Luego de años en el oficio, un consultor revela las principales características de los CEO de nuestra región.

Por Daniel López H

En 1998, cuando era una de las más importantes compañías a nivel mundial, Kodak rechazó lo que entonces era una naciente tecnología digital, pese a haber sido una de las primeras en tener acceso a ella. Fue una declaración de ego que jamás olvidará la historia empresarial: “La fotografía digital jamás superará la calidad y experiencia del usuario de la fotografía análoga, o por lo menos no en el corto plazo”.

Hoy, 20 años después, ya sabemos cuál fue el resultado. Y aunque siempre será más fácil ser inteligente mirando hacia atrás, ese famoso caso de estudio nos revela un mantra con el cual deberán vivir de acá en adelante los CEO y directivos de organizaciones: las fórmulas del éxito de ayer no serán las mismas fórmulas de éxito del futuro.

Luego de años de consultoría y de estar cerca de juntas directivas, CEO y equipos de primera línea, he identificado lo que considero una primera radiografía al líder tradicional en América Latina, ciertamente un concepto que deberá evolucionar dadas las demandas de entorno, donde las certezas han dejado de ser un activo, para darle paso a la incertidumbre y desequilibrio como común denominador.

Estas son las principales características del líder latinoamericano:

Sigue siendo un líder tradicional 

Heredada de la revolución industrial, nuestra visión tradicional de liderazgo está atada a características de personalidad, una construcción colectiva de una figura del líder heroico y carismático con autoridad/poder, que debe tener todas las respuestas a todas las preguntas de sus seguidores. Es común oír en las organizaciones que el “líder” es el presidente, vicepresidente y/o gerentes; esta visión tradicional genera profundas dependencias entre el “líder” y sus seguidores, quienes delegan en él la solución a todos los desafíos organizacionales y evaden la responsabilidad y trabajo individual de apropiación corresponsable en la construcción de un mejor futuro.

Hoy las organizaciones no pueden seguir dependiendo de unos pocos para ejercer liderazgo y necesitan evolucionar a esquemas de ordenamiento empresarial mucho más nodales y auto-gestionados donde cualquier colaborador pueda ejercer liderazgo con o sin autoridad. El liderazgo no puede recaer en los cargos de alta dirección, el liderazgo deberá ser un ejercicio sistemático y transversal en la organización, siempre en busca de nuevas realidades de mayor impacto para el sistema como un todo.

Confunde su cargo con su identidad

He visto con particular interés un fenómeno que con frecuencia se presenta en los equipos de alta dirección, donde fácilmente se mezclan el ser/yo con el rol y dejan que el este último los defina como personas. Separar el rol del yo es necesario no solo por la salud mental del ser humano detrás de un cargo, sino por la necesidad de tomar decisiones, que aunque no sean políticamente correctas, son decisiones propias del rol que requieren y deben ser tomadas.

Entender que las personas son momentáneas y pasajeras en un papel es fundamental para que haya una vida más allá del ámbito laboral, pero sobre todo para mantener un correcto balance entre la vida personal y laboral.

Piensa que el fracaso es algo negativo

El sistema educativo tradicional nos enseña que el niño más “inteligente” es el que contesta más rápido y el que se equivoca menos a criterio de una persona que tiene la verdad absoluta: el profesor. Este esquema ha permeado las dinámicas empresariales y el error en muchas organizaciones se castiga directa o indirectamente, castrando de tajo la innovación y la exploración de nuevas alternativas de gestión.

Muchos cargos directivos en medio de la presión por resultados y en busca de una excelencia operacional que se refleje en los números de la compañía, generan una incapacidad y rigidez organizacional que no permite la innovación, ya que los que tengan ideas disruptivas y que eventualmente en el corto plazo no impacten los números de la organización, no se atreverán a pensar por fuera de la caja por miedo a las consecuencias de un eventual fracaso. Se requiere construir formas de medición que permita que el mundo tradicional donde lo que se hace bien se siga haciendo, pueda convivir con el riesgo a innovar.

No dialoga generativamente

Como sociedad odiamos el conflicto y la confrontación, de hecho nos enseñan a evitarlo bajo un falso paradigma de generar convergencias en todos los ámbitos corporativos. Las premisas de la Revolución Francesa inculcaron tres valores fundamentales: Libertad, Fraternidad e Igualdad. Bajo el paradigma de igualdad, totalmente contrario a la diversidad, seguimos como sociedad peleando en buscar igualdad en pensamiento, palabra y acción; y vemos la diferencia como algo atípico que amenaza nuestras ideas tradicionales sobre el bien y el mal.

Las empresas de hoy deben entender que si quieren transformar la realidad, tienen que aprender a dialogar diferente acerca de ella y esto requiere una evolución en la manera en la que se tramitan y solucionan los conflictos. Es necesario aprender a poner los problemas sobre la mesa y hablar sobre hechos y procesos que no agreguen valor de forma clara y contundente.

Tal vez el papel más importante que debe ejercer cualquier equipo directivo, es orquestar conflictos productivos que le permitan a la organización evolucionar e innovar a partir de la gestión de sus desafíos más complejos. Evolucionar de un diálogo anclado al pasado y a la descarga a un diálogo que construya a partir de la diversidad de pensamiento ideas innovadoras y de alto valor agregado.

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