¿Quieren equidad de género? Dejen de medirnos con doble rasero

La cancha está desnivelada y no se va a nivelar a punta de cursos de comunicación asertiva.

Por Estefanía Jaramillo Duarte*

En 1999, la primera ministra de Irlanda Mary McAleese se disponía a iniciar una visita oficial al Estado del Vaticano. Junto con su equipo, esperaba en la sala de prensa el protocolario estrechón de manos con el Papa. Sin embargo, el sumo pontífice tenía otros planes. Cuando entró al recinto, dirigió su atención hacia quien estaba al lado de ella: su esposo. Ignorando el protocolo, estrechó su mano y le preguntó si no preferiría ser él el presidente de Irlanda en vez de estar casado con la presidenta. Mary McAleese intervino para advertir algo que en otra circunstancia habría resultado redundante: «permítame presentarme», dijo, «yo soy la Primera Ministra de Irlanda».

Situaciones así no son casos aislados. Por citar un ejemplo reciente, el pasado 20 de noviembre tras la primera reunión entre jefas de Estado de Finlandia y Nueva Zelanda, un periodista preguntó si se reunieron por tener edades similares. Una pregunta que, como lo señaló Jacinda Ardern, difícilmente le habrían preguntado a primeros ministros. Este caso y el anterior delatan una realidad acallada: nuestro mérito es sistemáticamente menoscabado y minimizado. En nuestra carrera profesional se nos mide con un doble rasero que además de alargar nuestro camino a los cargos de liderazgo, lo torna agotador. Una maratón en una pista llena de sesgos y atropellos.

Hagamos un breve recorrido por la carrera laboral. En el inicio, las posibilidades profesionales de hombres y mujeres se pueden visualizar como líneas paralelas, ya que se parte de la presunción de que comparten metas profesionales igualmente ambiciosas (BCG, 2017). No obstante, bastan pocos años en el mundo laboral para que sus trayectorias comiencen a distanciarse en razón de una brecha: la del primer aumento salarial.

Alrededor de los treinta, las mujeres tienen menor probabilidad de ser ascendidas, y cuando lo son, el chance de que lleguen a cargos gerenciales es 13% menor que en el caso de los hombres (Mckinsey, 2022). La diferencia, aunque parezca sutil, es una bola de nieve que desata la avalancha: a raíz de ello, en el largo plazo, el número de mujeres en cargos ejecutivos será menor al de los hombres (Mckinsey, 2022). Nuestros primeros años en el mundo laboral son un baldado de agua fría: a muchas se nos cierra la puerta del primer salto profesional.

A partir de ahí, nuestra carrera rápidamente se traslada a una pista de obstáculos, algunos visibles y otros invisibles, pero ambos contundentes. Según una investigación de McKinsey, tenemos mayor probabilidad de enfrentar microagresiones diarias que transmiten un mensaje disuasivo sobre lo difícil que será avanzar (Mckinsey, 2022). Estas y otras «sutilezas» llevan a que, por ejemplo, los proyectos que lideramos sean menos valorados que los de los hombres, que en proyectos conjuntos recibamos menor crédito, y que nuestros errores sean más penalizados en comparación con los de ellos (Nytimes, 2021).

Y si hay obstáculos que nos retrasan a la hora de perseguir nuestros objetivos, hay otros que nos distraen del rumbo. Tenemos el doble de probabilidades de dedicar buena parte de nuestra jornada laboral a tareas relacionadas con la diversidad, equidad e inclusión en el trabajo (CNN, 2022). Piense, por ejemplo, en la organización de los cumpleaños, actividades secretariales o comités de reciclaje y bienestar en el trabajo, ¿Quién suele organizarlas? Estos y otros casos muestran que los roles que naturalmente se nos asigna no tienen nada de estratégicos, sino que son principalmente operativos (HBR, 2003). Además de que no abonan el terreno para asumir cargos de alto nivel, en el 40% de los casos ni siquiera son reconocidos en las evaluaciones de desempeño (Mckinsey, 2022). Lo curioso es que si nos abstenemos de participar en ellos, tenemos mayor probabilidad de que nos califiquen negativamente por no «ayudar» (Heilman & Chen, 2005).

Por su parte, las evaluaciones de desempeño de las mujeres suelen ser ambiguas, hacen menos referencia a los objetivos planteados y tienden a estar enfocadas en comentarios relativos a la personalidad, cosa que no sucede con los hombres (Sieghart, 2021 p.292). Estos sesgos afectan la medición objetiva de resultados al punto que ellos son calificados hasta 70% más alto que las mujeres por alcanzar las mismas metas, una diferencia que llega a 75% en posiciones senior.

Como consecuencia, la brecha entre los ascensos laborales y las evaluaciones es escandalosa: los hombres son promovidos a posiciones hasta catorce veces más altas que las de mujeres que obtienen los mismos resultados (Sieghart, 2021) ¿El mensaje? Al mismo esfuerzo no se otorga igual reconocimiento. Los sesgos organizacionales y falta de oportunidades en el día a día resultan en que nuestro trabajo se valore menos, nos quedemos atrapadas en roles invisibles y desgastantes, y nuestras posibilidades de desarrollo profesional sean sistemáticamente menoscabadas. Mantener la moral alta en el tiempo se convierte en un verdadero acto de resistencia.

En el entretanto, la reacción común es pedirnos que seamos más asertivas. En virtud del mito de la «brecha de ambición» se nos responsabiliza del estancamiento profesional. Se nos dice que por falta de confianza «no negociamos», «no entramos en profesiones altamente remuneradas» y «no aplicamos a cargos de liderazgo» (O’Connel, 2023). Pero atribuirnos las razones de esta inequidad es equivocado, pues las mujeres si preguntamos y negociamos tanto como los hombres. Otra cosa es que sea más probable que nos contesten con un «no» (Artz, Goodall, & Oswald, 2018).

El síndrome del impostor, si bien es padecido mayoritariamente por mujeres, no es la única ni principal causa de nuestra brecha laboral. Por cada cinco mujeres que negocian su salario, sólo una obtiene el aumento (The Guardian, 2022). En contraste, la tasa de respuesta positiva a los hombres no sólo suele ser comparativamente más alta, sino que hay casos en los que ni siquiera tienen que preguntar. Un estudio encontró que, aún en profesiones en las que se considera que no existe brecha de género, la oferta salarial para hombres fue hasta 8% más alta sin haberlo pedido y sus hojas de vida fueron elegidas mayoritariamente, pese a ser idénticas a las de las mujeres (Begeny, Ryan, Moss-Racusin & Ravetz, 2020).

Por si fuera poco, en las negociaciones salariales se nos aplica un doble rasero: si somos inseguras, se nos cierran oportunidades, pero si tenemos confianza en nosotras mismas, también. Esto es lo que Stefanie O’Connell Rodriguez ha denominado la «multa a la ambición», que consiste en los costos sociales, económicos y profesionales que enfrentamos cuando perseguimos metas profesionales ambiciosas. En un experimento se constató que, aun teniendo las mismas evaluaciones de competencias que los hombres, las mujeres que negociaron fueron calificadas de poco agradables y «menos contratables», sus ofertas laborales fueron mayoritariamente rechazadas y tanto mujeres como hombres reportaron aversión a trabajar con las candidatas (O’Connel, 2023). La hostilidad hacia mujeres en cargos directivos suele darse mayoritariamente hacia las que los buscan activamente que hacia quienes fueron espontáneamente asignadas (Toneva, Heilman, & Pierre, 2020), lo cual demuestra que la palabra ‘ambición’ cuando está al lado de ‘femenina’ genera una mezcla agria para muchos (Sieghart, 2021).

Estas piedras en el camino resultan en que tome más tiempo y esfuerzo llegar a la cumbre. El recorrido de una mujer desde su primer trabajo hasta el nivel ejecutivo requiere en promedio 17 ciclos de evaluación profesional y 208 proyectos exitosos, mientras para un hombre bastan 8 revisiones de desempeño y la mitad de proyectos (New York Times, 2021). Cuando llegamos a puestos de liderazgo, la odisea no termina. Las mujeres senior tienen mayor probabilidad de que sus colegas sugieran que no están calificadas para el cargo, el doble de que las confundan con alguien junior (McKinsey, 2022) y 37% de ellas reportan que colegas se apropian de sus ideas (CNN, 2022).

La profesora Caroline Heldman concluyó que cerca de un tercio de las mujeres y dos tercios de los hombres tienen sesgos negativos hacia las mujeres con altos cargos. Uno de esos es el «prove it again bias», o sesgo de demostración continua, por el cual deben probar reiteradamente que son competentes para el cargo que ocupan, de ahí que sus errores, actitudes y hasta vestimenta sean sometidos al máximo escrutinio (Sieghart, 2021). Así, la brecha de autoridad lleva a que se nos juzgue más por lo que llevamos puesto, por nuestra edad o por el tono de nuestra voz, que por nuestra gestión.

Ser líder en dichas circunstancias se vuelve más extenuante de lo que suele ser. Por eso, las mujeres ejecutivas están renunciando en tasas nunca antes vistas: por cada mujer que es promovida al nivel de directora, dos se van, lo que empeora la representación en cargos directivos (CNN, 2022). La reciente renuncia de la Primera Ministra de Nueva Zelanda por agotamiento laboral (BBC, 2023) es solo uno de los muchos ejemplos que se pueden citar al respecto.

Es evidente que el terreno de juego no es el mismo. El nuestro está permeado de barreras y sesgos estructurales de los que poco se habla. Por supuesto hay mujeres que han logrado ser la excepción a la tendencia, pero justamente ese es el problema, que sean la excepción y no la regla. Las cifras dejan un mensaje contundente: se va a requerir mucho más que cursos de comunicación asertiva para hacer frente a la inequidad laboral. Esta empezará a desmoronarse cuando a las mujeres se nos deje de medir con un doble rasero y al mismo esfuerzo se otorgue igual reconocimiento. Hasta entonces y sin importar cuántas lleguen a la cumbre, la equidad no será más que un espejismo. Una maratón de obstáculos que no termina, ni siquiera cuando estamos a cargo.

*Estefanía Jaramillo Duarte es profesional en gobierno y relaciones internacionales de la Universidad Externado de Colombia. Es colaboradora de CUMBRE y se desempeña en el sector público internacional.

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