¿Cómo logramos la felicidad en Equitel?

Secretos de un CEO para liderar la transformación cultural de su organización.

Por: Juan José Piedrahita

Por lo general, la felicidad empresarial suele tratarse como un tema momentáneo, limitado a la realización de adecuaciones de espacios físicos, la designación de días libres o el establecimiento de otras medidas de bienestar que no tienen un fin concatenado. Es un tema complejo de mantener y afianzar en el tiempo.

La razón de su aparente falta de sostenibilidad es relativamente simple: muchos no incursionan en esta estrategia por convicción, con un propósito claro, sino lo hacen con la intención de  generar resultados económicos o ganarse la reputación de ser una empresa innovadora entre sus directivos, socios, colegas y algunos otros jugadores de su entorno.

La trampa, sin embargo, es evidente: apostarle a la buena reputación sin mayor coherencia interna produce un efecto indeseable en los empleados de la organización.  Conozco casos específicos de empresas que contrataron programas de implementación cultural con firmas de recursos humanos y al cabo del tiempo llevaron la inversión a perdida, desmontaron la operación y regresaron al modelo anterior. Con una consecuencia adicional: tras el fracaso, hablar de “cultura” en la empresa se convierte en algo negativo.

En 1995, cuando tan solo éramos 45 integrantes (hoy somos 700) nos propusimos en Equitel el reto de construir una cultura organizacional basada en el desarrollo de nuestros integrantes y la productividad de nuestros clientes, tanto internos como externos. En ese entonces éramos una compañía distribuidora de productos Cummins, repuestos, motores, plantas eléctricas, filtros y servicio y hoy somos una holding de seis empresas en tecnología, gestión de energía en sitio, gestión de fluidos, capacitación y cultura, resultado de la articulación de una cultura sólida como eje central de la estrategia, transformando nuestra operación y ambientes de trabajo, o mejor dicho, de diversión.

Lo hemos hecho combinando cuatro elementos clave: el liderazgo consciente, una creencia sólida, un propósito claro y un método simple. Este último, diseñado en conjunto con los integrantes, nos ha permitido ejecutar con éxito la estrategia y mantenerla en el tiempo.

Todo comenzó a mis 17 años. Sentía que no encajaba en la sociedad en que vivía y esto me llevó a salir del país para entender cuáles eran mis fortalezas, y así poder estructurar mi proyecto de vida. A mi regreso trabajé 10 años junto a mi padre en la construcción de su empresa, antes de proponerle que me permitiera liderarla desde mi vivencia. Entonces le expuse mi premisa: que las personas son más efectivas cuando trabajan por y desde sus fortalezas y no por dinero. Mi padre aceptó, no sin cierto temor, pues esto implicaba su retiro de la gerencia.  Valga resaltar que era 1995, tiempos en los que hablar de felicidad empresarial significaba romper el statu quo.

El resultado de este ejercicio se llama cultura VIDA, una forma diferente de hacer empresa en la que las ventas y las utilidades son consecuencia del desarrollo de sus integrantes y la productividad de sus clientes. Partimos de una creencia sólida y un enfoque propositivo en el desarrollo de las personas,  proyectándonos  en el tiempo inmersos en la búsqueda de un objetivo mayor, la apuesta en la creación de valor para incrementar la productividad de los clientes y por ende la propia.

La clave del desarrollo de los integrantes está en los valores que nos unen y que hemos determinado con la participación de todos. Estos son: tener actitud, hacer lo correcto, ser comprometidos, equitativos, respetuosos, innovadores, humildes, austeros y hacer de Equitel un sitio divertido.  Nuestros valores son el  eje central de la convivencia e interacción profesional, mientras que en la dimensión personal, identificamos los talentos de cada integrante, para luego usarlos como herramientas clave en el desarrollo de sus fortalezas. Gracias a este procedimiento, las personas de la organización encuentran su verdadero potencial y viven un constante reto de superación a través de su crecimiento.

En Equitel las historias de transformación relacionadas con la implementación de los talentos y la búsqueda de fortalezas son incontables. Sergio Giraldo, un aprendiz del Sena, llegó a gerente de operaciones de proyectos de alta potencia con 40 personas a su cargo. Luz Patricia Ochoa, comenzó como una vendedora de plantas eléctricas y llegó a la vicepresidencia de energía.  Jaime Uribe, un campesino que llegó a la ciudad con dinero prestado, encargado de la limpieza de los equipos para la venta, terminó como líder en el área de soporte en Medellín con 13 personas a cargo.

En lo que a mí respecta, el impacto que me ha generado comprender mis talentos y desarrollarlos para descubrir mis fortalezas ha impactado mi vida personal y profesional de manera sorprendente, permitiéndome transformar de manera muy positiva la manera en la que me relaciono con las personas dentro y fuera de mi vida laboral.

Estos elementos de desarrollo, junto con la capacitación, la construcción de carrera y la búsqueda del bienestar personal y general me conectan con mis propósitos, mi familia y mi felicidad. Lo mismo le ocurre a cada miembro de la organización.

Hemos creado una herramienta de uso semestral llamada el Vidómetro, basada en un ejercicio de calificación que parte de uno mismo, para luego pasar por los compañeros de unidad y de la organización en general. El Vidómetro nos permite entender tres ópticas diferentes pero muy conectadas que, al conjugarlas, nos dan una medición porcentual del nivel de compromiso y engranaje con la cultura que tiene cada integrante.

Son estas personas con la actitud correcta, motivados por su desarrollo, los llamados a construir una estrategia empresarial que los lleva a conectar en forma especial con sus compañeros dentro de la organización y sus clientes en el entorno.

Un caso verdaderamente memorable en nuestra organización lo representa Kelli Gómez, una brillante ingeniera, hija de otra integrante de la empresa.  A sus 17 años, Kelli cayó de un sexto piso. Su madre estaba desesperada con este lamentable evento, así que todos los integrantes de las áreas directivas, comerciales y operativas nos pusimos de acuerdo para no dejarla sola en ningún momento y acordamos hacer turnos de 3 horas, 7×24 durante la primera semana.

Kelli, de forma milagrosa, sobrevivió la caída, pero al año entró en depresión. Fue ahí cuando la vinculamos y acogimos dentro de nuestra cultura VIDA, nombre bastante apropiado para la situación. Hoy Kelli tiene 26 años, se graduó como ingeniera industrial,  es una de las profesionales claves en la unidad y su proyección en nuestra organización sigue al alza.  Escuchar a Kelli describir la cultura VIDA de la Organización Equitel es una experiencia conmovedora y alucinante.

Una cultura de este tipo, genera una empresa diferente y propicia momentos continuos de inspiración que, sin duda alguna, generan una sensación de felicidad en las personas y la empresa.

Uno de los momentos mas memorables de nuestro proceso se presentó en diciembre hace tres años, cuando logramos que todos los integrantes de las ocho oficinas del país nos encontráramos en un evento memorable en nuestra sede principal en Bogotá. Muchos montaban por primera vez en avión y las diferentes regiones llegaron por iniciativa propia con atuendos típicos.  Ese día lanzamos un concepto que llamamos Bola de Nieve, que es el propósito de compartir con todos los integrantes parte de la rentabilidad de la empresa cuando esta llega a una cifra definida.  Es una forma de entender que el éxito es de todos y el disfrute también.

En conclusión, la clave para la implementación de un estado continuo de una cultura coherente es hacerlo con convicción, propósito, método y en una forma pragmática y simple, pues como se evidencia en Equitel, otra empresa es posible.

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