El desafío individual de enfrentar desafíos sociales

¿Cómo condicionarnos como individuos para aportar en la solución de desafíos globales?

Por Jorge Baquero*

Si te has dado cuenta, son cada vez más frecuentes las manifestaciones del daño que está sufriendo el planeta a causa del cambio climático. Si vives en una ciudad como Bogotá, sólo hace falta mirar hacia el horizonte para ver la capa de contaminación que se posa sobre la ciudad, o leer las reiterativas alertas por contaminación del aire emitidas por las autoridades. Si prendes el televisor seguramente te cruzas con imágenes de inundaciones en algunas zonas del país, mientras que en otras se experimentan fuertes sequías. Vemos con más frecuencia noticias de animales en peligro de desaparecer por alteraciones de su hábitat, desmoronamiento de icebergs en el polo norte y la amenaza que esto causa con el aumento en los niveles del mar, escuchas acerca de la muerte de los corales por el aumento de temperatura de los mares y su impacto en los ecosistemas marinos, y también sobre la disminución de la población mundial de abejas y su devastador efecto en el futuro de la seguridad alimentaria.

La senda que transitamos como especie nos está llevando hacia nuestra propia extinción. Pero ¿qué hacer?, ¿Cómo podemos tú o yo hacer algo para aportar a la solución de un problema tan complejo?, ¿Cómo podemos liderar cambios que nos ayuden a modificar el rumbo?

En Colombia somos cada vez más más conscientes de la existencia del fenómeno del cambio climático y entendemos que somos responsables del fenómeno. En una encuesta realizada por el PNUD, el 98% de las personas encuestadas considera que el cambio climático está sucediendo, y el 68.89% de los encuestados estuvo totalmente de acuerdo en que este fenómeno es consecuencia de las acciones de los seres humanos[1]. A pesar de esto, el mismo estudio concluye que los colombianos hacemos muy poco para tomar acciones al respecto (4,8% ha tramitado quejas, 7,4% ha pedido ayuda a algún tipo de líder cívico o político, 1,6% ha recurrido a medios para poner queja o propuesta, 1,6% ha participado en protestas y 7,8% ha realizado proyectos con su comunidad). Si sabemos que existe el problema, que es grave, y que está en nuestras manos hacer algo, ¿por qué no lo hacemos?

Los conflictos de valores

Pensemos en un ejemplo sencillo que nos puede dar luces para entender este fenómeno desde la teoría del comportamiento. Estamos a vísperas de año nuevo, y mientras nos comemos las uvas y compartimos con nuestras familias, algunos de nosotros nos proponemos una serie de acciones y propósitos para el año siguiente. Seguramente entre esos propósitos encontramos cosas como comer más saludable y hacer más ejercicio. Probablemente en enero salimos a trotar algunas mañanas o vamos al gimnasio, pero con el pasar de los días lo empezamos a posponer hasta abandonarlo por completo.

Esta situación es normal: cuando emprendemos procesos de cambio, nos enfrentamos a conflictos de valores en los que nos enfocamos en lo que queremos lograr –en ese estado ideal que es mucho mejor que el actual– pero no paramos a considerar ni reconocer que para llegar a él debemos dejar ir ciertos comportamientos del presente a los cuales les damos mucho valor. Entonces, cuando nos proponemos salir a trotar todas las mañanas y suena el despertador 2 horas antes de lo usual, no estamos reconociendo que le damos mucho valor a esas 2 horas extras de sueño. Suena el despertador, y aunque sabemos que trotar nos dará bienestar en el largo plazo, dormir un poco más nos trae una recompensa inmediata y, por lo tanto, preferimos seguir durmiendo y dejar la trotada para el otro día.

Este ejemplo es relevante porque el liderazgo se centra fundamentalmente en hacer que las personas enfrenten situaciones como esta. Primero, identificar un propósito colectivo de mayor bienestar, segundo, identificar y hacer visibles las pérdidas a las que nos tenemos que enfrentar en nuestro día a día si queremos alcanzar dicho propósito, y tercero, navegar de la mejor manera posible el desequilibrio necesario para salir triunfantes del otro lado. Liderar, en esencia, es lograr mantener el tiempo suficiente la tensión y la incomodidad que nos genera enfrentar cambios en nosotros mismos y en los sistemas sociales que tenemos que intervenir, hasta alcanzar ese estado ideal futuro, en donde estos comportamientos nuevos se vuelven parte de nuestras nuevas rutinas.

El cerebro perezoso

Otro aspecto clave de esta situación es que la forma en como nuestro cerebro ha evolucionado tiene mucho que ver con nuestra aversión al cambio. El cerebro constantemente está buscando minimizar el esfuerzo, por eso de manera inconsciente estamos buscando evadir situaciones que nos impliquen gastos mayores de energía. Conservar energía ha sido esencial para la supervivencia humana, ya que nos ha permitido ser más eficientes en buscar comida y refugio, así como en evadir depredadores. Así hemos entrenado el cerebro durante miles de años.

El cerebro entonces siempre está buscando el camino más fácil, y esto implica usar en la menor medida los sistemas que consumen mayor energía, particularmente la corteza prefrontal, que es donde ocurren las funciones ejecutivas que nos permite controlar y gestionar procesos de atención, tomar decisiones, formar conceptos y, en general, lidiar con nuevas situaciones de manera consciente. Por lo tanto, la respuesta del cerebro ante muchas situaciones es usar otros sistemas –más automáticos– que gastan menos energía. Daniel Kahneman simplifica estos conceptos en dos tipos de sistemas. EL sistema 1 (de pensamiento rápido) y el sistema 2 (de pensamiento lento). El sistema 1 es una forma automática y rápida de respuesta del cerebro. En muchos casos cuando estamos usando este sistema, ni siquiera reconocemos cómo llegamos a una solución, simplemente aparece. El uso de este sistema es mucho más eficiente energéticamente que tener que tomarnos el tiempo y recursos para procesar conscientemente cada uno de los desafíos que enfrentamos. Este último tipo de esfuerzo se conoce como pensamiento del Sistema 2, que incluye las funciones ejecutivas, y es mucho más lento, pero más preciso y orientado.

Entonces, de manera general, cuando nos encontramos por primera vez con un desafío que implica enfrentarnos a algo desconocido, debemos esforzarnos por aprender a hacer cosas nuevas, así como conscientemente dejar de hacer otras. En otras palabras, las situaciones novedosas ponen en marcha al Sistema 2. Sin embargo, a través de la repetición y la práctica, el cerebro comenzará a encontrar y reforzar patrones relevantes para la nueva situación, hasta que se almacenan en la memoria y en diferentes redes neuronales, y se puede hacer sin tanta concentración, casi en piloto automático (sistema 1).

Cuando aprendemos a manejar un carro experimentamos la interacción de los sistemas 1 y 2. Con nuestras primeras lecciones, manejar es un proceso intenso que requiere de todo nuestra atención y foco (sistema 2). Arrancamos y nos equivocamos, confundimos los pedales, metemos mal los cambios, el carro se zarandea y no logramos avanzar. La situación parece imposible: nos enfrentamos a algo desconocido para lo cual no estábamos preparados. Pero, con el tiempo, vamos adquiriendo los hábitos y destrezas necesarias, vivimos por un tiempo en esa zona incómoda donde no podemos cambiar de carril, o frenar en una subida, pero después de mucha práctica, se vuelve parte de nosotros hasta el punto en que lo hacemos sin mayor esfuerzo, y casi que manejamos sin pensar (sistema 1).

“Ser” el cambio

Enfrentarnos con desafíos que nos retan a generar cambios en nosotros mismos y en los sistemas sociales en los que vivimos empieza entonces por establecer y superar nuestros conflictos de valores, así como estimular nuestros cerebros para focalizar la atención y concentración en generar nuevos hábitos y comportamientos que nos ayuden a superarlos. El punto de partida del ejercicio de liderazgo es condicionarnos a nosotros mismos para desafiar nuestros propios paradigmas frente al cambio. Y como hemos observado, es una tarea difícil. Sin embargo, varios estudios desde la teoría del comportamiento y la neurociencia han encontrado algunas formas de ayudarnos en este proceso. Quisiera mencionar tres elementos clave.

El primero implica lograr la alineación de nuestro propósito individual con el propósito del desafío que queremos enfrentar. Esto significa identificar y hacer explícita la conexión de lo que nos mueve como individuos y lo que se busca lograr con el desafío. Si regresamos al cambio climático, la idea es identificar esas cosas que te mueven y que te conectan personalmente con este problema. Para mí, por ejemplo, la conexión se encuentra en la pasión que tengo por visitar e interactuar con la naturaleza (salir a los páramos a caminar, ir a bucear, hacer montañismo, ver la armonía del mundo natural) y el terrible impacto que el cambio climático tiene sobre estos ecosistemas. Pensar en la primera vez que fui al Parque de los Nevados y experimenté caminar sobre la nieve por horas hasta llegar a la cima, y que hoy ya no es posible por la disminución de la capa de nieve, o saber que los peces del tamaño de mi antebrazo que nadaban en la costa de Santa Marta hoy ya no están, son ideas que me conectan con actuar ante este desafío. Este tipo de conexión emocional le permite a tu cerebro liberar dopaminas (neurotransmisor que activa el sistema de recompensas), de manera que puedes pensar y aprender más rápido, ser más creativo y estar más dispuesto hacia la acción.

El segundo elemento clave se encuentra en el miedo. Esa sensación que experimentamos cuando el desafío que queremos enfrentar supera en alguna medida nuestra habilidad para enfrentarlo. Saber que no sabemos, y que tenemos que aprender cosas nuevas si queremos ser capaces de actuar. Este miedo a movernos hacia terreno desconocido le permite al cerebro liberar noradrenalina, una hormona de estrés positiva que potencializa los efectos de las dopaminas, estimulando el pensamiento creativo, el aprendizaje y la acción.

El tercer elemento es el foco. Otto Scharmer tiene una frase perfecta para ilustrar esta idea: “tu energía sigue a tu atención”. Si tu atención está dispersa, o enfocada en la rutina, el desafío de cambio seguirá allí, y los efectos de la inacción serán cada vez más visibles. Lograr momentos de atención focalizada permite dirigir nuestra energía a la tarea. Con ello se libera acetilcolina, otro neurotransmisor que potencia la motivación, la atención, la memoria, y el aprendizaje.

La teoría del comportamiento ha explorado diferentes formas de estimular la atención en este tipo de desafíos, incluso podemos verlas ya aplicadas en el mercado. Ese reloj inteligente que te recuerda tomar un litro de agua al día, que te mide los kilómetros que has recorrido en tu última salida a trotar, que te pone metas y te recompensa con medallas virtuales, es un ejemplo de cómo mantener de manera didáctica tu atención.

*Jorge Baquero es economista de la Universidad Nacional de Colombia, Consultor del Centro de Liderazgo y Gestión y Consultor Internacional del Institute for Defense Analyses.

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