El gran comunicador: ¿un incansable repetidor?

Seis principios de las ideas memorables: un posible bálsamo para los líderes cansados de repetir y repetir.

Por Andrés Acevedo*

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Toda relación humana sufre las consecuencias de una comunicación subóptima. Le sucede a la madre que durante meses ha intentado explicarle algo a su hijo, que parece resistirse a absorber el mensaje. También lo vive el líder que, al finalizar la quinta reunión sobre el mismo tema, siente la frustración de no poder avanzar. “Ustedes no me han entendido lo que quiero que hagamos”, dice el líder, mientras que la madre agotada libera un “te lo he dicho mil veces”. Madre y líder son víctimas del mismo fenómeno: un mensaje que se pierde en el trayecto entre una cabeza y la otra. Y es que la tarea del comunicador no solo consiste en descargar de su cerebro aquello que sabe y expresárselo de una manera clara a su destinatario, sino que además el que lo recibe bien puede —y suele— interpretar, seleccionar, y deformar a su antojo el mensaje original.

Parece que, por diseño evolutivo, estamos condenados a que nuestras relaciones profesionales y personales se desenvuelvan en un eterno juego de teléfono roto. Un juego que, no obstante su denominación jovial, puede traer implicaciones serias. Así suele ser para compañías, proyectos y movimientos sociales: su éxito o fracaso termina siendo determinado por la calidad de la comunicación. Toda relación humana sufre las consecuencias de una comunicación subóptima, y no es sorpresa que así sea.

¿Cuántos dolores de cabeza se habrían evitado con una buena comunicación?, ¿A cuántos malentendidos podríamos culpar por las grandes frustraciones en la historia de la humanidad?

 

Cuando el único aliado es el tiempo

Cuando la persona siente que está repitiendo excesivamente el mismo mensaje es cuando apenas le están empezando a entender. Alguna versión de esa idea ronda el imaginario que tenemos respecto de cómo lograr que nuestras ideas calen en mente de otros. Parece, pues, que el esfuerzo comunicacional es, en realidad, un ejercicio de perseverancia; de insistir con el mensaje hasta agotar los oídos de nuestros liderados y de permitir que el tiempo y la repetición abonen la tierra fértil para que nuestras ideas echen raíces en mentes ajenas. La ruta, nos dicen, es la de la repetidera.

Pero hay quienes no se conforman con resignarse a la tiranía de la perseverancia. Debe haber algo más que se pueda hacer. Salen en busca de una vía alternativa y descubren que la alternativa radica en descifrar la psicología de su equipo. Así, a partir de experimentación y de numerosas interacciones, el líder va desentrañando cuáles son las estrategias más efectivas para hablarle a los integrantes de su equipo. Ajusta el tono, el lenguaje y hasta los horarios en los que se comunica con su equipo, y poco a poco va armando un portafolio comunicacional ajustado a las necesidades de sus liderados. Puede que la ruta sea la repetidera, pero nunca sobra tomar el atajo de la psicología.

Ambos caminos, sin embargo, dependen de que el equipo se mantenga constante. Que permanezcan suficiente tiempo para que la repetidera tenga efecto o para que el líder pueda comprenderlos mejor. ¿Qué pasa cuando los miembros del equipo rotan?, ¿Debe el líder reiniciar el conteo y empezar a repetir y a descifrar?, ¿No existe, acaso, otro camino que no dependa de un grupo estable?

 

Ideas que pegan

Chip y Dan Heath, autores de Ideas que pegan, creen que existe una ruta para volverse mejor comunicador que no está sujeta a la repetición o a la psicología de un grupo específico. Depende, eso sí, de la psicología. Pero no de la de unos individuos específicos, sino de la psicología humana. El argumento de Chip y Dan Heath es un bálsamo para los líderes: existe una serie de principios que caracterizan a las ideas memorables, y que nos permite a los seres humanos recordarlas sin necesidad de exponernos con frecuencia a ellas o de que estas se adecúen a los caprichos de nuestra psique individual.

 

Simple

Las ideas deben deshilvanarse hasta llegar al corazón de las mismas. Para comunicar con éxito una idea, el líder debe remover aquellas capas que, aunque importantes, no constituyen su esencia. Pero volver una idea simple no es tan fácil como recortarla. Hay que remover tanto cuanto sea posible, pero no más de lo que sea necesario. La idea debe ser simple y profunda a la vez. Un buen ejemplo, escriben los autores, es la regla de oro (tratar a los demás como querrías que te traten a ti): “un enunciado de una sola oración que es tan profundo que una persona puede dedicar toda su vida a aprender a seguirlo”.

Inesperada

Para que una idea capture la atención, tiene que romper las expectativas del público. El líder que le dice a los suyos “vamos a trabajar para construir un mundo mejor” no está diciendo nada nuevo. O por lo menos nada inesperado. “El sentido común es el enemigo de las ideas que pegan”, escriben Chip y Heath. “Cuando los mensajes suenan a sentido común entran por una oreja y salen por la otra”.

Para que las ideas sean memorables, hace falta despertar la curiosidad de quienes nos escuchan. Y para despertar la curiosidad no hay mejor estrategia, dicen los autores, que crear brechas de conocimiento. Esto es, generar una tensión entre lo que el sujeto sabe y aquello que desconoce. El líder que dice “es importante ser una empresa sostenible” no genera el mismo efecto que el líder que dice “¿sabían que si cambiamos la manera en la que hacemos tan solo el 20% de nuestros procesos podemos reducir nuestra huella de carbono en un 40%?”. El primero confirma lo obvio, el segundo crea una brecha de conocimiento.

Concreta

Las ideas que pegan son aquellas explicadas en imágenes vivas y concretas. Como aquel famoso correo que prevenía a las personas sobre unos criminales que estaban situando puntillas infectadas de VIH en las salas de cine. La imagen de sentarse desprevenido en una sala de cine y sentir el punzón de una puntilla infectada era aterradora. Era producto de un correo mentiroso —por supuesto no existía tal grupo criminal—, pero sin duda una tan efectiva y memorable que aún hoy, tantos años después, nos viene con facilidad a la mente.

Creíble

Las ideas, dicen los autores, tienen que cargar sus propias credenciales. “Cuando estamos intentando convencer a alguien sobre algo, tendemos a recurrir a los números”, escriben Chip y Heath, “pero en muchos casos esta es precisamente la estrategia equivocada”. Nuestros cerebros no están configurados para recordar estadísticas. Por eso, en vez de probar con números la existencia de una situación, es más efectivo lograr que la persona pruebe por sí misma la situación. Fue el caso del debate presidencial de 1980 entre Jimmy Carter y Ronald Reagan: en vez de empapar al público con estadísticas de por qué la economía iba en picada, Reagan les pidió algo muy sencillo y personal: “antes de votar, pregúntese si usted está mejor hoy que hace cuatro años”. Debate ganado.

Emocional

¿Cómo logramos que las personas se involucren con proyectos? Una respuesta usual es que debemos convencerlos de que se trata de un proyecto, a todas luces, beneficioso. Intentamos mostrar que es apenas lógico que la persona desee lo que estamos promocionando. Sin embargo, las personas tienden a involucrarse menos cuando están usando su sombrero analítico, así el análisis final sea abrumadoramente positivo. Para involucrar a las personas con nuestras ideas es necesario apelar a las emociones. Un grupo de investigadores hicieron un experimento para ver cuál de dos grupos donaba más dinero para salvar a los niños de África. A uno de ellos se le presentaban las estadísticas de malnutrición en la región, al otro se le contaba la historia de Rokia, una niña pobre y desnutrida. Lo que encontraron los investigadores es que el grupo ‘analítico’ donó en promedio $1.14, menos de la mitad de la donación promedio ($2.38) del grupo ‘emocional’.

Dotar de emocionalidad una idea se puede lograr al generar empatía por un individuo particular —más que por un movimiento bondadoso—, pero también puede al apelar al interés propio del receptor —la famosa máxima del marketing dice “la gente no compra un taladro, sino un hueco en la pared para colgar los retratos de sus hijos”—, y también puede lograrse al apelar a la identidad de grupo a la que pertenece el individuo.

Historia

Presentar las ideas a través de historias es una manera de integrar la mayoría de elementos (simple, inesperado, concreto, emocional) en un solo paquete. El líder que desea llevar a los suyos a la acción debe, en esencia, convertirse en un gran narrador. La efectividad de las historias tiene que ver con la facilidad en la que calan en nuestras mentes. Esto sucede, según los autores, pues al escuchar una historia tendemos a imaginarnos a nosotros mismos como protagonistas. Las historias son, en otras palabras, nuestra manera de simular mentalmente cosas que aún no hemos vivido. Por ese motivo bomberos y enfermeras comparten historias entre ellos. Eso les permite enfrentarse con éxito a una situación desconocida —un incendio con comportamiento inusual o un paciente con síntomas confusos—, pues, de cierta forma, ya la han vivido en sus mentes.

 

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Estos seis principios de las ideas que pegan no son una receta. No se trata de conjugarlos todos en una fórmula mágica que le ahorre al líder la necesidad de repetir su mensaje. La repetición no deja de ser necesaria, así como nunca hace daño descifrar la psicología de los miembros del equipo. Eso sí, con estos principios el líder puede dotar de sus ideas de mayor fuerza y recordación. Los seis no estarán presentes en todas las ideas que pretenda comunicar, pero integrar algunos de ellos ciertamente será un esfuerzo bien recompensado.

¿Se siente como un loro repitiendo sin cesar el mismo mensaje? Muy bien, probablemente sus liderados apenas le están empezando a entender. Ahora pregúntese: ¿es mi idea simple?, ¿es inesperada (o contraintuitiva)?, ¿transmite imágenes vivas y concretas?, ¿apela a las emociones de mis liderados?, ¿podría convertirla en una historia?

 

 

 

 

*Andrés Acevedo es cofundador de 13%, el principal podcast en español sobre trabajo y carrera profesional. Ha sido destacado por la revista Gerente como uno de los 100 líderes de la sociedad.