¿Cómo fracasar mejor?

El costo de ocultar los errores debajo de la alfombra es alto para organizaciones. ¿Cómo sacarlos a la luz y aprovecharlos?

Por Estefanía Jaramillo Duarte*

En 1995, J.K. Rowling era la persona más fracasada que ella misma conocía. Basta con preguntarle por su pasado para concluir que todos sus planes salieron al revés. Su madre acababa de morir de esclerosis múltiple; tuvo una separación tormentosa; mantuvo a su hija recién nacida con subsidios del estado y no tenía ni un peso para sobrevivir. Sumergida en una fuerte depresión, batalló para dedicarse a lo único que la aliviaba: escribir. Su vieja máquina portátil y la cafetería The Elephant House fueron el lienzo y taller de arte en el que surgió su primer manuscrito. Al terminarlo, doce editoriales se negaron a publicarlo. Fue solo hasta tocar la puerta número trece que publicaron su manuscrito y Rowling se convirtió en la creadora de la serie de fantasía más vendida de la historia: el mundo de Harry Potter.

En sus entrevistas es común escucharla decir que vivir sin fracasar es imposible. Y tiene razón. Su historia demuestra que cualquier proceso de descubrimiento tiene incorporado una alta dosis de desaciertos. También revela otro hecho contraintuitivo: que errar es el resultado natural de estirarse más allá de las capacidades presentes. Mientras el éxito refuerza conocimientos instalados, los errores llevan a considerar nuevos mundos posibles. Son una herramienta para que información valiosa —aunque incómoda— salga a la luz.

Incómoda es la palabra clave acá. Los errores incomodan, apenan, sonrojan. Nos dan vergüenza porque creemos que hablan de nosotros y de nuestras capacidades. Los personalizamos al punto que el primer instinto al cometerlos es ocultarlos. Esto no es casualidad. En una investigación Eskreis-Winkler y Fishbach pidieron a un grupo de profesores pensar en un momento de éxito y otro de fracaso, para luego compartir la historia que consideraban más útil para los demás. El 70% escogió compartir su acierto  aún cuando de haber compartido un error habrían ayudado a otros a evitar errores comunes (BBC, 2020).

En las organizaciones, el estigma del fracaso conduce a una trampa peligrosa: justificar y ocultar errores en vez de actuar para resolverlos. Si se retira la carga emocional del caso, es posible ver que los desaciertos son herramientas informativas e invitaciones a la acción. Esta transición permite que, cuando algo sale mal, la pregunta clave sea «¿qué pasó?», en lugar de «¿quién lo hizo?». Para evitar caer en el laberinto de las culpas hace falta establecer tres pilares: superar la cultura basada en el rendimiento, crear seguridad psicológica e implementar sistemas de gestión de fallas. Esta es la base de un paradigma que reconoce que los fracasos son inevitables y que constituyen las llaves que desbloquean la acción.

Las dificultades de una cultura basada en el rendimiento tienen que ver con la paradoja del éxito. Las firmas consideradas exitosas operan en una inercia engañosa: han desarrollado rutinas que disminuyen errores y que llevan a la ilusión de que todo anda bien. Como la información incómoda es invisible, es difícil percatarse de pequeñas grietas que pueden afectar el éxito sostenible de la organización. Ocultar desaciertos no solo impide aprender de ellos y capitalizarlos, sino que los hace más propensos a convertirse en bolas de nieve peligrosas. Es solo cuando algo sale mal que las organizaciones se detienen a examinar sus prácticas. De ahí que el enfoque en los resultados propio de las culturas del rendimiento aunque parezca bueno en el corto plazo, es un obstáculo para el aprendizaje de largo plazo (Grant, 2021).

Para evitar el círculo vicioso, debe ser posible nombrar lo incómodo. Poner manos a la obra pasa por reconocer y expresar que algo no anda bien. Aquí es donde la seguridad psicológica juega un rol crucial. La confianza y el apoyo permite aprender de los errores y pensarlos, como lo establecen Keith & Frese, de manera meta cognitiva: planeando, monitoreando y evaluando acciones (Van Dyck, Cathy, et al., 2005). De acuerdo con Adam Grant la seguridad psicológica consiste en promover un clima de respeto, confianza y apertura, en el cual las personas pueden expresar preocupaciones y sugerencias sin miedo a represalias (Grant, 2021). Este es el fundamento de una cultura de aprendizaje.

Cuando la cultura del aprendizaje reemplaza a la del rendimiento, se crea el flujo de información necesario para actuar ante los errores (Van Dyck, Cathy, et al., 2005). Las malas noticias se conocen de manera temprana, dando un tiempo de ventaja crucial para aprender sobre la marcha y evitar crisis mayores (HBR, 2017). La perspectiva fue aplicada por Bill Gates, que volvió costumbre las reuniones de análisis de problemas en Microsoft y no tuvo reparos en afirmar que su trabajo más importante como CEO es el de escuchar malas noticias para resolverlas.

Celebrar el fracaso es una de las formas en las que se puede superar su estigma. Michael Todasco, ex director de innovación de PayPal, creó un modelo a pequeña escala de su campus con fracasos de innovación: una especie de maqueta que representa físicamente los desaciertos. Esto le permite recordar a su personal que si algo no funcionó en el pasado, no significa que no lo hará en el presente o futuro (Forbes, 2021). Por su parte DuPont implementó rituales institucionales para ayudar a sus equipos a celebrar el fracaso. El ‘’Día de los proyectos muertos’’ es un evento en el que se  narran las historias de los fracasos más brillantes del último año. Ben & Jerry’s —la compañía de helados— habilitó un espacio físico y virtual llamado ‘’el cementerio de los sabores muertos’’, en el que residen las combinaciones de sabores que no suscitaron interés suficiente para hacer parte de la vitrina (Forbes, 2021).

Una vez existe una cultura en la que se comunican los errores, se abre la puerta para resolverlos. Pero para que los errores sirvan a la organización, es necesario adelantar una gestión del fracaso, que consiste en establecer sistemas para procesar la información útil a propósito de desaciertos y establecer respuestas ágiles. Un estudio ilustró sus ventajas. Al analizar a 65 empresas se mostró que la gestión del fracaso se relaciona positivamente con el cumplimiento de objetivos y el buen desempeño financiero. En otro estudio realizado por Van Dyck, Cathy, et al., se determinó que las compañías pueden aumentar su retorno sobre activos del rango de 7.7% a 10% al de 9.9% a 12.2% cuando mejoran su cultura de gestión de errores. En otras palabras, una compañía que genera, por ejemplo, un millón de dólares en retornos sobre activos puede incrementar sus ganancias en doscientos mil dólares (Van Dyck, Cathy, et al., 2005). Por eso, el enfoque de gestión sistemática de errores genera rendimientos costo efectivos y no es casualidad que las organizaciones más exitosas sean aquellas en las que más se autoreportan errores (Grant, 2021).

Superar el estigma al fracaso no significa subestimar sus efectos o acolitar errores sistemáticos. Tampoco es caer en la idea de que es algo deseable en sí mismo, como una especie de camino obligado al éxito. Por el contrario, es una invitación a analizar y actuar. Algunos serán el resultado de actuar con intencionalidad y otros de la simple apatía o descuido. Los primeros son los que tienen información valiosa, así no siempre se transformen en aciertos. La tarea de la buena gestión es evaluar su naturaleza. Determinar cuándo es preciso apretar y cuándo reevaluar. Otras veces —¿por qué no?— será preciso desistir. En la buena gestión está la posibilidad de hacer que los intentos fallidos sirvan de algo. Así sea para concluir que una idea debe ser sepultada.

Más que prevenir errores, las organizaciones necesitan líderes que estén dispuestos a resolverlos. En el éxito no hay nada que gestionar: es en las dificultades donde se pone a prueba el liderazgo. En un contexto en el que el fracaso es indisoluble de la innovación, ser líder no se trata de mostrar rendimientos impecables o gestiones ‘’excelentes’’, sino de accionar problemas a tiempo. Esa es la piedra filosofal de la gestión. En ese sentido, para que la excelencia sea un valor organizacional, debería verse como una apuesta por fracasar pronto y fracasar bien. Como decía Thomas Edison, fallar es un arte porque cometer errores es estar un paso más cerca del éxito (HBR, 2002) ¿Qué hacer entonces con los desaciertos? Verlos por lo que son: esa voz incómoda pero elocuente que muestra puntos de mejora de los cuales nadie se atreve a hablar. Escuchémoslos.

*Estefanía Jaramillo Duarte es profesional en gobierno y relaciones internacionales de la Universidad Externado de Colombia. Es colaboradora de CUMBRE y se desempeña en el sector público internacional.

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