El problema con las recetas de éxito para liderar

Los libros las prometieron, los consumidores las pidieron, las recetas fallaron.

Por Andrés Acevedo Niño*

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Muchos hemos pasado por ahí. Entramos a una librería y escaneando descuidadamente los estantes nos topamos con una carátula que fija nuestra atención. Los colores son vivos, las letras del título son grandes. Sin necesidad de abrir el libro ya sabemos lo que nos espera. El caso de éxito de un gran emprendedor o un gran líder. O mejor aún, varios casos de éxito y los patrones comunes que su autor ha encontrado entre ellos.

En el camino de vuelta a nuestras casas ya estamos imaginando nuestra vida una vez apliquemos los preceptos que guarda –como un verdadero tesoro– ese libro que ahora tenemos entre manos. Abrimos la puerta de la casa e inmediatamente liberamos la adrenalina y la tensión que el nuevo libro nos ha suscitado. Nos sumergimos en sus páginas.

Unas semanas después, leemos las últimas palabras que el autor puso sobre papel y cerramos el libro. Si el libro fue malo no pasará nada; un buen libro nos dejará una sensación de satisfacción; un gran libro generará en nosotros emoción por el futuro: nuestras vidas y nuestros negocios no volverán a ser las mismas.

Unos meses después repasaremos nuestra biblioteca. Junto a ese gran libro –que tanta ilusión nos había generado– podemos ver los otros tantos grandes libros que también nos ofrecieron en su momento fórmulas para liderar vidas y negocios más exitosos.

¿Qué salió mal? ¿Por qué no logramos replicar las recetas de éxito que tanto cautivan nuestros ojos desprevenidos en los estantes de las librerías?

Una respuesta podría ser que el problema está en la brecha entre el conocimiento y la acción: conocemos las fórmulas, pero tenemos dificultades haciéndolas realidad. Tal vez estamos atrapados en la resistencia del que mucho planea y poco ejecuta, y los sueños que nos sugirieron esos autores se quedaron sólo en eso – sueños de sofá. O puede que hayamos aplicado de manera imperfecta las fórmulas de éxito; después de todo no somos tan genios como los fundadores de Google o Amazon.

Existe, sin embargo, otra manera de entender la imposibilidad de replicar esos casos de éxito: la mayoría de las fórmulas de éxito que ofrecen esos libros tienen problemas fundamentales desde su concepción.

 

La certeza ilusoria

En su libro Pensar rápido, pensar despacio, el premio nobel Daniel Kahneman describe una poderosa ilusión en la que caemos los seres humanos: creemos que entendemos las cosas mejor de lo que en realidad las entendemos. En el centro de esa ilusión está la idea de que creemos que porque conocemos el pasado, entonces tenemos la capacidad de predecir y controlar el futuro. El hecho, sin embargo, es que entendemos el pasado menos de lo que creemos.

En ese sentido, creemos que entendemos lo que una compañía hizo en el pasado (también lo creen los autores de los libros de administración) y por lo tanto intentamos controlar el futuro de nuestra propia compañía, aplicando las fórmulas y las estrategias que –creemos– derivaron en el éxito de la empresa referente. La ilusión del conocimiento nos lleva a intentar replicar historias que en realidad no entendemos usando recetas que los analistas (también bajo el efecto de la ilusión) creyeron exprimir.

Desde un punto de vista estadístico sería absurdo creer que basta con leer un libro con las estrategias y prácticas usadas por compañías extraordinarias para crear una compañía exitosa. Para dar un ejemplo, Construidas para durar es un libro escrito por el profesor de administración Jim Collins. En él, Collins hace un análisis exhaustivo de 36 empresas: 18 de ellas exitosas comparadas con 18 empresas promedio de su mismo sector. El propósito de Collins es extraer de la maraña de información, los factores diferenciadores en términos de cultura corporativa, estrategia, y liderazgo. Construidas para durar ha vendido más de 3.5 millones de copias en todo el mundo.

Vale la pena preguntarse cuántas de esas 3.5 millones de personas estaban poseídas por la ilusión del conocimiento; cuántas escogieron ese libro y ya estaban pensando en la manera como iba a cambiar el rumbo de sus negocios – muchas de ellas, probablemente.

Ahora, ¿cuántas pudieron replicar esas recetas para el éxito? La respuesta es desalentadora: la historia ha demostrado que ni siquiera eran recetas de éxito. Efectivamente, en el periodo siguiente a la publicación de Construidas para durar, la brecha entre las compañías exitosas y las promedio –la razón de ser del libro– se cerró hasta el punto de tornarse casi inexistente.

El problema con los libros sobre historias de éxito –o de fracaso– tiene que ver con que sus autores rara vez integran la aleatoriedad propia de la vida y los negocios a la ecuación. En palabras de Kahneman:

El mensaje básico en Construidas para durar y otros libros similares es que las buenas prácticas de administración pueden ser identificadas y que las buenas prácticas serán recompensadas con buenos resultados. Ambos mensajes son exagerados. La comparación entre compañías que han sido exitosas en mayor o menor medida es, hasta un punto significativo, una comparación entre compañías que han tenido suerte en mayor o menor medida.

Los seres humanos vivimos bajo una falacia narrativa. Este término, acuñado por Nassim Taleb, hace referencia a la tendencia que tenemos de omitir información relevante a la hora de evaluar o contar una historia. Cómo estamos obsesionados con encontrar coherencia en el mundo y en nuestras vidas, solemos omitir elementos azarosos de nuestros relatos y construcciones mentales. De esa manera, la historia de Bill Gates es la historia de un niño prodigio que revolucionó el mundo a punta de talento, ingenio y trabajo duro. Por fuera del relato –en el piso de la sala de edición, escribiría el autor Ryan Holiday– quedan los pedazos de cinta en los que la suerte, el azar y otros factores hicieron de Bill Gates un personaje que cambiaría la historia.

Esta marcada tendencia a buscar coherencia hace que la mayoría de los libros de administración omitan la aleatoriedad y la suerte en sus análisis. El resultado de ello es que las recetas de éxito terminan siendo nada más que espejismos: “en la presencia de la aleatoriedad, los patrones regulares pueden tan solo ser espejismos” concluye Kahneman.

A la misma conclusión llega Philip Rosenzweig, en su libro El efecto halo:

De manera consistente, las historias de éxito y fracaso exageran el impacto del estilo de liderazgo y de las prácticas de la administración en los resultados de la compañía y, por lo tanto, sus mensajes rara vez son útiles.

A pesar de la advertencia de Kahneman y Rosenzweig; del estrepitoso fracaso de Construidas para durar; de las 3.5 millones de personas que no han logrado replicar sus fórmulas de éxito, ¿por qué seguimos diseccionando libros en búsqueda de este tipo de recetas?

Nuevamente, Kahneman ofrece una respuesta:

Estas ilusiones nos confortan. Reducen la ansiedad que experimentaríamos si nos permitiéramos reconocer plenamente la incertidumbre propia de la existencia. Todos tenemos una necesidad del mensaje tranquilizador que dice que las acciones tienen consecuencias apropiadas, y que el éxito será recompensa de sabiduría y coraje. Muchos libros de negocios están hechos a la medida para satisfacer esta necesidad.

“Certeza ilusoria” así la denomina Daniel Kahneman, y todos somos presa de ella. Lo podemos ver en nuestra necesidad insaciable de encontrar orden en medio del caos; de pedir algoritmos exactos y formulas perfectas en ámbitos que, como los negocios, no responden a pasos preestablecidos.

 

En tiempos de guerra

Otro crítico de los libros de negocios es Ben Horowitz, uno de los más reconocidos empresarios de los 90’s en Silicon Valley. Horowitz, que vivió en carne propia la rudeza de ser el director de una compañía en un mercado altamente competitivo, escribe lo siguiente sobre los libros de negocios:

La mayoría de libros sobre administración son escritos por consultores que estudian compañías exitosas luego de que estas han tenido éxito. Por eso, ellos sólo han escuchado las historias de ganadores.

Para Horowitz, que tiene su propio libro (Lo difícil de las cosas difíciles) sobre esas cosas que los libros de administración nunca mencionan, dichos libros fallan en su incapacidad de diferenciar entre directores o CEO en tiempos de guerra y directores en tiempos de paz. “Tiempos de paz en los negocios es cuando la compañía tiene una gran ventaja sobre sus competidores” escribe Horowitz. Cuando están en paz, las compañías pueden concentrarse en expandirse y consolidarse. De esos periodos pacíficos, los autores de libros de administración extraen las buenas prácticas que luego consolidan en recetas de éxito.

Por el contrario, los tiempos de guerra ocurren cuando la compañía enfrenta un riesgo existencial (por ejemplo una amenaza de quiebra o un nuevo competidor). Los estilos de liderazgo que se requieren para afrontar estos periodos de guerra son muy diferentes a los que funcionaron en tiempos de paz; son diferentes, concluye Horowitz, a los que recomiendan los libros de administración:

Por ejemplo, un principio básico en la mayoría de libros de administración es que uno nunca debería avergonzar a un empleado en público. Del otro lado, en un cuarto lleno de personas, Andy Grove (legendario CEO de Intel) una vez le dijo a un empleado que llegó tarde a una reunión: “Lo único que tengo en este mundo es tiempo y tu estás botando el mío a la basura”.

Lo que hizo Andy Grove, escribe Horowitz, era necesario dado el contexto de guerra que enfrentaba la compañía. Y es que, en sus palabras, “manejar un negocio no es el equivalente de una fiesta de jardín bien planeada” – en los negocios, las cosas no salen como fueron planeadas y, en esos momentos de caos y confusión, las buenas prácticas de los libros no bastan.

 

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La necesidad es clara: los seres humanos queremos certeza en medio de nuestro entorno impredecible. En respuesta a la necesidad están los libros; los de negocios con recetas que llevarán nuestras compañías al éxito, los de desarrollo personal con promesas de tener una mejor vida. Cada año millones de personas se entusiasman con estos libros, los sacan de una estantería cualquiera y se sumergen en ellos con la emoción de haber encontrado la solución a sus problemas.

¿El mensaje, entonces, es que estos libros no sirven de nada?

En lo absoluto. Muchos de esos libros son útiles. Eso sí, vale la pena tener en cuenta la certeza ilusoria: la creencia errónea de que aplicar esas buenas prácticas o esas recetas de éxito va a derivar en los mismos resultados que obtuvieron las compañías y gurús referentes.

 

*Andrés Acevedo Niño es cofundador de 13% Pasión por el trabajo, el principal podcast en español sobre trabajo y carrera profesional.