Irina Jaramillo: liderar desde la impermanencia

¿Se puede liderar con efectividad cuando se cree que todo es efímero? Aquí, un retrato del estilo de liderazgo de Irina Jaramillo, gerente de Carulla.

Por Andrés Acevedo Niño*

Las expectativas chocan con la realidad cuando uno conoce a Irina Jaramillo, gerente de Carulla. La discrepancia puede explicarse por su juventud, su andar despreocupado, o por el hecho de que, entre las compañías más grandes de Colombia, las mujeres gerentes se pueden contar con los dedos de la mano. Cualquiera que sea la razón, lo cierto es que son pocos los minutos de conversación que se requieren para olvidar que uno está frente a la líder de una de las principales cadenas de supermercados del país. En nuestra conversación no hay asomos del lenguaje corporativo tan usual en directivos: lo que para mí es una dicha, y a la vez un anticipó de la conclusión a la que llegaré hacia el final de la entrevista: Irina Jaramillo no es la típica gerente.

“Por esos días estaba contemplando la idea de llevar una vida menos ajetreada”, recuerda Irina sobre la época en la que le propusieron asumir la gerencia de Carulla. Se trataba del último de una serie de ascensos constantes que habían hecho de su carrera en el grupo Éxito (del que hace parte Carulla) una gratificante y retadora a la vez. Los ascensos eran bienvenidos, una validación de su compromiso y esfuerzo, pero, al menos para Irina, no eran garantía de permanencia.

“Algo que ha marcado mi vida es que yo creo que todo es muy efímero”, me cuenta. No se trata de una creencia infundada: es algo que ha podido comprobar de primera mano. “Es el rezago del Alzheimer de mi mamá. Con el Alzheimer uno no sabe si esa va a ser la última vez que ella se va a reír o a reconocernos”.

De una enfermedad terrible Irina extrajo la mejor cura para nuestra tendencia —tan humana, tan nociva— de darlo todo por sentado. La permanencia, concluyó, no es más que una ilusión ingenua. “Puede que mañana prescindan de mí así yo sea muy buena trabajadora”, dice Irina. Y su tono no es fatalista: es producto de la comprensión de que hay eventos fuera de nuestro control.

“Siempre existe la posibilidad de que mañana mi jefe no esté. O que yo me muera mañana”, dice Irina, con una sorprendente parsimonia. Su calma al hablar de la muerte me recuerda a esa tradición que ocurría en épocas del imperio romano tras una gran batalla. Al general que victorioso desfilaba entre las multitudes lo acompañaba un siervo que insistentemente le susurraba al oído dos palabras: Memento mori. Recuerda la muerte. La tradición tenía como propósito recordarle al general —que no podía evitar sentirse Dios entre mortales— el verdadero carácter de la naturaleza humana: frágil y transitoria.

A Irina Jaramillo son las pérdidas de sus seres queridos las que la han acercado a su propia mortalidad: “Esa sensación de que todo es efímero y que uno es tan vulnerable me ayuda a ser una esponja en los diferentes puestos en los que estoy y a aprender mucho de las personas”. En medio de la impermanencia —su rol y su equipo cambiaban frecuentemente— su mantra era constante: “Aprende todo lo que puedas”.

La rotación por diferentes cargos no solo le ha permitido conocer a muchos dentro de la organización, también la ha mantenido incómoda y alerta: “Cuando tú te metes en algo nuevo, eso requiere una dedicación importante. Entonces cada vez que cambio [de cargo] me meto de lleno, le cojo el ritmo, y ahí mismo cambio otra vez, entonces siempre estoy en ese momento de alta dedicación”. A lo único que parece haberse acostumbrado Irina es a estar parada en la pendiente inclinada de la curva de aprendizaje. Cuando parece estar acercándose a la meseta —a la comodidad de quien domina su rol— una nueva cuesta se asoma en el horizonte.

Cuando le propusieron la gerencia de Carulla dos sentimientos la abordaron: duda y curiosidad. Curiosidad de entender qué veían sus superiores en ella. Irina, que nunca ha sentido temor reverencial hacia personas que admira, decidió preguntárselo directamente a su principal mentor, que le contestó que era su “capacidad de pensar numéricamente, de orientarse al resultado y a la vez de tener mucha sensibilidad por las personas, por el arte, y por los detalles” lo que la hacía sobresalir.

El otro sentimiento era la duda de medírsele al nuevo reto. Llevaba varios años operando al máximo de sus capacidades y la idea de una vida en la que el trabajo fuera menos protagonista era, cuando menos, tentadora. Lo mismo no era evidente para su jefe que la conocía bien y estaba convencido que, ante una oportunidad tan alineada con sus intereses, Irina no lo iba a dudar. “Yo le comenté que estaba contemplando la opción de una vida menos ajetreada”, cuenta Irina. “Entonces él me preguntó, ¿Por qué tan solo para ti? Desde esta posición puedes ayudarnos a lograr ese balance para todos en la organización”.

La idea era inquietante: combinar sus convicciones personales con los objetivos de la organización. Una mezcla que no sucede lo suficiente: pocos líderes se atreven a traer sus agendas personales a la oficina. Irina no solo contaba con juventud, lo que podría darle una perspectiva fresca; también, gracias a su rotación por varias áreas de la empresa, tenía lo que David Epstein llama “amplitud”, un portafolio de conocimientos y habilidades diversas que hacían de ella la candidata ideal para asumir la gerencia. “Serías la mujer más joven en este nivel. De pronto ves algo que nosotros no”, concluyó su mentor.

Pero que su mezcla de ingredientes improbables hicieran de ella la candidata ideal, no significaba que se tratara de una decisión desprovista de riesgos. “Pero yo creo que el riesgo, salirse de lo que es común y descubrir cosas, es lo que hace que la vida valga la pena”, dice Irina, entre risas. “Dije que sí”.

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Sería prematuro evaluar el liderazgo de Irina en Carulla —lleva poco más de un año—. Eso sí, ya saltan a la vista algunas características que hacen del suyo un liderazgo que no conoce de moldes. “¿Si estamos todo el día reunidos, a qué horas pensamos?”, dice Irina, a propósito de aquella máxima de Peter Drucker: “Uno se reúne o trabaja. Pero no puede hacer los dos al mismo tiempo”. Por esa razón se propuso que los viernes fuera un día sin reuniones, para acercarse a los clientes y pensar el futuro de la compañía.

Un gerente podría molestarse al ver a un empleado con la mirada perdida por la ventana. Probablemente llegaría a la conclusión de que aquel soñador de día está robando tiempo de la compañía. Irina concluiría algo diferente. Tal vez recordaría aquella frase de Burton Rascoe —“Lo que nunca entienden de un escritor es que cuando él mira por la ventana está trabajando”— o tal vez no. Lo cierto es que no se atrevería a interrumpir el sueño lúcido de aquel empleado que bien puede estar —así no lo parezca— creando el futuro de la compañía.

Pero que exista licencia para pensar no quiere decir que trabajar con ella sea fácil. Irina entiende la importancia de construir confianza en el equipo, pero sabe que esa es tan solo la mitad de la tarea. “Listo, tenemos confianza”, dice la joven gerente, “pero no creas que vinimos solo a pasar delicioso y morirnos de la risa”.

Su liderazgo se despliega en una danza entre los hemisferios izquierdo y derecho del cerebro. Un balance, si se quiere, entre el tacto con las personas y la rigurosa orientación al logro. Su maestría está en lograr sincronizar mundos que, por naturaleza o por tradición, viven fuera de sintonía. “Cuando manejaba el frente de la moda”, me cuenta Irina, “me sentaba con la diseñadora a opinar sobre si el bolero me gustaba o no. Pero a la par de pelear con ella, tenía que ver cuál era la rentabilidad del bolero, cómo íbamos a hacer para que funcionara el negocio”.

El suyo es un liderazgo que procura reconciliar intereses, en principio, contradictorios. “A las dos semanas de llegar a Carulla, me senté con cada uno del equipo y les pedí retroalimentación. Me dijeron que se me iba la mano en la obsesión con los números, con poner la meta y buscar el resultado. A mis jefes les encantará ese lado izquierdo del cerebro, pero al equipo tal vez no tanto. Algunos me decían, nos cuesta entenderte”. Y es que, para ser franco, entender a Irina Jaramillo no es fácil. Su liderazgo, sencillamente, no satisface expectativas. Quien la conoce puede al cabo de dos semanas concluir que se trata de una gerente obsesionada por las métricas. Pero quien la conoce durante el mismo periodo más bien podría llevarse otra impresión: la de una líder enfocada en las personas y su desarrollo; en hablar con su equipo y pedir retroalimentación; en ponerlos en el cargo ideal para que pulan sus talentos y disfruten su trabajo; en incitarlos a mirar a través de la ventana e imaginar futuros posibles.

Tal vez en esa aparente contradicción reside la efectividad de su liderazgo. No se trata de complacer a jefes y subordinados por igual. La complacencia es propia de los juegos de estatus, que por su naturaleza son juegos de suma cero (para que yo gane, tú debes perder); por el contrario, el juego al que le apuesta Irina es uno de suma positiva: uno en el que nadie gana a expensas de otro y en el que el pedaleo constante —el progreso incremental del día a día— no tiene otro resultado que la amplificación de las posibilidades para todos.

El líder que concentra su energía en juegos de suma positiva y que interpreta el mundo bajo ese lente puede darse el lujo de la impopularidad, que más que un lujo se trata de una verdadera responsabilidad. Bien lo dice Ronald Heifetz: el liderazgo es un ejercicio impopular, peligroso quizás. Para Irina Jaramillo lo popular quizás sería bajarle a la presión para caerle mejor a su equipo de trabajo; o reprender al empleado a quien sorprende con la mirada perdida para dar la impresión de que su equipo es una maquina bien calibrada. Afortunadamente para quienes trabajan con ella y para los que queremos aprender de ella, el de Irina Jaramillo es un liderazgo que no encaja en el molde, que entiende el contexto actual y que sabe que la escuela de gerencia de antaño —pensada para capataces de fábrica— ha quedado atrás. Es un liderazgo que entiende que no tiene sentido para los humanos seguir imitando a las máquinas, y que si algo clamamos en estos momentos es por una oportunidad de comportarnos como personas en el trabajo. El de Irina Jaramillo es, en suma, un liderazgo preciso para el siglo XXI.

Me despido de Irina. Aunque es domingo, no puedo evitar sentirme culpable de estar ocupando tiempo de una mujer tan ocupada. Sin embargo, no noto en ella rasgos de afán. La vida es efímera, no para de decir, pero ello no parece ser excusa para perderse en la prisa. Me da un último ejemplo de su estilo de liderazgo. Cuenta lo que le suele ocurrir en reuniones, cuando las miradas inevitablemente recaen en la joven gerente. “Deben pensar: esta tan joven debe ser muy tesa”. Expectativa que se rompe cuando los presentes notan que Irina pregunta y pregunta, pero parece no decidirse a hacer lo que uno esperaría de un líder, esto es, a ordenar, imponer, y decidir. “Si tu forma de trabajar es escuchar a todos y no ser la que dice, entonces puede estar en duda tu capacidad; se preguntarán ¿esta mujer sí sabe o no? Porque no hace más que preguntarnos a todos”.

El liderazgo de Irina renuncia a lo expedito, a la satisfacción de las expectativas, y da lugar a la efectividad. “He ido aprendiendo que no importa quedar como la que más sabe”, concluye Irina, “sino que la decisión sea la correcta”.

*Andrés Acevedo Niño es cofundador de 13%, el principal podcast en español sobre trabajo. Ha sido reconocido por Revista Gerente como uno de los cien líderes de la sociedad.