¿Qué están haciendo o dejando de hacer las empresas para ser líderes?

Para asumir posiciones de liderazgo dentro de una industria, las empresas deben virar del enfoque administrar al enfoque liderar.

Por Lina Rengifo*

La clave del liderazgo empresarial es el cambio. Una empresa que no cambia, en un mundo de competidores constantes y de consumidores informados, está destinada a permanecer estancada en su zona de confort, y lentamente desaparecerá del radar del mercado.

¿Cuáles son esas luces que da el mercado que informan sobre la necesidad del cambio? Toda empresa que observe su entorno, y a su cliente, verá cómo las variaciones en las condiciones de vida de las personas entregan información sobre el cambio tecnológico y los cambios del sector en el que se mueven.

Uno de los casos más representativos es Uber y el servicio de taxis, en el medio está la calidad del transporte que reciben los ciudadanos. En principio, ambos servicios son similares, aunque su tipo de cliente es diferente. Pero ¿por qué los taxis tradicionales, aun cuando son mayoría en cantidad, no lideran el sector transporte y tienen que recurrir a medidas como el proteccionismo para no perder participación de mercado? Muchas condiciones de mercado han propiciado las ineficiencias del transporte público. Para el caso de los taxis, el pago o no de un cupo, el valor de la afiliación, los mantenimientos, la regulación laboral, la regulación tarifaria, altos costos ocultos asociados a no ser dueño del vehículo, etc. Uber, por su parte, es una plataforma tecnológica por medio de la cual se unen, como en cualquier mercado de oferta y demanda, quien necesita un servicio y el que lo provee, en este caso transporte.

Comparados los costos para el conductor de Uber frente al conductor de taxi, la desproporción es abismal, un conductor de Uber debe responsabilizarse por transportar pasajeros y por el óptimo uso de su vehículo, y debe pagarle el 20% de su ingreso a Uber por conseguirle demandantes a su oferta de transporte. El fondo de la discusión es la competencia desequilibrada, medida en términos de costos vs utilidades, por un servicio commodity que para los taxi-oferentes es muy costoso frente a los Uber-oferentes.

En el medio, y con el poder de escoger de quién quiere recibir el servicio, están los demandantes, es decir, los usuarios; que ante la elección entre un taxi amarillo u otro taxi amarillo para desplazarse de un lugar a otro, ha encontrado que en Uber puede pagar un poco más, o menos, por transportarse en un vehículo en donde los factores calidad, seguridad, servicio y atención están asociados a la tarifa que se paga, y no a los costos ineficientes de un servicio público que es operado por pocos privados que emplean informalmente a muchas personas en condiciones de desventaja laboral.

Entonces, ¿qué deben hacer los taxistas para liderar el sector transporte, y cualquier empresa para ser líder en su sector? Hay que encontrar cuál es el problema fundamental por solucionar, y no lo accesorio que hace que el problema se agrande.

Un verdadero líder de transformación, en este ejemplo, en lugar de acrecentar las diferencias entre los participantes del mercado, enfocaría la atención en el verdadero problema, un asunto de calidad de vida de los ciudadanos. Una empresa líder en vez de defender a toda costa su producto, y su zona de ‘no aprendizaje’, debe reconocer que las necesidades (dolores) primarias del cliente siempre van a permanecer, y que las necesidades accesorias son las que van a decidir el motivo por el que el cliente va a pagar, en dónde quiere entregar el mayor valor, o a quién está dispuesto a pagarle más.

Si los taxistas quisieran liderar en el sector transporte (que es diferente a ganarle la pelea a Uber), tendrían plena conciencia de que lo que más valoran los seguidores de cualquier líder es la confianza, y que busca un beneficio superior. La creencia de que el cliente recibirá un servicio oportuno, respetuoso, de calidad, y responsable con la integridad del pasajero y de las personas del entorno.

Una empresa que quiera ser líder debe comprender ¿cómo está cambiando su sector?, ¿cómo cambia el entorno?, ¿cómo reinventarse?, ¿cuál es el verdadero motivante del cliente?, ¿cuál es su ponderación en la asignación presupuestal de su cliente?, el llamado ‘share of wallet’ y ¿cómo le va a entregar cada vez más y mejor valor agregado con su producto o servicio? Allí es donde se habla de la experiencia del cliente. Y eso vale. No es una frase de moda, es una realidad, ¿cuál es la experiencia de cliente que estamos buscando ofrecer?

Si una empresa, que lleve muchos años en el mercado, se ha encargado de conocer a su consumidor, tiene dos activos intangibles muy preciados, el conocimiento y la experiencia en el manejo del cliente. Estos activos deben primar en el horizonte de las decisiones corporativas. Eso sí, para que haya un líder debe haber seguidores, que no son otros que clientes fidelizados que prefieren comprar sus productos, que se sientan identificados con él, con el valor que este les entrega a sus vidas, por la relación precio/beneficio y porque identifican que lo más importante para la empresa es entregar valor al cliente a través de un producto que se vuelva vocero de su marca.

La participación y la intención de beneficiar al cliente son instrumentos que pueden usar las empresas y los gremios para liderar el cambio. Ese liderazgo empresarial es el producto de combinar la prioridad por solucionar el problema fundamental, con las metas deseadas por los prestadores del servicio y los clientes que están dispuestos a pagar. Hay que recordar que detrás de cada empresa líder hay empleados que deben empoderarse como líderes que jalonen las iniciativas, que muevan el actuar de las demás personas para que la construcción de la meta, y la solución del problema fundamental, sea un valor de grupo.

Una organización que no sea líder de mercado no representa a la clase de empresa que jalona eficientemente a una sociedad, porque son dinosaurios corporativos que no construyen valor para desarrollar nuevas opciones de crecimiento social, de innovación y de participación. Tener éxito y liderar empresarialmente requiere que haya intención y acción en el cambio, renunciando a los temores que se tienen por hacer algo que no se había hecho antes, y que en la mira siempre tendrá como objetivo darle valor creciente a las personas y a la sociedad, y no solamente crecer en utilidades empresariales.

La tendencia lineal de comportamiento aun es un hecho en muchas de nuestras organizaciones, refiriéndonos a que la orientación estratégica está muy alejada del cliente. Todo lo que conforma la plataforma estratégica de la empresa está lejos de entender qué es lo que le duele al cliente. El cliente de hoy no pregunta sobre nuestros productos y servicios, pregunta por nuestras creencias, por nuestra forma de conectarnos con sus necesidades de calidad de vida. Y ¿quién entrega los productos o servicios a los clientes?, nuestra gente. Gente es cultura.

Este es solo un caso que ilustra algunos síntomas empresariales sobre los que es necesario pensar:

1. ¿Continuamos haciendo procesos de negocio más centrados en el desarrollo de habilidades administrativas, es decir la gestión óptima de recursos? La administración nos dice cómo subir eficientemente la escalera, el liderazgo nos dice si nuestra escalera está apoyada en el lugar correcto.
2. ¿Estamos resolviendo asuntos tácticos y no estratégicos? ¿no estamos viendo el bosque?
3. Cabe preguntarnos si estamos resolviendo asuntos del cliente de manera realista para crear experiencias de cliente o queremos resolver nuestros procesos internos.
4. ¿Cuál es nuestro lado de la balanza?

Son dos mundos distintos. Y esto nos deja el título de ese artículo ¿qué está haciendo o dejando de hacer cada persona, miembro de familia, emprendedor, empleado o empresario?

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