemento tan esencial como ignorado por los líderes: y narrándolo.

Narrar el destino

“La hoja de vida de Moisés era funesta: judío —en esa época ser judío era el equivalente a ser colombiano en la época del narcotráfico— y además era un tirado”, dice Andrés. “Un día se le aparece al pueblo y les dice: ‘tuve un sueño—imagínese usted eso—voy para la tierra prometida’”. Aún así, sin calificaciones previas ni historial de liderazgo, Moisés logró que el pueblo judío lo siguiera —a través del desierto— en la busca de la tierra prometida.

“Lo que hizo fue montar una narrativa muy poderosa”, dice Andrés, “esa es buena parte de la tarea del líder: elegir el destino y narrarlo”. Narrar el destino para inspirar a los demás a animarse a las tareas titánicas que merecen la pena. Aquellas que tensionan al ser humano en el buen sentido: aquel dominado por la emoción de lo posible y no por el miedo del fracaso.

No es sorpresa que la gran mayoría de la población mundial se encuentre desconectada de su trabajo cuando se considera que los líderes parecen estar demasiado ocupados —prestos de la prisa, diría Andrés— para narrar el destino hacia el cuál se está trabajando. Como trabajadores hacemos los movimientos, un pie tras el otro, pero no tenemos consciencia de —ni siquiera la osadía de preguntar— cuál es esa tierra prometida hacia la que estamos encaminados.

“El salario no es ningún motivador”, dice Andrés y no le falta razón: varios estudios han encontrado que las motivaciones extrínsecas (el salario, los castigos) no son capaces de sostener comportamientos deseados en los trabajadores durante largos periodos de tiempo. Para lograr que la motivación de las personas no se agote hace falta apuntarle al interior de la persona: a sus motivaciones intrínsecas. Las que tienen el potencial de conectarlas con lo que hacen. Por eso es importante que el líder narre el destino: para reconectar a las personas con su trabajo. Para crear la tensión creativa necesaria para avanzar y progresar.

“Cuando uno está dirigiendo, buena parte de la tarea es poner a pensar distinto para transformar la vida”, dice Andrés, “y eso da felicidad, porque le encuentra uno sentido a todo”. Y es que la creciente dificultad de sentirse conectado —de poner en marcha nuestras motivaciones intrínsecas— se agrava cuando nuestro trabajo diario pareciera quedarse en poco más que un par de indicadores que se discuten una vez al año.

He ahí la importancia de actuar como director: el director tiene la posibilidad de poner a los otros a “pensar distinto, para sentir distinto, y hacer distinto”. De ponerlos a pensar en el destino valioso que eligieron al entrar a la organización —que es muy distinto a pensar en las tareas y funciones que se cumplen entre ocho de la mañana y cinco de la tarde—; de ponerlos a sentir alegría a través del humor —y dejar de lado la estrategia simplista de desatar el miedo—; de ponerlos a labrar un destino que, en el mejor de los casos, trascienda el propósito de la organización y contribuya al inexorable destino común que nos aguarda a la humanidad.

Ideas para contemplar

• El miedo y la creatividad compiten por los mismos recursos.
• La gran posibilidad del líder es poner a sus colaboradores a “pensar distinto, para sentir distinto, y hacer distinto”.
• No basta con elegir un destino como organización, hace falta narrarlo constantemente para conectar a los colaboradores.

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