Tres componentes de la motivación humana que todo líder debe conocer

¿En su empresa todavía creen que cumplir a rajatabla el horario laboral es la clave de la productividad? Llegó la hora de que las empresas entiendan lo que la ciencia entendió hace más de 40 años. Y no, el dinero no es la clave.

Por Andrés Acevedo*

La teoría sobre motivación que reinó en los contextos empresariales durante gran parte del siglo XX planteaba la siguiente ecuación: los trabajadores son como partes de una maquina compleja. Si hacen el trabajo correcto, de manera correcta, y en el momento oportuno, la maquina funcionará adecuadamente. Para garantizar que eso sucediera, bastaba con recompensar aquellos comportamientos deseados y castigar los indeseados. Los trabajadores, entonces, responderían racionalmente a fuerzas externas – motivadores extrínsecos – y tanto ellos como el sistema progresarían

Esa teoría sobre la motivación humana, donde los protagonistas son la recompensa y el castigo, ha sido desvirtuada por años de avances en las ciencias del comportamiento. No obstante, las empresas siguen intentando motivar a sus trabajadores a partir de la reevaluada teoría.

No es sorpresa, entonces, encontrarse hoy en día con un mercado laboral en el que las empresas intentan atraer – y retener – talento a partir de robustos esquemas de beneficios. Y mucho menos sorpresivo es encontrar trabajadores entusiasmados porque creen que dieron con el trabajo ideal: el que ofrece salud prepagada, cuota de alimentación, casa, carro, y cuantos beneficios más se les pueda ocurrir a las empresas. Ese entusiasmo, sin embargo, dura poco. Y Daniel Pink cree saber por qué.

En su libro La sorprendente verdad sobre qué nos motiva, Pink alerta sobre el divorcio entre el sector empresarial y el científico en lo que respecta al entendimiento de la motivación humana. La teoría sobre motivación a partir de castigos y beneficios (Pink la llama motivación 2.0) asume que los seres humanos somos maximizadores de utilidad y por tanto siempre buscaremos la mayor recompensa y el menor castigo posible.

Aunque esto era lo que enseñaba la teoría económica en la década de los 80, los economistas han dejado de creer en el hombre racional y han dado paso al hombre predeciblemente irracional. Bajo este nuevo pensamiento, los motivadores extrínsecos – y clásicos – no son tan efectivos como se pensaba, pues los seres humanos tenemos en cuenta otros elementos aparte de la maximización de nuestro bienestar. En ese sentido, aunque ocasionalmente las recompensas y castigos pueden funcionar, a menudo no lo hacen.

En el mundo empresarial las recompensas son efectivas para mejorar el desempeño en tareas mecánicas – aquellas que no requieren experimentar con posibilidades para llegar a una solución novedosa, sino las que se resuelven siguiendo una serie de pasos predeterminados. Sin embargo, en labores creativas para las que se usa el lado derecho del cerebro, y hacia las cuales está migrando la economía, las recompensas pueden convertir el trabajo interesante en tedioso.

Por su parte, los castigos tampoco son efectivos a la hora de motivar a las personas. Pink trae a colación el ejemplo de un jardín infantil en Israel que, ante las constantes retrasos en las recogidas de los niños por parte de los padres (que hacía que los profesores tuvieran que quedarse más tiempo cuidando a los niños), implementó un esquema de multas para intentar desincentivar estas demoras.

Para sorpresa del jardín, las tardanzas de los padres incrementaron significativamente desde la introducción del sistema de castigo. Cuando les preguntaron a los padres por qué había ocurrido esto, simplemente respondieron que antes intentaban llegar a tiempo por respeto con los profesores, sin embargo, pudiendo ahora hacer una transacción económica – pagar la multa a cambio de llegar más tarde – los incentivos estaban dados para recoger tarde a sus hijos.

La motivación humana (y en el trabajo) no proviene entonces de factores extrínsecos (haz X y tendrás Y, o si no haces A te pasará B), sino que es intrínseca: reside dentro de cada ser humano. En la era en la que los trabajos son cada vez más interesantes, retadores, y absorbentes, los trabajadores no quieren bonificaciones ni necesitan los gritos de sus jefes para estar motivados; lo que necesitan son tres elementos que configuran la motivación intrínseca:

Autonomía

La autonomía es la posibilidad de dirigir nuestras propias acciones. En el ámbito laboral, esto se traduce en la posibilidad de controlar qué se hace, cuándo se hace, y con quién se hace. Para una organización que desea tener una fuerza laboral motivada esto implica repensar sus ideas tradicionales de control sobre los trabajadores (horarios laborales, metas tradicionales) y dar paso a nociones flexibles de productividad laboral.

Hay empresas que ya han comenzado a implementar exitosamente la metodología de Results Only Work Environment (ROWE), en el que no se exige a los trabajadores ni siquiera cumplir con un mínimo de horas laborales, sino que su rendimiento se mide a partir de resultados. Otra materialización de estas nuevas nociones de autonomía sucede en empresas de tecnología como Google, que permite que sus ingenieros inviertan el 20 por ciento de su tiempo en un proyecto que les interese. Esta estrategia no sólo contribuye al compromiso de los trabajadores, sino que ha resultado en algunas de las principales innovaciones del gigante tecnológico.

Pink afirma que por mucho tiempo la administración se ha concentrado en el control; y el control deriva en cumplimiento, mientras que la autonomía deriva en compromiso. En un mundo con retos grandes y frecuentes cambios disruptivos, conviene más un trabajador comprometido que uno que se limite a cumplir.

Maestría

La maestría es el deseo de volverse mejor realizando una labor específica. La satisfacción que se obtiene de afinar habilidades en la ejecución de un proceso, ya sea redactar un documento legal o diseñar un logo, tiene gran incidencia en la motivación de los trabajadores. Si el trabajador domina con facilidad las tareas que le competen, su motivación caerá con el paso del tiempo y el resultado será el aburrimiento. Lo mismo puede decirse de una persona a la que se le plantean retos inalcanzables para sus habilidades y experiencia; ese sobre estiramiento de la meta solo logrará generarle ansiedad.

Propósito

Finalmente, el propósito implica trabajar por una causa que vaya más allá de uno mismo. A los trabajadores de hoy no les basta con tener la estabilidad laboral tan añorada por las generaciones anteriores, quieren contexto: entender para qué están madrugando todos los días. Una manera poderosa de brindar ese contexto, dice Pink, es que los líderes inviertan menos tiempo hablando de cómo debe hacerse el trabajo y más tiempo en para qué se hace ese trabajo.

Frederick Winslow Taylor, cuya teoría sobre administración todavía hace parte de currículos universitarios, opinaba lo siguiente respecto del trabajo: “El trabajo consiste principalmente de tareas simples y no particularmente interesantes. La única manera de lograr que los trabajadores las hagan es incentivándolos apropiadamente y monitoreándolos de cerca”.

La naturaleza de los trabajos ha cambiado. Aunque para muchos el trabajo sigue siendo rutinario y poco retador, un sorprendente número de trabajos se han vuelto más complejos, interesantes, y auto dirigidos. El reto para los líderes consiste en encontrar maneras de orientar su organización de tal manera que brinde autonomía, maestría y propósito a colaboradores que cada vez más quieren decidir sobre la manera como trabajan, mientras se vuelven mejores en lo que hacen y todo esto con la intención de aportar a una causa más importante que el dinero o ellos mismos.

Es un camino que apenas se comienza a explorar y seguramente vendrá acompañado de dificultades; sin embargo, abandonarlo y volver al anterior camino de beneficios y castigos no sólo implicará mantener las altas cifras de desmotivación, querrá decir que el sector empresarial no ha podido entender lo que la ciencia entendió hace más de 40 años.

*Andrés Acevedo es editor de CUMBRE y cofundador del podcast en español 13% Pasión por el trabajo.

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