No es motivación, es autosabotaje: la paradoja de la milla extra

El camino al agotamiento laboral está pavimentado, como el camino al infierno, de buenas intenciones. De “ponerse la camiseta por el equipo” y “darlo todo de sí”.

Por Estefanía Jaramillo Duarte*

El día anterior a su desmayo, la nadadora norteamericana Anita Álvarez había pasado cerca de 14 horas entrenando. Soñaba con acelerar su ya rampante trayectoria deportiva. Su participación en los Olímpicos de Rio y su medalla de bronce en los Juegos Panamericanos de Lima le habían impreso la etiqueta de deportista promesa. Ahora estaba decidida a ir por el Mundial de Natación de Budapest 2022, la competencia que la llevaría a otro nivel.

El desafío más importante de su vida ameritaba dar la milla extra. Ir dos y hasta tres pasos más allá de lo esperado le daría grandes ventajas respecto de sus competidoras. Así fue, por lo menos en un principio. Cuando llegó el gran día, el trasnocho no le impidió hacer lo que sintió como ‘’la mejor rutina de su vida’’. A pocos minutos de completarla, Álvarez sintió un cosquilleo en los dedos, giró súbitamente y el resto fue noticia mundial: la foto su cuerpo inmóvil siendo rescatado por su entrenadora dejó un rastro imborrable en la memoria de muchos.

El desmayo de Anita Álvarez ilustra a la perfección la paradoja de la milla extra: dar nuestro 100% en todo momento no es garantía de éxito. Por extraño que suene, dar la milla extra o “ponerse la camiseta”, aunque fundadas en buenas intenciones, son acciones que derivan en el autosabotaje. Esto se debe a que nuestros recursos más preciados —el tiempo y la energía— requieren ciclos de restauración. Una explicación microeconómica nos permite entender por qué.

Primero: ¿Qué es dar la milla extra? Básicamente es ser buen vecino. El buen vecino no sólo se ocupa de su casa, de no hacer ruido después de ciertas horas o de poner la basura en el bote correcto. Va más allá de eso: ayuda a los demás y genera impacto positivo en su comunidad. En las organizaciones esto se traduce como Comportamientos de Ciudadanía Organizacional (CCO). Organ los definió como actividades voluntarias que contribuyen al mantenimiento e impulso del entorno laboral. El altruismo (ayudar a colegas con tareas organizacionales relevantes) y la conciencia (ir más allá de los requerimientos mínimos del cargo) son los tipos de CCO más comunes (Deery S., Rayton B., Walsh J., & Kinnie N, 2017).

‘’Ponerse la camiseta’’ es una invitación a dar más. El mensaje subyacente es claro: hacer lo que corresponde no es suficiente. Hay que ser excelente en las funciones y además asumir tareas adicionales. La población joven y las mujeres son sobre quienes suele recaer esta expectativa ¿A quién no le han dicho que por falta de experiencia debe hacer más? O ¿Cuántas mujeres no asumen constantemente sobre cargas en el trabajo? Tienen que producir en promedio 11% más de resultados para ser promovidas o siquiera reconocidas dentro de su organización. En estos y otros casos el problema no es sólo la injusticia del sobreesfuerzo, sino que no es sostenible. A la mujer que se pone la camiseta lo que le espera a la vuelta de la esquina es una quemada.

¿Por qué? Vamos con los principios microeconómicos. El primero es la finitud del tiempo y energía, de la teoría del drenaje de recursos de Edwards & Rothbard. El día a día lo ilustra: el número de horas laborales no sólo es limitado, sino que si se dedica tiempo, por ejemplo, a hacer un informe, ese mismo tiempo y energía no puede ser dedicado a otras actividades, como responder correos. En el mismo espíritu, quien asume tareas que no le corresponden deja menos tiempo y energía disponible para las labores de su cargo. Dada la escasez, la energía por unidad de tiempo (en adelante energía-tiempo) se comporta como un bien privado puro: es excluyente y rival.

Escasez y rivalidad son las palabras clave. Para entenderlas imaginemos la energía-tiempo como manzanas: imaginemos que la cantidad de energía que hay en una unidad de tiempo es una manzana. Si en un canasto hay 10 manzanas y Pedro toma una, nadie la puede comer al mismo tiempo que él (exclusividad). Además, en el canasto quedarán solo 9 manzanas para Pablo, pues el consumo de Pedro dejó menos manzanas disponibles (rivalidad). El tiempo-energía es un bien privado puro porque solo se puede asignar a una tarea a la vez y su disponibilidad y calidad se reduce para otras actividades en la medida en que se gastan las manzanas.

Si es así, ¿por qué hay quienes cumplen y además dan la milla extra? Hay dos posibles razones: que las actividades núcleo no sean demandantes o, lo que es más común, que estén asignando tiempo personal al trabajo ¡Eureka! La escasez se soluciona pasando más tiempo en la oficina, así habrá más manzanas en la canasta. Suena como que el plan puede funcionar, pero ahí empieza a gestarse la paradoja: más manzanas en el canasto no significa mayor productividad. Si se añade recursos variables (como el tiempo) a recursos fijos (como la energía) el rendimiento decaerá en el largo plazo. Esto lleva al segundo principio: los rendimientos decrecientes a escala, que significan que cada hora adicional de trabajo aporta menos productividad.

¿Eso como se come? Una analogía: si usted lleva varias horas sin comer, y se come una manzana, su energía subirá bastante, digamos que de 1 a 5. Si come otra, le hace provecho, pero en menor medida, subiendo su energía de 5 a 8; y la tercer manzana tan solo lo lleva de 8 a 10. Una vez alcanza su punto máximo de energía, comerse otra manzana será contraproducente. Bajará su energía de 10 a 5, por la llenura; y otra adicional de 5 a 2, por indigestión. El rendimiento decreciente se ve así:

Exactamente lo mismo sucede con la energía-tiempo: las primeras horas de trabajo vienen cargadas de energía y nos hacen subir en la montaña rusa de la productividad. En la medida que se agrega tiempo, el vagón sigue subiendo pero va un poco más lento, hasta llegar a la cima. Al pasarla, trabajar más se vuelve contraproducente: la productividad ya no sube, sino que cae en picada. Cualquiera que se haya quedado en la oficina hasta altas horas de la noche lo entiende. Y si lo ha hecho varios días seguidos, seguro habrá sentido el vacío del desplome de la montaña rusa.

¿Por qué es insostenible dar la milla extra? Porque ser buen vecino lleva a extender y profundizar la caída. La competencia entre diversas responsabilidades y demandas dentro y fuera del rol laboral ejercen una doble presión sobre los recursos limitados de los trabajadores (Deery S., Rayton B., Walsh J., & Kinnie N, 2017). Al tomar más y más tiempo y energía personal, los roles se desbalancean y se les imprime una carga emocional destructiva. El proceso puede durar meses o años, pero culmina en un terreno común: el agotamiento total.

No se trata de nunca ponerse la camiseta por el equipo, sino de hacerlo con estrategia. La milla extra debe ser una táctica transitoria para alcanzar momentum en ventanas de oportunidad, para llegar a la cima de la productividad cuando así lo amerite pero recordando desacelerar en el momento exacto, antes de la caída en picada. Esa estrategia asegura restauración y evita un desplome total en el largo plazo:

Hay momentos para darlo todo, pero de seguro no son todos. Asumir todos los entrenamientos como si se trataran de la competencia final tiene riesgos. Más que empleados que se pongan la camiseta, se requiere de personas comprometidas con su propia vida: de nada sirve un deportista que se auto descalifica. Si bien dar la milla extra suena a buena frase motivacional, es inconveniente cuando no es una, ni dos, ni tres millas, sino cuatro, cinco, veinte… una maratón a la que se le suman constantemente nuevas etapas. Esa es la paradoja: la constante milla extra no motiva, sabotea. Tener la camiseta puesta no debe ni puede ser el día a día de ningún trabajo. A quienes esperan lo contrario les queda —tarde o temprano— ver a sus empleados desplomarse. Cuando esto ocurra, ¿se lanzarán por ellos a la piscina?

*Estefanía Jaramillo Duarte es profesional en gobierno y relaciones internacionales de la Universidad Externado de Colombia. Es colaboradora de CUMBRE y se desempeña en el sector público internacional.

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