Desconfianza: un absurdo con el que nadie gana

Uno de los mayores impuestos a las organizaciones no está en ninguna ley. La desconfianza genera fricción, desmotiva a los más motivados, y sepulta toda posibilidad de tener éxito en la colaboración.

Por Estefanía Jaramillo Duarte*

A Kurt Gödel lo mató un error de cálculo: el de la desconfianza. Gödel no se equivocaba con frecuencia. Tan es así que su obra revolucionó la lógica matemática y lo llevó a ser conocido como el mayor genio desde Aristóteles y el único al nivel de Einstein. Aún así, su vida tuvo un desenlace absurdo: la muerte por inanición. Estaba convencido —sin razón aparente— de que alguien lo iba a envenenar. Por eso sólo comía lo que cocinaba su esposa, Adele. Cuando ella tuvo problemas de salud y la hospitalizaron, Gödel decidió no comer para evitar su supuesto envenenamiento. Murió pocos días antes de que a ella le dieran el alta. Gödel hizo que su mayor miedo se volviera realidad: ¿cómo llega un genio a esto?

Cuando la buena fe falla, la desconfianza lleva a cometer absurdos. La de Gödel es una profecía auto cumplida: el miedo a la muerte lo hizo causar la suya. Su historia representa el peligro de la desconfianza, en el que se asumen comportamientos mezquinos de otros y se adopta una visión de túnel: se focalizan estrategias defensivas y se omiten las constructivas, resultando en el peor escenario posible. Un juego matemático permitirá entender el asunto. Si se vio la película de Una mente maravillosa (2001), esta situación le parecerá conocida.

El juego se llama el Dilema del Prisionero y consiste en lo siguiente: dos ladrones son arrestados cerca del lugar de un robo y ambos poseen armas. El fiscal encargado del caso no tiene pruebas de su culpabilidad (además del porte de armas), entonces crea un plan para que confiesen. Los separa y a cada uno le hace la siguiente oferta: si denuncia a su cómplice quedará libre, pero, si guarda silencio, tendrá un mes de cárcel por porte ilegal de armas.

¿Usted que haría? Desde el punto individual, hay un gran incentivo (la libertad) para denunciar a su compañero. Sin embargo, la cosa no es tan fácil. Esto sólo funciona en caso de que uno hable y el otro no: si el otro también lo denuncia a usted, entonces ambos serán arrestados y pagarán 5 años de cárcel. Desde un punto de vista colectivo, conviene no decir nada y pagar sólo un mes. Pero ¿y si usted no dice nada y el otro sí? Le darán la pena máxima de 10 años, mientras su compañero quedará libre. Difícil, ¿cierto? El dilema del prisionero radica en que el desenlace óptimo solo podrá ser alcanzado si se toma el riesgo de confiar en el otro (y de ser traicionado). Los escenarios se muestran en la siguiente imagen:

Con la Teoría de Juegos, el Nobel de Economía, John Forber Nash (1994), demostró que el desenlace tiende a estar en el peor escenario posible: el de la traición mutua. Usted denunciará a su cómplice para quedar en libertad y este hará lo mismo, lo que resultará en que ambos paguen una pena mucho mayor de la que obtendrían si hubiesen cooperado. El equilibrio de Nash (o resultado del juego) se sitúa en la casilla 4, indeseable desde el punto de vista colectivo, pero a la que se tiende porque cada jugador tira para su lado (o, en términos microeconómicos, porque toma decisiones maximizadoras). El resultado es ineludible cuando no hay incentivos a la cooperación o cuando existe desconfianza entre los jugadores. Algo similar pasa en las organizaciones.

La desconfianza afecta a los equipos de trabajo porque centra los intercambios y energía en la supervivencia, consumiendo recursos que podrían ser enfocados en alcanzar objetivos comunes (De Jong, Dirks & Gillespie, 2016). La estrategia defensiva inhibe la constructiva. En su libro, ‘‘La velocidad de la confianza’’, Stephen Covey demostró los costos que acarrea la desconfianza. Cuando la confianza baja, la velocidad de la organización también lo hace, pues hasta los procesos más simples suceden con fricción, produciendo una ineficiencia organizacional generalizada. Recuerde la vez que trabajó con alguien en quien no confiaba. Sólo pensar en cómo hablarle está repleto de dilaciones y cálculos: ¿le escribo?, ¿Lo llamo?, ¿Cómo le digo?, ¿Qué me va a contestar? Esto es lo que Covey denomina el impuesto de la baja confianza.

Por el contrario, cuando la confianza es alta, genera dividendos. Los dividendos de la confianza tienen la virtud de la potenciación: multiplican la satisfacción laboral y energía (M.R. Covey, 2008), algo que se refleja en las cifras: la productividad aumenta en un 50% (Forbes, 2020), la energía en un 106% y la satisfacción laboral en un 29%. También se reduce el estrés en un 74%, las ausencias por enfermedad en un 13% y el burnout en un 40% (HBR, 2017). La confianza es tan importante que se ha establecido que es un factor predictivo del desempeño presente y futuro de un equipo (De Jong, Dirks & Gillespie, 2016).

¿Eso cómo le afecta? Aterricemos el juego. Imagine que el viernes de la próxima semana usted debe participar en un webinar que dura casi todo el día. Como usted se demora una hora en llegar a la oficina y estando allá la probabilidad de ser interrumpido es alta, pide que le permitan trabajar ese día desde casa. Entonces habla con su jefe y le comenta las ventajas: no sólo podrá concentrarse mejor, sino que el tiempo ahorrado le permitirá avanzar en otros asuntos pendientes.

Si no hay confianza, su jefe se mostrará escéptico ante la propuesta. Se preguntará si usted va a trabajar o a irse de paseo. Para él, lo mejor sería que usted tuviera su día productivo en la oficina. Los escenarios se muestran a continuación:

Examinemos las casillas: en la primera, su jefe lo deja trabajar desde casa y usted a cambio es productivo. Es la situación del gana-gana: hay productividad y hay confianza. ¿Será este el equilibrio de Nash? No necesariamente. Con alta confianza, el juego terminaría allí. Pero si su jefe desconfía y usted no se siente depositario de confianza, el desenlace estará en otro lado.

Vamos abajo, a la casilla dos. Póngase en los zapatos de su jefe. Dejarlo trabajar en casa podría ser visto como darle vía libre para que se relaje. Usted tendrá motivación y energía, pero si usted se dedica a otras cosas, habrá ineficiencia. Esta casilla lo beneficiará a usted pero será perjudicial para la organización. Por eso, se evitará a toda costa. Entonces usted terminará en la oficina. En la casilla 3, intentará ser tan productivo como pueda, y aún si lo logra, le quedará un sinsabor: el de que no confían en usted, el de que hubiera podido hacer lo mismo desde su casa. Recordemos lo que dijo Stephen Covey: la desconfianza disminuye el disfrute y la energía en el trabajo. Por eso, ni siquiera si alcanza sus tareas y objetivos, es este el escenario ideal. Algún día la desmotivación por desconfianza le pasará factura.

Y puede ser peor: ¿Qué pasaría si ni siquiera logra concentrarse? Si el ruido y las interrupciones se le salen de las manos (algo muy probable), seguramente tendrá un día improductivo. Volverá a casa agotado, sin haberse concentrado y con más trabajo por hacer. Le presento la casilla 4: el escenario del agotamiento y la improductividad total, el mismísimo equilibrio de Nash en el que pierde usted y pierde la organización. En esta y otras situaciones, el impuesto de la desconfianza lo arrojará al ‘’pierde, pierde’’, una y otra vez. Así se vive el dilema del prisionero fuera del papel: no hay motivación y hay ineficiencia. Un laberinto sin salida, la pesadilla dentro de la pesadilla.

¿La moraleja? El que espera lo peor de los demás, de seguro lo encontrará. La colaboración es incompatible con la desconfianza: ningún proyecto puede completarse con éxito cuando se parte de una mente con sospechas. Quien duda de su equipo está pateando la escalera que conduce a los buenos resultados, cerrando la puerta a cualquier relación positiva y llevando a situaciones absurdas y caricaturescas. De repente se ve uno enfrentado a horas eternas en el tráfico para poder llegar a la oficina a tener reuniones virtuales.

Allí donde reinan sospechas injustificadas, se empuja al vacío la posibilidad de construir. Un verdadero equipo no es aquel en el que las personas trabajan juntas, sino en el que hay confianza, y ¿adivine qué? La única manera de construir confianza es dándola. Sólo así se encuentra la salida al laberinto de los dilemas colectivos: dándole la vuelta al tablero y partiendo desde la convicción de que existen buenas intenciones. Entendiendo que lo importante no es ganar el juego del prisionero, sino evitarlo.

*Estefanía Jaramillo Duarte es profesional en gobierno y relaciones internacionales de la Universidad Externado de Colombia. Es colaboradora de CUMBRE y se desempeña en el sector público internacional.

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