Conceptos filosóficos para gerentes: la multiplicidad

La administración ha buscado simplificar el entramado de relaciones que constituyen una organización, pero hay mucho valor en darle una mirada a lo múltiple.

Por Simón Villegas Restrepo*

Cierra los ojos e imagina un chocolate —puede ser amargo y sin azúcar, o dulce, suave y cremoso como una chocolatina Jet—. Ahora tócalo con las manos, recórrelo, huélelo y, finalmente, saboréalo. Cómetelo. Si te liberas de la idea del chocolate, pronto adviertes que esa cosa está hecha de múltiples sensaciones e ideas: de la dureza relativa en las manos, del olor específico, del sabor en la lengua. Todo eso, sin embargo, se une en una sola cosa, pertenece a un único objeto: el chocolate. Ahora vuelve a abrir los ojos y dejémosles el tuteo a las meditaciones de HeadSpace. O a los prólogos de Cervantes.

El anterior ejemplo está inspirado en el pensamiento de uno de los filósofos más asombrosos: el obispo George Berkeley, en cuyo honor fue nombrada la famosa universidad. En el siglo XVIII, Berkeley concibió que cada cosa individual que creíamos percibir era el resultado de la agrupación de una diversidad de ideas y sensaciones, de modo que no había realmente «cosas», sino que estas se formaban, en tanto que cosas, en nuestra mente. A esta tesis se le ha llamado el idealismo subjetivo o el inmaterialismo. Poco importa ahora.

Berkeley constató una de las principales tendencias del intelecto: la agrupación de lo diverso en un principio unitario. A esto también se le ha llamado síntesis. Desde esta perspectiva, los objetos con los que nos encontramos en el mundo son el resultado de un enlazamiento (síntesis) de múltiples percepciones, para las que formamos un concepto (una identidad) que las organice en un objeto que sea, a la vez, manipulable —soy de los que creen que todo nuestro conocimiento está moldeado por nuestras necesidades prácticas—.

Cuando hacemos síntesis de lo diverso en un mismo y único objeto, estamos sorteando el rasgo más abrumador de la realidad: su inabarcable multiplicidad. Para movernos y existir con más facilidad, debemos tomar partido por lo Uno sobre lo Múltiple. Debemos ignorar la multiplicidad absoluta, o al menos mantenerla en grados aceptables y «económicos», si se puede decir así. Pero estos niveles de aceptación de lo múltiple vienen de que, a pesar de la variedad, contamos siempre con un elemento único, con lo Uno.

Desde la Antigüedad, en el pensamiento occidental se ha impuesto esta oposición de lo Uno contra lo Múltiple. Casi todos los filósofos han preferido siempre lo Uno. Frente a la diversidad de cosas que se ofrecen en la experiencia, el mundo o la naturaleza, han buscado algo único que las abarque. Un fundamento, un principio rector, una identidad, una Idea: lo diverso es siempre explicable o comprensible como una multiplicación de algo que permanece idéntico e invariable. Según un ejemplo que da Platón en el Fedón, y que quizás estoy simplificando en exceso, todos los árboles son más o menos parecidos a la Idea de árbol, pero los reconocemos como árboles por esa Idea central, a la que se acercan o de la que se alejan.

¿Cuál es el fundamento del conocimiento humano? Descartes responderá que el Yo. ¿Y qué explica la Naturaleza y sus leyes? Dios como su causa remota, según dice Baruj Spinoza. ¿Qué es lo común entre todas las cosas? El Ser, pues de todas decimos que son. Hay muchas versiones de lo Uno en la filosofía. Repasarlas y explicarlas exigiría hacer una historia completa.

Más allá de la filosofía, lo importante es que someter lo Uno a lo Múltiple es una tendencia del pensamiento humano. Lo necesitamos para no pocos fines, pues el mundo se simplifica y se aclara cuando lo Múltiple descansa en lo Uno, cuando su diversidad y variedad no es más que un conjunto de ejemplares, manifestaciones o multiplicaciones de lo que permanece idéntico y unitario, de lo que no cambia a pesar de lo que varía constantemente en la realidad sensible y en nosotros. La identidad personal, esa idea de que persistentemente somos los mismos, es otro ejemplo del dominio de lo Uno sobre lo Múltiple.

En el pensamiento corporativo encontramos también esta tendencia. La idea misma del management es la afirmación de algo Uno frente a lo Múltiple que es una organización. La figura del gerente o el CEO es la de la cabeza que une y reúne la diversidad de acciones de los actores de la empresa. Los hace converger hacia un solo fin que, a su vez, es el principio unificador de una compañía.

Por ejemplo, hacia el fin de «crearle valor al accionista» o «maximizar las utilidades». O si el gerente es más lúcido, hacia el fin de crearle valor a un mercado, como explica Eduardo Salazar, el consultor de estrategia. Los accionistas, que son una multiplicidad, también se tienden entonces a unificar bajo un solo concepto: el del accionista en abstracto, que solo espera mayor rentabilidad o valoración de su patrimonio.

Desde lo teórico y lo práctico, el management ha sido un intento por unificar lo múltiple. Cuando Friederick Taylor y Henri Fayol establecieron la administración moderna, buscaron postular una mente única que orquestara la diversidad de lo que ocurre en una compañía: la del administrador.

A pesar de la inmensa utilidad de la síntesis y el pensamiento que unifica, no por ello lo Múltiple ha desaparecido de la realidad, y no puede comprenderse por las simplificaciones de lo Uno. A esto lo llamaremos la multiplicidad, algo de lo que se han ocupado muy pocos filósofos. Así ocurre con los chocolates, las piedras y las compañías.

Por mucho que una organización quiera reducirse a las intenciones directivas de sus gerentes, en su realidad viva se mantienen los múltiples propósitos y capacidades de sus individuos, que a su vez son una multiplicidad en sí misma: son trabajadores, pero son también padres, amigos, aficionados a esto o aquello.

Cuando se habla del valor compartido para múltiples stakeholders (como accionistas, empleados, clientes o las instituciones estatales), se está constatando una primera variedad, pero no se profundiza lo que varía en ellos: que los accionistas son diversos en sus aspiraciones; que los empleados no son una masa identificable bajo unas pocas premisas; que los clientes no se agrupan bajo el modelo de un buyer persona; que el Estado y la sociedad tienen muchas capas e intereses. Y sobre todo, que los stakeholders no son solo actores con fines e intereses varios, sino que esta variedad puede ser conflictiva y tensa, en tanto que lo que quieren unos puede ir directamente contra lo que preferirían otros. Esto significa que la multiplicidad no es una multiplicación de individuos idénticos, sino que es heterogénea y, por tanto, inexplicable bajo un solo principio.

Más que un creador de convergencias, un unificador de lo múltiple, el gerente es o debería ser el que recorre todas las aristas de esa multiplicidad que llamamos organización. Es el que vive su grandiosa diversidad y descubre las múltiples fuentes de su consistencia, subsistencia y crecimiento. Y es el que gestiona las tensiones que van apareciendo en ella (entre sus empleados, por ejemplo, pero también con sus clientes o sus proveedores).

Pero podríamos decir más: una organización que asuma y sea «consciente» de su multiplicidad podría evitar tener gerente, puesto en lo alto de una jerarquía, y más bien pensar en un gobierno corporativo multifocal. Esta propuesta, la de la empresa sin gerente o CEO, la dejamos para otra ocasión.

El concepto de multiplicidad también se aplica a las cosas que venden las compañías. Como lo sabía Berkeley, cada objeto es el resultado de un conjunto de ideas y percepciones, y no siempre lo advertimos bien. Un producto la síntesis de características sensoriales, morales, históricas y contextuales.

Sin embargo, el desarrollo de productos suele ser al revés: se piensa en un objeto base al que se le van agregando capas (marcarias, funcionales, sociales, etc.). En general, se parte de una definición funcional o formal que dominaría las otras capas del objeto. Pero incluso habría que prescindir del objeto como punto de partida. En la multiplicidad no existen más los productos: existen las relaciones, y en sus «puntas» encontramos, a veces, las cosas. Pero puede haber más: personas, otras sensaciones, experiencias, valores. Cosas que no son cosas, si se puede hablar así.

Lo que vende una marca es, ante todo, una multiplicidad reunida en torno a un producto, pero no se agota en él: este es solo el centro de relaciones, ideas y sensaciones que pueden ser trabajadas para volverlo más valioso para su cliente. La servitización de los productos, que incluyen las famosas y ya desprestigiadas experiencias, es un ejemplo de solución a la multiplicidad, pero no es la única.

Estas son algunas reflexiones sobre el concepto de multiplicidad, que a duras penas es un concepto. Son pocos los filósofos que han preferido situarse del lado de lo Múltiple y no de lo Uno. O más bien, que han decidido suspender esa oposición para entender la unidad de lo múltiple heterogéneo. Si el lector es curioso y quiere explorar más a los pensadores de la multiplicidad, le dejo aquí algunos nombres: Michel de Montaigne, Gilles Deleuze o Henri Bergson.

Por lo pronto, espero que este texto tenga el mérito de, si no antojar de chocolates, elogiar las Jet.