Depresión: la gran amenaza

El 4,8 % de los colombianos padecen de esta enfermedad mental. Los altos gerentes no se libran y, de hecho, son los más propensos. 

Por Mariana Escobar Roldán

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Las referencias a Winston Churchill como un paradigma del liderazgo abundan entre políticos y empresarios. Que el exministro y Premio Nobel inglés previera los ánimos armamentistas de Hitler justo antes de la Segunda Guerra Mundial y que, más tarde, comandara la resistencia al nazismo con su afamado temple, pasaron a la historia como acciones memorables de un estratega.

A Churchill, no obstante, lo persiguieron los ladridos de otro enemigo: el “perro negro”, como apodó a su depresión. Irascible, alcohólico y entregado a largas jornadas de trabajo, el líder llevó la enfermedad mientras gobernaba en Reino Unido. Luego, según coinciden sus biógrafos, pasó sus últimos años de vida entre el tedio y la melancolía.

En 2018, cuando la Organización Mundial de la Salud establece que la depresión es la principal causa de discapacidad y afecta a 322 millones de personas —2,3 millones en Colombia—, nos preguntamos: ¿si Churchill lo logró, podrá cualquier mortal liderar con depresión?

“Es posible, sí, pero es complejo y tiene riesgos”, advierte Leonardo Aja, psicólogo experto en el tema y director de la organización Buscando Ánimo, que ayuda a pacientes con depresión.  

Aja considera que el carácter o la fuerza de la personalidad van mucho más allá de un padecimiento o trastorno mental, por lo que es posible ayudar a los líderes a seguir con su desempeño sin permearse necesariamente de los efectos de esta enfermedad.

De hecho, cuenta, el trabajo de Churchill durante la Primera Guerra Mundial fue “catastrófico”. Tomó decisiones que fueron un “fiasco”, como apoyar la Campaña de los Dardanelos, con la que los ingleses conquistaron Constantinopla —hoy Estambul—, pero que culminó con la masacre de miles de soldados. Uno de los peores fracasos de esa contienda.

Aun así, Churchill fue “trascendental” en el curso de la Segunda Guerra. “A pesar de errores tan garrafales, tuvo la fuerza para inspirar la lucha contra el nazismo y tener de nuevo la confianza de sus seguidores. Eso se llama fortaleza del carácter: ser capaz de tomar una decisión y llevarla a término con convicción y determinación, pese a una enfermedad que podría reducirlo”, insiste Aja.

Esta fortaleza no necesariamente está en la persona, se forma, se educa y se entrena. “Hoy ya hay pruebas, evidencias, de que esto que llamamos personalidad es susceptible de cambio. No es fácil que ocurra de un día para otro, pero en el caso de un líder con depresión puede transformarse a su favor”, argumenta el psicólogo.  

Juan Isaac, presidente de la Asociación Colombiana de Siquiatría, coincide. Aunque en la depresión no se puede hablar de estándares, si hay una estructura fuerte del yo y un nivel de tolerancia alta en el paciente, “sus propias condiciones de personalidad le van a ayudar a salir a flote”.

 

[Hugo]: salir a flote

Fue hace 14 años cuando Hugo Teherán, ingeniero mecánico y entonces gerente de una empresa de logística peatonal para grandes obras de construcción, empezó a reconocer que algo anómalo le ocurría. Cuando un problema se atravesaba, por más cotidiano que fuera, una cascada de ansiedad incontrolable lo embargaba. La respiración se cortaba y en la cara y las manos aparecían movimientos involuntarios.

“Los pensamientos no fluían, iban en círculos, y yo me hundía. No hallaba salida para nada”, recuerda. Mientras tanto, las presiones laborales acentuaban la sensación: “En reuniones con otros gerentes, haciendo análisis de costos, proyectando el desarrollo de trabajos, hubo más de un episodio de angustia que desembocó en momentos críticos. Yo apenas comenzaba los medicamentos para controlar la ansiedad y mientras me adaptaba tuve problemas. Por eso perdí más de un negocio. En plenas conversaciones con clientes mostraba debilidad, se me iba la concentración, titubeaba, me veía descompensado y desequilibrado. No lograba tomar una decisión. ¿Quién iba a firmar con alguien en ese estado?”.

La ansiedad, dice, es como una pequeña grieta en una gran represa, que en un proceso gerencial termina por romperla del todo. De eso se fueron percatando sus empleados, los 10 que tenía a cargo. “Ellos no sabían exactamente lo que me sucedía, yo nunca se los dije, pero lo notaban y yo notaba que la situación estaba comenzando a afectar mi credibilidad como cabeza de ese grupo”.

Más tarde, en 2008, la muerte repentina de su pareja, a la que le había pedido matrimonio dos días antes, desencadenó un nuevo diagnóstico: depresión severa.

“Estaba en el fondo. Era lo máximo que podía aguantar. Sentía que todo el mundo estaba en mi contra. Descuidé por completo mi empresa, perdí a todos mis clientes, tuve que despedir a los empleados, se cayó el negocio y yo ya no pude levantarme de la cama”, cuenta Hugo, quien necesitó seis años de terapia, de incursión en actividades artísticas y de ayuda a otros pacientes con depresión para volver al ruedo empresarial.

Ahora que trabaja en el sector público y comienza un emprendimiento de software, Hugo insiste en que la mejor salida a la depresión es la ayuda profesional: “Si vas a pintar la casa, consigue el mejor pintor. Hay gente que tiene el conocimiento, que ha estudiado y que sabe de qué se trata el cerebro. Hay que buscarlos a ellos. Yo pasé años en la inopia y la cura comenzó cuando el siquiatra me dijo: tienes depresión y vamos a tratarla”.

 

Un estigma

Ahora bien, la experiencia del siquiatra Juan Isaac en la atención a líderes empresariales le ha mostrado que la depresión puede golpear más fuerte en ellos. “Una persona inicialmente triunfante, acostumbrada al éxito y a lograr lo que se propone puede ser menos tolerante al desánimo, a la tristeza, a la angustia, a las ideas negativas y pesimistas”, detalla. Explica también, que si la herida en la autoestima, provocada por la depresión, es honda, la enfermedad toma fuerza y el paciente puede llegar a querer acabar con su vida.

Más grave aún, expresa Isaac, es el hecho de que frecuentemente los empresarios toman la decisión de desatender su enfermedad mental convencidos de que sólo con su control mental pueden recuperarse. Leonardo Aja ha identificado algo similar: “las cosas que ocurren en las altas esferas tienden a esconderse o a maquillarse. Si los empresarios reconocen la depresión, lo hacen en un espacio muy privado y acuden a la discreción y a la prudencia, muchas veces por orden de las mismas juntas. Los altos directivos no suelen ir al sicólogo o al siquiatra, sino que tienen un coach personal, —que poco tiene que ver con sicología—, porque sienten que con él su situación resulta menos grave entre empleados o superiores”.

Los prejuicios alrededor de la depresión persisten y se acentúan entre los líderes de compañías. Un informe de Business in the Community (BITC), una red de apoyo a los negocios de la Monarquía inglesa, encontró que la salud mental todavía está envuelta en una cultura de silencio y estigma en los lugares de trabajo del Reino Unido.

Una encuesta de 2016 realizada a 20.000 empleados de empresas privadas mostró que tres de cada cuatro habían experimentado síntomas de mala salud mental, pero apenas un 11% lo revelaron a sus compañías. Entretanto, el impacto de estos padecimientos sobre los negocios es determinante. Las empresas del Reino Unido pierden cada año 26 mil millones de libras esterlinas por cuenta de las enfermedades mentales.

Pero el velo sobre estas situaciones no sólo pesa en el funcionamiento de una empresa, también en sus arcas: si los gerentes tomaran medidas simples para administrar la salud mental en los lugares de trabajo de esa isla, entonces, podrían ahorrarse nada más y nada menos que 8 millones de libras: 3,2 billones de pesos colombianos.

 

[Andrea]: ¿Contarle o no contarle a mis empleados?

No fue la carga laboral la que desencadenó una depresión en Andrea, como llamaremos a una gerente de ventas que prefirió guardar su identidad para contar esta historia. Comenzó hace 11 años, cuando esperaba a su segundo hijo, tenía un matrimonio que parecía estable y era una versada ejecutiva en una aerolínea de renombre.  

Completaba su octavo mes de gestación y Andrea, de 39 años, descubrió que su pareja mantenía una relación con otra mujer. El hogar se desmoronó y, de un día para otro, la gerente se convirtió en madre soltera con el agravante de que la mayoría de sus familiares y amigos se encontraban en otra ciudad.

Un dolor profundo se apoderó de ella: “Perdí total sentido de mi vida y me fui amargando de a poco aunque tuviera a una bebé en mis brazos. Entré en depresión, y así tuve que manejar el trabajo por cinco años”, cuenta. Como era predecible, su papel de líder se vio afectado: “Había rabia y yo no sabía cómo canalizarla. Empecé a ser muy fuerte y emocional en las decisiones, a ser intransigente. Tenía muy poca tolerancia, no permitía el error entre los 25 empleados que estaban a mi cargo y no supe manejar el trabajo en equipo”.

Por ese entonces una amiga suya, gran ejecutiva en una empresa de telecomunicaciones, atravesó una separación similar y quedó sola con un hijo pequeño. Decidió terminar con su vida y Andrea se hundió un poco más.

“No estaba siendo eficiente ni asertiva y eso me trajo más problemas en la oficina. Iba a una reunión y si alguien opinaba algo diferente me acaloraba y reaccionaba de una manera inadecuada, que terminaba siempre en peleas. Eso empezó a minar muchas cosas en mi trabajo. A la gente, a mi equipo, les daba miedo acercárseme, pedir o preguntarme algo. Tampoco les conté sobre la depresión, ni a ellos ni a mis jefes. Me daba pena y miedo que pusieran en tela de juicio mis habilidades”, relata.

Así, y entre arranques de rabia y llanto, pasaron cinco años de liderazgo hasta que Andrea reconoció su problema e inició un proceso de cambio: terapias grupales con otros pacientes depresivos, capacitaciones con un coach para reaprender a liderar sus problemas diarios y ejercicio físico intenso y frecuente. Hoy, como gerente en una empresa floricultora, dice con orgullo que se considera sobreviviente de la depresión.

 

¿Un líder es más propenso a deprimirse?

Durante la búsqueda de un gerente, las empresas se esfuerzan al máximo por encontrar al candidato ideal entre un mar de profesionales. Conocimiento, expectativas salariales, compatibilidad con la cultura organizacional, experiencia, capacidad de liderar. Todo juega en la pesquisa.

Sin embargo, el factor de salud mental no parece estar al mismo nivel. Santiago González, CEO de PeakU, una agencia de selección de personal para grandes empresas en Colombia, revela que dentro del análisis de los candidatos importa si una persona es capaz “sicológicamente” de manejar su cargo. No obstante, en la decisión no hay un análisis siquiátrico y en los algoritmos de inteligencia artificial que usan los reclutadores para encontrar al indicado, difícilmente se puede considerar este tema.

“Para las empresas es crucial entender si la persona se ajusta a la cultura organizacional”, agrega. De hecho, González cuenta que aunque las compañías sí tratan la depresión cuando se ven afectados por sus síntomas, “no lo hacen de frente, sino por debajo”.

Lo cierto es que la depresión rebosa entre los altos mandos de las empresas. Un estudio de la Escuela de Salud Pública Mailman de la Universidad de Columbia publicado el año pasado detectó que entre 20.000 trabajadores estadounidenses, aquellos que se desempeñan como gerentes tienen una mayor probabilidad (16%) de sufrir depresión, por encima del resto de empleados.

Leonardo Aja cree que la tendencia tiene que ver con el hecho de que quienes se imponen metas que van más allá de lo que el cuerpo y la mente pueden tolerar, como podría sucederle a un empleado en posición de líder, terminan sobrecargados. Incluso, está documentado que las personas con personalidad de tipo A —con excesivos niveles de autoexigencia y que se ponen muchas tareas para un espacio corto de tiempo— son más proclives a sufrir ataques cardiacos.

“Estas personas empiezan a sentir que no están logrando el resultado que desean. Luego hay frustración sistemática y frecuente. A su vez, la frustración acumulada crea una situación de desesperanza que crece con el temor de no poder cumplir y, entonces, llega el desastre emocional”, explica el sicólogo.

 

[Carlos]: De la frustración al servicio

Jubilarse a los 48 años y con suficiente dinero entre los bolsillos, suena a utopía. Carlos Santiago Vergara, un empresario pereirano, la experimentó por unas pocas horas. Hace 19 años él era el fundador y presidente de una compañía de empaques: comandaba la labor de 700 empleados que trabajaban las 24 horas del día, delegaba funciones entre gerentes y, recuerda, “me mantenía ocupado, con la serotonina arriba y completamente feliz”.

Un inversionista norteamericano llegó a su oficina con ánimos de adquirir la compañía. Le ofreció un precio imperdible. “Yo se la vendí sin pensarlo mucho. A mis 48 años parecía que tenía todo resuelto, que el mundo estaba en mis manos”, hace memoria.

El primer día se levantó a las 9 de la mañana. Su esposa le llevó el desayuno a la cama y en la tarde él fue a embolarse los zapatos al centro de Pereira. Pasó por el cine, cenó con amigos y se sintió como un rey.

El segundo día, se despertó antes de las 6 de la mañana y se preguntó a qué dedicaría la jornada. Lavó su carro, lo brillo, y sobre las 12 p.m. comenzó a experimentar un sentimiento de inutilidad.

Dos semanas después, Carlos Santiago, el emprendedor que estaba de moda en su ciudad, que era invitado a cocteles de la alta sociedad y que tenía poder entre el empresariado, se dio cuenta de que sus amigos y colegas, a quienes les ofreció asesorías y ayuda en sus compañías para aliviar su inactividad, no lo valoraban tanto como le hacía creer meses antes. Eso lo lastimó un poco más.

“Estuve siete meses encerrado en mi habitación. La barba me llegaba al ombligo, perdí 40 kilos y era un esqueleto andante. Un día, entre mi esposa, mi hijo de 16 años y el jardinero tumbaron la puerta, me agarraron como a un bulto de papas, me montaron al carro y me llevaron para la clínica”, comenta.

Allá permaneció 50 días. Sin embargo, su recuperación comenzó cuando, aún hospitalizado, vio a una mujer mayor con dificultad para llegar a su cama, él fue capaz de alzarla y acomodarla. Luego, reparó los tomacorrientes que dañaban otros pacientes siquiátricos, y cuando volvió a casa, aprendió a planchar sus camisas y pantalones, a compartir con su padre y se emocionó con el remate de propiedades.

“Descubrí que al sentimiento de inutilidad había que buscarle solución. Me puse a hacer cosas que no necesariamente me daban dinero, pero sí satisfacción. A olvidarme de que no tenía nada para hacer”, relata. Su tratamiento con sicólogos y siquiatras lo fortaleció, e incluso lo motivó a ayudar a otros pacientes, cada semana, al salón social de su casa, llegan pacientes que quieren recibir consejos gratuitos de un sobreviviente de depresión.

 

Una vía entre la psicoterapia y la psiquiatría

Las soluciones que Hugo, Andrea y Carlos hallaron a sus trastornos se ubican entre la sicología, el apoyo familiar y la psiquiatría. Cada uno, con los recursos que tenía a la mano, buscó alternativas para manejar la enfermedad y retomar las riendas de su vida y de sus profesiones.

Definir cuál es la adecuada para cada caso no es sencillo. Sin embargo, Diego Figuera, médico español y psiquiatra jefe del Hospital de Día Ponzano, en Madrid, sugiere un manejo de los pacientes que mezcla varias disciplinas y que incluso desafía los tratamientos de vieja data contra la depresión: reducir las dosis de medicamentos y acompañar con terapias, diálogo y presencia de las familias.

La psiquiatría comunitaria, como llama Figuera a esta corriente, es poco convencional: no se centra en los fármacos, sino en las necesidades del paciente. Inicialmente el médico escucha su historia, intenta comprender cuál es el significado de los síntomas dentro de su contexto y trata de sacarlo del medio hospitalario, al que generalmente ingresa de manera involuntaria.

Lo que viene luego es el proceso terapéutico que se hace entre el paciente, la familia y su medio comunitario, y que tiene lugar en centros de atención especializados donde los pacientes recuperan su estilo de vida, hacen salidas, van al cine, al teatro o practican deportes.

Esto se combina con medicación monitoreada y dosificada, teniendo en cuenta lo que pide y refleja el paciente, hasta que vuelven a sus entornos personales y profesionales, desde donde continúa el tratamiento por los años que sea necesario.

Para el caso de un empresario, el resultado más probable será volver a una plena funcionalidad, consciente de que asumir las crisis (incluso las laborales) termina siendo una oportunidad de aprendizaje reflexivo que, si se trabaja con ayuda profesional, no tendría por qué involucrar trastornos depresivos.

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