El líder en la arena: el poder oculto de la vulnerabilidad

La obsesión por la perfección nos ha impedido explorar una importante virtud a la hora de liderar. Bienvenidos al nuevo entendimiento de la vulnerabilidad.

Por David Acosta Arguello*

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Durante mucho tiempo se ha creído que ser vulnerable es una debilidad de los seres humanos. La vulnerabilidad se entiende como lo primero que busco en otros y lo último que estoy dispuesto a mostrar. En pocas palabras, en otros significa coraje y audacia, en mi significa debilidad. Lo que da más miedo es el hecho a exponernos y demostrarnos como realmente somos.

Tal vez no hay ser humano más expuesto que aquel que asume un rol de liderazgo. Ser un líder implica estar bajo el reflector de la sociedad. Esto supone una gran responsabilidad para quien lidera pues tiende a asumir que su vida debe estar basada en comportamientos ideales, perfectos y óptimos, olvidando que es un ser humano y está regido por lo único constante: el cambio y la impermanencia.

Para que el liderazgo sea una labor significativa para la sociedad, primero habría que dejar de mostrarnos perfectos y empezar a ser más reales. Es decir, vendría bien rendirnos ante la vulnerabilidad.

Brené Brown, una académica e investigadora estadounidense, se ha dedicado, durante los últimos quince años, a investigar sobre la vulnerabilidad, la vergüenza, el coraje, y la valentía. Su extensa obra ha servido para divulgar un nuevo entendimiento sobre la vulnerabilidad; un nuevo entendimiento que apunta al poder oculto que existe en mostrarse vulnerable.

Rendirse ante la vulnerabilidad implica ser auténticos y amar nuestras imperfecciones, ya que esto permite conocernos realmente como somos. Como escribe Brown en su libro Los dones de la imperfección, la autenticidad es la práctica diaria de liberarnos de lo que creemos que deberíamos ser y abrazar en cambio lo que realmente somos. Para realizar este ejercicio, un líder debería entender que lo que lo hace vulnerable, también lo hace hermoso; dejar a un lado el miedo por sentir y conectar, para así empezar a empatizar y tener el coraje de aceptar que está bien ser imperfecto.

 

La perfección versus la lucha por la excelencia.

No existe la persona perfecta, ni el líder perfecto. Muchos de los que han escrito la historia han tenido que pasar por fuertes batallas internas para lograr el éxito. De hecho tendemos a conectar más con las personas que son capaces de demostrar sus debilidades. Superman, por ejemplo, es vulnerable a la Criptonita; Walt Disney vivió mucho tiempo con poco más que un bosquejo de un ratón que lo catapultó luego a la fama; Steve Jobs, fue expulsado de la compañía que fundó. Aun así, se trata de referentes de liderazgo en cada uno de sus ámbitos.

La percepción de perfección ha quedado atrás, como algo irreal y poco creíble. Donde hay un corazón vulnerable, hay una fuerte conexión de pertenencia. Conclusión: La perfección no es un factor para liderar, lo que hagamos con la frustración sí.

En su investigación, Brown enfatizó la diferencia entre perfeccionismo y el esfuerzo saludable o la lucha por la excelencia. En el perfeccionismo creemos que si hacemos las cosas de manera impecable y nos vemos perfectos, podemos minimizar o evitar el dolor de la culpa, el juicio y la vergüenza.

Mientras que el perfeccionismo está enfocado en los demás y responde a la pregunta ‘¿qué pensarán?’, el esfuerzo saludable –que va ligado a la superación personal- es un trabajo que se enfoca en uno mismo y responde a la pregunta ‘¿cómo puedo mejorar?’ El perfeccionismo busca la aprobación exterior, mientras que el esfuerzo busca una exposición personal, de los propios conocimientos y habilidades, con la intención de forjar una mejor versión de uno mismo.

Conviene optar por una postura de lucha saludable por la excelencia, en la que se reconozcan los errores como aprendizajes, los aportes del equipo de trabajo como construcción colectiva, y las expectativas sean remplazadas por una sana orientación al logro. Vulnerabilidad implica esfuerzo pero en el marco de una sana competencia interior y con el equipo de trabajo.

 

El hombre en la arena

El 23 de abril de 1910, el vigésimo sexto presidente de los Estados Unidos, Theodore Roosevelt pronunció el discurso “La Ciudadanía en una Republica” en La Sorbona de París.  En él, llamó fuertemente la atención un fragmento que tituló “El hombre en la arena”. En éste, Roosevelt, enfatiza la importancia de intentar, hacer y  exponerse en cualquier contexto de la vida, incluso si no se logra el cometido.

El fragmento que ha sido citado duramente más de cien años dice textualmente:

El reconocimiento pertenece realmente al hombre que está en la arena, con el rostro desfigurado por el polvo, sudor y sangre; al que se esfuerza valientemente, yerra, y da un traspié tras otro, pues no hay esfuerzo sin error o fallo. A aquel que realmente se empeña en lograr su cometido; quien conoce grandes entusiasmos, grandes devociones; quien se consagra a una causa digna; quien en el mejor de los casos encuentra al final el triunfo inherente al logro grandioso; y que en el peor de los casos, si fracasa, al menos caerá habiéndose atrevido con fuerza a intentarlo.

Lo que pronunció Roosevelt en 1910, es la máxima expresión de la importancia de la vulnerabilidad en el liderazgo.  El líder no solo tiene que amar sus imperfecciones, también debe reconocer y aceptar la importancia de entrar en el juego.  Las críticas van a estar lejos de la arena y vienen de aquellos que no han intentado nada. La valentía y el coraje, cuando se entrenan y evidencian desde la arena, son las que enaltecen al líder y así mismo ayudan a forjar un carácter de visión y permanencia en éste.

Este fragmento del discurso permite entender que la vulnerabilidad no es conocer la victoria o la derrota, es reconocer la necesidad de ambas. Para ejercer un liderazgo efectivo y real, sería importante reflexionar a la pregunta, ¿qué es lo que nos mantiene fuera de la arena? Entrar en ella es difícil, pero tener el coraje de hacerlo da sentido a la vida.

 

Los líderes vulnerables en las organizaciones

La idea de líder como el más fuerte, imponente y autoritario ha ido perdiendo vigencia. Para el Foro Económico Mundial, las cualidades que debe tener un buen líder deben ser las de una persona que tiende la mano, comparta y aporte confianza al equipo de trabajo. Cuando un líder se muestra vulnerable ante sus colaboradores está decidido a que no puede realizar una tarea por sí solo. La vulnerabilidad en los trabajos de equipo hace ver al líder como parte de éste, no como un superior.

Para Mike Robbins, experto en liderazgo y vulnerabilidad en los grupos de trabajo, las personas de un equipo ya no necesitan que los midan por resultados, o tener el jefe opresor encima de ellos, lo que las personas necesitan es seguridad psicológica y la capacidad de asumir riesgos sin sentir vergüenza o inseguridad.

El líder vulnerable habla de fortalezas y debilidades en un contexto laboral. Hacer esto, da la sensación a las personas que pueden trabajar bajo un ámbito de confianza, donde todos cuentan, todos aportan y todos valen, que no hay verdades absolutas, pero sí se puede trabajar conjuntamente en la persecución de la excelencia.

Los líderes en la arena –esto es, los líderes vulnerables– entienden que la fuerza se obtiene no del individualismo sino, como diría Brown, de la habilidad colectiva para planificar, comunicar y trabajar juntos.

 

*David Acosta Arguello es ingeniero industrial de la Fundación Universitaria Cafam y colaborador de Cumbre.