Liderazgo compartido: una transición de los héroes a los equipos

Compartir el liderazgo exige al líder bajarse de la tarima. Un sacrificio retador pero necesario para la resiliencia de la organización.

Por Estefanía Jaramillo Duarte*

En el año 1997, Lorna Davis asumió uno de los retos más importantes de su carrera: convertirse en CEO de Griffin’s Foods. Era su primera vez liderando una compañía y consideró que era importante aprovechar su discurso inaugural para transmitir un mensaje de confianza. Calculó con precisión sus palabras. Hizo explícitos los nuevos y ambiciosos objetivos que se trazaría, las cualidades personales que la calificaban para cumplirlos, y la rigurosidad con la que medirían los resultados obtenidos. Su credibilidad, pensaba, sería clave para alcanzar el éxito.

La estrategia parecía haber funcionado, pues recibió una ovación de parte de los asistentes. Se retiró del auditorio sintiéndose una auténtica heroína que venía a revolucionar la compañía. Sintió adrenalina ante la noción de que ahora tenía un equipo que la seguiría. Sin embargo, el ruido de los aplausos, estrepitoso al comienzo, se atenuó conforme pasaron los meses. A pesar de que sus empleados creían en ella, no hubo cambios significativos en el devenir de la compañía. Pronto Lorna constató que su error estuvo en hacerle creer a los demás que ella tenía todas las respuestas.

Esta situación es ilustrativa de uno de los principales obstáculos para la adaptación al cambio: la maldición del héroe. Un líder que cree que tiene todas las respuestas está destinado a fracasar, no solo porque la resiliencia —tan importante hoy en día— requiere de una interdependencia radical entre los miembros de la organización, sino porque al posicionarse como mesías, el líder, sin sospecharlo, termina convirtiendo a seguidores en actores pasivos. La visión heroica del liderazgo pone expectativas poco realistas en una sola persona y despoja a las demás del ejercicio propositivo. Una situación peligrosa que impide a las organizaciones adaptarse a las turbulencias del mercado y sobrevivir en entornos altamente competitivos.

¿Qué significa concretamente esto? Dos aclaraciones importantes. En primer lugar, compartir el liderazgo no implica eliminar las jerarquías organizacionales. Es importante tener en cuenta que una cosa es la estructura organizacional y otra, la forma en la que las decisiones son tomadas. Estudios como el de Kocolowski (2010) han demostrado que la estructura de los equipos no condiciona el tipo de liderazgo. Una compañía con estructuras verticales puede aplicar un liderazgo horizontal, si existe un compromiso directivo para ello. En segundo lugar y en línea con lo anterior, este tipo de management no consiste en delegar varios líderes formales en una organización. Múltiples líderes compitiendo entre sí pueden llevar a contradicciones en la toma de decisiones. Además, para que el liderazgo compartido funcione debe existir una cultura organizacional de entendimiento mutuo y confianza.

Dicho esto, el liderazgo compartido puede ser definido como un estado de cooperación e influencia mutua (Pretorius S., Steyn H., & Bond-Barnard T. J., 2017), en el cual los miembros de un equipo ejecutan periódicamente acciones de dirección para cumplir metas . Así, por ejemplo, si una persona tiene los conocimientos y motivación para llevar a cabo un proyecto, el hecho de que no esté en un cargo directivo no debería ser impedimento para que asuma el liderazgo del mismo. El poder se distribuye en la medida en la que los desafíos del mercado rebasan el conocimiento de los ejecutivos, lo que permite aprovechar el potencial de los miembros de la organización que, finalmente, complementan las limitaciones de quienes están al mando. La colaboración, en este panorama, se convierte en la regla.

¿Qué tiene que ver esto con la resiliencia en tiempos turbulentos?

Como lo afirma Gary Hamel en su libro The Future of Management, la innovación en los sistemas de gestión es la que da las mayores ventajas competitivas en el largo plazo. ‘’Las cosas más resilientes en el mundo son las que están subadministradas’’, dice Hamel, un gran crítico de las estructuras tradicionales de liderazgo, pues considera que estas suelen eliminar las ideas ‘’raras’’; las únicas que, a juicio del autor, permiten crear estrategias extraordinarias y, por lo tanto, obtener rendimientos extraordinarios.

En este sentido, la gran ventaja del liderazgo compartido es que crea una atmósfera colaborativa para el aprendizaje continuo y la flexibilidad, gracias a cuatro características: la realización conjunta de tareas, el desarrollo mutuo de habilidades, la interacción descentralizada entre el personal, y el apoyo emocional. Estas características identificadas por Kocolowski (2010) abonan el terreno para cambiar el paradigma paternalista del héroe a uno de sentido de pertenencia y apoyo mutuo.

La efectividad del modelo se ha visto en compañías como Valve Software, que le apostó a un management completamente holocrático. La empresa constató que para atraer y hacer florecer individuos talentosos, inteligentes e innovadores, era necesario que tuvieran una influencia en la toma de decisiones. De esta manera, podrían proponer y liderar proyectos, hacer seguimiento y organizar el trabajo de sus pares, dar retroalimentación, contribuir a los modelos de compensación e incluso participar en la contratación de personal.

Su relevancia también es soportada por investigaciones académicas como la de Pretorius S., Steyn H., & Bond-Barnard T. J. (2017), que demuestra que este tipo de liderazgo es especialmente efectivo para la realización de proyectos novedosos y en los que hay un alto grado de tecnología involucrado. Dos situaciones que ocurren en la actualidad, donde no sólo los negocios están reinventándose, sino que la tecnología se ha convertido en una herramienta imprescindible para cualquier organización.

¿Cómo implementarlo?

No hay que subestimar los retos de poner en marcha este modelo. No sólo es difícil sacar de los imaginarios colectivos la asociación de que el liderazgo es singular, sino que para que el liderazgo colectivo tenga éxito, es necesario crear un sentido de confianza y apoyo emocional hacia y entre los empleados. Esto implica que los líderes dejen a un lado el enfoque en sí mismos y miren hacia los equipos; requiere, en otras palabras, vulnerabilidad.

Como lo explica Charles Green en su libro The Trusted Advisor, sólo los líderes con un alto Coeficiente de Confianza son capaces de promover equipos resilientes. Un líder con alto desempeño pero que genera poca confianza creará una cultura tóxica (Abhishek, 2021); cuando intente descentralizar decisiones correrá el riesgo de no crear una participación colaborativa, sino de rivalidad; tenderá a enfocarse en el corto plazo haciendo más énfasis en el cumplimiento a toda costa de los objetivos, que en la manera como éstos serán alcanzados. Aquello destruye la aplicación de valores y sofoca la colaboración. También puede llevar a caer en el pensamiento de grupo o reforzar la tendencia de desviar la toma de decisiones hacia intereses individuales (Abhishek, 2021). Cuando no existe confianza, las personas no se sienten cómodas con expresar sus opiniones de manera libre, lo que las lleva a apoyar decisiones en favor del consenso del grupo y no de la innovación.

Por eso el Coeficiente de Confianza es fundamental. Según una encuesta realizada por el mismo autor, los cuatro factores determinantes de dicho indicador son: el cumplimiento de promesas; proveer estabilidad laboral; proveer una compensación justa y beneficios laborales; y comunicarse de manera abierta y transparente. Esto nos lleva a la ironía de que, para implementar el liderazgo compartido debe haber voluntad desde la cumbre. Una labor que empieza como un elemento indisociable de la psicología de quien está al mando. Que le implica cuestionarse y aceptar que no tiene todas las respuestas, y que al tiempo lo obliga a compartir dicha vulnerabilidad con los demás.

Estos son los elementos que directivos como Lorna Davis han cotejado, al ser vitales para el éxito de las organizaciones. Vivimos en un mundo irregular, por lo cual no podemos seguir liderando de la misma forma que el siglo pasado. Las relaciones importan. Se necesitan líderes que en vez de anularlas las refuercen y les den espacio para florecer. Que se bajen de la tarima y permitan a otros asumir protagonismo. Los grandes problemas —este podría ser el lema del liderazgo compartido— no los resuelven los héroes. Los resuelven los equipos.

*Estefanía Jaramillo Duarte es profesional en gobierno y relaciones internacionales de la Universidad Externado de Colombia. Es colaboradora de CUMBRE y se desempeña en el sector público internacional.

Únete a nuestro boletín para recibir nuestro libro digital “Sobre todo, intentar algo”: Franklin D. Roosevelt y la reivindicación del optimismo.