La mano (in)visible de los CEO

¿Estamos acercándonos al fin de las jerarquías?

Por Estefanía Jaramillo Duarte*

‘’Sólo traten a los empleados como adultos’’, responde Eric Ward a la pregunta de cuáles valores inspiraron la creación de AgBiome, una start-up de Carolina del Norte enfocada en biotecnología de agricultura, cuya estructura no jerárquica atrae miradas de curiosidad (y de envidia también). La morfología inusual de la compañía tiene su origen en un paper académico del California Management Review, que demostró que las compañías ‘’planas’’ basadas en un modelo de compromiso tienen mayor probabilidad de sobrevivir.

Tomando dicha investigación como hoja de ruta, Eric Ward y Scott Uknes fundaron en el año 2012 una empresa que se enorgullece de tener una estructura no-jerárquica. Con ese modelo atrevido, Ward y Uknes evitaron lo que a su juicio es uno de los principales errores de las compañías tradicionales: establecer incentivos equivocados; incentivos que dan la impresión de que los empleados no son lo suficientemente dignos de confianza, que no pueden ser proactivos o capaces de resolver problemas por sí mismos. ‘’Se asume que las personas son perezosas y estúpidas’’, dicen Ward y Uknes, cuya creación, AgBiome, es uno de los muchos casos de empresas que apuestan por las estructuras planas.

En 1989, casi como una premonición, Peter Drucker dijo que los negocios del futuro serían estructurados como en la octava sinfonía de Mahler, en la que el director de orquesta dirige a más de 1.000 músicos y cantantes, sin ningún intermediario o asistente. Pese a tratarse de una afirmación del siglo pasado, la prescripción de Drucker mantiene su relevancia. Aunque las estructuras jerárquicas siguen determinando la forma de casi todas las grandes organizaciones, hay razones para pensar que eventualmente la tendencia se revertirá. ¿Nos acercamos al fin de las jerarquías?

En una investigación para The Review of Economics and Statistics, Raghuram G. Rajan y Julie Wulf (2006) evidenciaron que la naturaleza de las jerarquías dentro de las firmas está cambiando. El estudio, que involucró a más de 300 grandes empresas en Estados Unidos tomó en cuenta las descripciones de sus vacantes, sus relaciones de rendición de cuentas, y las estructuras de compensación, para concluir que existe una tendencia en todas las compañías a ‘’aplanarse’’. Este fenómeno se explica desde la interacción de dos tipos de fuerzas: en adelante me referiré a ellas como fuerza centrípeta y fuerza centrífuga.

Simplificando la definición de ambas según la física, es posible afirmar que ‘’centrípeto’’ se refiere a que algo ‘’busca el centro’’, mientras que ‘’centrífugo’’ denota que algo ‘’huye del centro’’. He escogido utilizar esta analogía con la mecánica newtoniana, dado que los CEOs funcionan como lo que en dicha ciencia se denomina una ‘’fuerza de las causas’’. Traduciéndolo a un contexto organizacional, esto quiere decir que son el origen de la atracción o repulsión de los elementos de la anatomía de la empresa. Dicho de otra manera, siendo las estructuras organizacionales sistemas ‘’en reposo’’, los CEOs son agentes capaces de generar interacciones que rompen la inercia de la organización.

Hablemos de la fuerza centrípeta. Rajan y Wulf demuestran que el CEO está, cada vez más, conectándose de manera directa con los niveles directivos más bajos. Dos factores entran en juego para ello: a) el alcance del control, determinado por el número de posiciones que reportan directamente al CEO; y b) la profundidad, que es el número de posiciones que existen entre el CEO y los managers de más bajo nivel.

En cuanto al alcance, el número de managers o líderes de división que reportan directamente al CEO se ha triplicado, lo cual revela una tendencia centrípeta de conectar la cumbre con la base del management y atraerla hacia el ‘’centro’’. Por su parte, en cuanto a la profundidad, el número de posiciones entre el CEO y los jefes de división del nivel más bajo se han reducido en más de un 25%. Estos cambios en el alcance y la profundidad de la línea de dirección permiten al CEO tener una interacción directa con los niveles en los cuales sucede la acción organizacional.

En cuando a la fuerza centrífuga, es interesante constatar que los beneficios más jugosos, antes exclusivos del CEO, se están desplazando hacia cargos de menor rango. Rajan y Wulf encontraron que tanto los salarios, como los bonos y los incentivos de largo plazo de los jefes de división se han incrementado en la medida que se acercan a la cumbre. Es decir que la cercanía de los niveles inferiores de dirección con el CEO no sólo ha sido un cambio de forma, sino que se ha visto reflejado en beneficios concretos que antes eran reservados únicamente a quien ostentaba el cargo más alto. Esto es fundamental, dado que demuestra que la atracción de niveles inferiores hacia el centro no tiene por objeto tomar todo el poder de supervisión, sino asegurar que los jefes de división tengan una mayor autoridad y ejerzan sus prerrogativas como directivos,  prueba de ello es la mayor remuneración que ahora reciben.

El movimiento centrípeto y centrífugo tiene efectos en la práctica como, por ejemplo, el hecho de que las organizaciones están prescindiendo de la posición de Chief Operating Officer (COO), que típicamente se paraba entre el CEO y el resto de la empresa, como un asistente de orquesta respecto del director. En efecto, el número de firmas que cuentan con dicha posición se ha reducido en un 20% durante el periodo examinado en el estudio. Esta estructura simplificada busca que los líderes de las unidades de negocio de la firma puedan interactuar directamente con la cabeza de la misma, con el fin de asegurar un proceso de toma e implementación de decisiones más eficiente. En otras palabras, que exista una relación directa entre los músicos y el director de orquesta, sin asistentes, tal como lo mencionó Peter Drucker en 1989.

La tendencia al “aplanamiento” organizacional es soportada por una encuesta realizada por McKinsey (2017), en la cual dos tercios de los participantes afirmaron que las transformaciones hacia la agilidad organizacional son una prioridad en sus empresas. ¿Significa esto que estamos ante el fin de las jerarquías? Es interesante ver que por más que haya una ola de compañías que anuncian su fin y que operan bajo una estructura plana, todas tienen algo en común: cuentan con un CEO (un puesto que, por naturaleza, indica la existencia de una autoridad) que, desde la cúspide, defiende y promueve públicamente la ‘’destrucción de las jerarquías’’.

Las firmas planas, en vez de haber despedido a todos los jefes como románticamente se pretende hacer creer, han simplificado las jerarquías. En estos sistemas organizativos —cuidadosamente diseñados, valga la pena aclarar—  los CEO son una suerte de ‘’mano visible’’ que, en su calidad de ‘’fuerza de las causas’’, rompen la inercia por medio del movimiento centrípeto que los conecta con la base. Por medio de aquel, descentralizan el poder de decisión. En este nuevo panorama organizacional los CEO son agentes de cambio, moldeadores de la jerarquía, y tienen el potencial (ojo, no en todos los casos lo harán) de establecer incentivos acertados para que las firmas hagan lo que los mercados no pueden: amalgamar las contribuciones de miles de personas en el cumplimiento de una misión.

La transformación en la naturaleza de las jerarquías no debe llevarnos al laberinto sin salida de si lo mejor es o no su desaparición. No es posible defender que una firma plana sea mejor que una tradicional sólo a razón de su estructura, pues la clave del rendimiento organizacional está en los incentivos. De ahí que, sea cual sea la forma que tome una organización, lo importante es que sus sistemas tengan como premisa la competencia por encima de la autoridad; el mérito por encima del oportunismo y el respeto por encima de la condescendencia paternalista de tratar a los empleados como infantes incapaces.