Desconfianza: un absurdo con el que nadie gana

EQUILIBRIO

Desconfianza: un absurdo con el que nadie gana

Uno de los mayores impuestos a las organizaciones no está en ninguna ley. La desconfianza genera fricción, desmotiva a los más motivados, y sepulta toda posibilidad de tener éxito en la colaboración.

Por Estefanía Jaramillo Duarte*


La colaboración es incompatible con la desconfianza: ningún proyecto puede completarse con éxito cuando se parte de una mente con sospechas.

A Kurt Gödel lo mató un error de cálculo: el de la desconfianza. Gödel no se equivocaba con frecuencia. Tan es así que su obra revolucionó la lógica matemática y lo llevó a ser conocido como el mayor genio desde Aristóteles y el único al nivel de Einstein. Aún así, su vida tuvo un desenlace absurdo: la muerte por inanición. Estaba convencido —sin razón aparente— de que alguien lo iba a envenenar. Por eso sólo comía lo que cocinaba su esposa, Adele. Cuando ella tuvo problemas de salud y la hospitalizaron, Gödel decidió no comer para evitar su supuesto envenenamiento. Murió pocos días antes de que a ella le dieran el alta. Gödel hizo que su mayor miedo se volviera realidad: ¿cómo llega un genio a esto?

Cuando la buena fe falla, la desconfianza lleva a cometer absurdos. La de Gödel es una profecía auto cumplida: el miedo a la muerte lo hizo causar la suya. Su historia representa el peligro de la desconfianza, en el que se asumen comportamientos mezquinos de otros y se adopta una visión de túnel: se focalizan estrategias defensivas y se omiten las constructivas, resultando en el peor escenario posible. Un juego matemático permitirá entender el asunto. Si se vio la película de Una mente maravillosa (2001), esta situación le parecerá conocida.

El juego se llama el Dilema del Prisionero y consiste en lo siguiente: dos ladrones son arrestados cerca del lugar de un robo y ambos poseen armas. El fiscal encargado del caso no tiene pruebas de su culpabilidad (además del porte de armas), entonces crea un plan para que confiesen. Los separa y a cada uno le hace la siguiente oferta: si denuncia a su cómplice quedará libre, pero, si guarda silencio, tendrá un mes de cárcel por porte ilegal de armas.

¿Usted que haría? Desde el punto individual, hay un gran incentivo (la libertad) para denunciar a su compañero. Sin embargo, la cosa no es tan fácil. Esto sólo funciona en caso de que uno hable y el otro no: si el otro también lo denuncia a usted, entonces ambos serán arrestados y pagarán 5 años de cárcel. Desde un punto de vista colectivo, conviene no decir nada y pagar sólo un mes. Pero ¿y si usted no dice nada y el otro sí? Le darán la pena máxima de 10 años, mientras su compañero quedará libre. Difícil, ¿cierto? El dilema del prisionero radica en que el desenlace óptimo solo podrá ser alcanzado si se toma el riesgo de confiar en el otro (y de ser traicionado). Los escenarios se muestran en la siguiente imagen:

Con la Teoría de Juegos, el Nobel de Economía, John Forber Nash (1994), demostró que el desenlace tiende a estar en el peor escenario posible: el de la traición mutua. Usted denunciará a su cómplice para quedar en libertad y este hará lo mismo, lo que resultará en que ambos paguen una pena mucho mayor de la que obtendrían si hubiesen cooperado. El equilibrio de Nash (o resultado del juego) se sitúa en la casilla 4, indeseable desde el punto de vista colectivo, pero a la que se tiende porque cada jugador tira para su lado (o, en términos microeconómicos, porque toma decisiones maximizadoras). El resultado es ineludible cuando no hay incentivos a la cooperación o cuando existe desconfianza entre los jugadores. Algo similar pasa en las organizaciones.

La desconfianza afecta a los equipos de trabajo porque centra los intercambios y energía en la supervivencia, consumiendo recursos que podrían ser enfocados en alcanzar objetivos comunes (De Jong, Dirks & Gillespie, 2016). La estrategia defensiva inhibe la constructiva. En su libro, ‘‘La velocidad de la confianza’’, Stephen Covey demostró los costos que acarrea la desconfianza. Cuando la confianza baja, la velocidad de la organización también lo hace, pues hasta los procesos más simples suceden con fricción, produciendo una ineficiencia organizacional generalizada. Recuerde la vez que trabajó con alguien en quien no confiaba. Sólo pensar en cómo hablarle está repleto de dilaciones y cálculos: ¿le escribo?, ¿Lo llamo?, ¿Cómo le digo?, ¿Qué me va a contestar? Esto es lo que Covey denomina el impuesto de la baja confianza.

Por el contrario, cuando la confianza es alta, genera dividendos. Los dividendos de la confianza tienen la virtud de la potenciación: multiplican la satisfacción laboral y energía (M.R. Covey, 2008), algo que se refleja en las cifras: la productividad aumenta en un 50% (Forbes, 2020), la energía en un 106% y la satisfacción laboral en un 29%. También se reduce el estrés en un 74%, las ausencias por enfermedad en un 13% y el burnout en un 40% (HBR, 2017). La confianza es tan importante que se ha establecido que es un factor predictivo del desempeño presente y futuro de un equipo (De Jong, Dirks & Gillespie, 2016).

¿Eso cómo le afecta? Aterricemos el juego. Imagine que el viernes de la próxima semana usted debe participar en un webinar que dura casi todo el día. Como usted se demora una hora en llegar a la oficina y estando allá la probabilidad de ser interrumpido es alta, pide que le permitan trabajar ese día desde casa. Entonces habla con su jefe y le comenta las ventajas: no sólo podrá concentrarse mejor, sino que el tiempo ahorrado le permitirá avanzar en otros asuntos pendientes.

Si no hay confianza, su jefe se mostrará escéptico ante la propuesta. Se preguntará si usted va a trabajar o a irse de paseo. Para él, lo mejor sería que usted tuviera su día productivo en la oficina. Los escenarios se muestran a continuación:

Examinemos las casillas: en la primera, su jefe lo deja trabajar desde casa y usted a cambio es productivo. Es la situación del gana-gana: hay productividad y hay confianza. ¿Será este el equilibrio de Nash? No necesariamente. Con alta confianza, el juego terminaría allí. Pero si su jefe desconfía y usted no se siente depositario de confianza, el desenlace estará en otro lado.

Vamos abajo, a la casilla dos. Póngase en los zapatos de su jefe. Dejarlo trabajar en casa podría ser visto como darle vía libre para que se relaje. Usted tendrá motivación y energía, pero si usted se dedica a otras cosas, habrá ineficiencia. Esta casilla lo beneficiará a usted pero será perjudicial para la organización. Por eso, se evitará a toda costa. Entonces usted terminará en la oficina. En la casilla 3, intentará ser tan productivo como pueda, y aún si lo logra, le quedará un sinsabor: el de que no confían en usted, el de que hubiera podido hacer lo mismo desde su casa. Recordemos lo que dijo Stephen Covey: la desconfianza disminuye el disfrute y la energía en el trabajo. Por eso, ni siquiera si alcanza sus tareas y objetivos, es este el escenario ideal. Algún día la desmotivación por desconfianza le pasará factura.

Y puede ser peor: ¿Qué pasaría si ni siquiera logra concentrarse? Si el ruido y las interrupciones se le salen de las manos (algo muy probable), seguramente tendrá un día improductivo. Volverá a casa agotado, sin haberse concentrado y con más trabajo por hacer. Le presento la casilla 4: el escenario del agotamiento y la improductividad total, el mismísimo equilibrio de Nash en el que pierde usted y pierde la organización. En esta y otras situaciones, el impuesto de la desconfianza lo arrojará al ‘’pierde, pierde’’, una y otra vez. Así se vive el dilema del prisionero fuera del papel: no hay motivación y hay ineficiencia. Un laberinto sin salida, la pesadilla dentro de la pesadilla.

¿La moraleja? El que espera lo peor de los demás, de seguro lo encontrará. La colaboración es incompatible con la desconfianza: ningún proyecto puede completarse con éxito cuando se parte de una mente con sospechas. Quien duda de su equipo está pateando la escalera que conduce a los buenos resultados, cerrando la puerta a cualquier relación positiva y llevando a situaciones absurdas y caricaturescas. De repente se ve uno enfrentado a horas eternas en el tráfico para poder llegar a la oficina a tener reuniones virtuales.

Allí donde reinan sospechas injustificadas, se empuja al vacío la posibilidad de construir. Un verdadero equipo no es aquel en el que las personas trabajan juntas, sino en el que hay confianza, y ¿adivine qué? La única manera de construir confianza es dándola. Sólo así se encuentra la salida al laberinto de los dilemas colectivos: dándole la vuelta al tablero y partiendo desde la convicción de que existen buenas intenciones. Entendiendo que lo importante no es ganar el juego del prisionero, sino evitarlo.

*Estefanía Jaramillo Duarte es profesional en gobierno y relaciones internacionales de la Universidad Externado de Colombia. Es colaboradora de CUMBRE y se desempeña en el sector público internacional.

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No es motivación, es autosabotaje: la paradoja de la milla extra

EQUILIBRIO

No es motivación, es autosabotaje: la paradoja de la milla extra

El camino al agotamiento laboral está pavimentado, como el camino al infierno, de buenas intenciones. De “ponerse la camiseta por el equipo” y “darlo todo de sí”.

Por Estefanía Jaramillo Duarte*


Más que empleados que se pongan la camiseta, se requiere de personas comprometidas con su propia vida: de nada sirve un deportista que se auto descalifica.

El día anterior a su desmayo, la nadadora norteamericana Anita Álvarez había pasado cerca de 14 horas entrenando. Soñaba con acelerar su ya rampante trayectoria deportiva. Su participación en los Olímpicos de Rio y su medalla de bronce en los Juegos Panamericanos de Lima le habían impreso la etiqueta de deportista promesa. Ahora estaba decidida a ir por el Mundial de Natación de Budapest 2022, la competencia que la llevaría a otro nivel.

El desafío más importante de su vida ameritaba dar la milla extra. Ir dos y hasta tres pasos más allá de lo esperado le daría grandes ventajas respecto de sus competidoras. Así fue, por lo menos en un principio. Cuando llegó el gran día, el trasnocho no le impidió hacer lo que sintió como ‘’la mejor rutina de su vida’’. A pocos minutos de completarla, Álvarez sintió un cosquilleo en los dedos, giró súbitamente y el resto fue noticia mundial: la foto su cuerpo inmóvil siendo rescatado por su entrenadora dejó un rastro imborrable en la memoria de muchos.

El desmayo de Anita Álvarez ilustra a la perfección la paradoja de la milla extra: dar nuestro 100% en todo momento no es garantía de éxito. Por extraño que suene, dar la milla extra o “ponerse la camiseta”, aunque fundadas en buenas intenciones, son acciones que derivan en el autosabotaje. Esto se debe a que nuestros recursos más preciados —el tiempo y la energía— requieren ciclos de restauración. Una explicación microeconómica nos permite entender por qué.

Primero: ¿Qué es dar la milla extra? Básicamente es ser buen vecino. El buen vecino no sólo se ocupa de su casa, de no hacer ruido después de ciertas horas o de poner la basura en el bote correcto. Va más allá de eso: ayuda a los demás y genera impacto positivo en su comunidad. En las organizaciones esto se traduce como Comportamientos de Ciudadanía Organizacional (CCO). Organ los definió como actividades voluntarias que contribuyen al mantenimiento e impulso del entorno laboral. El altruismo (ayudar a colegas con tareas organizacionales relevantes) y la conciencia (ir más allá de los requerimientos mínimos del cargo) son los tipos de CCO más comunes (Deery S., Rayton B., Walsh J., & Kinnie N, 2017).

‘’Ponerse la camiseta’’ es una invitación a dar más. El mensaje subyacente es claro: hacer lo que corresponde no es suficiente. Hay que ser excelente en las funciones y además asumir tareas adicionales. La población joven y las mujeres son sobre quienes suele recaer esta expectativa ¿A quién no le han dicho que por falta de experiencia debe hacer más? O ¿Cuántas mujeres no asumen constantemente sobre cargas en el trabajo? Tienen que producir en promedio 11% más de resultados para ser promovidas o siquiera reconocidas dentro de su organización. En estos y otros casos el problema no es sólo la injusticia del sobreesfuerzo, sino que no es sostenible. A la mujer que se pone la camiseta lo que le espera a la vuelta de la esquina es una quemada.

¿Por qué? Vamos con los principios microeconómicos. El primero es la finitud del tiempo y energía, de la teoría del drenaje de recursos de Edwards & Rothbard. El día a día lo ilustra: el número de horas laborales no sólo es limitado, sino que si se dedica tiempo, por ejemplo, a hacer un informe, ese mismo tiempo y energía no puede ser dedicado a otras actividades, como responder correos. En el mismo espíritu, quien asume tareas que no le corresponden deja menos tiempo y energía disponible para las labores de su cargo. Dada la escasez, la energía por unidad de tiempo (en adelante energía-tiempo) se comporta como un bien privado puro: es excluyente y rival.

Escasez y rivalidad son las palabras clave. Para entenderlas imaginemos la energía-tiempo como manzanas: imaginemos que la cantidad de energía que hay en una unidad de tiempo es una manzana. Si en un canasto hay 10 manzanas y Pedro toma una, nadie la puede comer al mismo tiempo que él (exclusividad). Además, en el canasto quedarán solo 9 manzanas para Pablo, pues el consumo de Pedro dejó menos manzanas disponibles (rivalidad). El tiempo-energía es un bien privado puro porque solo se puede asignar a una tarea a la vez y su disponibilidad y calidad se reduce para otras actividades en la medida en que se gastan las manzanas.

Si es así, ¿por qué hay quienes cumplen y además dan la milla extra? Hay dos posibles razones: que las actividades núcleo no sean demandantes o, lo que es más común, que estén asignando tiempo personal al trabajo ¡Eureka! La escasez se soluciona pasando más tiempo en la oficina, así habrá más manzanas en la canasta. Suena como que el plan puede funcionar, pero ahí empieza a gestarse la paradoja: más manzanas en el canasto no significa mayor productividad. Si se añade recursos variables (como el tiempo) a recursos fijos (como la energía) el rendimiento decaerá en el largo plazo. Esto lleva al segundo principio: los rendimientos decrecientes a escala, que significan que cada hora adicional de trabajo aporta menos productividad.

¿Eso como se come? Una analogía: si usted lleva varias horas sin comer, y se come una manzana, su energía subirá bastante, digamos que de 1 a 5. Si come otra, le hace provecho, pero en menor medida, subiendo su energía de 5 a 8; y la tercer manzana tan solo lo lleva de 8 a 10. Una vez alcanza su punto máximo de energía, comerse otra manzana será contraproducente. Bajará su energía de 10 a 5, por la llenura; y otra adicional de 5 a 2, por indigestión. El rendimiento decreciente se ve así:

Manzana No. Energía aportada por manzana (rendimientos decrecientes) Energía total
1 5 5
2 3 8
3 2 10
4 -5 5
5 -3 2

Exactamente lo mismo sucede con la energía-tiempo: las primeras horas de trabajo vienen cargadas de energía y nos hacen subir en la montaña rusa de la productividad. En la medida que se agrega tiempo, el vagón sigue subiendo pero va un poco más lento, hasta llegar a la cima. Al pasarla, trabajar más se vuelve contraproducente: la productividad ya no sube, sino que cae en picada. Cualquiera que se haya quedado en la oficina hasta altas horas de la noche lo entiende. Y si lo ha hecho varios días seguidos, seguro habrá sentido el vacío del desplome de la montaña rusa.

¿Por qué es insostenible dar la milla extra? Porque ser buen vecino lleva a extender y profundizar la caída. La competencia entre diversas responsabilidades y demandas dentro y fuera del rol laboral ejercen una doble presión sobre los recursos limitados de los trabajadores (Deery S., Rayton B., Walsh J., & Kinnie N, 2017). Al tomar más y más tiempo y energía personal, los roles se desbalancean y se les imprime una carga emocional destructiva. El proceso puede durar meses o años, pero culmina en un terreno común: el agotamiento total.

No se trata de nunca ponerse la camiseta por el equipo, sino de hacerlo con estrategia. La milla extra debe ser una táctica transitoria para alcanzar momentum en ventanas de oportunidad, para llegar a la cima de la productividad cuando así lo amerite pero recordando desacelerar en el momento exacto, antes de la caída en picada. Esa estrategia asegura restauración y evita un desplome total en el largo plazo:

Hay momentos para darlo todo, pero de seguro no son todos. Asumir todos los entrenamientos como si se trataran de la competencia final tiene riesgos. Más que empleados que se pongan la camiseta, se requiere de personas comprometidas con su propia vida: de nada sirve un deportista que se auto descalifica. Si bien dar la milla extra suena a buena frase motivacional, es inconveniente cuando no es una, ni dos, ni tres millas, sino cuatro, cinco, veinte… una maratón a la que se le suman constantemente nuevas etapas. Esa es la paradoja: la constante milla extra no motiva, sabotea. Tener la camiseta puesta no debe ni puede ser el día a día de ningún trabajo. A quienes esperan lo contrario les queda —tarde o temprano— ver a sus empleados desplomarse. Cuando esto ocurra, ¿se lanzarán por ellos a la piscina?

*Estefanía Jaramillo Duarte es profesional en gobierno y relaciones internacionales de la Universidad Externado de Colombia. Es colaboradora de CUMBRE y se desempeña en el sector público internacional.

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Miguel Silva

Miguel Silva y la conquista del querer ser

PERSONAJES

Miguel Silva y la conquista del querer ser

En medio del camino de su vida, Miguel Silva mucho había arriesgado y mucho había vivido, pero se sentía insatisfecho: la conquista del querer ser, habría de descubrir, nunca acaba.

Por Andrés Acevedo Niño*


Miguel Silva

«Y cuando a uno le da miedo dar saltos al vacío», dice Silva, el poeta, «las alas se le van acortando, se le van volviendo más chiquitas, y uno se vuelve un pájaro que ya no sabe volar».

En medio del tumultuoso comienzo de la década de los 90, un funcionario de los más altos estamentos del gobierno colombiano publicó, un viernes cualquiera, un libro de poemas. A la presentación en la Luis Ángel Arango no asistió más que un puñado de amigos y familiares. Por esos días, pocos se atrevían a salir de su casa. Ante la probabilidad de que una bomba lo cogiera a uno fuera de la casa —el peor escenario posible—, las calles de Bogotá permanecían vacías. La guerra del Cartel de Medellín contra el Estado colombiano estaba en todo su furor y, en medio del horror, el funcionario publicaba sus poemas.

Los pocos que tomaron asiento en el teatro de la Biblioteca para la acogedora presentación —una suerte de útero artificial que los protegía de la barbarie de las calles— pudieron ver los ojos cansados del funcionario. Para Miguel Silva, secretario privado de la presidencia, los últimos meses habían sido difíciles. La guerra contra los carteles de la droga, la apertura económica, la crisis energética que tenía al país sometido a un estricto régimen de racionamientos de energía. Eran demasiados los temas y cada uno demasiado complejo. Nunca había trabajado tan duro bajo tanta presión. Acababa de cumplir treinta años pero su semblante de esos días revelaba la fatiga de un viejo. Y aun así, en su hora más fatigosa, Miguel Silva había sacado de su alma un libro de poemas.

 

Literato extraviado

Cuando rebobina el casete de su vida y repasa los días fatídicos en los que escogió carrera, a Miguel Silva le es difícil explicar por qué se decidió por derecho y no por su gran pasión, la literatura. Tal vez lo convenció el aura de seriedad que rodea al estudio de las leyes, una carrera que, sin duda, su madre aprobaría. Aunque también pudo haber sido disuadido de estudiar literatura por el riesgo de que se concretara la promesa premonitoria que suele venir asociada a ella —la promesa que todo adulto con el que se cruzaba le repetía—: de la literatura no se puede vivir. Cualquiera haya sido el caso, lo cierto es que, en segundo semestre de la universidad, Miguel Silva era un estudiante de derecho que, no obstante, dedicaba más horas a aquello hacia lo que gravitaba con mayor naturalidad: la lectura de los clásicos.

La apatía de Silva por el derecho no era inusual. Condición conocida de estudiantes del derecho, Silva era uno de los tantos que prefería las novelas a las leyes y que pasaba sus días universitarios no en preparación del siguiente examen, sino en conversaciones alrededor de la pregunta que desde siempre ha rondado la cabeza de los universitarios: ¿cómo hacemos algo de dinero? Su grupo de amigos lo conformaban los que no tenían dinero para gastos no esenciales. Y, como descubrieron pronto Silva y compañía, en la experiencia universitaria no hay nada más esencial que tener dinero para lo no esencial. De ahí pues que la conversación más reiterada fuera la de las ideas de negocio.

De las sesiones de ideación no surgió mucho. En este caso, como en tantos otros, la epifanía se resistió a los esfuerzos y llegó en cambio cuando menos se la esperaba. Le ocurrió a Rafael Molano, uno de los del grupo, cuando caminaba contemplativo por la calle 82 y se topó con la ventana de una casa vieja que exhibía el letrero «se arrienda». Algo sobre esa casa lo sedujo. Ahí, pensó, se podría montar algo: una pizzería, un bar, daba igual. Molano siguió el impulso y, aunque no tenía dinero ni idea de qué hacer con la casa, tocó la puerta.  Molano  compensó la falta de preparación con improvisación y se sirvió de su superávit de carisma para lograr que la dueña de la casa  lo invitara a pasar. A la salida, Molano era el inquilino de una casa cuyo destino aún no conocía.

 

Cassís, pita y vino

No fue imaginación lo que llevó al grupo de estudiantes de derecho a montar un bar en esa casa de la que ahora eran inquilinos. Fue más bien el resultado natural de los pocos recursos que tenían a su disposición. Hicieron inventario de lo que tenían a la mano y —grata sorpresa— aquello les alcanzaba para montar un bar: «Las mesas las hicimos con una madera de guayacán que estaba tirada en el jardín de mi casa» dice Silva. «La nevera la puso otro socio»,. Cassís, pita y vino, el bar que Miguel Silva y unos amigos montaron en la casa de la calle 82, fue un bar hecho con las uñas.

El mobiliario reciclado no espantó a los clientes. Al contrario: le dio un aura vintage. La modesta operación, compuesta por un total de tres socios-empleados —el uno atendía en la barra, el otro manejaba la caja, mientras que Silva mesereaba—, tampoco fue problema: no había mejor época para trasnochar que la universitaria en la que la energía abundaba y las ocho horas de descanso parecían ser nada más que un innecesario lujo metabólico.

La idea, en principio absurda, de montar un bar había funcionado. Y lo peor de todo: decidieron replicarla. ¡En un punto tenían no uno sino tres bares! Lo que había empezado como una solución temporal a un flujo de caja inexistente se había convertido en una posibilidad real de un futuro financiero. «Podíamos vivir con lo que daba el bar», dice Silva, «pero eso no era serio». O al menos no era serio ante los ojos de su madre, banquera, que era una mujer «adorable pero severa» (sus palabras, no las mías) y que, al ver a su hijo abogado extraviado en la industria del entretenimiento nocturno, quiso ofrecerle una línea de vida.

Le consiguió una entrevista con el dueño de una empresa de carbón. Allá se presentó Silva y allá el señor Blanco le ofreció un puesto en el que le pagarían 350.000 pesos, «un mundo de plata en esa época», recuerda Silva. La oferta era tentadora, pero Silva no tenía cabeza para considerarla seriamente. Y es que la noche anterior había tenido una conversación que tenía cooptada su alma.

«Oiga, estoy trabajando en un periódico», le había dicho Eduardo Arias, que era baterista de una banda que tocaba en el bar y que sabía que a Silva le gustaba escribir. «Uy, yo quiero un trabajo así», le había contestado intuitivamente Silva.

Mientras contemplaba la opción de irse a las minas de carbón, Arias lo llamó. Le había conseguido una entrevista con el Editor General de ese periódico incipiente, que se llamaba ‘La prensa’.

La diferencia de salarios entre la mina y la imprenta era escandalosa. En La prensa le ofrecían casi un sexto de lo que le pagarían si vendía su alma al carbón. El dilema parecía resolverse a fuerza de una aritmética aplanadora. «Pero yo decidí irme para La prensa por 60.000 pesos». Fue la primera decisión irracional de Miguel Silva. Fue la primera vez que le hizo caso a lo que su alma le decía a gritos.

«Algo adentro de mí me dijo con mucha fuerza “no se vaya por ahí, por ahí se le va a morir el espíritu”». Su decisión no era la razonable, pero sí la que tenía sentido para él. «Cuando uno hace la doble columna, la de pros y contras», dice Silva, «uno no le da peso a lo que tiene significado para uno».

Sobre la balanza se ponen las características de uno y otro trabajo, el tiempo que toma ir a esta o aquella otra oficina, las posibles ganancias reputacionales de convertirse en un ejecutivo o de formarse como periodista. Pero la pregunta de qué tiene sentido para uno, de si aquel trabajo da vida a las fibras más elementales de su ser, esa pregunta casi nunca se suma a la balanza. O, si se suma, se le da la misma importancia que a cualquiera de los otros elementos. Como si la reputación y la ubicación geográfica fueran igual de importantes que el espíritu humano.

«Uno trata de volverlo todo peras», dice Silva. «Y no todo son peras. A uno le gustan las manzanas, no le gustan las peras ¿por qué va a poner las peras sobre las manzanas?», De irse a la mina de carbón, Silva sabía que se alejaría —tal vez irremediablemente— de su interés por la literatura. En La prensa, así ganara mucho menos dinero, iba a poder escribir. Y, al mantenerse cerca de las letras, podría sostener el fuego de la literatura. En la doble columna de pros y contras la ganadora, de lejos, era la mina. Pero faltaba agregarle una cosa, dice Silva: «una que hace que el Excel se vuelva vivo. Orgánico. La pregunta de “¿qué tiene sentido para mí?”»

Esa, aunque era la primera decisión en una carrera profesional larga, probaría ser definitiva. Y es que, al rechazar la mina, Silva no se dejó tentar por la falsa promesa de las carreras profesionales. La de dedicar los primeros años, los más ‘productivos’, a hacer dinero para, una vez está asegurado el futuro, consagrarse finalmente a aquello que lo mueve de verdad. Miguel Silva supo ver en la atractiva promesa el engaño fundamental: que lo que se guarda en el baúl de los sueños no aguarda pacientemente: se pudre.

 

Azarosamente político

Miguel Silva entró al periódico La prensa como editor cultural, pero no alcanzó a estrenar el cargo. En un simulacro previo al lanzamiento oficial, el editor político, Eduardo Arias —el mismo que le ayudo a conseguir el trabajo a Silva—, escribió un artículo en el que se burlaba del expresidente Julio Cesar Turbay. Al director del periódico le bastó con leer el título, «El regreso del gran corbatín», para entender que Arias como editor político le iba a traer muchos dolores de cabeza. Su reacción fue despiadadamente pragmática: «Arias: pásese para cultura y Silva se pasa para política».

El cambio tomó a Silva por sorpresa pero no del todo fuera de lugar. A la política, que le interesaba desde siempre, la seguía de cerca. Aquello parecía ser una decisión menor. Una a la que además se podía adaptar fácilmente. El pequeño ajuste del organigrama no suponía mayor trauma ni para Arias ni para Silva. Solo en retrospectiva iba a poder entenderse las enormes implicaciones del cambio de roles. Solo en retrospectiva iba a ser evidente que la decisión, en apariencia trivial, contenida en el largo de una estrecha frase corta, iba a cambiar de forma definitiva el rumbo de la vida de Miguel Silva.

Siguiendo la orden del director, Silva se sumergió en la política nacional. Era el año 1988 y el momento político era convulsionado pues empezaba, en medio del auge de la violencia del narcotráfico, la campaña electoral por la presidencia. La situación era dramática. La pregunta había dejado de ser cuál candidato ganaría las elecciones para ser reemplazada por cuál candidato sobreviviría a ellas. La contienda apenas empezaba y ahí estaba Silva, el casi minero ahora periodista, para analizarla de cerca.

Agudo en sus análisis, preciso en sus palabras y claro en sus ideas, Silva no solo brilló en su labor de periodista, sino que dejó una impresión memorable en la escena política. Y aunque a muchos impresionó, fue solo uno el que supo oler en aquel amable reportero el instinto político y, por lo tanto, el potencial. Se trataba de Cesar Gaviria, que en ese momento era jefe de debate de Luis Carlos Galán, el candidato que más probabilidades tenía para hacerse con la presidencia. Solo un par de veces conversaron Gaviria y Silva, pero eso le bastó al primero para hacer la anotación mental: «Miguel Silva, de La prensa: tiene potencial».

Luego, el giro del destino. Sucedió la noche del 18 de agosto de 1989. Sicarios del Cartel de Medellín asesinaron, en pleno evento de campaña, al candidato presidencial Luis Carlos Galán. Con ello, la zozobra nacional. Con ello también, Cesar Gaviria, jefe de debate, se convertía en un empleado inocuo, su labor se esfumaba, y, aunque no lo sabía aún, el futuro le guardaba una gran responsabilidad.

No pasó mucho tiempo antes de decidirse el futuro de Cesar Gaviria pues en el funeral de su jefe asesinado, Juan Manuel Galán, hijo del candidato, le pidió a Gaviria, en un discurso memorable, que asumiera la candidatura de su padre. La campaña la había empezado Galán y la concluiría Gaviria. Su nuevo rol, ya no como jugador tras bambalinas sino como protagonista, le exigía, por primera vez en su carrera, ser deliberado con su imagen pública. Necesitaba un asesor.

No es que Miguel Silva fuera la primera opción de Cesar Gaviria. La verdad es que tanto su plan A como su plan B rechazaron la oferta. Silva, opción por descarte pero opción en todo caso, aceptó; aquello de las campañas presidenciales se le antojaban, al joven periodista, como lo más parecido a una aventura. Y sí que lo fue.

Cuando al director de campaña le dijeron que para manejar las comunicaciones habían contratado —mejor dicho: habían tenido que contratar— a un estudiante de derecho que había sido dueño de tres bares pensó que lo estaban tomando del pelo. Pero la incredulidad del director pronto se calmó con el buen trabajo de Silva. Efectivamente, allí estaba el instinto político, allí la intuición de qué decir y qué no decir, allí la visión clara —casi clarividente— del momento político. Todo ello hacía que la transición de Silva entre espectador y jugador de campaña sucediera con una gentileza sorprendente. Silva, por su parte, sentía las ráfagas de adrenalina subirle a la cabeza. El trabajo era emocionante pues el desafío intelectual era enorme, pero la adrenalina que corría por las venas de Silva tenía que ver más con el hecho de que, con aquel trabajo, había puesto su vida en peligro de muerte.

«Teníamos que compartir los chalecos antibalas porque no alcanzaban», recuerda Silva de aquella campaña fatídica. El saldo final de la contienda electoral del 90 sería el de cuatro candidatos asesinados. Cuatro. Y la escasez de chalecos antibalas era apenas una de las preocupaciones. Cada desplazamiento entre un sitio y otro —y la política electoral es en gran parte eso— suponía un riesgo. Por ejemplo, antes de atravesar un puente —en Colombia, país de ríos y quebradas— la policía debía primero asegurarse de que no hubiera explosivos plantados. Y si por tierra desplazarse era inconveniente, por aire era riesgoso.

El 27 de noviembre de 1989, Pablo Escobar explotó un avión de Avianca en pleno vuelo, matando a 110 personas. Silva andaba de luna de miel ese fin de semana pero su equipo se salvó por una casualidad: como les habían cancelado los eventos de la mañana en Cali habían cambiado de vuelo.  Era claro que no había frontera ética que el capo del narcotráfico no estaba dispuesto a atravesar con tal de asesinar Cesar Gaviria. La trama de esta novela inverosímil, cargada de adrenalina, se desenvolvía con un ritmo frenético, y Miguel Silva, asesor de comunicaciones, vivía aquella experiencia como un bautizo de fuego.

 

Un alma en peligro de muerte

La campaña culminó con éxito y Cesar Gaviria se convirtió en el treintaiseisavo presidente de Colombia. Antes de cumplir los treinta años, Miguel Silva, casi minero, brevemente periodista, pasó a formar parte de un gobierno.

En un ambiente de trabajo tan exigente, en medio del afán de una agenda imposible de cumplir, con la presión de operar bajo el escrutinio riguroso del público, parecía que a Miguel Silva, servidor público, le había llegado la hora de dejar atrás su interés —¡una distracción!, dirían muchos— por la literatura.

Pero Silva tenía otra idea en mente. Mantenía la certeza de que conservar la llama de la literatura era vital. Publicó entonces —¡estando en el gobierno!— un libro de poemas. Lo hizo, más que para los lectores, para sí mismo. «Para mí era importante recordarme quien soy», dice Silva. «Lanzar una especie de bengala para recordarme: ojo, que yo no soy solo esto». Lo hizo en el momento más inconveniente. En plena tormenta —apagón de energía,  fuga de Pablo Escobar, bombas y asesinatos por doquier—, en la hora más oscura, Miguel Silva lanzó su bengala para sí mismo. Apropiadamente la tituló «La oscuridad no viene desarmada». El momento conveniente, lo sabe Silva, no existe.

Y si publicar el poemario fue el acto inusual para mantener viva el alma, renunciar a la OEA fue el acto difícil. Era el año 1995 y Miguel Silva había llegado a la Organización de Estados Americanos para trabajar como jefe de gabinete de Cesar Gaviria, que acababa de ser designado como Secretario General. En Washington, Silva lo tenía todo: un cargo pomposo —Chief of Staff del Secretario General—, la mejor oficina —cuya ventana daba a la Casa Blanca—, un salario robusto, una casa recién comprada y un chofer para transportar, en cómoda camioneta, a la familia que junto a su esposa empezaba a construir. Nunca había sido tan infeliz.

«Era un trabajo increíblemente aburrido», dice Silva. «El jefe del gabinete lo que tiene que hacer es oírles las preocupaciones a los embajadores, que casi siempre tienen que ver con la condenada burocracia de la OEA. Una cosa aburridísima».

Un psicólogo diría que el proceso que vivió por esos días Miguel Silva fue uno de disonancia cognitiva. Ya el subconsciente le enviaba señales de que esa vida, que un espectador bien haría en envidiar, no casaba con su mundo interior. Silva, que no es psicólogo, le atribuye el llamado no a su subconsciente sino a su alma, «que sabe hablar a gritos».

Si Silva respondía al llamado entonces tendría que aventurarse en territorio desconocido. Cosa emocionante para un joven en sus veintes, pero aterradora para un burócrata de la OEA entrado en sus treintas. De saltar al vacío, con hipotecas y colegios de niños a cargo, Silva estaría escribiendo el ejemplo arquetípico del salto al vacío. A diferencia del joven ligero que planea con los vientos, Silva tenía suficiente bagaje como para que la caída fuera rápida y severa. Pero para Miguel Silva, hombre en busca de sentido, la idea de permanecer en tierra, cómodo en la oficina pomposa, distraído por el brillo de la jaula de oro, era más inconcebible que la idea de arriesgarlo todo.

«Si me hubiera quedado ahí, mi alma se habría muerto», dice Silva, hombre de saltos al vacío. Nuevamente, a la hora de decidir, había dado prioridad a la sabiduría del instinto. Nuevamente había reconocido la trampa que esconden los sofisticados análisis de costo beneficio. De haberse quedado en la OEA, Silva se habría «quedado por las malas razones: por la plata y por el miedo a dar saltos al vacío». «Y cuando a uno le da miedo dar saltos al vacío», dice Silva, el poeta, «las alas se le van acortando, se le van volviendo más chiquitas, y uno se vuelve un pájaro que ya no sabe volar».

La renuncia a la OEA, para sus amigos, era prueba de su locura. Para él, un acto de fe. Y para el universo, que veía en Silva a un hombre en busca de mejores jardines para plantar su espíritu, la manera de responder era obvia: una red atrapó al arriesgado burócrata en medio de la caída. Justicia divina.

Unos estadounidenses que había conocido lo invitaron a unirse a su firma de consultoría. Las angustias económicas se aplacaron y Silva pronto descubrió que su aptitud para el oficio de consultor era tal que su arribo ahí parecía deberse no al coraje de su decisión sino a la maquinación oculta del destino. Para hacer consultoría de comunicaciones y manejo de crisis, contaba con una experiencia única. Nadie más —y esta es de las pocas exageraciones que no pecan de falsedad— puede jactarse de haberle hecho frente a la crisis de comunicaciones que desató la fuga de Pablo Escobar. Y no era solo la ventaja de una experiencia enriquecida. Al ahora consultor lo sostenía también el aprendizaje de una metodología fuerte, cortesía de los asesores norteamericanos. Y, claro, también estaba su arma secreta: la perspectiva amplia de quien ha enriquecido la mirada a punta de una curiosidad voraz.

 

Miguel Silva, lector

«Uno debe interesarse por lo que más pueda porque es que el mundo es una maravilla», dice Silva. Sus intereses son tantos que listarlos acá se me antoja un ejercicio dispendioso. Recientemente, por ejemplo, se ha interesado por el pan y el proceso de hornearlo —la clave, explica Silva, está en la paciencia—. Antes de eso se había volcado al velerismo, en el que aprendió a desplegar las velas y a observar el color del viento. Su apetito por el mundo, sin embargo, no se traduce en la ansiedad del que todo lo quiere devorar. Silva no tiene la expectativa de ser el mejor en todo. Él es el primero en reconocer que no es el navegante estelar ni el panadero insigne. No se trata de eso. Se trata de ampliar la paleta interna de colores para percibir, en el mundo multicolor, la mayor cantidad de tonalidades posibles.

Nunca ha dejado de leer. Ni siquiera trabajando en el gobierno, en el que las jornadas eran extensas y la fatiga mental mucha. Siempre ha tenido sus libros a la mano. Y lo digo como metáfora —Silva siempre supo que no podría haber retomado la literatura de haberla abandonado— pero también en sentido literal: ha mudado sus libros de Bogotá a Washington y de Washington a Bogotá. «Son los libros más estúpidamente viajados del mundo», dice Silva. Una estupidez que ha sido, en todo caso, absolutamente necesaria.

Lector de novelas y de historia, Silva ha conocido tanto sobre el mundo como sobre las personas. La literatura, dice, «da una riqueza conceptual impresionante, porque en la literatura uno encuentra muchos casos en los que hay una bifurcación de caminos, en que la decisión no es entre lo malo y lo bueno sino entre lo malo y lo peor, en la que los dilemas son de la vida real y no de la vida ideal». Y aunque ha perseguido su afición por la lectura en virtud de sí misma, esta ha terminado por servirle en su oficio. La estrategia en la consultoría no es precisamente literatura, admite Silva, «pero maestro: no se imagina lo que ayuda haber leído para ser un buen estratega».

Sus clientes, ha entendido, no lo contratan para decidir entre dos opciones. Su oficio, lo sabe, no consiste en dibujar columnas de pros y contras. Las más de las veces el verdadero valor de Silva está en hacer mejores preguntas, en replantear el tablero de juego. «Uno tiene que enriquecer las preguntas para tener mejores respuestas», dice Silva. Una idea que nos resulta contraintuitiva pues hemos sido entrenados para plantear preguntas dicotómicas. «”Hago esto o hago aquello”, si hago esto no puedo hacer aquello». Eso, dice Silva, es una gran mentira. Un falso dilema que esconde las posibilidades. «Es como la pregunta de “¿dónde vivo?”. Esa es una pregunta muy limitante porque si es esto o aquello entonces uno tiene que cerrar la casa y rehacer la vida en otro lado. Si uno hace, en cambio, una pregunta más bonita “en qué lugares quiero vivir”, se abren las posibilidades».

Para soportar la complejidad del mundo, los seres humanos lo dividimos en blanco y negro. Una dualidad que nos sirve para avanzar pero que pagamos a un alto precio: nos encerramos, nos limitamos, escogemos certezas a costa de ver mejores rutas. A Silva, que ha tenido una vida ajetreada pero también una vida en calma, que ha sentido una enorme presión por su trabajo pero también los aires de libertad que lo han llevado a marcharse, sin planear, al Camino de Santiago, que mucho ha trasnochado y sacrificado pero que también ha tenido tiempo para leer En busca del tiempo perdido, la noción de la vida en blanco y negro le parece absurda. En una vida, ha constatado Miguel Silva, cabe todo. Pero que en una vida quepa todo no es una invitación al descuido. Hay rutas que pueden probar más que desvíos ser verdaderos extravíos. Por eso la insistencia de Silva en oír el alma. «Y el alma sabe hablar, lo que pasa es que uno tiene oído de artillero».

Miguel Silva ha hecho lo posible por seguir el derrotero del sentido. Ese que es particular a cada ser y que harto cuesta—pues suele coincidir con el camino difícil— no traicionar. Y por más decisiones corajudas, por más esfuerzos de mantener la esencia, por más logros profesionales y más alegrías personales, la búsqueda del sentido no cesa.

La prueba, claro, también la trae Miguel Silva que, a los cuarenta y cinco años, en medio del camino de la vida, se sentía inquieto. «Tengo libertad pero me siento como insatisfecho», le confesó a una amiga, que le recomendó visitar a un tipo, según ella, muy sabio. A Silva aquello le sonó demasiado exótico para su gusto, pero, como al que no sabe qué lo aqueja cualquier médico le sirve, terminó consultando con el curandero. El sabio no dudó en diagnosticarlo: «Me dijo que lo que me pasaba es que por ahí hasta los cuarenta años uno camina por la flecha del deber ser». Esa flecha del deber ser, le explicó el sabio, es fácil de construir porque es hecha en conjunto por los papás, los profesores, y uno mismo con sus miedos y ambiciones. «Es una mezcla. Y por eso es tan potente», dice Silva. «Pero el deber ser se acaba y uno llega a la punta de la flecha y ya le dio satisfacción al ego, a la mamá, al profesor. Y ahora está la flecha del querer ser, y esa flecha tiene un problema y es que se construye en inmensa soledad. Se necesita una gran honestidad intelectual de uno con uno mismo».

El reto de construir la flecha del querer ser no es trivial. Hay mucho deber ser que se camufla de querer ser. Por eso la necesidad de la honestidad para esta labor tan esencial. Silva cree que la construcción del querer ser debería hacerse lo más pronto posible. «Yo creo que la mejor fórmula es cuando uno acorta la flecha del deber ser y acelera la del querer ser o cuando la del deber ser se parece tanto al querer ser que casi no es deber», dice Silva.

La explicación del sabio lo sosegó. Aunque le dio la impresión de que ya en algún lado lo había leído. Luego, Miguel Silva, lector, se acordó que había leído algo similar en un libro de Joseph Campbell. Por supuesto.

Campbell cuenta la historia que describe Nietzche en su Zarathustra que dice que el hombre al nacer es como un camello acostado. Ese camello acostado se levanta y asume cargas y es como el joven que empieza a asumir responsabilidades. Y ese camello que asumió cargas se convierte en un león. Un potente león, que ya es el adulto que no solo tiene cargas sino capacidad de combate y de defenderse y de conquistar territorio. Pero en realidad ese león solo tiene una tarea, que es matar a un dragón, que en cada una de las escamas tiene escritas dos palabras, “thou shalt”, tú deberás. Es matar el deber ser.

«Es fascinante», dice Silva y le brillan los ojos. A Miguel Silva, hoy de 60 años, lo sigue asombrando el mundo y la literatura. Por el momento lo asombra esa historia que leyó en algún libro de Joseph Campbell y que, cuando la recuerda, esto lo sospecho yo, estará pensando en su decisión de estudiar derecho, en bares universitarios, en su madre, severa pero adorable, en los veleros y el pan, y por supuesto, en los libros más estúpidamente viajados de la historia.

 

*Andrés Acevedo Niño es cofundador de 13%, el principal podcast en español sobre trabajo. Ha sido reconocido por Revista Gerente como uno de los cien líderes de la sociedad.

 


¿Cómo fracasar mejor?

EQUILIBRIO

¿Cómo fracasar mejor?

El costo de ocultar los errores debajo de la alfombra es alto para organizaciones. ¿Cómo sacarlos a la luz y aprovecharlos?

Por Estefanía Jaramillo Duarte*


Más que prevenir errores, las organizaciones necesitan líderes que estén dispuestos a resolverlos. En el éxito no hay nada que gestionar: es en las dificultades donde se pone a prueba el liderazgo.

En 1995, J.K. Rowling era la persona más fracasada que ella misma conocía. Basta con preguntarle por su pasado para concluir que todos sus planes salieron al revés. Su madre acababa de morir de esclerosis múltiple; tuvo una separación tormentosa; mantuvo a su hija recién nacida con subsidios del estado y no tenía ni un peso para sobrevivir. Sumergida en una fuerte depresión, batalló para dedicarse a lo único que la aliviaba: escribir. Su vieja máquina portátil y la cafetería The Elephant House fueron el lienzo y taller de arte en el que surgió su primer manuscrito. Al terminarlo, doce editoriales se negaron a publicarlo. Fue solo hasta tocar la puerta número trece que publicaron su manuscrito y Rowling se convirtió en la creadora de la serie de fantasía más vendida de la historia: el mundo de Harry Potter.

En sus entrevistas es común escucharla decir que vivir sin fracasar es imposible. Y tiene razón. Su historia demuestra que cualquier proceso de descubrimiento tiene incorporado una alta dosis de desaciertos. También revela otro hecho contraintuitivo: que errar es el resultado natural de estirarse más allá de las capacidades presentes. Mientras el éxito refuerza conocimientos instalados, los errores llevan a considerar nuevos mundos posibles. Son una herramienta para que información valiosa —aunque incómoda— salga a la luz.

Incómoda es la palabra clave acá. Los errores incomodan, apenan, sonrojan. Nos dan vergüenza porque creemos que hablan de nosotros y de nuestras capacidades. Los personalizamos al punto que el primer instinto al cometerlos es ocultarlos. Esto no es casualidad. En una investigación Eskreis-Winkler y Fishbach pidieron a un grupo de profesores pensar en un momento de éxito y otro de fracaso, para luego compartir la historia que consideraban más útil para los demás. El 70% escogió compartir su acierto  aún cuando de haber compartido un error habrían ayudado a otros a evitar errores comunes (BBC, 2020).

En las organizaciones, el estigma del fracaso conduce a una trampa peligrosa: justificar y ocultar errores en vez de actuar para resolverlos. Si se retira la carga emocional del caso, es posible ver que los desaciertos son herramientas informativas e invitaciones a la acción. Esta transición permite que, cuando algo sale mal, la pregunta clave sea «¿qué pasó?», en lugar de «¿quién lo hizo?». Para evitar caer en el laberinto de las culpas hace falta establecer tres pilares: superar la cultura basada en el rendimiento, crear seguridad psicológica e implementar sistemas de gestión de fallas. Esta es la base de un paradigma que reconoce que los fracasos son inevitables y que constituyen las llaves que desbloquean la acción.

Las dificultades de una cultura basada en el rendimiento tienen que ver con la paradoja del éxito. Las firmas consideradas exitosas operan en una inercia engañosa: han desarrollado rutinas que disminuyen errores y que llevan a la ilusión de que todo anda bien. Como la información incómoda es invisible, es difícil percatarse de pequeñas grietas que pueden afectar el éxito sostenible de la organización. Ocultar desaciertos no solo impide aprender de ellos y capitalizarlos, sino que los hace más propensos a convertirse en bolas de nieve peligrosas. Es solo cuando algo sale mal que las organizaciones se detienen a examinar sus prácticas. De ahí que el enfoque en los resultados propio de las culturas del rendimiento aunque parezca bueno en el corto plazo, es un obstáculo para el aprendizaje de largo plazo (Grant, 2021).

Para evitar el círculo vicioso, debe ser posible nombrar lo incómodo. Poner manos a la obra pasa por reconocer y expresar que algo no anda bien. Aquí es donde la seguridad psicológica juega un rol crucial. La confianza y el apoyo permite aprender de los errores y pensarlos, como lo establecen Keith & Frese, de manera meta cognitiva: planeando, monitoreando y evaluando acciones (Van Dyck, Cathy, et al., 2005). De acuerdo con Adam Grant la seguridad psicológica consiste en promover un clima de respeto, confianza y apertura, en el cual las personas pueden expresar preocupaciones y sugerencias sin miedo a represalias (Grant, 2021). Este es el fundamento de una cultura de aprendizaje.

Cuando la cultura del aprendizaje reemplaza a la del rendimiento, se crea el flujo de información necesario para actuar ante los errores (Van Dyck, Cathy, et al., 2005). Las malas noticias se conocen de manera temprana, dando un tiempo de ventaja crucial para aprender sobre la marcha y evitar crisis mayores (HBR, 2017). La perspectiva fue aplicada por Bill Gates, que volvió costumbre las reuniones de análisis de problemas en Microsoft y no tuvo reparos en afirmar que su trabajo más importante como CEO es el de escuchar malas noticias para resolverlas.

Celebrar el fracaso es una de las formas en las que se puede superar su estigma. Michael Todasco, ex director de innovación de PayPal, creó un modelo a pequeña escala de su campus con fracasos de innovación: una especie de maqueta que representa físicamente los desaciertos. Esto le permite recordar a su personal que si algo no funcionó en el pasado, no significa que no lo hará en el presente o futuro (Forbes, 2021). Por su parte DuPont implementó rituales institucionales para ayudar a sus equipos a celebrar el fracaso. El ‘’Día de los proyectos muertos’’ es un evento en el que se  narran las historias de los fracasos más brillantes del último año. Ben & Jerry’s —la compañía de helados— habilitó un espacio físico y virtual llamado ‘’el cementerio de los sabores muertos’’, en el que residen las combinaciones de sabores que no suscitaron interés suficiente para hacer parte de la vitrina (Forbes, 2021).

Una vez existe una cultura en la que se comunican los errores, se abre la puerta para resolverlos. Pero para que los errores sirvan a la organización, es necesario adelantar una gestión del fracaso, que consiste en establecer sistemas para procesar la información útil a propósito de desaciertos y establecer respuestas ágiles. Un estudio ilustró sus ventajas. Al analizar a 65 empresas se mostró que la gestión del fracaso se relaciona positivamente con el cumplimiento de objetivos y el buen desempeño financiero. En otro estudio realizado por Van Dyck, Cathy, et al., se determinó que las compañías pueden aumentar su retorno sobre activos del rango de 7.7% a 10% al de 9.9% a 12.2% cuando mejoran su cultura de gestión de errores. En otras palabras, una compañía que genera, por ejemplo, un millón de dólares en retornos sobre activos puede incrementar sus ganancias en doscientos mil dólares (Van Dyck, Cathy, et al., 2005). Por eso, el enfoque de gestión sistemática de errores genera rendimientos costo efectivos y no es casualidad que las organizaciones más exitosas sean aquellas en las que más se autoreportan errores (Grant, 2021).

Superar el estigma al fracaso no significa subestimar sus efectos o acolitar errores sistemáticos. Tampoco es caer en la idea de que es algo deseable en sí mismo, como una especie de camino obligado al éxito. Por el contrario, es una invitación a analizar y actuar. Algunos serán el resultado de actuar con intencionalidad y otros de la simple apatía o descuido. Los primeros son los que tienen información valiosa, así no siempre se transformen en aciertos. La tarea de la buena gestión es evaluar su naturaleza. Determinar cuándo es preciso apretar y cuándo reevaluar. Otras veces —¿por qué no?— será preciso desistir. En la buena gestión está la posibilidad de hacer que los intentos fallidos sirvan de algo. Así sea para concluir que una idea debe ser sepultada.

Más que prevenir errores, las organizaciones necesitan líderes que estén dispuestos a resolverlos. En el éxito no hay nada que gestionar: es en las dificultades donde se pone a prueba el liderazgo. En un contexto en el que el fracaso es indisoluble de la innovación, ser líder no se trata de mostrar rendimientos impecables o gestiones ‘’excelentes’’, sino de accionar problemas a tiempo. Esa es la piedra filosofal de la gestión. En ese sentido, para que la excelencia sea un valor organizacional, debería verse como una apuesta por fracasar pronto y fracasar bien. Como decía Thomas Edison, fallar es un arte porque cometer errores es estar un paso más cerca del éxito (HBR, 2002) ¿Qué hacer entonces con los desaciertos? Verlos por lo que son: esa voz incómoda pero elocuente que muestra puntos de mejora de los cuales nadie se atreve a hablar. Escuchémoslos.

*Estefanía Jaramillo Duarte es profesional en gobierno y relaciones internacionales de la Universidad Externado de Colombia. Es colaboradora de CUMBRE y se desempeña en el sector público internacional.

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Cómo hacer 'billions': de Soros a Heidegger

IDEAS

Cómo hacer 'billions': de Soros a Heidegger

Ni experimentos de neurociencia ni empatía de Design Thinking. Para ganar en el mercado hay que entender profundamente el mundo y sus posibilidades, esto es, hay que ir de Soros a Heidegger.

Por Simón Villegas Restrepo*


Gracias al arte, la literatura o la antropología (la verdadera), podemos volver a situar a las personas en sus mundos, y entonces advertir qué ideas presuponen, qué valores tienen, qué hábitos los llevan a ser de una u otra manera, en qué estados de ánimo se mantienen, entre otros aspectos.

Ideas billonarias

El 16 de septiembre de 1992, George Soros pasó a la historia como «el hombre que quebró el Banco de Inglaterra». Acababa de ganar mil millones de dólares (o un billion, como dicen hoy). También leo que fueron 650 millones. La cifra no importa. Pertenece a lo inimaginable, incluso a lo difícil de escribir, que por eso junté un número en dígitos con un número en letras. Del otro lado del Atlántico, los ingleses habían perdido alrededor de 3400 millones y su moneda se había devaluado enormemente.

Muy pocos ganaron ese día, pero ninguno ganó tanto como Soros, que había shorteado la libra esterlina.

En ese momento, el fantasma del comunismo recorría a Europa, ya no como el espectro del futuro que habían anunciado Marx y Engels, sino como el fantasma del padre muerto de Hamlet (que también le fascinó tanto a Marx). La Unión Soviética había caído y Alemania se había reunificado, lo que había traído una gran presión inflacionaria que había llevado al banco central alemán a subir las tasas de interés. Las consecuencias eran graves para países en recesión y con tasas de interés bajas, como Italia y el Reino Unido, que debían evitar que su moneda perdiera valor para poder mantenerla en el Sistema Monetario Europeo. El Reino Unido intentó que Alemania bajara sus tasas de interés, pero fueron infructuosas las negociaciones entre Helmut Schlesinger, que dirigía el Bundesbank, y Norman Lamont, el ministro de finanzas de Reino Unido (o Chancellor of the Exchequer). Ambos se reunieron el 15 de septiembre de 1992.

Entre eso y otros factores macroeconómicos que no vienen al caso, el 16 de septiembre fue el miércoles negro: los ingleses se hicieron pobres y Soros se hizo rico.

Como todas las historias de los inversionistas exitosos, tipo Warren Buffett o incluso el fascinante y hollywoodesco Jordan Belfort, esta historia da la imagen de un ingenio que no pocos quisiéramos imitar. Tiene aura de profeta místico, científico iluminado o artista genial. No importa, por ello mismo, si me equivoqué en uno u otro detalle. Asumamos que es ficticia. Al encontrarnos con esta historia querríamos la manera de pensar de un Soros o un Buffett más incluso que sus miles de millones de dólares, pues estos solo han venido consecuencia de una modélica agudeza intelectual.

¿Por qué Soros logró darse cuenta de que debía apostar contra la libra esterlina con tanta seguridad? ¿Hacía mejor que nadie los cálculos, las proyecciones y las demás cosas que hacen los financieros? ¿Sabía más matemáticas? ¿Había comprado el futuro?

Esta historia no es de mi cosecha, sino que la conocí en Sensemaking, libro de mi admirado Christian Madsbjerg, filósofo danés y consultor global. Allí, Madsbjerg ofrece una manera de entender el pensamiento de Soros en 1992. Cita a Robert Johnson, que acompañó a Soros a tomar la decisión de hacer semejante apuesta. En la oficina de Soros no solo había los necesarios datos de los movimientos financieros, sino que, en palabras de Johnson, «los datos eran de experiencias, artículos de periódico, historias de cómo estaban reaccionando las personas, conversaciones. Datos narrativos». Como dice Madsbjerg, Soros reconocía «los eventos de quiebre en la política eran con frecuencia un resultado de malentendidos aparentemente triviales (luchas por marcar territorio, indignación y egos heridos que hervían justo bajo la superficie más racional de la política monetaria y los acuerdos)». Y Soros lo sabía porque tiene un bagaje en humanidades que incluye haber sido alumno de Karl Popper, sin duda uno de los filósofos más renombrados del siglo XX.

Con Popper, Soros había aprendido la «falsabilidad» de toda teoría, esto es, el que todo el conocimiento inductivo que generalizamos está siempre en riesgo de ser refutado por cualquier hecho. Esto exige probar siempre la teoría en todo tipo de experiencias, no solo en las «controladas» del laboratorio, lo cual, traducido a los asuntos humanos, significa ponerla en contexto, por fuera del mero cálculo racional, y atender a cualquier hecho por irrelevante que parezca. Así las cosas, Soros tenía en cuenta la historia de Alemania, el temor a la inflación, el sentimiento generalizado de la población, las consecuencias y significados políticos, entre otros factores «narrativos» que le permitían estar seguro de su apuesta sin tener solo datos cuantitativos a la mano.

Soros observaba el comportamiento humano más que el comportamiento de la moneda. O más bien, veía a este último como una expresión del primero. Por eso sabía lo que harían Schlesinger y Lamot. Lo demás eran cálculos.

La posible genialidad de Soros estribaba en que interpretó bien el «mundo». Es lo que ha hecho toda su carrera de inversionista, como salta a la vista cuando se leen sus ideas: más que las finanzas, le interesa el modo en el que existimos en el mundo, la debilidad de las teorías y el desequilibrio de los modelos que nos representamos como estáticos y exacto. Esta obviedad es, en cualquier caso, el «secreto» de cualquiera que acierta en su actuar.

 

Ni algoritmos ni empatía

Esta historia no es importante en sí misma. Es solo un ejemplo más de lo que Madsbjerg defiende a lo largo del libro: el sensemaking, el ‘método’ con el que él y su consultora ReD Associates han asesorado a grandes compañías como Samsung, Ford o Facebook. ReD Associates es la consultora de estrategia que Madsbjerg cofundó. Usa las perspectivas de las humanidades para innovar y reformular la comprensión en la que viven las empresas. El sensemaking consiste en encontrar el sentido de la situaciones en las que está inmerso el ser humano: es una lectura contextual y sintética de los modos recíprocos de actuar y pensar.

Digamos que queremos entender cómo juegan los niños, por qué y para qué, cuáles son los sentidos involucrados en esos momentos de juego. Pensemos que vamos a hacerlo por distintos propósitos diferentes de la mera curiosidad. Queremos venderles, desarrollar un producto nuevo, diseñar una política pública, una estrategia pedagógica.

En general, encontraríamos dos formas de hacer esto.

Algunos harían experimentos controlados por psicólogos y neurólogos en los que, al ver a los niños jugar, observarían los valores que adquieran unas variables previamente definidas, desde el tiempo que pasan jugando, la cantidad de juguetes que usan, de compañeros que involucran, entre otras posibles. No faltarían, claro, los que conecten cablecitos a los cerebros de los niños para saber qué zonas se activan. Por supuesto, agregarían los últimos papers de estudios sobre los niños, las tendencias de juego, la compra de estos u otros juguetes a nivel global y todo lo que haya disponible que sea científicamente certero. Usarían inteligencia artificial (o “AI”, como le dirían).

Llamemos a esta la visión científico-calculante.

Otros se irían por una alternativa más «empática», como dicen hoy. Digamos que sea un experto en design thinking. Haría entonces un focus group con niños y padres en los que quizás realice «entrevistas etnográficas», que suelen consistir en usar el camino directo de preguntarle al otro (como el niño) qué piensa o qué quiere. Lo registrarían con colores en grandes pliegos. También es posible estos design thinkers prescindan de hablar con niños y hagan sesiones para «sacar el niño interior», con post-its, puffs y juegos de mesa.

Llamemos a este el enfoque «empático».

Pero hay una tercera aproximación: alguien se va a jugar con los niños. No les pregunta nada, no les conecta aparatos, no lleva variables previamente definidas. Procede sin hipótesis, tan solo quizás con corazonadas. Espera. Se involucra con el juego tal como se plantee en su espontaneidad. Escucha más de lo que habla. Anota en silencio y en una libreta, no en post-its. Se empapa de la realidad del niño.

Este alguien es quizás Madsbjerg o alguno de los consultores de ReD Associates. De esa manera reformularon hace varios años la estrategia corporativa y competitiva de LEGO, al ayudarlos a interpretar mejor la existencia de los niños y, por tanto, a cambiar su manera de hacerse presente en ella mediante una renovada propuesta de valor. La aproximación de Madsbjerg y ReD no solo descartó las ideas que venían de los «científicos» y los «empáticos», en especial de los primeros, representados por los economistas, sino que resultó indiscutiblemente ganadora: LEGO creció como nunca antes en su historia y, frente a la «tendencia» de las consolas de videojuegos, mantuvo su posición como fabricante de juguetes «análogos». Fue también una aproximación billionaria.

Ni la aproximación «científica» ni la «empática» podían capturar lo que sí el sensemaking. Aunque parezcan oponerse, ambas tienen un mismo origen intelectual que Madsbjerg identifica bien en Sensemaking: el cartesianismo moderno.

Cada forma de pensar puede derivarse de las dos partes del dualismo cartesiano: la una del cuerpo, la otra de la mente.

 

Cartesianismo o ciencia de la tortura

Para aquellos que no recuerden el colegio, Descartes fue el filósofo famoso por el «Pienso, luego existo», que debe leerse como: «Pienso, por lo tanto existo o soy». Para Descartes, el yo que piensa es el fundamento de nuestro conocimiento y relación con el mundo. Todo lo que conocemos es dudoso: lo que percibimos por los sentidos, lo que nos han enseñado nuestros padres, las matemáticas y la geometría, la teología y la religión. Sin embargo, durante la vida, dice Descartes, asumimos una cantidad de ideas que creemos verdaderas, pero sobre las que tendríamos más de una razón para pensar que son falsas. Todo cuanto vemos podría ser un sueño. Todos nuestros pensamientos podrían ser el engaño de un genio maligno. Nada nos garantiza que conozcamos certeramente la realidad. De ahí que debamos dudar de todo cuanto decimos conocer para alcanzar al menos un conocimiento del que no podamos dudar. Y este es, para Descartes, el del yo: cuando digo «dudo», no puedo dudar de que estoy dudando. Aunque todo a mi alrededor sea un engaño, aunque mi cuerpo no exista y en verdad sea una mente que lo imagina, aunque una mente malvada me haga errar cada vez que sumos 2 + 2 y creo que el resultado es 4, no puedo dudar de que, mientras pongo en duda en mis ideas, yo existo dudando, yo soy aquel que duda. Y como la del yo es la primera certeza, todo el resto del conocimiento se construye sobre él.

Para Descartes, el conocimiento del mundo viene después del conocimiento del yo. El pensamiento, la mente, es lo más cercano y familiar, más incluso que las cosas que nos rodean, como serían el computador o el celular que tengo al lado mientras escribo. Todo lo que no soy yo, inclusive mi cuerpo, es exterior a mí y es sustancia extensa. En Descartes, el mundo es una cosa (res) que es distinta del yo y que tiene cualidades extensas, que son mensurables o que pueden ser medidas, que son representables en un plano cartesiano —justamente llamado así en su nombre—. El mundo puede ser calculado y anticipado con un criterio matemático de exactitud, igual a como hacen con los niños los de la llamada visión científica o los fanáticos de la «ciencia de datos». E igual, claro, a como hacen los financieros con los mercados, que los consideran una sustancia extensa que se domina con geometría o física, con el cálculo de una trayectoria (poco importa si hablamos de una bala o una moneda).

En este mismo paradigma está lo que Madsbjerg llama el “Silicon-Valley state of mind”, tan obsesionado con el big data y la anticipación algorítmica, que no es más que el cálculo anticipador que siempre ha pretendido la ciencia moderna. Los vallesiliconianos viven bajo una máxima: «los números hablan por sí mismos». Como dice Madsbjerg: «El big data quiere eliminar el sesgo humano de la ecuación, para lo que adopta el pensamiento deductivo y descarta la indagación inductiva. Con suficientes datos, los números hablan por ellos mismos y no se necesita la teoría». Y en las palabras de Peter Norvig, director de investigación de Google, también citado por Madsbjerg:

«Este es un mundo donde las grandes cantidades de datos y las matemáticas aplicadas remplazan cualquier otro instrumento que sea traído a consideración nuestra. Fuera toda teoría del comportamiento humano, de la lingüística a la sociología. Olvidemos la taxonomía, la ontología y la psicología. ¿Quién sabe por qué las personas hacen lo que hacen? El punto es que lo hacen, y lo podemos rastrear y medir con una exactitud sin precedentes. Con suficientes datos, los números hablan por ellos mismos».

El paradigma de los datos no es, pues, nuevo. Tiene un origen moderno y cartesiano. En últimas busca conocer el mundo bajo la cualidad que le atribuyen Descartes y los filósofos modernos y mecanicistas: la extensión, la posibilidad de ser medido y calculado, con la obtención de los datos suficientes para describir todas sus características. Muchas veces lo hacen con algo que ni Descartes hizo: eliminar la subjetividad, el yo. Y entonces vienen la confianza en la economía, la neurociencia o la psicología conductiva, que niega la interioridad y observa solo el comportamiento «exterior».

Contra este paradigma, hay quienes han querido defender la experiencia propia de la mente, de la cosa pensante, es decir, de la cosa que, como dice Descartes, imagina, afirma, niega, quiere, rechaza. Los empáticos y los design thinkers entran aquí. También muchos «creativos» que hacen “brainstorming” para llegar a nuevas ideas. Entran incluso los diseñadores de Google o Facebook, muchos de UX y UI que quieren, como recuerda Madsbjerg, «experiencia sin fricciones», que no es otra que la de una mente que sigue su camino libre sin encontrarse la resistencia del mundo.

Estos «empáticos» suelen cambiar los datos por los post-its y los planos cartesianos por los tableros de Miro. Muchas veces desprecian la ciencia con enorme mediocridad intelectual. Y entonces se obsesionan con el «usuario», que es siempre la representación de un yo aislado que no es más que esa cosa pensante. Para conocerlo usan «la empatía», como dije. Es la forma de convertir la propia mente en un espejo de la mente del otro: empatizar es ajustar dos mentes o, como se dice tontamente, ponerse en los zapatos del otro, lo cual siempre significa que yo me imagino como el otro, con lo que suelo negar su realidad incompatible e imposible de ajustar a la mía, mi diferencia absoluta con él. Como dice Madsbjerg del design thinking, sin conocer al otro «se lo imaginan», y reducen todo a una conversación empática, encerrada en la mente que «diseña».

Los «empáticos» usan distintos métodos para conocer a sus «usuarios». Basta observar muchos estudios de diseño del estilo de IDEO. Por ejemplo, «testean» productos en pruebas aisladas, en las que llevan a alguien a un sitio especial y le piden que interactúe, sin ningún contexto ni necesidad, a que interactúe con un app o un producto. Este aislamiento es el mismo del yo de Descartes, aunque no lo sepan. O hacen algo que llaman «entrevistas etnográficas» que consisten, tristemente para la tradición antropológica, en usar el camino directo, obvio y equivocado de preguntarle al otro qué piensa o qué quiere en un focus group.

En este sentido, la empatía se parece más a una ciencia de la tortura que descubre cómo aislar a los individuos, apresar su cuerpo y hacerlo revelar en un interrogatorio lo que tiene en su mente.

El presupuesto implícito en estos procedimientos es que las personas son conscientes de lo que quieren y lo que piensan, y entonces pueden declararlo si se les pregunta. Es el mismo de Descartes: la mente puede tener ante sí misma todas sus creencias, y por tanto dudar de ellas. Puede que no sea cierto lo que alguien diga, pero sin duda es lo de ese alguien, es decir, está remitido a un yo que piensa. Para usar las palabras de Madsbjerg, los empáticos tienen «la habilidad de sentarse, como Descartes, y “pensar en” la vida como vista a través de una ventana». Y privilegian, claro está, lo que la persona piensa dice.

Frente a los científicos y los empáticos, Madsbjerg propone el sensemaking: ni es un cálculo analítico de un mundo exterior que puede ser calculado en su totalidad, ni es una aproximación empática que reduce las personas a la mera mente, e incluso que reduce sus mentes a la mente del que las investiga.

 

¡A las cosas mismas!

¿Qué es, entonces, el sensemaking? Es una forma de interpretar los mundos en los que desenvolvemos nuestra vida. Es jugar con los niños para rehacer la estrategia de LEGO. Es atender a la historia de Alemania, los sentimientos involucrados y los conflictos personales entre Lamont y Schlesinger para apostar contra la libra esterlina. No es «empatía» con «usuarios», pues lo que importa no es el individuo, sino su mundo y las relaciones implicadas entre las personas y las cosas.

La clave del sensemaking está en el concepto de «mundo». Con ReD, Madsbjerg es un gran intérprete de mundos. Intepretarlos y leerlos consiste en hacer explícito lo que siempre permanece implícito en las distintas situaciones de la vida. Hacer sensemaking se trata de «extraer el sentido», es decir, la forma de comprensión que está entreverada en nuestros actos y modos de pensar, que no es ni mensurable ni explícita para la conciencia.

Hay muchas maneras de hacerlo, pero en esencia una sola: observar. Sin embargo, no podemos observar sin más si primero no combatimos no pocos presupuestos cartesianos en los que vivimos, que llevamos en los ojos. Se exige, si se quiere, imitar a Descartes en el procedimiento de la duda, pero para llegar a un resultado diferente: dudar de la modernidad recibida, con el ánimo encontrar un nuevo fundamento de las ideas que tenemos, que no sería el yo, sino, quizás, el mundo. Y entonces tal vez lo que hay detrás de los éxitos millonarios de Soros o LEGO.

Ahora bien, todo empieza por saber bien qué significa «mundo» para Madsbjerg. Formado en filosofía, Madsbjerg sigue a la escuela de la fenomenología. Sensemaking es una manera más «práctica» de decir fenomenología. Esta surgió a inicios del siglo pasado en Alemania, en medio de una crisis que atravesaba todos los campos: la física (la relatividad y los campos de Maxwell ponían en duda la física newtoniana), las matemáticas (se discutían sus fundamentos entre logicistas, intuicionistas y formalistas), la religión (Nietzsche había declarado la muerte de Dios) o el arte (las vanguardias cuestionaban la representación clásica). Y a ello se sumaban los conflictos políticos que preparaban la Primera Guerra Mundial.

Fundada por el filósofo, lógico y matemático Edmund Husserl, la fenomenología quiso reemprender la búsqueda cartesiana de un fundamento seguro, pero lo hizo con un lema: ¡a las cosas mismas! Pero ¿qué son las cosas mismas? ¿Qué es una ciencia de los fenómenos? Es aquella que atiende a lo que aparece y al modo de su aparecer. No es una ciencia de los objetos ni de los pensamientos, sino de las experiencias vividas. Husserl se convirtió en un gran observador de nuestros modos de pensar y comportarnos respecto de todo. Por ejemplo, del tiempo. ¿Qué experiencia del tiempo tenemos? ¿Cómo pasa en nosotros? ¿Cómo lo sentimos? O con la ciencia: ¿qué tipo de experiencia exige la ciencia? ¿Cómo nos disponemos para conocer? O la lógica y el lenguaje: ¿cómo se produce y expresa el sentido? ¿Cómo relacionamos las palabras con las cosas? De este modo, Husserl hizo de la fenomenología un modo de observar de forma minuciosa cada experiencia y extraer cómo los seres humanos le damos sentido: de hacerle sensemaking.

Sin embargo, Husserl mantuvo mucho tiempo una herencia cartesiana: separar la conciencia del mundo. Husserl se preguntaba cómo vivíamos las cosas y esa vivencia ocurría en una conciencia que observaba, razonaba, creaba o deseaba. A esa conciencia se le presentaba un mundo, una totalidad exterior con la que se relacionaba, pero bien podía, igual que Descartes, dudar de él y ponerlo entre paréntesis para preguntarse no por la verdad del mundo, sino por la verdad de la experiencia que la conciencia tenía del mundo.

Y esa es de todas formas una lección sin igual de la fenomenología: las cosas no son las cosas, sino que son nuestra experiencia de ellas.

Fue Martin Heidegger, el discípulo estrella de Husserl, el que cambió la aproximación elemental. Famoso por haber pertenecido al partido nazi y haber publicado el libro filosófico más importante del siglo XX, Ser y tiempo, Heidegger continuó la fenomenología. Pero, en lugar de separar la conciencia del mundo, propuso entender al ser humano como ya siempre existiendo en el mundo, inseparable de él, inmerso, sumergido y absorto en él. Para Heidegger, lo que estructura nuestro ser es que somos seres en el mundo. El modo de ser del ser humano es lo que él llamó ser-en-el-mundo.

Para Heidegger, el mundo consiste en una totalidad significativa en la que estamos todo el tiempo. No es el espacio ni el planeta Tierra ni la sustancia extensa. El mundo no está fuera de nosotros, sino que estamos en él. A la vez, nunca somos un yo aislado, sino que estamos siempre por fuera de nosotros mismos. La paradoja es inevitable, y tal vez confusa: como dice Heidegger, el hombre es el ser que está afuera estando adentro. Pero veamos con atención qué es estar o ser en el mundo.

El mundo es, por ejemplo, el mundo circundante del carpintero. En ese mundo hay un espacio: el taller. Y el taller no es solo un conjunto de cosas, sino que las unas remiten a las otras. El martillo está sobre la mesa de trabajo, allí donde el carpintero suele tomarlo y soltarlo, tan acostumbrado a que esté ahí que solo llegaría a pensar en el martillo si un día no lo encuentra al estirar el brazo. A su vez, el martillo remite al clavo, y el carpintero sabe que hay por ahí una caja con otros clavos que debe buscar cada vez que fabrica una mesa. Cada cosa tiene una utilidad respecto de la otra, y entre todas son útiles para el carpintero, que hace su trabajo porque otros necesitan sus mesas, sus camas y sus casas.

Así no use todo cuanto hay en el taller, cada cosa es más que un objeto que puede ser medido: es una posibilidad para él. En su dureza, el roble no solo tiene madera y una materia vegetal, sino que laten las horas que el carpintero tendría que dedicar a tratarlo, el modo específico de cortarlo y trabajarlo que lo distingue del cedro, la superioridad sobre otras maderas que sus compradores apreciarán, el comedor en el que podrá convertirse, entre otras posibilidades para su existencia. Al comportarse respecto de ellas, el carpintero las comprende, pero no tiene que hacer una ciencia de la madera o capturar datos: callado, sin decir nada durante su ocupación cotidiana, al carpintero solo le basta martillar y serruchar para estar comprendiendo.

Y no solo se trata de la utilidad recíproca de las cosas en medio de la cual el carpintero lleva su existencia. En el taller hay también una disposición afectiva, un modo de estar sintiéndolo. A veces está inmerso en el aburrimiento cotidiano, en la monotonía del movimiento siempre igual del martillar, lo que, de todas formas, le da un aspecto tranquilo al taller. Pero cuando algo se desacomoda o debe hacer algo riesgoso, el taller se puede hacer temible para el carpintero, quien entonces, para no herirse o sufrir un accidente, organiza bien sus implementos de trabajo, presta más atención a cada movimiento, se pone guantes y casco. O si entra lleno de furia por alguna situación, bien puede el carpintero, cual adolescente, golpear las cosas, tumbarlas y convertirlas ya no en útiles para hacer mesas, sino en medios de desfogarse.

Entendemos entonces qué es la totalidad significativa que Heidegger llama mundo: es el conjunto de remisiones entre las cosas que, a su vez, se remiten a nuestros actos y propósitos cotidianos. Para estar en el mundo, debemos ocuparnos en las cosas, tratar con ellas, o ser solicitados, llamados por los demás. Cosas y personas son siempre posibilidades de nuestra existencia que comprendemos al actuar, y que se nos abren según el ánimo en el que estemos. No podemos desligarnos de esa comprensión: no podemos salirnos de nuestro estar en el mundo, sino que, siempre que estemos en cualquier lugar, pensamiento o ánimo, estaremos en el mundo.

Esta comprensión es un entramado de asunciones implícitas sobre lo que somos. Es el sentido que le damos a que seamos y a lo que las cosas son. Y esto precede al conocimiento científico, pero también a la interioridad subjetiva. La ciencia es solo un modo de estar en el mundo y comprender sus posibilidades. A veces lo olvidamos y ocurre lo que dijera Husserl: que meras ciencias de hechos dan meros hombres de hechos. La ciencia implica un tipo particular de disposición de la existencia. Los objetos del laboratorio son algo para el científico formado y otra cosa para el niño que entra y las explora con curiosidad, a quien incluso hay que prevenirlo de que toque elementos peligrosos. Ocurre también con la subjetividad: para sabernos un yo, debemos asumir una reflexividad en la existencia que no es la que tenemos, por ejemplo, cuando caminamos distraídos, y tan solo disfrutamos del azul y el cielo.

El mundo y nuestra comprensión de él no pueden ser vistos mediante los datos, los algoritmos o «la empatía». Como son implícitos, solo se pueden hacer explícitos mediante una interpretación que articule las asunciones implícitas que forman la comprensión. No puede ser una interpretación fragmentada, analítica, sino que debe ser total, sintética. Y no puede centrarse en un individuo aislado y sin contexto.

Para interpretar el mundo y la comprensión en la que vivimos, es necesario un ejercicio de sensemaking. Y este es el gran valor de lo que propone Madsbjerg, inspirado por Heidegger: usar las humanidades para llevar a cabo la interpretación de esa comprensión implícita en la que vivimos. Gracias al arte, la literatura o la antropología (la verdadera), podemos volver a situar a las personas en sus mundos, y entonces advertir qué ideas presuponen, qué valores tienen, qué hábitos los llevan a ser de una u otra manera, en qué estados de ánimo se mantienen, entre otros aspectos.

Para el sensemaking, es necesario estudiar la cultura, acompañar a las personas en sus situaciones de todos los días, saber la historia de sus sociedades o estar en su mismo estado de ánimo, no solo tener «empatía». La literatura es una gran maestra. ¿Quiénes, si no son los novelistas, hacen mejor sensemaking de los mundos de sus personajes e historias? ¿No son un Balzac o un Proust los mejores intérpretes de la comprensión en la que están los franceses? Son ellos los que dan los «datos narrativos» que usó Soros para su apuesta ganadora. De ahí la importancia de conocer la historia de Alemania, el miedo de los alemanes a la inflación (que era su disposición afectiva), la vulnerabilidad del ministro británico, o lo que implicaban las luchas de egos.

No es posible hacer sensemaking si no abrazamos con tranquilidad otras formas de pensar los problemas que debemos resolver, si no confiamos en las interpretaciones más que en los datos o en los mundos más que en las declaraciones explícitas de los individuos. Los negocios siguen, mal que bien, presos de los paradigmas modernos cartesianos que han cuestionado escuelas como la fenomenología (pero también muchas otras, como el posestructuralismo francés). Y como siempre, es la filosofía la que, igual que hiciera Descartes con la ciencia aristotélica, puede poner en duda esos paradigmas y mostrar nuevos caminos.

El libro de Madsbjerg es maravilloso porque es un ejercicio sin igual de comprometer a todo tipo de personas con esas dudas. Para mí que soy filósofo y hago una carrera corporativa, que además soy —igual que Madsbjerg— un devoto de Heidegger, esta obra tiene el valor de reivindicar y acercar a otros lo que tenemos cerca pero nos queda lejos: la necesidad de hacernos la pregunta por el ser, es decir, de indagar cómo y por qué somos lo que somos. No hay otra pregunta más importante que la de qué significa ser, la del sentido que le damos a la existencia a cada momento. Como lo enseña Madsbjerg con su vida y este libro, solo volviendo una y otra vez a esa pregunta podemos descubrir el valor, ya no solo el que puede tener un producto o un servicio, sino el de todo lo que podamos hacer para cambiar el modo en el que vivimos.

 

*Simón Villegas Restrepo es filósofo y estratega de negocios. Actualmente hace parte del equipo de Xperience Design.

 

 


Siestas poderosas: del surrealismo a la realidad

EQUILIBRIO

Siestas poderosas: del surrealismo a la realidad

¿Qué hay detrás de la tendencia a mezclar dormir con trabajar? Aquí, una explicación.

Por Estefanía Jaramillo Duarte*


¿Por qué una compañía invertiría dinero en el sueño de sus empleados? La respuesta es simple: las siestas cortas son un poderoso energizante.

Como era costumbre ya, en una tarde cualquiera, Salvador Dalí se dispuso a aplicar su método paranoico-crítico. Recostado, sujetó una llave entre las manos, cerró los ojos y sin hesitación se dejó sumergir en el sueño. Al cabo de unos minutos, su racionalismo cedió paso a las imágenes del subconsciente. Cuando sus músculos estaban relajados y su mente oscilaba con fluidez entre la somnolencia y la vigilia, la travesía llegó a su fin. El golpe de la llave contra el piso lo despertó: estaba listo para retomar su trabajo artístico.

Curiosamente, lo que pretendía con este método no era dormir, sino distanciarse de su racionalidad para alcanzar la libertad creativa. Su cita con el subconsciente era la más importante del día porque como él mismo afirmaba ‘’los sueños son la materia de la que está hecho el surrealismo’’ (BBC, 2021). Su método fue tan efectivo que un año después de aplicarlo, dio a luz a su obra más representativa: La persistencia de la memoria. La pintura, icónica por sus relojes derretidos, fue resultado de un acto simple pero necesario en el día a día: la siesta poderosa.

¿Cómo funciona la ciencia de la siesta poderosa? Empecemos por una aclaración: no cualquier siesta es poderosa. Para atribuirle ese apellido, hay que asegurar que sea corta y liviana. Esto se debe a que el método sólo puede aplicarse en las fases iniciales del sueño (N-1 y N-2), que son un «cóctel ideal para la creatividad». Se estima que duran 5% del tiempo de pernoctación y acaban cuando el sueño entra en la fase tres, o fase de sueño profundo, de la que es más difícil despertarse. El valor del sueño liviano consiste en que es un híbrido semilúcido que facilita la interacción entre partes del cerebro de pensamiento espontáneo y otras de control cognitivo (Science Advances, 2021). En esa interacción reside el verdadero poder del sueño liviano: mantenernos como equilibristas en medio de la conciencia y la inconciencia. Esta es la esencia de una siesta poderosa.

Si dormir y trabajar son actividades ajenas, parecería extraño juntarlas en un mismo espacio. «Al trabajo no se va a dormir, sino a dar su cien por ciento» dirían los empleadores. Sin embargo, este imaginario está siendo debatido. En Estados Unidos, cerca del 34% de las compañías ofrecen a sus empleados habitaciones de siestas (National Sleep Foundation, 2008), y en Canadá, la tendencia ha sido más pronunciada: algunas han invertido hasta 40.000 dólares para instalarlas. Bob Vaez, CEO de EventMobi, se describe a sí mismo como el CEO que «promueve dormir en el trabajo» y no es la única oveja negra: Google Canada, Accenture, Randstad Canada, Uber, Zappos y Ben & Jerry’s, por citar algunos ejemplos, también lo hacen.

¿Por qué una compañía invertiría dinero en el sueño de sus empleados? La respuesta es simple: las siestas cortas son un poderoso energizante. Pero no cualquiera. Uno de carácter profundo, a diferencia de los del supermercado. De acuerdo con Sara C. Mednick, autora de Toma una siesta! Cambia tu vida, las siestas nos reinician y optimizan funciones cerebrales (Soong, 2011). Tres beneficios sobresalen: el fortalecimiento de la memoria, de la capacidad de aprendizaje, y de la habilidad para resolver problemas.

Para entender las ventajas de las siestas conviene compararlas con un homólogo energizante: el café. Si ya hay cápsulas de café en la oficina, ¿para qué incorporar las de sueño? La razón es que el café sólo nos mantiene despiertos, mientras que las siestas potencian funciones cerebrales. Esto se confirmó en una investigación académica que demostró que, en comparación con el café, las siestas aumentan la retención en siete horas y veinte minutos. La cafeína tiene poco que aportar a la memoria y sólo mejora el desempeño en tareas que no recaen sobre información compleja (Mednick S. C., Cai D. J., Kanady  J. & Drummond S. P., 2008). Como en contextos laborales las soluciones rara vez están servidas en bandeja de plata, es evidente que el café no basta.

En segundo lugar, estudios realizados por Axel Mecklinger PhD. y Matthew Walker PhD. demuestran que las siestas mejoran el aprendizaje. Descubrieron, por ejemplo, que las ondas de frecuencia lenta del sueño ligero fortalecen el hipocampo y sus memorias asociadas (Studte S., Bridger E. & Mecklinger A., 2015), en particular la memoria asociativa. En ese sentido, el sueño ligero permite relacionar nuevos elementos e interiorizar la información, actividad esencial para la consolidación de aprendizajes.

Por último, el sueño corto ayuda a resolver problemas. Así lo determinó el Instituto del Cerebro de París, que demostró que la etapa de sueño ligero lleva a ponderar diferentes caminos para realizar tareas y escoger el más efectivo. Se trata, en realidad, de la creatividad a la hora de encontrar soluciones. Según Delphine Oudiette, una de las autoras del experimento, se comprobó «que hay un momento fugaz y propicio para pensamientos perspicaces dentro del período de inicio del sueño». Además, que «la actividad cerebral común a la zona de penumbra entre el sueño y la vigilia enciende chispas creativas» (BBC, 2021). Esas chispas son fundamentales para exclamar «¡Eureka!» más seguido.

Dados sus beneficios intrínsecos, no es de extrañar que las siestas tengan resultados extraordinarios: mejoran en un 54% la atención y en un 34% la productividad. Esto debería persuadir a que más empleadores complementen las cápsulas de café con las de sueño. El costo, por supuesto, no es cero. Y no necesariamente por la inversión económica, sino por el otro reto que se interpone en el camino: el de apoyar aquello que es mal visto.

Aplicar la ciencia de la verdadera productividad requiere repensar los modos de trabajo y tomar decisiones contraintuitivas y arriesgadas. En lo que a bienestar y productividad se refiere, aferrarse a lo aceptado es desastroso. Ser pionero, una apuesta obligatoria. Una convicción poco común puede aclarar el panorama: lo que nos hace humanos, nos potencia. Bajo esa filosofía el cambio parece posible. Finalmente, en eso consisten las grandes apuestas por el desarrollo de capacidades: en actuar al mejor estilo del artista soñador.

 

*Estefanía Jaramillo Duarte es profesional en gobierno y relaciones internacionales de la Universidad Externado de Colombia. Es colaboradora de CUMBRE y se desempeña en el sector público internacional.

 

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El precio de la obediencia

PERSONAJES

El precio de la obediencia

La obediencia paga. O por lo menos eso creía Emmanuel de Grouchy hasta el día en que el destino de Francia dependió de su buen criterio.

Por Andrés Acevedo Niño*


Acostado en la cómoda cama de la burocracia, el individuo cree haberse aislado de un mundo caótico e impredecible. Cree que, a cambio de su obediencia, ha exiliado para siempre el riesgo de errar.

Parece un hecho probado que la historia es benevolente con los hombres comunes. Su atención recae, naturalmente, sobre las figuras excepcionales, ya sea para destacar sus luminosas hazañas o para agrandar la sombra que los sigue. Y aunque las masas anónimas superan a los protagonistas de la historia, hemos tenido suficientes como para que la luz incesante de los historiadores evada al hombre corriente. Para que este último salga del anonimato se requiere que haga algo —o que le suceda algo— tan significativo que sea imposible pasarlo por alto. Tal vez ningún hombre común ha logrado abrirse campo en los libros de historia de forma más espectacular que Emmanuel de Grouchy.

De origen aristocrático pero de temple burgués, prudente y discreto, este muy común hombre común había ascendido los rangos del ejército francés de la única manera que su modesta personalidad le había permitido: gradualmente, batalla tras batalla, con la piel como moneda de cambio. En una época en la que el mérito todavía se alcanzaba en los chismorreos de la Corte, Grouchy había probado su valía en el campo de batalla.

Como pequeñas moléculas de calcio que se apiñan en la travesía por el torrente sanguíneo, los ascensos de Grouchy se acumulaban unos sobre otros para hacer de la obediencia un rasgo estable de su personalidad. Cada victoria en el campo de batalla constituía para el soldado francés una evidencia dura, cálcica, de que el camino a seguir eran la ejecución diligente de las órdenes y la atención rigurosa a las instrucciones de sus superiores. Pero lo que habría de propulsar al soldado terminaría por destruir al comandante.

En su cita con el destino, la obediencia servicial de Grouchy le pasaría la cuenta de cobro más alta que la historia alguna vez haya facturado, cuyo precio habría de pagar no solo él como individuo, sino toda Francia, y, por lo tanto, toda Europa.

 

***

Corría el año 1815. Tras su escape de la isla de Elba, Napoleón está decidido a recuperar lo que hasta hace poco era suyo, esto es, Europa. No con facilidad va a dejarse arrebatar su título de emperador. Frente a un mapa plagado de enemigos y un cerco, sobre el papel, infranqueable, Napoleón entra al tablero de juego con una movida astuta. Con velocidad en el despliegue y ferocidad en el ataque, logra, en la batalla de Ligny, una primera victoria frente al ejército prusiano. Este, diezmado, se ve obligado a replegarse.

La inercia está de su lado y Napoleón, intoxicado por el hubris de la victoria, se ve tentado a lanzar una carga frontal para aniquilar a sus enemigos. Advierte, sin embargo, una cruel paradoja de haber diezmado a los prusianos: en medio de su huida, las tropas restantes podrían sumarse al ejército inglés, movimiento que de concretarse supondría su perdición.

El emperador se ve forzado a renunciar a la audacia por la viabilidad: decide enviar a un tercio de su ejército en persecución de los prusianos: deben impedir a toda costa la unión de sus dos enemigos. A pesar de que viene de quien durante los últimos veinte años se ha mostrado más decidido que el resto, la orden trae una condición: los perseguidores deben estar atentos a reincorporarse al ejército en caso de que se libre la batalla contra los ingleses.

No es evidente a quién debe asignar la importante misión.  Napoleón no cuenta con sus mejores comandantes, pues no atendieron su llamado para esta última campaña de redención. A cargo de la avanzada, Napoleón designa no a quien habría querido, sino a quien en suerte le tocó: un hombre, aunque no grandioso, leal: el mariscal Emmanuel de Grouchy.

En su extraordinario libro Momentos estelares de la humanidad, Stefan Zweig nos trasporta a la fatídica noche en la que la orden del emperador recae sobre su hombre de confianza. Llueve como si Dios humedeciera la tierra para absorber la sangre que se derramará en la última batalla triunfal. Las gotas, débiles cuando pasajeras pero letales cuando incesantes, empiezan a borrar las huellas de los prusianos que indican la dirección de la retirada. No hay tiempo que perder. Napoleón, impaciente, camina dentro de su carpa al ritmo del aguacero. De repente se voltea y da la orden a Grouchy: debe encaminarse de inmediato tras la sombra del ejército que huye.

El mariscal siente sobre sus hombros el peso de una excursión cuya dimensión histórica ya se puede palpar desde el momento en que las botas de los soldados salpican las primeras partículas de pantano. La tarea, lo sabe Grouchy, es la más importante que alguna vez se le ha confiado. Y aunque nadie mejor que él conoce sus propias limitaciones, encuentra consuelo en que, si su diligencia le ha valido durante veinte años, no hay razón para que le falle en esta ocasión —aunque se trate de la más crucial—.

 

***

El amanecer del día siguiente agota las nubes. Ya no llueve más. En el campamento, Napoleón recibe las primeras noticias de Grouchy. Todavía no hay rastro de los prusianos, pero su comandante obediente confirma lo que a la luz de su personalidad es una obviedad: no desistirá en su propósito.

Aunque la promesa de Grouchy lo tranquiliza, Napoleón no puede dar más largas a la espera. Es momento de formar y de marchar. Es momento del asalto final.

La suerte, que lo ha acompañado en las batallas en las que debía vencer al ejército enemigo y triunfar contra las probabilidades mismas; la suerte, que lo ha protegido, por cuestión de centímetros y segundos, de atentados mortales; la suerte, que ha consagrado emperador a quien no tiene una gota de realeza en la sangre; esa suerte, fiel compañera, lo abandona en el momento decisivo.

Primero, retrasa el despliegue de su principal activo, la artillería. No basta el entusiasmo de sus soldados para sobreponerse al terreno que, tras tres días de lluvia, está fangoso y a través del cual hace falta empujar los cañones. Luego la sorpresa fatal: las tropas inglesas, que Napoleón imaginaba en Waterloo, están más cerca de lo previsto. La batalla de Waterloo no tendrá lugar en aquel pueblo apacible, sino en las afueras. Eso hará toda la diferencia.

El terreno, presto a absorber sangre inglesa y francesa por igual, ha dado una ventaja insospechada a los ingleses. Cuando los cañones franceses, con dos horas de retraso, finalmente abren fuego revelan una verdad que aterra a Napoleón: su arma más letal, su mayor punto de ventaja, no causa tanto daño como de costumbre. En el momento del impacto, el pantano actúa como un colchón y reduce el alcance de la artillería.

Disminuida su capacidad destructiva, Napoleón entiende que ganará la batalla quien primero obtenga refuerzos. Todo depende, quién lo iba a creer, del mariscal Grouchy. A pesar de que han pasado horas desde que envió una comunicación urgente a su subalterno, instándole a abandonar la persecución, Napoleón no pierde la esperanza de que el hombre común advierta la gravedad histórica del momento y dé media vuelta para reincorporarse al ejército imperial.

 

***

Emmanuel de Grouchy está terminando de desayunar cuando las primeras balas de cañón hacen retumbar el suelo bajo sus botas. No es el único que se da por enterado: inmediatamente sus subcomandantes entran a su carpa, unos conmocionados, otros perturbados, otros ansiosos. No hace falta decirlo, todos saben lo que significa ese ruido del inframundo: Francia e Inglaterra están frente a frente. Libran la batalla definitiva.

No dura mucho el silencio en la reunión imprevista. El subcomandante Gerard encara a Grouchy, a quien ya se le ve dubitativo y nervioso, y le dice —casi le ordena—: «hay que marchar, ¡en dirección de los cañones!». La angustia en su voz ya parece premonitoria de la duda que asalta al comandante Grouchy.

El mariscal no quiere ser víctima de la prisa. Francia e Inglaterra están en el campo de batalla, pero ¿dónde están los prusianos? Pide consejo al resto de subcomandantes. Hay consenso: es momento de abandonar la persecución del ejercito fantasmal y acudir al socorro de su emperador. El mismo Grouchy intuye que esa es la decisión correcta. «Si Grouchy, confiando en sí mismo y en la evidente señal», escribe Zweig, «fuera capaz de reunir el valor necesario para atreverse a desobedecer la orden del emperador, Francia estaría salvada». Pero antes que el coraje, para Emmanuel de Grouchy está el deber. Antes que la audacia, está la obediencia. Y, en palabras de Zweig, «el subalterno siempre obedece lo que está escrito, jamás la llamada del destino. Acostumbrado a obedecer, temeroso, se remite a lo escrito, a las órdenes del emperador de perseguir a los prusianos en su repliegue».

Su apego al deber se traduce en terquedad y, contra los ruegos de sus subalternos, se reafirma en la misión original. Una última molécula de calcio ha entrado en su torrente sanguíneo para reforzar su identidad de soldado obediente y, aunque no lo puede saber aún, con aquella atención insensata al deber ha decidido ya el destino de la batalla de Waterloo.

 

***

El contraste entre el mariscal y el Emperador no puede ser más chocante: a la diligencia del primero se opone la astucia del segundo. Sus historias son diametralmente opuestas: la de Napoleón no habría sido posible sin un cierto desprecio por las reglas, sin un desdén por las trayectorias vitales que le correspondían al nativo de una irrelevante isla ubicada entre Italia y Francia. Grouchy, en cambio, no podía separar su vida de los estamentos y las reglas de la vida en sociedad. En la predictibilidad de su biografía, el mariscal encontraba refugio. La burla del destino sería cruzar estos recorridos dispares en un momento tan decisivo que esa intersección vital resultara en que, en palabras de Zweig, «la falta de ánimo de un hombre pequeño, insignificante, ha destruido lo que el más osado, el más perspicaz, construyera en veinte años de heroísmo.»

 

El precio de la obediencia

Entre los números inconmensurables de su especie, el hombre de bajo perfil cree haber encontrado refugio. Un rincón oscuro en el que pueda evadir responsabilidad. Una sombra en la que su vida pueda pasar desapercibida y no se convierta nunca en biografía. Su aliado en ese propósito es la burocracia, cuyo entramado de procedimientos y escalones lo arropa. Al deshumanizar las organizaciones, la burocracia promete pasaje seguro al trabajador que se compromete con el manual de instrucciones. Reduce su margen de acción —y por lo tanto su margen de error— y, en el proceso, sacrifica al genio para proteger al burócrata anónimo.

Pero toda organización, por más instrucciones y protocolos que tenga, sigue componiéndose de humanos. Y siempre, en presencia de humanos, hay lugar al heroísmo y, por supuesto, al error.

Acostado en la cómoda cama de la burocracia, el individuo cree haberse aislado de un mundo caótico e impredecible. Cree que, a cambio de su obediencia, ha exiliado para siempre el riesgo de errar. Pero, en medio de su ensueño plácido, el burócrata olvida que la conformidad es, aunque no lo parezca, una elección y que toda elección se paga a un precio.

 

***

Es difícil imaginar un precio más caro que el que pagaría Grouchy. Pero incluso precios más modestos que se han pagado en honor a la obediencia han sido suficientemente onerosos. Está por ejemplo el caso de los ingenieros de la NASA que no objetaron, a pesar de dudas persistentes, el fatal lanzamiento del Challenger. En esa fría madrugada de enero de 1986, el precio de la obediencia fue la vida de siete astronautas, por no reparar en los costos materiales y el revés que el accidente significó para la exploración espacial.

A la tragedia del Challenger se encontraron explicaciones de cultura organizacional. La cultura rigurosa de la NASA exigía que toda afirmación estuviera sustentada en evidencia dura. Y aunque la intuición de los ingenieros les decía que no era recomendable dar luz verde al lanzamiento del transbordador esa mañana, no tenían a la mano suficientes datos para justificar su corazonada.

Razones culturales también se han sugerido para explicar el accidente, en enero de 1990, de un avión de Avianca, proveniente de Medellín, en su aproximación al aeropuerto JFK de Nueva York. La falla, escribe Malcolm Gladwell en su libro Outliers, estuvo en la falta de claridad del copiloto para expresarle a la torre de control la situación de emergencia en la que se encontraba la aeronave —no les quedaba combustible—. En ninguno de los intercambios con la torre de control, el copiloto colombiano usó la palabra ‘emergencia’, error fatal que hizo que, en una noche de pesado tráfico aéreo, no se diera prioridad al aterrizaje del avión colombiano. No hace falta escuchar la grabación de la caja negra. Basta con el texto de las transcripciones para advertir la timidez del copiloto colombiano. Minutos antes de morir, su emoción dominante no es la urgencia, ni la ira, ni siquiera el desespero: es el temor reverencial frente a quien percibía como un superior, el operador de la torre de control.

¿Qué cohibió al copiloto colombiano a tal punto que prefirió el accidente en vez de disgustar a un superior? Según Gladwell, la explicación está en una herramienta desarrollada por Geert Hofstede que mide la «distancia de poder», término que se refiere a las actitudes frente a las jerarquías y el respeto por la autoridad que existen en diferentes culturas. Entre mayor sea la distancia de poder, un subordinado tendrá más respeto por su superior y estará menos dispuesto a desatender sus órdenes. La cultura colombiana puntúa alto en el ranking del Índice de Distancia de Poder, lo que explica el comportamiento extraño del copiloto y arroja una conclusión aterradora: el peso de la cultura reverencial colombiana fue suficiente como para derribar un Boeing 707.

 

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Por fuera de las oficinas de la NASA y por encima de las cordilleras colombianas, el fenómeno de la obediencia pervive. Al describir el carácter de Grouchy, Zweig se refiere a la obediencia como una virtud burguesa. Es una tesis provocadora que, no obstante, vale la pena clarificar. Probablemente el escritor austriaco la relacione con la burguesía en la medida que la obediencia es un valor representativo de dicha clase social. Pero difícilmente podría uno argumentar que estamos hablando de una hija de la burguesía. No hay que olvidar que, aunque el aristócrata se sienta hombre libre cuando a mediodía se da un baño en el lago de su hacienda, de noche está arrodillado, en obediencia, frente a Dios.

Estamos frente a un rasgo que es inherente al ser humano, que lo acompaña sin distinguir su clase social, que con la burguesía asumió el carácter de virtud y con el sueño americano encontró materialización en la recompensa que le esperaba a quien agachaba la cabeza y trabajaba duro.

Pero que la obediencia sea angular al hombre y que haya alcanzado el rango de virtud no quiere decir que quien la observe tenga garantizado el éxito. Ni que esté protegido del fracaso.

Esto no siempre es evidente. Y es que está tan imbuida la obediencia en nuestro actuar que, para muchos, es equivalente a ser competente. Los protagonistas de los incidentes de Avianca y del Challenger no eran personajes mediocres. Todo lo contrario: eran profesionales competentes sobre quienes el destino momentáneamente se posó. La competencia, entonces, no puede abarcarse de manera unidimensional, no se agota en la obediencia. He ahí la gran mentira del sistema educativo: no quien obtiene la máxima calificación en su paso por la universidad ha hecho méritos para asumir la responsabilidad del botón nuclear. Existen otras dimensiones que deben sumarse al análisis. Otras virtudes, estas ya no burguesas, deben considerarse: el coraje, la audacia, el criterio, incluso la genialidad.

Claro: en una época en la que se castiga con mayor ahínco la ofensa que la mediocridad, en la que se prefiere al mediocre correcto por encima del genio incorrecto, salir en defensa de la genialidad pasa por nostalgia reaccionaria. Pero es necesario hacerlo: no vaya a ser que sobre nuestros hombros recaiga, en un día lluvioso cualquiera, la responsabilidad de ignorar las instrucciones, disgustar a nuestros superiores, y salvar a Francia de la peor de las catástrofes.

 

*Andrés Acevedo Niño es cofundador de 13%, el principal podcast en español sobre trabajo. Ha sido reconocido por Revista Gerente como uno de los cien líderes de la sociedad.

 


Vigilar la creatividad: doscientos años de una herencia absurda

EQUILIBRIO

Vigilar la creatividad: doscientos años de una herencia absurda

Vigilar la jornada laboral tenía sentido cuando la productividad se vivía en las líneas de engranaje. La pregunta es si hoy, ad portas de la Cuarta Revolución, sirve de algo mantener el espíritu del capataz.

Por Estefanía Jaramillo Duarte*


Fomentar la productividad no tiene que ver con tomar las horas laborales como una camisa de fuerza, ni con calentar asiento. Implicará, por el contrario, superar el culto a la falsa eficiencia.

Charlot es un obrero con una única misión: ajustar tuercas. En la fábrica en la que trabaja, el control es el pan de cada día. La vigilancia no es capricho: cada segundo desperdiciado puede generar pérdidas millonarias. Por ello, se espera que él asuma el papel de engranaje en una máquina. Haciendo honor a su rol, todas las madrugadas marca puntual su tarjeta de ingreso, va a su puesto y ajusta tantas tuercas como le es posible. Su trabajo le ha llevado a un destino inevitable: el de la locura. ¿Le suena conocido?

Se trata del personaje interpretado por Charles Chaplin en Tiempos modernos: una cruzada de la humanidad en busca de la felicidad. Una imagen que ha inmortalizado la película muestra a Charlot atrapado en los engranajes de la fábrica —al parecer, sus tiempos no tenían nada de felices—. Pese a estar ambientado en la época de la Gran Depresión, la obra resuena con nuestros tiempos, pues pervive en ella el aspecto más obsoleto de los trabajos de oficina: la vigilancia de la jornada laboral.

En los Tiempos Modernos —los de la película— la jornada laboral era una forma de control. Hoy, más de doscientos años desde el inicio de la Revolución Industrial, mantenemos esa herencia insensata. Diferente a lo que sucedía en aquellos tiempos, imponer las horas laborales como una camisa de fuerza en la actualidad implica reducir la productividad a un mero acto de presencia. Dos elementos son clave para entender la inutilidad del asunto: la divergencia tiempo-productividad y la biología humana.

Comencemos por la disparidad entre el tiempo trabajado y la productividad. El escrutinio de las horas laborales solo puede ser entendido a través de una mirada histórica de la Revolución Industrial, en la que se presumía de una correspondencia directa entre las horas trabajadas y la eficiencia de los obreros.

Henry Ford fue uno de los pioneros que dividió y estandarizó el trabajo a finales del siglo XIX. La idea era hacerlo tan simple que cualquiera pudiera ejecutarlo de forma rápida. Ajustar tuercas es un buen ejemplo de ello. En dicho contexto se controlaba el tiempo porque tenía una influencia directa en el volumen de producción. Lo repetitivo de las labores y el poco valor agregado de las mismas hacía que un determinado número de horas laborales derivara en los resultados esperados. En aquel contexto, tiempo trabajado y productividad eran variables con una equivalencia predecible.

Dos siglos más tarde, la historia es otra. Las transformaciones de la Cuarta Revolución Industrial han mostrado que el verdadero rendimiento consiste en aportar valor agregado, algo que un número determinado de horas laborales no puede garantizar. De hecho, en ocupaciones basadas en el conocimiento, la relación entre tiempo y productividad es inversa y no proporcional.

Lo anterior puede evidenciarse tanto a nivel micro como macro. En los últimos años, nos hemos topado con la sorpresa de que menos horas de trabajo han derivado en mayores rendimientos. De acuerdo con la Oficina Estadounidense de Estadísticas Laborales, en los últimos 40 años el número promedio de horas anuales de trabajo se redujo en más de cien; la productividad, por su parte, se duplicó. Asimismo, el PIB real por hora trabajada en EE.UU se triplicó de 1950 a 2017, pese a que las horas trabajadas fueron menores (Piqué, 2020). Esto sugiere que, desde una óptica económica, la relación entre productividad y tiempo de trabajo es inversa. De ahí que la mayoría de los países con mercados altamente productivos tengan jornadas laborales más cortas que los países con economías languidecientes (Time, 2017).

En un nivel micro, la productividad por hora adicional tiene rendimientos marginales decrecientes: una vez alcanzado un punto de inflexión, más tiempo trabajado conduce a una menor productividad. Esto fue demostrado en un estudio realizado con trabajadores de medio tiempo, en el cual por cada unidad (hora) adicional de trabajo, los resultados de los empleados crecieron en menor proporción. Esto se debe a la fatiga, que lleva a un punto de agotamiento energético después del cual el trabajo adicional no produce los mismos frutos.

Lo anterior es clave porque nos lleva a considerar otro condicionante de la capacidad productiva: la biología. A diferencia de las máquinas, los seres humanos tenemos una condición biológica que desafía la estandarización de la jornada laboral. En virtud de ella, la capacidad de generar valor agregado es un estado mental que no puede ser agendado. Como un péndulo, tenemos periodos de lucidez que van y vienen: un reloj biológico que marca su propio ritmo con los ciclos circadianos.

Los ciclos circadianos regulan nuestros cambios de energía en un periodo de 24 horas.  Por regla general, el ser humano tiene dos picos de productividad: uno hacia las once de la mañana, y otro que se reactiva antes de finalizar la tarde (Redbooth, 2017). Un estudio de la Universidad de Toronto mostró que el 75% de las personas tiende a estar mentalmente alerta entre las nueve y las once a.m. (BBC, 2018). Por su parte, los puntos más bajos de rendimiento suelen darse entre las dos y tres de la tarde.

La importancia de acoplarse a estos picos y valles de lucidez mental ha sido ampliamente documentada. Una investigación académica realizada por J. M. Harrington demostró que la productividad es mayor, y la probabilidad de sufrir fatiga y desarrollar enfermedades menor, cuando los tiempos de trabajo coinciden con los ciclos circadianos. Por ello, Don Drummond, economista y profesor adjunto de la Universidad de Queen, ha recomendado la flexibilidad como una herramienta para aprovechar los flujos de energía mental (BBC, 2018).

La condición biológica junto con la disparidad tiempo-productividad se suman como argumentos de peso en un manifiesto en contra de la vigilancia de la jornada laboral. Basta con observar el estado de las cosas para advertir el porqué de dicho clamor: el empleado actual cuenta en promedio con 2.5 horas productivas por día, mientras que el resto del tiempo finge trabajar. La desconfianza en la autonomía de los trabajadores ha llevado a una ineficiencia vergonzosa, que se superará cuando cada quien pueda ser dueño de su tiempo.

La utilidad de que los empleados manejen sus tiempos laborales fue evidenciada en una encuesta de Regus (2013), que confirmó que el 75% es más productivo cuando cuenta con dicha posibilidad. Esto se debe a que la flexibilidad mejora el involucramiento en el trabajo, crea un mayor sentido de responsabilidad y manejo del tiempo (Shah, Khattak & Shah H., 2020), y aumenta en un 64% la toma de decisiones efectiva y en un 70% la creatividad (Regus, 2013).

Lo anterior deriva en beneficios psicológicos que preservan la energía productiva y el bienestar laboral. En una investigación académica se evidenció que la capacidad de decidir y modificar el horario laboral redujo el estrés de los trabajadores en un 20% y aumentó su satisfacción en un 62% (T. K. & Pana-Cryan, 2021). Finalmente, los trabajadores son más felices y menos propensos a sufrir estrés laboral cuando eligen cuándo trabajar (Forbes, 2016).

Es evidente que en lugar de estandarización, el contexto actual exige que aboguemos por la personalización de la jornada laboral. Esta es la forma de conciliar la divergencia entre el tiempo y la productividad con la complejidad biológica humana. Ser dueños de nuestro tiempo no debería ser un premio, sino un derecho. Uno que promete, a los empleadores que se atrevan a abonar el terreno, el rendimiento creativo que tanto pretenden.

Diseñar unos tiempos de trabajo a la altura del mundo contemporáneo requiere de realismo y sensatez. Fomentar la productividad no tiene que ver con tomar las horas laborales como una camisa de fuerza, ni con calentar asiento. Implicará, por el contrario, superar el culto a la falsa eficiencia. Así como la jornada de ocho horas fue la gran reivindicación de la primera Revolución Industrial, ser dueños de nuestro tiempo debería ser la de la Cuarta. Que sea esta una verdadera cruzada en busca de la prosperidad.

 

*Estefanía Jaramillo Duarte es profesional en gobierno y relaciones internacionales de la Universidad Externado de Colombia. Es colaboradora de CUMBRE y se desempeña en el sector público internacional.

 

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Irina Jaramillo: liderar desde la impermanencia

PERSONAJES

Irina Jaramillo: liderar desde la impermanencia

¿Se puede liderar con efectividad cuando se cree que todo es efímero? Aquí, un retrato del estilo de liderazgo de Irina Jaramillo, gerente de Carulla.

Por Andrés Acevedo Niño*


“Si tu forma de trabajar es escuchar a todos y no ser la que dice, entonces puede estar en duda tu capacidad; se preguntarán ¿esta mujer sí sabe o no? Porque no hace más que preguntarnos a todos”.

Irina Jaramillo 

Las expectativas chocan con la realidad cuando uno conoce a Irina Jaramillo, gerente de Carulla. La discrepancia puede explicarse por su juventud, su andar despreocupado, o por el hecho de que, entre las compañías más grandes de Colombia, las mujeres gerentes se pueden contar con los dedos de la mano. Cualquiera que sea la razón, lo cierto es que son pocos los minutos de conversación que se requieren para olvidar que uno está frente a la líder de una de las principales cadenas de supermercados del país. En nuestra conversación no hay asomos del lenguaje corporativo tan usual en directivos: lo que para mí es una dicha, y a la vez un anticipó de la conclusión a la que llegaré hacia el final de la entrevista: Irina Jaramillo no es la típica gerente.

“Por esos días estaba contemplando la idea de llevar una vida menos ajetreada”, recuerda Irina sobre la época en la que le propusieron asumir la gerencia de Carulla. Se trataba del último de una serie de ascensos constantes que habían hecho de su carrera en el grupo Éxito (del que hace parte Carulla) una gratificante y retadora a la vez. Los ascensos eran bienvenidos, una validación de su compromiso y esfuerzo, pero, al menos para Irina, no eran garantía de permanencia.

“Algo que ha marcado mi vida es que yo creo que todo es muy efímero”, me cuenta. No se trata de una creencia infundada: es algo que ha podido comprobar de primera mano. “Es el rezago del Alzheimer de mi mamá. Con el Alzheimer uno no sabe si esa va a ser la última vez que ella se va a reír o a reconocernos”.

De una enfermedad terrible Irina extrajo la mejor cura para nuestra tendencia —tan humana, tan nociva— de darlo todo por sentado. La permanencia, concluyó, no es más que una ilusión ingenua. “Puede que mañana prescindan de mí así yo sea muy buena trabajadora”, dice Irina. Y su tono no es fatalista: es producto de la comprensión de que hay eventos fuera de nuestro control.

“Siempre existe la posibilidad de que mañana mi jefe no esté. O que yo me muera mañana”, dice Irina, con una sorprendente parsimonia. Su calma al hablar de la muerte me recuerda a esa tradición que ocurría en épocas del imperio romano tras una gran batalla. Al general que victorioso desfilaba entre las multitudes lo acompañaba un siervo que insistentemente le susurraba al oído dos palabras: Memento mori. Recuerda la muerte. La tradición tenía como propósito recordarle al general —que no podía evitar sentirse Dios entre mortales— el verdadero carácter de la naturaleza humana: frágil y transitoria.

A Irina Jaramillo son las pérdidas de sus seres queridos las que la han acercado a su propia mortalidad: “Esa sensación de que todo es efímero y que uno es tan vulnerable me ayuda a ser una esponja en los diferentes puestos en los que estoy y a aprender mucho de las personas”. En medio de la impermanencia —su rol y su equipo cambiaban frecuentemente— su mantra era constante: “Aprende todo lo que puedas”.

La rotación por diferentes cargos no solo le ha permitido conocer a muchos dentro de la organización, también la ha mantenido incómoda y alerta: “Cuando tú te metes en algo nuevo, eso requiere una dedicación importante. Entonces cada vez que cambio [de cargo] me meto de lleno, le cojo el ritmo, y ahí mismo cambio otra vez, entonces siempre estoy en ese momento de alta dedicación”. A lo único que parece haberse acostumbrado Irina es a estar parada en la pendiente inclinada de la curva de aprendizaje. Cuando parece estar acercándose a la meseta —a la comodidad de quien domina su rol— una nueva cuesta se asoma en el horizonte.

Cuando le propusieron la gerencia de Carulla dos sentimientos la abordaron: duda y curiosidad. Curiosidad de entender qué veían sus superiores en ella. Irina, que nunca ha sentido temor reverencial hacia personas que admira, decidió preguntárselo directamente a su principal mentor, que le contestó que era su “capacidad de pensar numéricamente, de orientarse al resultado y a la vez de tener mucha sensibilidad por las personas, por el arte, y por los detalles” lo que la hacía sobresalir.

El otro sentimiento era la duda de medírsele al nuevo reto. Llevaba varios años operando al máximo de sus capacidades y la idea de una vida en la que el trabajo fuera menos protagonista era, cuando menos, tentadora. Lo mismo no era evidente para su jefe que la conocía bien y estaba convencido que, ante una oportunidad tan alineada con sus intereses, Irina no lo iba a dudar. “Yo le comenté que estaba contemplando la opción de una vida menos ajetreada”, cuenta Irina. “Entonces él me preguntó, ¿Por qué tan solo para ti? Desde esta posición puedes ayudarnos a lograr ese balance para todos en la organización”.

La idea era inquietante: combinar sus convicciones personales con los objetivos de la organización. Una mezcla que no sucede lo suficiente: pocos líderes se atreven a traer sus agendas personales a la oficina. Irina no solo contaba con juventud, lo que podría darle una perspectiva fresca; también, gracias a su rotación por varias áreas de la empresa, tenía lo que David Epstein llama “amplitud”, un portafolio de conocimientos y habilidades diversas que hacían de ella la candidata ideal para asumir la gerencia. “Serías la mujer más joven en este nivel. De pronto ves algo que nosotros no”, concluyó su mentor.

Pero que su mezcla de ingredientes improbables hicieran de ella la candidata ideal, no significaba que se tratara de una decisión desprovista de riesgos. “Pero yo creo que el riesgo, salirse de lo que es común y descubrir cosas, es lo que hace que la vida valga la pena”, dice Irina, entre risas. “Dije que sí”.

 

***

Sería prematuro evaluar el liderazgo de Irina en Carulla —lleva poco más de un año—. Eso sí, ya saltan a la vista algunas características que hacen del suyo un liderazgo que no conoce de moldes. “¿Si estamos todo el día reunidos, a qué horas pensamos?”, dice Irina, a propósito de aquella máxima de Peter Drucker: “Uno se reúne o trabaja. Pero no puede hacer los dos al mismo tiempo”. Por esa razón se propuso que los viernes fuera un día sin reuniones, para acercarse a los clientes y pensar el futuro de la compañía.

Un gerente podría molestarse al ver a un empleado con la mirada perdida por la ventana. Probablemente llegaría a la conclusión de que aquel soñador de día está robando tiempo de la compañía. Irina concluiría algo diferente. Tal vez recordaría aquella frase de Burton Rascoe —“Lo que nunca entienden de un escritor es que cuando él mira por la ventana está trabajando”— o tal vez no. Lo cierto es que no se atrevería a interrumpir el sueño lúcido de aquel empleado que bien puede estar —así no lo parezca— creando el futuro de la compañía.

Pero que exista licencia para pensar no quiere decir que trabajar con ella sea fácil. Irina entiende la importancia de construir confianza en el equipo, pero sabe que esa es tan solo la mitad de la tarea. “Listo, tenemos confianza”, dice la joven gerente, “pero no creas que vinimos solo a pasar delicioso y morirnos de la risa”.

Su liderazgo se despliega en una danza entre los hemisferios izquierdo y derecho del cerebro. Un balance, si se quiere, entre el tacto con las personas y la rigurosa orientación al logro. Su maestría está en lograr sincronizar mundos que, por naturaleza o por tradición, viven fuera de sintonía. “Cuando manejaba el frente de la moda”, me cuenta Irina, “me sentaba con la diseñadora a opinar sobre si el bolero me gustaba o no. Pero a la par de pelear con ella, tenía que ver cuál era la rentabilidad del bolero, cómo íbamos a hacer para que funcionara el negocio”.

El suyo es un liderazgo que procura reconciliar intereses, en principio, contradictorios. “A las dos semanas de llegar a Carulla, me senté con cada uno del equipo y les pedí retroalimentación. Me dijeron que se me iba la mano en la obsesión con los números, con poner la meta y buscar el resultado. A mis jefes les encantará ese lado izquierdo del cerebro, pero al equipo tal vez no tanto. Algunos me decían, nos cuesta entenderte”. Y es que, para ser franco, entender a Irina Jaramillo no es fácil. Su liderazgo, sencillamente, no satisface expectativas. Quien la conoce puede al cabo de dos semanas concluir que se trata de una gerente obsesionada por las métricas. Pero quien la conoce durante el mismo periodo más bien podría llevarse otra impresión: la de una líder enfocada en las personas y su desarrollo; en hablar con su equipo y pedir retroalimentación; en ponerlos en el cargo ideal para que pulan sus talentos y disfruten su trabajo; en incitarlos a mirar a través de la ventana e imaginar futuros posibles.

Tal vez en esa aparente contradicción reside la efectividad de su liderazgo. No se trata de complacer a jefes y subordinados por igual. La complacencia es propia de los juegos de estatus, que por su naturaleza son juegos de suma cero (para que yo gane, tú debes perder); por el contrario, el juego al que le apuesta Irina es uno de suma positiva: uno en el que nadie gana a expensas de otro y en el que el pedaleo constante —el progreso incremental del día a día— no tiene otro resultado que la amplificación de las posibilidades para todos.

El líder que concentra su energía en juegos de suma positiva y que interpreta el mundo bajo ese lente puede darse el lujo de la impopularidad, que más que un lujo se trata de una verdadera responsabilidad. Bien lo dice Ronald Heifetz: el liderazgo es un ejercicio impopular, peligroso quizás. Para Irina Jaramillo lo popular quizás sería bajarle a la presión para caerle mejor a su equipo de trabajo; o reprender al empleado a quien sorprende con la mirada perdida para dar la impresión de que su equipo es una maquina bien calibrada. Afortunadamente para quienes trabajan con ella y para los que queremos aprender de ella, el de Irina Jaramillo es un liderazgo que no encaja en el molde, que entiende el contexto actual y que sabe que la escuela de gerencia de antaño —pensada para capataces de fábrica— ha quedado atrás. Es un liderazgo que entiende que no tiene sentido para los humanos seguir imitando a las máquinas, y que si algo clamamos en estos momentos es por una oportunidad de comportarnos como personas en el trabajo. El de Irina Jaramillo es, en suma, un liderazgo preciso para el siglo XXI.

Me despido de Irina. Aunque es domingo, no puedo evitar sentirme culpable de estar ocupando tiempo de una mujer tan ocupada. Sin embargo, no noto en ella rasgos de afán. La vida es efímera, no para de decir, pero ello no parece ser excusa para perderse en la prisa. Me da un último ejemplo de su estilo de liderazgo. Cuenta lo que le suele ocurrir en reuniones, cuando las miradas inevitablemente recaen en la joven gerente. “Deben pensar: esta tan joven debe ser muy tesa”. Expectativa que se rompe cuando los presentes notan que Irina pregunta y pregunta, pero parece no decidirse a hacer lo que uno esperaría de un líder, esto es, a ordenar, imponer, y decidir. “Si tu forma de trabajar es escuchar a todos y no ser la que dice, entonces puede estar en duda tu capacidad; se preguntarán ¿esta mujer sí sabe o no? Porque no hace más que preguntarnos a todos”.

El liderazgo de Irina renuncia a lo expedito, a la satisfacción de las expectativas, y da lugar a la efectividad. “He ido aprendiendo que no importa quedar como la que más sabe”, concluye Irina, “sino que la decisión sea la correcta”.

 

*Andrés Acevedo Niño es cofundador de 13%, el principal podcast en español sobre trabajo. Ha sido reconocido por Revista Gerente como uno de los cien líderes de la sociedad.

 


La historia de Sears y la vana búsqueda de la originalidad

IDEAS

La historia de Sears y la vana búsqueda de la originalidad

Después de siglos de historia de la humanidad, ¿hay posibilidad de decir o hacer algo por primera vez?

Por Andrés Acevedo Niño*


La evidencia nos indica que es al revés: a través de nosotros que las ideas se permiten nacer. Somos los conductos a través de los cuales las ideas se manifiestan. Carl Jung lo sugería cuando se preguntaba: ¿tenemos las ideas o las ideas nos tienen?

Eran de oro, oro puro. Corría el año 1886 y Richard Sears, agente ferroviario en la estación de North Redwood, Minnesota, tenía en su control una caja de veinte relojes de oro, que su destinatario, el relojero local, acababa de rechazar. Sears era un funcionario más, una pequeña pieza del gran engranaje ferroviario que en sus primeros 50 años ya había convertido a Estados Unidos en una de las naciones más prosperas sobre la tierra. Su oficina, encargada de asegurar una operación sin contratiempos, había mutado hacia una especie de bodega en la que se almacenaban mercancías, pues los comerciantes, atentos y oportunistas, habían aprendido a distribuir sus productos usando las carrileras del ferrocarril. Que un comerciante local rechazara una encomienda de un mayorista no era extraño; era, en realidad, una práctica común: el mayorista lanzaba sus cajas, cual líneas de pesca, con la esperanza de que un pez local mordiera el anzuelo.

El primer impulso de Sears fue montar la caja en la cima de la torre de envíos rechazados.  Sin embargo, había algo sobre esos relojes que cautivaban su mirada. Decidió probarse uno; abrió la caja y ajusto el brazalete a su antebrazo. Ni demasiado apretado ni tampoco suelto, el reloj encajaba perfectamente, como si lo hubieran diseñado para él. Se le ocurrió que sería una lástima echar a perder esos relojes. Entonces agarró una hoja de papel y anotó: “Recibo relojes a satisfacción. Aguarde por el dinero de la venta”. Richard Sears acababa de morder el anzuelo.

No alcanzó a preocuparse por conseguir clientes. El mercado natural era el de sus colegas, otros agentes ferroviarios, a quienes su trabajo los llevaba a obsesionarse con la hora precisa. A una clientela con apetito se sumaba una línea de distribución soñada: a Sears le bastaba abordar el siguiente tren para llegar directo a sus compradores. El camino, para el agente ferroviario, no podía estar más claro. En cuestión de días ya había agotado el inventario.

El éxito de la primera tanda entusiasmó a Sears a comprar más relojes, y, en pocos meses, eran pocos los agentes ferroviarios que no portaban un reloj vendido por él. Satisfecho el mercado natural, se dio a la tarea de ampliar sus horizontes. Por primera vez se acercó a personas fuera del sistema de ferrocarriles. Allí, en su trasegar por territorio inexplorado, una verdad fundamental se le reveló: sus habilidades de persuasión se malgastaban en visitas comerciales. Sears sabía perfectamente qué decir, pero los nervios que le suscitaban una venta en persona lo hacían trastabillar y aparecer, ante los ojos de potenciales compradores, como un amateur que no tenía fe en el producto.

Migró entonces hacia el texto. Con anuncios en periódicos, Sears consiguió lo que malograba en persona: convencer a desconocidos de que aquel era exactamente el reloj que necesitaban. El cliente interesado solo tenía que adjuntar el dinero en su buzón de correo junto con el anuncio y el reloj, mágicamente, le llegaba unos días después. La transición a la comunicación escrita le había dado oxígeno al negocio y, de repente, como el velero que captura la bocanada de viento, Sears se vio inundado de clientes.

Llenarse de compradores no era mala noticia, pero a medida que aumentaban las ventas también lo hacían las devoluciones de relojes defectuosos, sobre los cuales los clientes molestos reclamaban garantía. Como el agente ferroviario no sabía reparar relojes, salió en busca de un socio. A través de un anuncio en el que solicitaba un relojero, Sears conoció a Alvah Roebuck con quien se asociaría para inaugurar —ahora sí oficialmente— la Sears Watch Company. Antes de tener tiempo para siquiera procesarlo, Richard Sears había pasado de ser un funcionario del ferrocarril a convertirse en empresario.

***

 

Siete años después, Sears y Roebuck tomaron una decisión que transformaría la compañía. La nueva estrategia convertiría la que originalmente era una distribuidora de relojes en la que para mediados del siglo XX sería la principal minorista en todo Estados Unidos. Aprovechando el alcance de los ferrocarriles y del correo postal, estos empresarios llegaron al cliente que hasta entonces resultaba esquivo para las compañías de ese país. Chris Anderson, en su libro The Long Tail, lo explica de esta manera:

Imagínese ser un granjero viviendo en la profundidad del vasto Kansas más de cien años atrás. Usted está a varias horas de la tienda más cercana, y ni los productos de esa tienda ni los costos para desplazarse hasta allá son baratos. De repente, un día cualquiera, el correo semanal le trae el “Libro de deseos de Sears”: 786 páginas de todo lo que existe a precios tan bajos que a duras penas se puede creer.

En 1893 —y aquí vale la pena resaltar el año… ¡1893!— Richard Sears y Alvah Roebuck se inventaron las ventas por catálogo. En el Libro de deseos de Sears exhibían sus productos, junto con una pequeña reseña (escrita por el mismo Sears), y el interesado no tenía que hacer más que enviar el dinero a través del correo postal y aguardar por su compra. Para reducir el riesgo del consumidor, Sears y Co. garantizaban la vida útil de los productos por seis años. El campesino del Medio Oeste, hasta entonces excluido del mercado nacional, no tenía que preocuparse ni por desplazarse hasta una tienda ni por obtener un producto defectuoso. Era un negocio redondo y muy pronto Sears y Roebuck se expandieron más allá de relojes; en su catálogo, que incluía cerca de 200.000 productos, se podía conseguir casi cualquier cosa.

No se había asomado aún el siglo XX y Sears ya estaba preocupado por la que pareciera ser una obsesión moderna gestada en los cielos azules de Silicon Valley: eliminar intermediarios y reducir fricciones para sus clientes.

Llegó el nuevo siglo y, en 1905, estos empresarios contactaron a sus mejores clientes en el estado de Iowa con una propuesta curiosa: si cada uno de ellos conseguía veinticuatro nuevos compradores, ellos recompensarían sus esfuerzos con productos gratis. En un momento en el que la palabra marketing aún no hacía parte de la jerga de los comerciantes, un par de empresarios estadounidenses ya practicaban lo que hoy llaman marketing de afiliados.

 

La vana búsqueda de la originalidad

No es una persecución reciente la de la originalidad. Ya el escritor Herman Melville, que moriría dos años antes de la publicación del primer catálogo de Sears, sentenciaba con crudeza la que debería ser la aspiración de todo artista: “Es mejor fracasar en la originalidad que tener éxito en la imitación”. Es la última expresión del individuo: crear algo que solo su química cerebral, única e irrepetible, esté en capacidad de producir; una obra restringida a cualquier otro en tanto está resguardada bajo la llave de la propia conciencia.

Y aunque se trate de un anhelo milenario, cabe la pregunta de si nuestro siglo es el epitome de la búsqueda de la originalidad. En principio no pareciera ser el caso. Si miramos hacia atrás, han corrido tantos siglos de historia de la humanidad que es iluso creer que aún existe espacio para la novedad. Basta pensar en la cantidad de personas que han caminado la tierra para disuadir al más optimista de creer que aún hay chance de decir o hacer algo por primera vez. Al mismo tiempo no deja de ser cierto que estamos en el punto de mayor individualismo de nuestra especie. El triunfo del liberalismo ha subido al individuo en un pedestal. Por encima, incluso, de la sociedad. El precio a pagar, naturalmente, ha sido una erupción de narcicismo y vanidad. Y con la vanidad, un refuerzo a esa antigua obsesión: la búsqueda por ser original.

En el mar del legado ancestral, en el que tantos que nos preceden han hecho y dicho tanto, los seres humanos pretendemos aportar una gota de originalidad al que es ya un vasto cuerpo de agua. Lo que no alcanzamos a advertir es que nuestras grandes innovaciones suelen ser poco más que manifestaciones novedosas de ideas viejas. Empaques contemporáneos de manifestaciones de antaño.

No intenta embaucarnos quien se hace llamar “el padre” del marketing de afiliados o “la pionera” en ventas por catálogos. Es probable que nunca antes haya escuchado sobre las particularidades que hicieron de Sears una de las empresas más grandes del mundo. Pero no deja de ser cierto que lo que la orgullosa progenitora presenta como innovación —su innovación— es, en realidad, ignorancia histórica.

En el mundo artístico son todavía más evidentes los problemas de la originalidad. El documental Everything is a Remix muestra las asombrosas coincidencias entre grandes hitos de la historia del cine y la música. La saga de Star Wars tiene escenas cuya similitud con la serie Flash Gordon (que es 40 años más vieja) resulta, para fanáticos de la serie, perturbador. Lo mismo sucede con la aclamada canción Stairway to Heaven de Led Zeppelin: su influencia proveniente de piezas anteriores es tal que, por momentos, parece una clonación. Cuando se contrastan estas manifestaciones artísticas legendarias, reconocidas por su originalidad, con las oscuras obras que las influenciaron, uno no puede evitar pensar que está frente a un caso de plagio. La razón la tenía el atormentado guionista William Inge cuando se preguntaba “¿Qué es la originalidad? Plagio no detectado”.

La originalidad no existe. O, al menos, no es posible. Los humanos más que creadores somos recombinadores de ideas. Nuestra sinapsis mental no es un glorioso proceso de gestación de algo que nunca ha nacido, sino una mezcla de elementos existentes que da luz a lo que, en apariencia —solo en apariencia—, es una idea original. Nuestra conciencia nos engaña a creer que las ideas crecen en nuestro cerebro. La evidencia nos indica que es al revés: a través de nosotros que las ideas se permiten nacer. Somos los conductos a través de los cuales las ideas se manifiestan. Carl Jung lo sugería cuando se preguntaba: ¿tenemos las ideas o las ideas nos tienen? Que ‘todo sea un remix’ y que hace más de cien años existieran precedentes de lo que hemos creído inventos modernos de la mercadotecnia —ventas por catálogo y marketing de afiliados— nos invita a creer que los seres humanos más que tener ideas somos sus vehículos, y que, por lo tanto, la originalidad, esa expresión última de la individualidad, es imposible.

No debemos desanimarnos. La condena a no ser originales puede demostrar ser una bendición camuflada. Una suerte de liberación. Saber que la búsqueda de la originalidad —que surge de la vanidad personal— será en vano puede ayudarnos a superar el narcisismo del individualismo exacerbado y reconectarnos con una vocación colectiva. La imposibilidad de ser originales bien puede traducirse en la necesidad de ser valiosos.

Que Star Wars no sea tan original como creíamos no quiere decir que no sea valiosa. Lo mismo hay que decir respecto de una estrategia de ventas por catálogo o de marketing de afiliados que dé buenos resultados empresariales. Comprenderlo abre la puerta a una oportunidad trascendental: tal vez la carrera en la que estábamos era la equivocada. Nos queda, pues, una carrera más interesante: la de contribuir. Esta carrera también permite canalizar esas ansias de sentirnos únicos. La creación de valor, después de todo, solo es posible desde la unicidad.

El primer paso en esa nueva carrera nos exige recalibrar las palabras de Melville. Diríamos entonces que es mejor fracasar en la creación de valor que tener éxito en la originalidad. Ese triunfo, después de todo, sería nada más que la victoria del autoengaño.

 

*Andrés Acevedo Niño es cofundador de 13%, el principal podcast en español sobre trabajo. Ha sido reconocido por Revista Gerente como uno de los cien líderes de la sociedad.