La falacia del multitasking

¿Estamos los humanos, en nuestro intento por hacerlo todo y convertirnos en maestros del universo, fundiendo el bombillo de la atención?

Por Estefanía Jaramillo Duarte*

El control del tráfico aéreo ha sido catalogado como uno de los trabajos más estresantes del mundo. Sus funciones consisten en monitorear de manera directa el movimiento de varias aeronaves y tomar decisiones rápidas para asegurar que mantengan la distancia entre si, sin desviarse de sus rutas. En la película Pushing Tin (1999), se puede evidenciar lo particular de la profesión. Por un lado, ya en la descripción del empleo se advierte sobre ‘’depresión, ataques nerviosos, ataques de corazón e hipertensión’’ como posibles complicaciones de salud en el largo plazo. Por otro lado, se muestra como una de las pocas profesiones de oficina que tiene pausas obligatorias desde el inicio de la jornada. Sus empleados deben realizar descansos de treinta minutos cada dos horas, con el fin de restaurar sus niveles de atención.

Lo anterior ilustra tres efectos del multitasking, una de las falacias más generalizadas en la actualidad. En primer lugar, se muestra que no es posible monitorear varios aviones al tiempo, sino que es necesario cambiar la atención de uno a otro en poco tiempo. Hacer esto último, este es el segundo efecto, genera un agotamiento mental considerable, afectando la capacidad de concentración y otras funciones cerebrales en el largo plazo. Y tercero, que estar obligado a enfocarse en varias cosas al tiempo es un generador de estrés.

La palabra falacia se utiliza en lógica para referirse a un razonamiento que parece válido, pero no lo es. El multitasking resulta ser una falacia en la que tanto la premisa —‘’hacer varias cosas al tiempo’’—, como la conclusión —‘’ahorra tiempo y nos hace productivos’’— son falsas. A pesar de sentirnos como súper humanos al pretender aplicarlo, la evidencia demuestra que cambiar de una actividad a otra en periodos cortos impide que procesos cognitivos esenciales tengan lugar, causa estrés, y disminuye la productividad.

El término multitasking fue usado por primera vez en la década de los 60’s para referirse a los computadores (BBC Ideas, 2020), que desde entonces permitían operar varios programas al tiempo. De manera fantasiosa, el término se trasladó al ámbito humano, ignorando una realidad: el cerebro no hace multitasking. Con suerte, podrá cambiar bruscamente de una tarea a otra (swift-tasking), pero pagando el precio del malabarista aficionado: dejar caer todas las bolas.

Desarmemos la falacia. Para empezar, es fundamental entender el funcionamiento de la atención. La literatura psicológica es clara en resaltar que se trata de un recurso escaso: fijarla en una cosa hará que haya menos atención disponible para otra cosa en un mismo momento (Mark, G., Iqbal, S. T., Czerwinski, M., Johns, P., & Sano, A., 2016). Por otro lado, la atención se comporta como un reflector en una discoteca: cuando la luz se centra en el DJ, lo demás pasa a un segundo plano. Es un filtro que se genera en la corteza prefrontal, cuya virtud es causar ‘’ceguera’’ respecto de lo que difiere del centro de la atención. Ese filtro es clave pues es lo que nos salva de ser como Dory  en la película Buscando a Nemo, distrayéndonos con todo lo que encontramos.

Hacer multitasking entonces es ir en contravía de la esencia del mecanismo de la atención. Al saturar la capacidad de la corteza prefrontal, que está diseñada para filtrar información al concentrarse en una cosa, la atención no solo se pierde sino que se deteriora. En el corto plazo, la atención fraccionada impide el aprendizaje, y, en el largo plazo, deriva en la subutilización de estructuras cerebrales necesarias para la memoria y retención (Otto S. C., Wahl K. R., Lefort C. C., & Frei W. H., 2012).

Uno no se vuelve mejor en multitasking con la práctica. Al contrario, entre más tiempo se practica, peores sus consecuencias. Así lo determinó un estudio de la Universidad de Stanford: en el largo plazo, el multitasking reduce las habilidades organizacionales, dificulta las transiciones entre una actividad y otra, y resulta en menor destreza para omitir detalles irrelevantes (Reddy R. F., D. D. S. & Kumar M. S. V. S, 2020). Así, el daño en la función de filtro de la corteza prefrontal se hace definitivo, sumergiéndonos en un estado permeabilidad ante los estímulos del ambiente y constante distracción, como Dory.

Lo más inquietante es que los ambientes laborales cada vez más propician el déficit de atención (HBR, 2011). Las personas que son constantemente interrumpidas pueden experimentar una caída de 10 puntos en su coeficiente intelectual, efecto equivalente a perder una noche de sueño, y el doble del experimentado por consumidores de marihuana (HBR, 2010).

Ignorar este riesgo no debería ser una opción en ninguna organización. El daño en la atención debería ser un asunto tratado pues genera externalidades que entorpecen la vida laboral en dos ámbitos: el de las relaciones interpersonales y el de la productividad. A un nivel personal su sintomatología consiste en ‘’distracción, frenesíes internos e impaciencia’’ (The Economist, 2016). En otras palabras, el multitasking nos hace infelices e irritables. El Journal Of Experimental Psychology encontró que tras 20 minutos de trabajo interrumpido, las personas reportan mayores niveles de estrés, frustración, sobrecarga laboral, esfuerzo, y presión (Mark G., Iqbal S., Czerwinski M., & Johns P, 2015). El resultado natural de esto son niveles de cortisol crónicamente altos y comportamientos agresivos e impulsivos entre colegas (Naish J, 2009), finalmente derivando en lo que el doctor Alan Keen ha llamado una ‘’epidemia de rabia en las oficinas’’.

En el ámbito de la productividad, la sobrecarga cognitiva nos hace desperdiciar tiempo y capacidades. Como lo muestra Tony Schwartz en su artículo ‘’La magia de hacer una cosa a la vez’’, el trabajador que se somete al multitasking reduce su productividad en cerca de 25% y las pérdidas netas de productividad en las compañías oscilan entre 50% y 75%. Esto sucede por dos razones: por el tiempo que toma cambiar de actividades; y por el proceso mismo de cambiarlas, en el que el procesamiento de información fraccionada lleva a errores (Reddy R. F., D. D. S. & Kumar M. S. V. S, 2020). En un entorno multi-tarea, a los empleados les toma hasta 50% más de tiempo completar sus actividades (Mark G., Iqbal S. T., Czerwinski M., Johns P., & Sano A., 2016).

El multitasking no nos permite multiplicar el tiempo ni convertirnos en maestros del universo: sólo nos hace improductivos e infelices. Como lo afirma el profesor en psicología Russel Poldrack, el cerebro humano no está hecho para la distracción, sino para la concentración. Es hora de iniciar una conversación incómoda que examine si nuestras dinámicas de trabajo responden o no a estas necesidades. Las interrupciones recurrentes no deberían ser el pan de cada día de ningún empleo, ni la atención una capacidad fraccionada. Ésta se puede potenciar sólo en la medida en que se generan rendimientos crecientes a escala: entre más nos concentremos en una sola cosa a la vez, más procesos cognitivos tendrán lugar y mejor será la capacidad de concentración futura. Sí, el cerebro tiene enormes capacidades. Pero es importante entender su funcionamiento para no fundirlo como un bombillo. Curiosamente esto es lo que sucede con la atención cuando se prende y apaga una y otra vez: se funde.

*Estefanía Jaramillo Duarte es profesional en gobierno y relaciones internacionales de la Universidad Externado de Colombia. Es colaboradora de CUMBRE y se desempeña en el sector público internacional.

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